物流專業(yè)英語（共14章）Ch7庫存管理譯文

第5章庫存管理第1課庫存的概念和類型庫存的概念庫存是昂貴的庫存是一大筆投資。對企業(yè)庫存的良好管理能提高資金周轉(zhuǎn)和投資回報。企業(yè)庫存需求取決于網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)和期望的客戶服務水平。理論上說，企業(yè)可在致力服務于每個客戶的設施中保持所銷售物品的庫存。但是，由于風險和總本錢的限制，很少有企業(yè)運作能負擔起如此巨大的庫存投入。庫存管理的目標是以最少的庫存、最少的總本錢到達期望的客戶服務水平。庫存的目的規(guī)模經(jīng)濟促進規(guī)模經(jīng)濟。舉個例子，管理者可能決定大批量采購某種產(chǎn)品，以到達獲得折扣的要求，或者通過一次性大量運輸實現(xiàn)較低的運輸本錢。類似的，較長的生產(chǎn)運行期能顯著地降低制造本錢。在這些情況下，庫存作為一種在物流系統(tǒng)的其他局部獲得節(jié)省的方式。平衡供應和需求提供一種平衡供求的方式。一些企業(yè)只能在一年中的特定時間段銷售它們的產(chǎn)品。為了有效地利用建筑物和設備等固定投資和保持熟練的勞動力，管理者可能決定進行全年的生產(chǎn)，然后儲存產(chǎn)成品直至銷售季節(jié)的到來。確保滿足客戶需求緩解不確定需求。即便管理者進行了最正確的預測，需求也無法絕對確定。類似的，運輸工具可能癱瘓、原材料可能突然缺貨。而且，生產(chǎn)線可能中斷。出于所有的這些原因，庫存被用來確保滿足客戶的需求，即使該生產(chǎn)過程本身中斷時也如此。庫存促使專業(yè)化專業(yè)化。庫存使企業(yè)的工廠對其所制造的產(chǎn)品實現(xiàn)專業(yè)化成為可能。產(chǎn)成品被運送到倉庫里，在那里它們被拼組起來以完成客戶的訂單。由于較長的生產(chǎn)運行期和運輸本錢的節(jié)省所產(chǎn)生的經(jīng)濟效果，多于補償額外的處理本錢。庫存是一種緩沖。庫存存在于整個供應鏈中，在下面各個重要的對應關系中發(fā)揮緩沖作用供應——采購采購——生產(chǎn)生產(chǎn)一一營銷營銷一一分銷分銷一一中間商中間商一一客戶/用戶低水平庫存管理的特征過量庫存。過量庫存可以彌補物流網(wǎng)絡基本設計上的缺陷，和一定程度上的低水平管理。但是，把過量庫存作為一種支撐，將最終導致比必要的更高的物流總本錢。低水平的庫存管理的病癥如下：失去客戶遲延訂單次數(shù)增加由于延遲訂單導致的庫存投資持續(xù)增加訂單取消次數(shù)的增加階段性的缺少充足的存儲空間與中間商關系的惡化，典型地表現(xiàn)為終止買賣關系和減少訂單大量的過期產(chǎn)品庫存類型制造商庫存對于制造商來說，庫存的風險是長期的。制造商的庫存投入始于原材料和產(chǎn)品組件，包括生產(chǎn)過程中的在制品，終止于制成品。另外，根據(jù)預期的客戶需求,通常將產(chǎn)成品放置在倉庫中。在某些情況下，制造商被要求將庫存放置在客戶的設施里。結(jié)果，這種做法將庫存持有的風險都轉(zhuǎn)嫁給了制造商。盡管，制造商的產(chǎn)品線一般比零售商或批發(fā)商的狹窄，但是制造商的庫存投入?yún)s是長期的。批發(fā)商庫存批發(fā)商庫存具有經(jīng)濟功能批發(fā)商從制造商處大批量地采購某種產(chǎn)品，然后小批量地賣給零售商。批發(fā)商的經(jīng)濟功能是將來自不同的制造商的產(chǎn)品以特定數(shù)量組合提供給零售商。當產(chǎn)品具有季節(jié)性時，批發(fā)商可能需要遠在銷售季節(jié)到來之前就持有庫存，這樣就增加了風險的深度和長期性。批發(fā)業(yè)的最大挑戰(zhàn)之一是：產(chǎn)品線擴展到了零售商庫存風險范圍，而批發(fā)商仍承當著與傳統(tǒng)上一樣的風險深度和長期性。近幾年，零售客戶通過將庫存責任轉(zhuǎn)移給上游的批發(fā)商，強迫增長了(批發(fā)商)風險的深度和風險的長期性。零售商庫存零售商庫存風險的廣泛性對零售商來說，庫存管理與采購和銷售的速度有關。零售商采購大量不同的產(chǎn)品，并在銷售過程中承當實質(zhì)性風險。零售庫存風險被認為是具有廣泛性，但不具有深度。由于門店位置的高本錢，零售商十分注重庫存周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)品直接利潤率。庫存周轉(zhuǎn)率是庫存流轉(zhuǎn)速度的一種衡量方式，計算為年銷售額與平均庫存的比率。雖然零售商在不同的產(chǎn)品上都承當風險，但他們在任何一種產(chǎn)品上的風險并不具有深度。在典型的超市里，風險覆蓋了30000多個庫存單位(SKU),而一家經(jīng)營日用雜貨和食物的折扣商店通常超過25000庫存單位(SKU),一個全線百貨商店可能到達50000個庫存單位(SKU)o零售商如何防止風險面對庫存風險的廣泛性，零售商努力施壓于制造商和批發(fā)商，讓他們承當更多的庫存責任，來降低自身的風險。與超級市場相比，專業(yè)性零售商(商品單一)因為處理的商品類別較少，通常承當著的庫存風險范圍也較窄。然而，他們在持有庫存風險的深度和時間長度上必須承當更大的風險。如果企業(yè)想在多個分銷渠道進行運營，它必須準備好承當相關的庫存風險。舉個例子，經(jīng)營某一區(qū)域倉儲的食品連鎖店將承當超過或高于一般零售商運作的、與批發(fā)商運作相關的風險。第2課庫存管理戰(zhàn)略MRP物料需求計化MRP（物料需求計劃）專門處理材料和零部件的供應，它們的需求取決于其它某一最終產(chǎn)品的需求。本質(zhì)上，MRP首先要確定最終產(chǎn)品的顧客需求量，和顧客何時需要。然后，MRP根據(jù)最終產(chǎn)品需求的日期，分解組件的需求時間和數(shù)量（所有的部件可能都有不同的前置期）。MRP系統(tǒng)包括一系列邏輯相關的流程、決策規(guī)那么和記錄，它們將主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成階段性凈庫存以及基于變化的凈需求的再次計劃。MRP在使主生產(chǎn)計劃能準確反映顧客需求的情況下，使庫存最小化。如果生產(chǎn)計劃不能與需求相適應，企業(yè)將出現(xiàn)某些部件存儲過量，而另一些部件短缺的情況。因為主生產(chǎn)計劃決定著部件的需求，MRP被認為是一個拉動式系統(tǒng)。換句話說，為了滿足制造需求，生產(chǎn)計劃“拉動”著部件在系統(tǒng)中移動。DRP分銷需求計劃DRP（分銷需求計劃）是一個更復雜的計劃方法，它考慮多個分銷階段以及各個階段的特點。雖然這兩種技術有一個基本的區(qū)別，DRP可被視為是MRP的一個邏輯擴展。MRP是由企業(yè)制定和控制的生產(chǎn)計劃來決定的。而DRP是由企業(yè)無法控制的客戶需求所導向的。因此，MRP通常在一個相關需求的環(huán)境里運行，而DRP在一個由不確定的客戶需求決定庫存需求的獨立環(huán)境里運行。MRP將原料的進度安排和整合與最終產(chǎn)品相協(xié)調(diào)。MRP控制庫存直到制造或組裝完成。而DRP在最終產(chǎn)品被運送到工廠倉庫時才行使協(xié)調(diào)責任。VMI供應商管理庫存供應商管理庫存（VMI）是庫存和訂單履行的一種方法，通過供應商而不是客戶，負責管理和補充庫存。咋一看這似乎違背拉式調(diào)度的原那么，因為上一個過程（生產(chǎn)廠家）是決定多少以及何時發(fā)送到下一個過程（零售商）。在實踐中，事先決定在哪些基礎上與零售商達成一致，并且基于零售商的銷售信息。在VMI模式下，供應商承當了銷售和庫存監(jiān)測的責任，并基于這些信息發(fā)送補給訂單。實際上，供應商接手了存貨補給任務。VMI的直接好處是獲得這些數(shù)據(jù)：客戶銷售?？蛻舻膸齑嫠?。一方面，這可以幫助供應商提供更好的供應鏈控制，由此同時為客戶和他們自己帶來好處。另一方面,供應商承當?shù)脑鲑Y決定旨在使需求放大的影響最小化。從長遠來看，供應商應把需求信息整合進他們的組織中，從而增強能力以推動生產(chǎn)。這有助于用拉式調(diào)度取代傳統(tǒng)的推式調(diào)度，基于被稱為即時按需生產(chǎn)的會議。建立一個VMI系統(tǒng)除了有實際困難外，許多問題也會阻礙上述的好處：不愿提供數(shù)據(jù)。零售商可能不愿意與制造商提供他們的營銷計劃和產(chǎn)品的范圍策略。季節(jié)性產(chǎn)品。VMI的利益是快速遠離時尚和季節(jié)性產(chǎn)品，尤其是服裝。投資和重組本錢。采用VMI方式會給客戶和供應商帶來較高的投資，也需要時間和精力。零售商弱點。VMI會使零售商更加依賴于他們。缺乏標準程序?？蛻艨赡軙蟛煌臉擞浄椒ɑ驑俗?。與許多工業(yè)產(chǎn)品一樣，沒有條形碼標準。系統(tǒng)維護。由于不正確的零件數(shù)量、貼錯標簽、損壞、喪失和被盜，庫存記錄錯誤需要大量的維護。JIT庫存管理JIT介紹二十世紀七十年代初，豐田汽車公司開發(fā)了一種新的生產(chǎn)戰(zhàn)略，即在供應鏈中持有極少量庫存、縮短周期、提高質(zhì)量并減少浪費和本錢。由于日本競爭者持續(xù)不斷的成功，美國和歐洲汽車制造商也開始采納這個管理理念。于是，JIT理念被推廣到計算機等其他行業(yè)，成為全球制造業(yè)的普遍戰(zhàn)略。JIT概念JIT是一種不斷地強制解決問題的理念。在JIT之下，在系統(tǒng)中拉動供應品和部件，在需要的時間到達需要的地點。一旦物品在需要時不能按時到達，就可發(fā)現(xiàn)問題。這使JIT成為一個卓越工具，能幫助運營管理者消除浪費和不必要的差異性，從而增加價值。因為在JIT系統(tǒng)里沒有多余的庫存和時間，不必要的庫存所導致的本錢被消除了、產(chǎn)量提高了。因此，JIT的優(yōu)勢在支持快速反響和低本錢戰(zhàn)略卓實有效。JIT的優(yōu)勢更快的庫存周轉(zhuǎn)。因為手頭上存貨少了，所持有的庫存的停留時間就短了。更好的質(zhì)量。如上所述，JIT系統(tǒng)只接收高質(zhì)量產(chǎn)品，否那么整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程將中斷。更少的倉儲空間需求。當庫存少了，所需要的倉庫也少了。JIT的劣勢缺貨的風險。當企業(yè)消除了庫存，缺貨的風險就會增加。管理者試圖通過從供應商和物流服務提供者要求高水平的服務使缺貨概率最小化。采購本錢提高。采購折扣一般只與一次性大量購買有關。理論上，JIT意味著為了獲得頻繁的小批量供貨而放棄價格優(yōu)惠。渠道中弱勢成員受損。有人指責JIT系統(tǒng)允許大企業(yè)將庫存轉(zhuǎn)嫁給渠道之中的弱小企業(yè)。環(huán)境問題。JIT可導致更嚴重的交通堵塞和空氣污染，因為在沒有庫存的情況下，經(jīng)常需要增加額外的運輸來維持客戶服務水平。零庫存JIT策略仍被應用于制造業(yè)中以提高質(zhì)量、降低庫存投入以及降低其它本錢。然而，JIT也應用于餐飲業(yè)，餐館期望著JIT服務，并且在選擇性很少的生產(chǎn)企業(yè)中，JIT的應用也成為必然。PacicficPre-cutProduce是一家位于加利福尼亞州特蕾西的水果蔬菜加工公司，年產(chǎn)值達1400萬美元，實現(xiàn)了零庫存。顧客總是在一早就開始行動。早上六點，生產(chǎn)人員到崗。從早上8點到下午4點，公司不斷地收到來自于超市、餐館、單位食堂的訂單，要求非常特殊切制、混合的水果和蔬菜的色拉和用于熱炒的配菜。下午10點開始運送，一直持續(xù)到第二天早上5點最后一個訂單處理、裝載完畢。庫存再次到達零庫存，一切又歸于平靜，然后又一輪的流程重新開始。該公司在大約24小時內(nèi)實現(xiàn)了包括采購、生產(chǎn)和運輸在內(nèi)的一個完整的循環(huán)。VPBobBorZone稱這個流程為大量定制化的最正確表達?！拔覀冑徺I任何東西都是大批量，然后切成薄片或切成小塊來滿足最終客戶的需求。有20種不同的煎炒配菜，一些顧客希望豌豆兩頭都修剪，而一些顧客只要修剪一頭。一些顧客希望只混合進紅色胡椒粉，而有些只喜歡黃色的胡椒粉。你需要根據(jù)顧客需求來定制產(chǎn)品。你得努力滿足大量最終顧客的需求，而各家餐館和零售商都想與眾不同。第3課補充閱讀案例學習：Smog公司生產(chǎn)系統(tǒng)的JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的績效評估Smog公司是一個精密組件的小型供應商。它生產(chǎn)的一系列產(chǎn)品組成一個家族。家族中的一個產(chǎn)量較高的產(chǎn)品已被組織成一個由四個步驟制成的流動過程，這些步驟按照一個接一個的序列。從一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一個很簡單，但每臺機器需時約10分鐘。為了減少因更換調(diào)試引起的延誤，得按批量生產(chǎn)產(chǎn)品。這些批次從一個步驟移動到下一個步驟，在那里按照先進先出的基礎進行制作，然后他們移動到下一個步驟。此過程如圖1所示。這個流程的績效評估關鍵是人和機器的利用率。目標是保持盡可能高的利用率。Smog公司的生產(chǎn)經(jīng)理弗雷德?霍利斯對這個績效感到很滿意，當他看著窗外的工廠時。他很高興，因為他的機器和人都很忙，手頭有大量的成品，其銷售團隊可以用它來供應給客戶，并且如果產(chǎn)品的需求增加還有股票來調(diào)用。一切似乎都在控制之中?？蛻粜枨笞兓谶^去，目前的系統(tǒng)改變的動機一直很低，，因為在Smog公司這個流程是一個可靠的，這已使公司運作良好。占據(jù)四分之三銷售的三巨頭客戶，往往訂購相似數(shù)量的相同東西要求提前一個星期交貨。隨著三周的生產(chǎn)提前期，Smog公司使用預測來安排生產(chǎn)，并確保產(chǎn)成品庫存將可以滿足預期需求。一致的需求意味著預測往往是接近實際的需求，因此缺貨并不多見。事實上在幾年前發(fā)生過唯一一次事件，當一個關鍵機器下降，備件花了很長時間尋求來源。目前的庫存包括了未來能解決類似問題的平安庫存。當該公司發(fā)現(xiàn)某些成品銷售很緩慢，銷售團隊特別擅長尋找一種方法來推動它們。有時，削減價格，其他時間使用特價促銷。如果產(chǎn)量過高，或預測有點樂觀，而且有方法銷售剩余庫存，那么銷售團隊似乎很享受挑戰(zhàn)。然而，最近這個很容易理解的位置開始改變。主要客戶開始采用了一些新的策略來相互競爭。他們一次又一次地宣布，將降低其產(chǎn)品的下訂單時間，從一周到兩個工作日。同時他們都在尋找5%的本錢降價，并且都要求質(zhì)量改進。對顧客高質(zhì)量服務需求的傳統(tǒng)響應方法要求更好的服務需求的結(jié)合造成Smog公司管理上的一些問題。訂購模式最明顯的反響變化就是增加庫存水平以迎合需求的意外變化。這種方法以前起過作用，當它被用來證明涵蓋生產(chǎn)問題的平安庫存。這似乎值得再試一次，所以庫存均被增加。過去的幾個月里，事情都進展很順利，在這段時間里，顧客們提前計劃以減少訂單交貨時間，但仍保持貨物的交貨時間。跟上這些訂單使產(chǎn)品經(jīng)理有一些頭痛。防止缺貨從而導致工廠加快批量生產(chǎn)的數(shù)量增加。這打亂了生產(chǎn)計劃，增加機器轉(zhuǎn)換的數(shù)目，并降低了生產(chǎn)率。結(jié)果，增加加班以維持產(chǎn)量增長。較高的庫存水平意味著很難發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。一種情況下，一名新的操作工漏掉了鉆孔作業(yè)。直到第一個客戶發(fā)現(xiàn)這個錯誤時，近兩周的產(chǎn)量不得不召回和返工。較高的庫存水平也占用了更多的空間。弗雷德?霍利斯向財務總監(jiān)提交了一份申請單要支付更多的存儲貨架。額外的貨架是必要的，因為現(xiàn)有的已被裝滿，