XX集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目建議書-崗位、薪酬、績(jī)效概要

XX集團(tuán)有限責(zé)任公司人力資源詢問項(xiàng)目建議書導(dǎo)讀一、詢問需求與項(xiàng)目支配二、項(xiàng)目成果與費(fèi)用說明三、項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路說明四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織保障五、關(guān)于華夏基石依據(jù)前期溝通，我們將XX集團(tuán)的項(xiàng)目需求界定為：需求一：面對(duì)管理干部的績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)管理干部是承接XX集團(tuán)將來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心人力資源，基于集團(tuán)統(tǒng)一打造XX品牌而確定的組織架構(gòu)與分工形態(tài)，有效衡量與評(píng)價(jià)不同層級(jí)、不同板塊的管理者的績(jī)效，并界定與之相匹配的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，是充分發(fā)揮管理者的潛能與主動(dòng)性，為實(shí)現(xiàn)有效的管理人才甄別與發(fā)展的基礎(chǔ)。管理干部的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制有效的關(guān)鍵是確保評(píng)價(jià)合理、激勵(lì)到位：評(píng)價(jià)合理是指標(biāo)準(zhǔn)合理、程序合法、溝通共識(shí)；激勵(lì)到位指結(jié)構(gòu)合理、水平適當(dāng)、適度差異，績(jī)效導(dǎo)向。1需求三：面對(duì)員工的薪酬激勵(lì)與競(jìng)聘設(shè)計(jì)優(yōu)化面對(duì)全員的薪酬機(jī)制，目的之一是協(xié)作人員競(jìng)聘的有效實(shí)施，從構(gòu)建人力資源管理的系統(tǒng)性視角，薪酬激勵(lì)體系所傳達(dá)的價(jià)值導(dǎo)向、公允感、激勵(lì)性是檢驗(yàn)公司整體人力資源體系優(yōu)劣的試金石。需求二：管理干部的競(jìng)聘管理機(jī)制競(jìng)聘的最終目的是激活員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)人崗匹配：在競(jìng)聘中實(shí)現(xiàn)基于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的人員甄選，并為公司引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。以管理干部作為本次競(jìng)聘工作的首輪對(duì)象，一方面能夠激活現(xiàn)有管理干部的潛能與工作主動(dòng)性，另一方面能夠?yàn)楦蠓秶膬?nèi)部人才再配置與合理流淌供應(yīng)示范作用。23華夏基石人力資源系統(tǒng)解決方案組織管理體系人力資源管理系統(tǒng)績(jī)效管理人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵(lì)任職資格管理……組織結(jié)構(gòu)崗位分析與設(shè)置崗位評(píng)估業(yè)務(wù)流程依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)基于上述理解，華夏基石提出項(xiàng)目整體解決方案如下：前期調(diào)研1階段二階段一管理干部薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)4管理干部崗位評(píng)估3階段三管理干部績(jī)效評(píng)價(jià)方案設(shè)計(jì)2員工崗位競(jìng)聘方案設(shè)計(jì)8階段四管理干部崗位競(jìng)聘方案設(shè)計(jì)5員工薪酬體系設(shè)計(jì)（除管理崗位）7員工崗位梳理與職責(zé)優(yōu)化6貫穿始終的人力資源工具、方法與成果運(yùn)用的培訓(xùn)項(xiàng)目周期為9周，各階段時(shí)間支配如下：注：1、貫穿始終的人力資源工具、方法和成果運(yùn)用的培訓(xùn)。2、本表依據(jù)各工作環(huán)節(jié)的工作量初步估計(jì)而確定。導(dǎo)讀一、詢問需求與項(xiàng)目支配二、項(xiàng)目成果與費(fèi)用說明三、項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路說明四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織保障五、關(guān)于華夏基石各階段項(xiàng)目提交成果說明（包含但不限于）項(xiàng)目階段最終成果階段二管理干部崗位分層分類績(jī)效指標(biāo)體系管理干部述職管理辦法管理干部崗位價(jià)值評(píng)估方案（含崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果與崗位職級(jí)）管理干部薪酬激勵(lì)方案（含高管團(tuán)隊(duì)與中層管理干部）階段三管理干部崗位競(jìng)聘操作方案（含評(píng)價(jià)工具與表單）階段四員工崗位價(jià)值評(píng)估方案（含崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果與崗位職級(jí)）全員薪酬管理辦法（含薪酬結(jié)構(gòu)、水平與管理程序）員工崗位競(jìng)聘操作方案（說明：以XX集團(tuán)的現(xiàn)有基礎(chǔ)，由咨詢公司根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估的要求確定是否需要優(yōu)化現(xiàn)有崗位說明書，形成崗位說明書匯編文本。若需要的話，項(xiàng)目周期則需相應(yīng)延長(zhǎng)。）導(dǎo)讀一、詢問需求與項(xiàng)目支配二、項(xiàng)目成果與費(fèi)用說明三、項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路說明四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織保障五、關(guān)于華夏基石一、前期調(diào)研前期調(diào)研的基本框架：調(diào)研方法：訪談通過對(duì)XX集團(tuán)中高層及人力資源相關(guān)專業(yè)人員的訪談，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理風(fēng)格、歷史變遷、挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)、人力資源管理變革的成效與問題等，獲得對(duì)第一手問題的質(zhì)性把握。從歷史觀的角度相識(shí)XX集團(tuán)，以此作為繼承、優(yōu)化與優(yōu)化人力資源體系，開展項(xiàng)目的基本動(dòng)身點(diǎn)。二、管理干部崗位績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)管理干部績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制設(shè)計(jì)明確管理干部評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)主體（誰來考），評(píng)價(jià)方式（如何考），評(píng)價(jià)依據(jù)（考什么），確保管理干部工作結(jié)果評(píng)價(jià)的合法性，并在上下級(jí)之間形成共識(shí)。選擇合適的崗位評(píng)估工具評(píng)估工具的選擇將影響：評(píng)估工作的成本評(píng)估與詢問項(xiàng)目所需的時(shí)間工具的選擇主要考慮以下幾個(gè)因素：目標(biāo)待評(píng)估崗位的特征及普遍適用性參與評(píng)估工作的人員以及實(shí)施須要評(píng)估工作的時(shí)間要求所在的行業(yè)特征崗位價(jià)值評(píng)估與崗位職級(jí)的確定管理干部薪酬激勵(lì)模式——高管團(tuán)隊(duì)激勵(lì)基本工資+職位津貼+養(yǎng)老金支配基本工資取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高管職位的價(jià)值評(píng)估結(jié)果；職位津貼依據(jù)職位責(zé)任與企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度確定考核指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)；年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否完成激勵(lì)價(jià)值：源于職位晉升、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定風(fēng)光 的生活保證，而退休后更高生活水準(zhǔn)的保障能夠發(fā)揮約束其短期化行為的作用模式一年薪制（固定工資+職位津貼+浮動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金）固定部分：按事先約定的比例逐月發(fā)放；浮動(dòng)部分與績(jī)效考核指標(biāo)掛鉤，結(jié)合合理的稅務(wù)籌劃方式支付，通常設(shè)定超額部分的嘉獎(jiǎng)方法考核指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)；年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否完成激勵(lì)價(jià)值：源于較高額度的現(xiàn)金收入以及延期支付收入，但易引發(fā)高管的短期化行為模式二基本工資+職位津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入（業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金）+養(yǎng)老金支配風(fēng)險(xiǎn)收入以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閰⒄?，原則上不封頂考核指標(biāo)：參照凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、員工平均工資增長(zhǎng)率、行業(yè)平均效益水平，考察年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成狀況激勵(lì)價(jià)值：具有激勵(lì)作用，但缺少激勵(lì)高管長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目，可能影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展模式三基本工資+職位津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入（股票期權(quán)）+養(yǎng)老金支配含股票期權(quán)等的風(fēng)險(xiǎn)收入取決于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，原則上不封頂考核指標(biāo)：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否完成，員工工資的增長(zhǎng)率作為參考指標(biāo)激勵(lì)價(jià)值：這種具有不同激勵(lì)約束作用的薪酬組合保證了高管行為的規(guī)范化和長(zhǎng)期化，適用于上市公司模式四管理干部薪酬激勵(lì)模式——高管團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（續(xù)）高管薪酬模式：年薪制示例

1.年薪制薪酬結(jié)構(gòu)與比例設(shè)計(jì)職位年薪總額職位年薪總額總經(jīng)理1.0×A副總經(jīng)理P1×A（0.85≤P1≤0.9）總經(jīng)理助理P2×A（0.75≤P2≤0.85）

2.年薪制標(biāo)準(zhǔn)額確定

4.延遲支付方式確定

5.年薪調(diào)整方式確定

3.年薪與年終績(jī)效掛鉤方式確定三、管理干部崗位競(jìng)聘方案設(shè)計(jì)崗位競(jìng)聘機(jī)制設(shè)計(jì)確定競(jìng)聘目標(biāo)制定評(píng)價(jià)方法、內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)實(shí)施支配績(jī)效評(píng)價(jià)學(xué)問、技能與實(shí)力閱歷與成果崗位職責(zé)與任職要求……競(jìng)聘流程設(shè)計(jì)競(jìng)聘方案設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)工具設(shè)計(jì)競(jìng)聘方案示例四、員工崗位梳理、崗位評(píng)價(jià)與競(jìng)聘方案設(shè)計(jì)崗位分析工具：R&D模型確保部門每個(gè)關(guān)鍵職責(zé)的支撐流程和工作活動(dòng)都有崗位承載；確保每個(gè)工作活動(dòng)原則上只有一個(gè)主導(dǎo)者（Responsibility），每一個(gè)崗位都至少有一項(xiàng)“主責(zé)”的工作活動(dòng)；確保每個(gè)崗位都符合3D要素（即，關(guān)鍵活動(dòng)Do；任職資格Display；關(guān)鍵成果Delivery）崗位序列與標(biāo)準(zhǔn)崗位體系（示例）序列1子序列1組織部門2部門1部門4部門3崗位1崗位2崗位3崗位6崗位5崗位4崗位7崗位8崗位9崗位12崗位11崗位10子序列2子序列3序列2子序列4實(shí)力類型相像性職責(zé)相像性注：上表僅為崗位說明書一般性樣表，不作為崗位說明書的固定格式，特此說明。分析崗位職責(zé)，撰寫崗位說明書華夏基石薪酬模型薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟全面薪酬的組成示例依據(jù)不同職能特點(diǎn)，進(jìn)行薪酬分類管理：不同序列人員的固定與浮動(dòng)收入比例不同；職級(jí)越高，與公司、團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤越緊密。薪酬組成部分的結(jié)構(gòu)示例基于績(jī)效評(píng)價(jià)與資格評(píng)價(jià)的薪酬調(diào)整薪等薪級(jí)678910績(jī)效改進(jìn)任職能力提升與崗位異動(dòng)對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)任職資格等級(jí)明確薪酬調(diào)整（通常為固定工資部分）與績(jī)效建議XX集團(tuán)依據(jù)薪酬管理現(xiàn)狀與激勵(lì)目標(biāo)，確定具體的幅度與方式；績(jī)效獎(jiǎng)金部分按其他方式處理；明確薪酬調(diào)整（通常為固定工資部分）與任職資格晉升的關(guān)系薪酬級(jí)別的確定：級(jí)別幅寬中點(diǎn)值遞進(jìn)率級(jí)別重合度如何橫向拉開差距？如何進(jìn)行有效的人崗匹配？須要引入實(shí)力評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的杠桿效應(yīng)與調(diào)整機(jī)制須要處理政策標(biāo)準(zhǔn)與管理者自由量裁空間的關(guān)系......XX集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)須要關(guān)注的重點(diǎn)導(dǎo)讀一、詢問需求與項(xiàng)目報(bào)價(jià)二、項(xiàng)目成果與費(fèi)用說明三、項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路說明四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織保障五、關(guān)于華夏基石項(xiàng)目運(yùn)作方法1：角色定位。在項(xiàng)目合作的初期，華夏基石詢問顧問將通過實(shí)施管理診斷，供應(yīng)解決方案，培訓(xùn)相關(guān)人員等方式發(fā)揮主動(dòng)的主導(dǎo)作用。伴隨項(xiàng)目的逐步推動(dòng)，XX集團(tuán)高層和項(xiàng)目對(duì)接組將成為企業(yè)人力資源管理變革的領(lǐng)導(dǎo)者和具體的實(shí)施者。詢問顧問的角色XX集團(tuán)的角色華夏基石提供內(nèi)容、方法、分析及建議；

XX集團(tuán)提供信息與資料，并參與解決方案的開發(fā)。“我們?yōu)槟銈冏觥彪p方項(xiàng)目小組進(jìn)行分析，開發(fā)新的人力資源管理模式，并在轉(zhuǎn)型及實(shí)施階段起承擔(dān)主導(dǎo)角色?！拔覀兣c你們一起做”

XX集團(tuán)將工作成果付諸實(shí)踐并在將來進(jìn)行管理;華夏基石進(jìn)行指導(dǎo)和幫助解決問題?！澳銈冾I(lǐng)導(dǎo)后續(xù)工作”項(xiàng)目運(yùn)作方法２：程序限制。通過項(xiàng)目程序限制來保證項(xiàng)目質(zhì)量：項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)定期或不定期審查項(xiàng)目進(jìn)展，解決存在的問題，保證項(xiàng)目的質(zhì)量。項(xiàng)目總結(jié)實(shí)施跟進(jìn)項(xiàng)目小組知識(shí)管理中心華夏基石專家組監(jiān)督評(píng)審監(jiān)督監(jiān)督監(jiān)督評(píng)審評(píng)審評(píng)審技術(shù)支持技術(shù)支持YNYY項(xiàng)目結(jié)束YNNN診斷與調(diào)研各模塊設(shè)計(jì)診斷書與解決方案各階段成果實(shí)施效果分析報(bào)告成果報(bào)告項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目運(yùn)作方法3：組織保障。雙方將共同組建項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，指定項(xiàng)目總監(jiān)，華夏基石依據(jù)要求配備詢問師組成詢問項(xiàng)目小組，客戶組織相應(yīng)人員組成對(duì)接組3-5人（階段性深度親密參與項(xiàng)目工作），并保證詢問師與對(duì)接人員的全程參與互動(dòng)。項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)全體員工項(xiàng)目總監(jiān)華夏基石技術(shù)專家華夏基石行業(yè)專家XX集團(tuán)成員華夏基石特殊重視和客戶的持續(xù)合作，后續(xù)服務(wù)就是重要的合作方式。詢問項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目維護(hù)的長(zhǎng)期責(zé)任人。遠(yuǎn)程指導(dǎo)：服務(wù)方式：華夏基石通過傳真、Email、電話向服務(wù)過的客戶供應(yīng)長(zhǎng)期答疑和指導(dǎo)。服務(wù)期限：長(zhǎng)期費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：免費(fèi)責(zé)任人：詢問項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理專題答疑：服務(wù)方式：依據(jù)客戶須要，由華夏基石負(fù)責(zé)回答客戶公司項(xiàng)目方案實(shí)施與推廣中面臨的技術(shù)問題，并依據(jù)客戶須要供應(yīng)每月不超過確定工作日的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和答疑。服務(wù)期限：雙方約定的次數(shù)和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)免費(fèi)/詢問師交通費(fèi)由客戶擔(dān)當(dāng)責(zé)任人：詢問項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)詢問師后續(xù)服務(wù)方式管理學(xué)問傳遞：服務(wù)方式：定期或者不定期由華夏基石向客戶介紹探討課題和進(jìn)程、新的詢問閱歷，并向客戶郵寄內(nèi)部刊物等內(nèi)部學(xué)問資料。服務(wù)期限：長(zhǎng)期費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：免費(fèi)責(zé)任人：詢問項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)盟支持：服務(wù)方式：依據(jù)華夏基石自身駕馭的行業(yè)資源，向客戶不定期發(fā)布新的培訓(xùn)課程訊息、論壇訊息、會(huì)議訊息，并依據(jù)對(duì)客戶方的深化了解，向客戶進(jìn)行相關(guān)舉薦。服務(wù)期限：長(zhǎng)期費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：為客戶尋求實(shí)惠或者免費(fèi)的行業(yè)資源責(zé)任人：詢問項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后續(xù)服務(wù)方式個(gè)案/專項(xiàng)探討：服務(wù)方式：依據(jù)客戶管理中某些點(diǎn)的問題進(jìn)行專項(xiàng)探討，供應(yīng)探討成果。服務(wù)期限：長(zhǎng)期費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)具體問題確定，但遵循實(shí)惠的原則責(zé)任人：詢問項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理管理顧問服務(wù)：服務(wù)方式：華夏基石向客戶供應(yīng)管理顧問服務(wù)的打包服務(wù)。包括：（1）高層長(zhǎng)期互動(dòng)，不定期專題研討（華夏基石高層、資深詢問師）；（2）依據(jù)企業(yè)須要，開展專題培訓(xùn)（華夏基石高層、資深詢問師、業(yè)內(nèi)資深專家）；（3）專題/行業(yè)探討成果的實(shí)惠供應(yīng)；（4）客戶高管和華夏基石資深專家進(jìn)行關(guān)于客戶管理方面廣泛的溝通和碰撞（華夏基石高層、資深專家）；（5）客戶期望獲得的其他顧問服務(wù)。服務(wù)期限：長(zhǎng)期費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)客戶需求確定，但遵循實(shí)惠的原則責(zé)任人：詢問項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后續(xù)服務(wù)方式系統(tǒng)/專項(xiàng)診斷：服務(wù)方式：企業(yè)在變革或運(yùn)行過程中須要定期或不定期“體檢”。華夏基石向客戶供應(yīng)組織、文化、人力資源管理領(lǐng)域系統(tǒng)和專項(xiàng)診斷服務(wù)，幫助客戶不斷對(duì)自身管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估和分析，剛好發(fā)覺并解決問題，這也是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)機(jī)制特殊重要的組成部分。服務(wù)期限：長(zhǎng)期費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)客戶需求確定，但遵循實(shí)惠的原則責(zé)任人：詢問項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后續(xù)服務(wù)方式導(dǎo)讀一、詢問需求與項(xiàng)目支配二、項(xiàng)目成果與費(fèi)用說明三、項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路說明四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織保障五、關(guān)于華夏基石北京華夏基石企業(yè)管理詢問有限公司是