XXXX組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理

醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理依照醫(yī)院價(jià)值鏈體系，設(shè)計(jì)醫(yī)院的理想組織結(jié)構(gòu)，并明確各模塊的功能定位科研/醫(yī)術(shù)突破采購醫(yī)療服務(wù)醫(yī)技檢查/診斷大夫選擇治療方案住院護(hù)理市場(chǎng)營銷醫(yī)療后服務(wù)戰(zhàn)略/規(guī)劃/企業(yè)文化醫(yī)院信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)/審計(jì)管理質(zhì)量管理決策層體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展方向性/資源配置支持管理層提供支撐服務(wù)和管理（效率性/費(fèi)用控制/風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量控制）經(jīng)營層持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（增值性/收入增長/成本控制）主要價(jià)值活動(dòng)主要支持活動(dòng)主要支持活動(dòng)行政后勤管理主要決策活動(dòng)理想醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖院長醫(yī)療部財(cái)務(wù)部人力資源部客戶服務(wù)部采購供應(yīng)部院辦/黨辦后勤服務(wù)中心分管院長市場(chǎng)營銷部黨群工作部科教信息部科研規(guī)劃/監(jiān)督教學(xué)重點(diǎn)學(xué)科管理信息規(guī)劃/支持藥品/設(shè)備采購倉儲(chǔ)/物流提供醫(yī)院主要服務(wù)產(chǎn)品醫(yī)術(shù)的社會(huì)傳播醫(yī)療前/后服務(wù)支持與管理經(jīng)營層支持管理層注：本組織結(jié)構(gòu)圖主要是根據(jù)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)以及醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)整體架構(gòu)和主要業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)各分管院長根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行職責(zé)劃分醫(yī)技科室護(hù)理部臨床科室其他科室理想醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖說明院長醫(yī)療部財(cái)務(wù)部人力資源部客戶服務(wù)部采購供應(yīng)部院辦/黨辦后勤保障部分管院長市場(chǎng)營銷部黨群工作部科教信息部醫(yī)技科室護(hù)理部臨床科室醫(yī)療臨床科室部分采用“普通科室＋中心制”，臨床普通科室定位于單一疾病的治療，中心整合了相關(guān)的科室，定位為復(fù)雜重癥疾病的治療，其特征為多并發(fā)癥、多治療手段、或者需要多學(xué)科支持；這種“普通科室＋中心制”的優(yōu)勢(shì)：體現(xiàn)患者為中心的系統(tǒng)服務(wù)模式，有利于優(yōu)化診療方案，提高醫(yī)療質(zhì)量；有利于資源充分利用，突出治療優(yōu)勢(shì)有利于重點(diǎn)學(xué)科的建設(shè)說明臨床普通科室腦科中心XX中心腫瘤中心其他科室醫(yī)療質(zhì)量的提高是醫(yī)院欲達(dá)成的長期目標(biāo)，我們認(rèn)為，應(yīng)整合醫(yī)療質(zhì)量管理職能到統(tǒng)一的部門以提供更強(qiáng)的組織保障現(xiàn)在醫(yī)療質(zhì)量的管理被割裂成了三塊：病房醫(yī)療質(zhì)量、門診醫(yī)療質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量，不利于整體醫(yī)療質(zhì)量的管理護(hù)理與醫(yī)療尚有一定專業(yè)性區(qū)隔，而門診辦公室負(fù)責(zé)內(nèi)容的醫(yī)療質(zhì)量管理與醫(yī)療部的職責(zé)性質(zhì)是一致的醫(yī)療質(zhì)量管理目前情況分析我們可以從強(qiáng)化職能、職責(zé)明確和健全機(jī)制方面給予考慮。將門診辦公室與醫(yī)療部合并，賦予醫(yī)療部更大的質(zhì)量管理的權(quán)力，同時(shí)也做為醫(yī)療質(zhì)量管理的部門，承擔(dān)更大的責(zé)任組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路從組織定位上來講，因應(yīng)組織的發(fā)展目標(biāo)，醫(yī)療科室當(dāng)前需要在保持收入繼續(xù)穩(wěn)定增長的同時(shí)，逐漸體現(xiàn)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型醫(yī)院的戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措：“規(guī)模促發(fā)展、管理促效益、人才促?？?、文化促品牌、公益促和諧”要求各醫(yī)療科室除了將持續(xù)提升收入做為科室業(yè)務(wù)經(jīng)營重心以外，要將各科室在醫(yī)院發(fā)展中整體醫(yī)療定位和學(xué)科的提升作為工作上的重點(diǎn)；提供醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)收入各醫(yī)療科室目前定位提供醫(yī)療服務(wù)注重學(xué)科建設(shè)和長期發(fā)展未來醫(yī)療科室定位組織過渡定位轉(zhuǎn)型：從組織上，就是要逐步實(shí)現(xiàn)臨床科室由負(fù)責(zé)單一的科室經(jīng)營（收入和醫(yī)療指標(biāo)）到負(fù)責(zé)科室全面發(fā)展過渡，最終實(shí)現(xiàn)科室發(fā)展對(duì)整體戰(zhàn)略發(fā)展的支撐?，F(xiàn)分散在各臨床科室的檢驗(yàn)設(shè)備，應(yīng)根據(jù)實(shí)情和相應(yīng)規(guī)則，明確設(shè)備、儀器的操作者和檢驗(yàn)權(quán)限，進(jìn)而理順檢驗(yàn)管理檢驗(yàn)技能要求是否高？設(shè)備由檢驗(yàn)科人員操作使用是否頻繁？是否共享？是否共享？設(shè)備價(jià)值是否高？是否專業(yè)檢驗(yàn)需求？設(shè)備放入檢驗(yàn)科是否專業(yè)檢驗(yàn)需求？設(shè)備放入檢驗(yàn)科設(shè)備保留臨床設(shè)備放入檢驗(yàn)科設(shè)備保留臨床不需要的設(shè)備變賣處置是否是是是是是否否否否否設(shè)備可以放在臨床檢驗(yàn)設(shè)備管理梳理示意圖設(shè)備放入檢驗(yàn)科臨床單獨(dú)購置或分區(qū)使用是否設(shè)備歸屬管理需要考慮的五大要素設(shè)備操作和檢驗(yàn)技能要求設(shè)備使用頻率設(shè)備在全院的共享性設(shè)備價(jià)值檢驗(yàn)設(shè)備使用角色理想藥劑科運(yùn)營模式及分析中藥西藥一級(jí)庫房收費(fèi)處藥房窗口設(shè)計(jì)為單一大窗口，窗口前的發(fā)藥員負(fù)責(zé)審核患者的交費(fèi)單據(jù)，將配好的藥發(fā)送給患者1患者交費(fèi)完畢后，信息系統(tǒng)將發(fā)藥信息傳遞至各藥房2各藥房配藥員在收到財(cái)務(wù)發(fā)出的配藥信息后，進(jìn)行配藥，并送至藥房窗口前的發(fā)藥員34藥房庫存納入信息系統(tǒng)，并設(shè)定各類藥品的最低庫存，一級(jí)庫房根據(jù)信息系統(tǒng)庫存情況及時(shí)給藥房配藥理想模式的前提條件：中藥、西藥房要滿足圖示的地理位置要求庫房、藥房、財(cái)務(wù)形成交費(fèi)一體的信息化系統(tǒng)實(shí)施的優(yōu)勢(shì)：患者領(lǐng)藥只需在一個(gè)窗口領(lǐng)到不同的藥，如中、西藥，提高患者領(lǐng)藥效率；第一時(shí)間獲得配藥信息，提高發(fā)藥的效率；取消原有二級(jí)庫，降低庫存，節(jié)約空間。配送配藥配藥分析說明窗口信息流物流基于現(xiàn)狀藥劑科運(yùn)營模式和組織建議庫房管理成立采購中心，將一級(jí)庫房劃入采購中心管理；取消所有藥房的二級(jí)庫，取消病房藥房，將擺藥中心放入一級(jí)庫房；取消核算會(huì)計(jì)，將其轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)部。藥房管理模式取消各藥房內(nèi)分獨(dú)立小組配藥的模式，采取理想藥房管理模式由配藥員和發(fā)藥員完成患者藥品領(lǐng)用服務(wù)；藥房可采取分級(jí)管理，對(duì)于藥價(jià)昂貴的藥品數(shù)量可進(jìn)行每班清盤；由于中藥、西藥的地理位置已固定，患者領(lǐng)取中、西藥還需要到兩個(gè)窗口。制劑科制劑科定位于生產(chǎn)單元將其采購職能取消，相應(yīng)采購納入采購中心；取消核算會(huì)計(jì)，相應(yīng)職能轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)；藥劑科藥房臨床藥史制劑科配藥員發(fā)藥員分管院長藥事管理委員會(huì)建議說明醫(yī)療系統(tǒng)的外包演化發(fā)展到目前為止，美國大部分的醫(yī)院采用某種型式的外包服務(wù)，有的醫(yī)院甚至除了護(hù)理部門之外，其他服務(wù)都全面采用外包服務(wù)，同時(shí)，在我國臺(tái)灣醫(yī)院外包業(yè)務(wù)也在不斷發(fā)展，醫(yī)院不斷將自身的非核心業(yè)務(wù)外包出去；從發(fā)展趨勢(shì)看，醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目的外包和進(jìn)行外包醫(yī)院的數(shù)量都是增加的趨勢(shì)，并呈逐年上升的態(tài)勢(shì)。國外醫(yī)院系統(tǒng)外包的主要內(nèi)在原因在于：降低成本、擴(kuò)增新服務(wù)項(xiàng)目、專著改善核心業(yè)務(wù)績效、彌補(bǔ)院內(nèi)專業(yè)能力不足、避免設(shè)備投資成本、解決人員流動(dòng)率及招聘困難，提高醫(yī)院形象及增加獲利率等。1968年醫(yī)院外包首次出現(xiàn)，而后外包業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，外包市場(chǎng)不斷擴(kuò)大到上世紀(jì)90年代，醫(yī)院外包領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，已經(jīng)包括電腦維護(hù)、廢棄物處理、洗縫、清潔、儀器維護(hù)等多個(gè)方面在我國，醫(yī)療療外包（專業(yè)業(yè)化）的趨勢(shì)勢(shì)之一就是醫(yī)醫(yī)院后勤社會(huì)會(huì)化面臨不斷增強(qiáng)強(qiáng)的市場(chǎng)化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院必必須卸下包袱袱，快速發(fā)展展，而目前醫(yī)醫(yī)院后勤普遍遍存在著老員員工多、效率率低、人際關(guān)關(guān)系復(fù)雜的問問題必將阻礙礙醫(yī)院的發(fā)展展后勤是醫(yī)院非非核心業(yè)務(wù)，，未來醫(yī)院競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)必將導(dǎo)致致競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)聚聚焦于醫(yī)院的的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域——診治＆護(hù)理，，從國外發(fā)展展的情況看，，將后勤服務(wù)務(wù)系統(tǒng)外包已已經(jīng)成必然的的選擇我國醫(yī)療體制制正處于改革革過程中，而而將作為醫(yī)院院非核心領(lǐng)域域的后勤服務(wù)務(wù)職能進(jìn)行社社會(huì)化可以成成為改變傳統(tǒng)統(tǒng)觀念、加強(qiáng)強(qiáng)醫(yī)院管理的的突破口，成成為整個(gè)醫(yī)療療體制改革的的一個(gè)突破口口；在我國，醫(yī)院院的功能和定定位不斷引發(fā)發(fā)相關(guān)的談?wù)撜?，籠統(tǒng)分析析包含兩個(gè)方方面：一、在整個(gè)醫(yī)醫(yī)療體制中，，市級(jí)的公立立“三級(jí)甲等等”醫(yī)院在整整個(gè)“診斷、、檢查、治療療、護(hù)理”的的醫(yī)療鏈條中中承擔(dān)什么樣樣的功能＆定定位，如何使使之清晰化、、專業(yè)化；二、在我國，，現(xiàn)社中的醫(yī)醫(yī)院承擔(dān)的過過多社會(huì)職能能，在實(shí)際中中如何順利剝剝離社會(huì)職責(zé)責(zé)；醫(yī)院后勤社會(huì)會(huì)化是指醫(yī)療療衛(wèi)生單位的的后勤服務(wù)，，突破自我配配套的封閉模模式，引進(jìn)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，把把內(nèi)部后勤與與社會(huì)上的服服務(wù)行業(yè)融為為一體，為醫(yī)醫(yī)療和醫(yī)院職職工生活提供供優(yōu)質(zhì)、高效效、低耗的生生活服務(wù)，從從而最大限度度地發(fā)揮后勤勤人、財(cái)、物物的綜合效益益。醫(yī)院的后勤服服務(wù)工作包含含了多個(gè)方面面的內(nèi)容，醫(yī)醫(yī)院應(yīng)按照與與核心業(yè)務(wù)的的關(guān)系密切＆＆外包管理復(fù)復(fù)雜程度，確確定外包的范范圍和著眼點(diǎn)點(diǎn)水、暖、電的供應(yīng)＆維護(hù)宿舍、房屋管理衛(wèi)生保潔與環(huán)境美化醫(yī)療器械消毒處理被服洗滌與供應(yīng)……車輛服務(wù)與管理餐飲供應(yīng)服務(wù)外包供應(yīng)復(fù)雜雜程度與醫(yī)院診療關(guān)關(guān)系的密切程程度高低簡(jiǎn)單復(fù)雜有選擇外包嚴(yán)格控制外包包過程，控制制服務(wù)質(zhì)量暫不外包加強(qiáng)內(nèi)部管理理，從而控制制后勤服務(wù)結(jié)結(jié)果簡(jiǎn)單而不密切切業(yè)務(wù)直接充分利用用市場(chǎng)，進(jìn)行行外包，控制制價(jià)格有選擇外包通過外包選擇擇，取得外包包的最佳性價(jià)價(jià)比內(nèi)部業(yè)務(wù)密切程度與內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系密切程度是指后勤服務(wù)對(duì)醫(yī)院醫(yī)療的影響程度，可以從后勤服務(wù)本身的專業(yè)性、可靠性要求、重要性等多個(gè)方面判斷；與核心醫(yī)療服務(wù)關(guān)系密切的后勤服務(wù)業(yè)務(wù)，應(yīng)慎重選擇外包決策；外包供應(yīng)外包供應(yīng)管理復(fù)雜程度是指外部環(huán)境中所能夠提供的醫(yī)療后勤服務(wù)的難度，可從外部市場(chǎng)提供服務(wù)的可獲得性、管理難度、可控制性等多個(gè)方面判斷；外包供應(yīng)的復(fù)雜程度衡量了業(yè)務(wù)外包面臨的外部環(huán)境，醫(yī)院對(duì)供應(yīng)復(fù)雜性較高的后勤業(yè)務(wù)服務(wù)應(yīng)有足夠的控制能力；在實(shí)際中，后后勤系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)營需要考慮慮多個(gè)方面的的問題醫(yī)院后勤社會(huì)化的目標(biāo)醫(yī)院后勤社會(huì)化的難點(diǎn)醫(yī)院的后勤服務(wù)的社會(huì)化進(jìn)程不僅取決于醫(yī)院內(nèi)部的改革進(jìn)程，而且取決于當(dāng)?shù)氐谌a(chǎn)業(yè)中物業(yè)服務(wù)、相關(guān)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展等外界社會(huì)因素；醫(yī)院的后勤服務(wù)系統(tǒng)普遍停留于傳統(tǒng)的院內(nèi)行政服務(wù)部門，市場(chǎng)化適應(yīng)能力較差，自身的造血機(jī)能不足；目前，醫(yī)院后勤系統(tǒng)普遍具有“養(yǎng)人”的功能，因此接受了相當(dāng)部分的身體欠佳、缺少技能、不適于在后勤工作的職工，從而造成后勤系統(tǒng)運(yùn)行成本較高，難以適應(yīng)后勤系統(tǒng)獨(dú)立后的市場(chǎng)化運(yùn)作；實(shí)現(xiàn)醫(yī)院提供醫(yī)療功能與承擔(dān)的社會(huì)職能相分離，實(shí)現(xiàn)自身定位＆功能的清晰化；傳統(tǒng)上，醫(yī)院后勤服務(wù)屬于醫(yī)院系統(tǒng)的組成部分，如何將醫(yī)院的后勤服務(wù)需求明晰化，并形成對(duì)外承諾，將原有的內(nèi)部關(guān)系轉(zhuǎn)化為外部市場(chǎng)定價(jià)，從而控制后勤成本，提高后勤服務(wù)效率；通過改革，使后勤服務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)化、后勤服務(wù)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、后勤服務(wù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)商品化、后勤服務(wù)產(chǎn)品交換實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，逐步成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并為醫(yī)院的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)目前，某醫(yī)院院的后勤服務(wù)務(wù)工作現(xiàn)狀——工作細(xì)致劃分分，多部門共共同承擔(dān)目前，某醫(yī)院院涉足后勤服服務(wù)業(yè)務(wù)的職職能科室……醫(yī)技部門醫(yī)療部門服務(wù)與被服務(wù)務(wù)部門間為多多對(duì)多關(guān)系，，服務(wù)——被服務(wù)關(guān)系復(fù)復(fù)雜，缺乏統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度；某醫(yī)院共有6個(gè)部門參與提提供后勤服務(wù)務(wù)，6個(gè)部門對(duì)醫(yī)療療的整體后勤勤服務(wù)工作內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行非常常細(xì)致的劃分分以明確各自自的職責(zé)；病房管理科總務(wù)科機(jī)電科房管科基建科醫(yī)療科室1醫(yī)療科室2xxxxx醫(yī)療科室3醫(yī)技科室1醫(yī)技科室2某醫(yī)院的后勤勤服務(wù)業(yè)務(wù)被被6個(gè)部門承擔(dān)，，分為16個(gè)班組。其中中，存在的問問題可以被分分為幾個(gè)主要要的方面：一、人員臃腫腫；二、后勤服務(wù)務(wù)系統(tǒng)涉及多多個(gè)部門、多多個(gè)班組，部部門繁多、工工作分工過細(xì)細(xì)，缺乏統(tǒng)一一調(diào)度，內(nèi)部部的服務(wù)——響應(yīng)關(guān)系復(fù)雜雜化，管理難難度增加；三、后勤系統(tǒng)統(tǒng)整體運(yùn)行效效率低下，部部門繁多，造造成部門間人人員不能合理理調(diào)配，運(yùn)行行成本的高企企。保衛(wèi)科某醫(yī)院應(yīng)建立立相應(yīng)的后勤勤服務(wù)平臺(tái)，，通過后勤服服務(wù)平臺(tái)整合合內(nèi)部＆外部部資源，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)醫(yī)療、醫(yī)醫(yī)技部門的高高質(zhì)量服務(wù)某醫(yī)院統(tǒng)一通通過后勤保障障部提供后勤勤服務(wù)，對(duì)后后勤保障部提提出后勤服務(wù)務(wù)的要求，并并通過后勤保保障部核算相相應(yīng)的成本，，控制后勤服服務(wù)支出；后勤保障部通通過內(nèi)部機(jī)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整＆外外部資源整合合，為醫(yī)院的的醫(yī)療、醫(yī)技技、護(hù)理部門門提供高質(zhì)量量的后勤服務(wù)務(wù)；后勤服務(wù)平臺(tái)臺(tái)（后勤保障障部）水、暖、電維維修安全保衛(wèi)被服洗滌＆供供應(yīng)衛(wèi)生保潔車輛服務(wù)與管管理醫(yī)療器械設(shè)備備消毒內(nèi)部后勤服務(wù)務(wù)小組外部后勤服務(wù)務(wù)公司…………后勤改革需要要明確后勤保保障部的定位位、作用范圍圍＆職責(zé)定位：明確后后勤保障部在在某醫(yī)院整體體系統(tǒng)中的定定位；作用：根據(jù)后后勤保障部的的定位，確定定后勤保障部部在醫(yī)療系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)營中的作作用，確定后后勤保障部相相關(guān)聯(lián)的范圍圍；職責(zé)：梳理后后勤保障部的的職責(zé)，根據(jù)據(jù)部門職責(zé)確確定后勤保障障部對(duì)上、對(duì)對(duì)橫向業(yè)務(wù)部部門的責(zé)任＆＆接口關(guān)系，，據(jù)此規(guī)劃部部門工作崗位位、內(nèi)部流程程等；方案一：方案二：后勤保障部作作為成本費(fèi)用用中心：后勤保障部作作為醫(yī)院的一一個(gè)內(nèi)部部門門，服從醫(yī)院院整體的行政政管理，與業(yè)業(yè)務(wù)部門為內(nèi)內(nèi)部的職能服服務(wù)關(guān)系；后勤保障部作作為后勤調(diào)度度中心，對(duì)內(nèi)內(nèi)部后勤服務(wù)務(wù)進(jìn)行總體指指揮＆調(diào)度安安排，對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)后勤服務(wù)實(shí)實(shí)施成本核算算，承擔(dān)相應(yīng)應(yīng)的成本費(fèi)用用；后勤保障部代代表醫(yī)院對(duì)部部分后勤服務(wù)務(wù)進(jìn)行外包，，代表醫(yī)院選選擇后勤服務(wù)務(wù)的承包方，，實(shí)施對(duì)外包包方的控制，，控制整體后后勤服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量。后勤保障部作作為利潤中心心，：后勤保障部作作為準(zhǔn)獨(dú)立業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營單位位，與醫(yī)院不不僅是隸屬關(guān)關(guān)系，而且包包含契約交易易關(guān)系；后勤保障部作作為醫(yī)院的后后勤服務(wù)承擔(dān)擔(dān)方，具備相相應(yīng)的經(jīng)營自自主權(quán)力，獲獲取收入，自自主決策人員員的調(diào)配＆工工作的組織安安排，實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤潤；后勤保障部按按照自身能力力需要，自行行對(duì)后勤服務(wù)務(wù)的外包與否否進(jìn)行決策，，按照對(duì)醫(yī)院院的總體服務(wù)務(wù)承諾，進(jìn)行行對(duì)承包方的的控制。經(jīng)比較，中聯(lián)聯(lián)信建議某醫(yī)醫(yī)院的后勤服服務(wù)部門作為為成本中心進(jìn)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)計(jì)后勤保障部長長后勤班組長后勤服務(wù)小組組1后勤服務(wù)小組組1……后勤服務(wù)小組組2后勤服務(wù)小組組3后勤班組長后勤調(diào)度x名后勤服務(wù)小組組2負(fù)責(zé)后勤全面面工作，對(duì)后后勤工作全面面統(tǒng)籌安排負(fù)責(zé)后勤調(diào)度度，接聽后勤勤服務(wù)熱線電電話，調(diào)度后后勤工作小組組，監(jiān)督后勤勤工作質(zhì)量，，接受后勤服服務(wù)投訴；后勤服務(wù)的外外包公司當(dāng)部分后勤服服務(wù)工作外包包，外包公司司應(yīng)接受后勤勤部門統(tǒng)一調(diào)調(diào)度，提供相相應(yīng)服務(wù)，外外包公司按照照事先簽訂的的協(xié)議收取費(fèi)費(fèi)用；指揮揮調(diào)調(diào)度度關(guān)關(guān)系系指揮揮調(diào)調(diào)度度關(guān)關(guān)系系………………………現(xiàn)有有的的后后勤勤部部門門進(jìn)進(jìn)行行充充分分整整合合，，服服務(wù)務(wù)班班組組統(tǒng)統(tǒng)一一并并入入后后勤勤保保障障部部，，接接受受后后勤勤保保障障部部后后勤勤調(diào)調(diào)度度的的統(tǒng)統(tǒng)一一調(diào)調(diào)度度、、安安排排，，在在規(guī)規(guī)定定時(shí)時(shí)間間＆＆地地點(diǎn)點(diǎn)完完成成既既定定的的后后勤勤服服務(wù)務(wù)；；規(guī)范范的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理應(yīng)應(yīng)以以準(zhǔn)準(zhǔn)確確、、及及時(shí)時(shí)、、全全面面的的核核算算體體系系為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)控制制效效果果內(nèi)部部控控制制體體系系（授授權(quán)權(quán)與與監(jiān)監(jiān)控控））會(huì)計(jì)計(jì)核核算算體體系系目標(biāo)標(biāo)成成本本責(zé)任任成成本本成本本分分析析預(yù)算算定定額額預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行信信息息資金金使使用用資金金風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)效效率率信信息息授權(quán)權(quán)內(nèi)審審資金金使使用用資金金使使用用信信息息核算算控控制制執(zhí)行行控制制分析析評(píng)價(jià)價(jià)考評(píng)評(píng)調(diào)控控計(jì)劃劃全面面預(yù)預(yù)算算管管理理業(yè)務(wù)務(wù)流流程程資金金管理理資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)價(jià)值值變變化化變動(dòng)動(dòng)及及效效用用分分析析成本本管理理資產(chǎn)產(chǎn)管理理某醫(yī)醫(yī)院院財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門的的未未來來完完善善方方向向某醫(yī)醫(yī)院院的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)完完善善應(yīng)應(yīng)主主要要著著眼眼于于““核核算算””、、““預(yù)預(yù)算算””、、““財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析””等等幾幾個(gè)個(gè)方方面面完善善會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算體體系系；；建立立對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)付付、、應(yīng)應(yīng)收收、、庫庫存存的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)及及時(shí)時(shí)更更新新；；完善善成成本本核核算算，，控控制制總總費(fèi)費(fèi)用用建立立全全面面預(yù)預(yù)算算體體系系；；建立立全全面面核核算算體體系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，建建立立預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系；；通通過過預(yù)預(yù)算算建建立立財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)上上的的從從戰(zhàn)戰(zhàn)略略到到績績效效考考核核的的資資源源支支持持體體系系；；加強(qiáng)強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析；；強(qiáng)化化財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析職職能能，，通通過過財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析，，準(zhǔn)準(zhǔn)確確掌掌握握整整體體經(jīng)經(jīng)營營信信息息；；通過過財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析，，逐逐步步建建立立財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門的的理理財(cái)財(cái)、、稅稅務(wù)務(wù)等等多多個(gè)個(gè)方方面面職職能能；；加強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)內(nèi)控控體體系系建建設(shè)設(shè)加強(qiáng)強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)對(duì)對(duì)于于采采購購、、庫庫存存等等的的監(jiān)監(jiān)控控職職能能，，建建立立相相應(yīng)應(yīng)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)控控制制制制度度；；實(shí)現(xiàn)現(xiàn)““資資金金流流””與與““物物流流””的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，建建立立““實(shí)實(shí)物物帳帳””與與““資資金金帳帳””的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)，，從從而而及及時(shí)時(shí)通通過過財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)掌掌握握全全院院資資產(chǎn)產(chǎn)的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)變變化化某醫(yī)醫(yī)院院財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)職職能能的的相相關(guān)關(guān)部部門門應(yīng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行行合合并并現(xiàn)在在現(xiàn)在在物價(jià)價(jià)科科財(cái)務(wù)務(wù)科科承擔(dān)擔(dān)醫(yī)醫(yī)院院收收費(fèi)費(fèi)項(xiàng)項(xiàng)目目的的審審核核、、上上報(bào)報(bào)；；醫(yī)院院內(nèi)內(nèi)部部醫(yī)醫(yī)藥藥、、服服務(wù)務(wù)費(fèi)費(fèi)用用定定價(jià)價(jià)的的監(jiān)監(jiān)督督控控制制；；核算算辦辦公公室室承擔(dān)擔(dān)醫(yī)醫(yī)院院內(nèi)內(nèi)部部科科室室的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)核核算算；；計(jì)算算各各科科室室的的成成本本、、費(fèi)費(fèi)用用＆＆相相應(yīng)應(yīng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金提提成成；；承擔(dān)擔(dān)各各類類特特殊殊緊緊貼貼、、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金的的核核算算；；負(fù)責(zé)責(zé)全全院院的的各各類類財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)制制度度編編制制、、執(zhí)執(zhí)行行＆＆修修訂訂；；負(fù)責(zé)責(zé)全全院院的的現(xiàn)現(xiàn)金金收收支支、、帳帳務(wù)務(wù)處處理理、、各各類類財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表編編制制＆＆分分析析工工作作；；承擔(dān)擔(dān)全全院院院院級(jí)級(jí)的的預(yù)預(yù)算算制制定定、、執(zhí)執(zhí)行行＆＆決決算算工工作作；；承擔(dān)擔(dān)全全院院各各類類資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理；；......相關(guān)關(guān)部部門門、、職職能能進(jìn)進(jìn)行行合合并并科室室經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益核核算算的的職職能能并并入入財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門，，規(guī)規(guī)范范的的成成本本核核算算體體系系，，建建立立全全面面的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)核核算算制制；；醫(yī)療療服服務(wù)務(wù)收收費(fèi)費(fèi)項(xiàng)項(xiàng)目目的的定定價(jià)價(jià)、、審審核核、、監(jiān)監(jiān)督督職職能能也也并并入入財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門，，便便于于財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門從從總總體體上上掌掌握握和和控控制制各各類類服服務(wù)務(wù)價(jià)價(jià)格格的的制制定定，，便便于于醫(yī)醫(yī)院院更更全全面面從從財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)角角度度為為各各類類醫(yī)醫(yī)療療服服務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行可可行行性性分分析析＆＆論論證證；；完善善會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算職職能能，，細(xì)細(xì)化化核核算算，，建建立立對(duì)對(duì)于于應(yīng)應(yīng)收收、、應(yīng)應(yīng)付付的的監(jiān)監(jiān)督督＆＆控控制制；；在在完完善善會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算的的同同時(shí)時(shí)，，建建立立相相應(yīng)應(yīng)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析＆＆管管理理職職能能，，提提高高醫(yī)醫(yī)院院資資產(chǎn)產(chǎn)的的運(yùn)運(yùn)營營、、使使用用效效率率，，降降低低財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)成成本本、、擴(kuò)擴(kuò)大大籌籌資資規(guī)規(guī)模模，，從從而而整整體體上上提提高高醫(yī)醫(yī)院院效效率率；；完善善財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)的的監(jiān)監(jiān)控控職職能能，，加加強(qiáng)強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)對(duì)對(duì)下下的的監(jiān)監(jiān)控控管管理理力力度度。。審計(jì)計(jì)科科開展展基基建建項(xiàng)項(xiàng)目目的的審審計(jì)計(jì)工工作作，，監(jiān)監(jiān)督督項(xiàng)項(xiàng)目目整整體體的的進(jìn)進(jìn)度度和和投投資資狀狀況況；目前前，，某某醫(yī)醫(yī)院院的的采采購購參參與與部部門門繁繁多多、、采采購購流流程程斷斷裂裂采購購職職能能內(nèi)部需求提出

需求確定（需求什么、時(shí)間、價(jià)格）供應(yīng)商選擇和尋價(jià)

招標(biāo)、開標(biāo)訂單確定付款跟單貨物驗(yàn)收、入庫采購需求部門提出招標(biāo)辦負(fù)責(zé)招標(biāo)采購需求部門負(fù)責(zé)簽單、收貨招標(biāo)辦、審計(jì)部門參與監(jiān)督采購購計(jì)計(jì)劃劃/實(shí)施施部部門門繁繁多多，，沒沒有有部部門門對(duì)對(duì)于于采采購購的的最最終終結(jié)結(jié)果果（（采采購購價(jià)價(jià)格格、、采采購購質(zhì)質(zhì)量量、、采采購購數(shù)數(shù)量量等等））最最終終負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，對(duì)對(duì)于于采采購購的的監(jiān)監(jiān)控控流流于于形形式式，，采采購購成成本本難難以以控控制制；；從整整體體采采購購流流程程來來看看，，采采購購過過程程中中主主要要責(zé)責(zé)任任部部門門發(fā)發(fā)生生變變化化，，導(dǎo)導(dǎo)致致采采購購流流程程的的斷斷裂裂，，從從而而使使整整個(gè)個(gè)采采購購職職能能缺缺乏乏主主體體負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門，，從從全全局局＆＆整整體體對(duì)對(duì)采采購購過過程程進(jìn)進(jìn)行行管管理理；；采購購過過程程缺缺乏乏專專業(yè)業(yè)化化的的管管理理（（如如合合同同、、供供應(yīng)應(yīng)商商等等）），，以以供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理為為例例，，缺缺乏乏統(tǒng)統(tǒng)一一的的供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理平平臺(tái)臺(tái)，，導(dǎo)導(dǎo)致致不不能能有有效效利利用用供供應(yīng)應(yīng)商商資資源源，，不不能能有有效效掌掌控控供供應(yīng)應(yīng)商商的的運(yùn)運(yùn)用用。。未來來，，某某醫(yī)醫(yī)院院的的采采購購職職能能將將從從流流程程、、職職責(zé)責(zé)、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)方方面面進(jìn)進(jìn)行行整整合合職責(zé)整整合組織結(jié)結(jié)構(gòu)整整合流程整整合建立統(tǒng)統(tǒng)一、、規(guī)范范的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化采購購流程程框架架，針針對(duì)物物資種種類的的不同同特點(diǎn)點(diǎn)，確確定不不同物物資的的采購購流程程招標(biāo)辦辦劃歸歸采購購供應(yīng)應(yīng)中心心，招招投標(biāo)標(biāo)委員員會(huì)、、藥事事委員員會(huì)掛掛靠采采購供供應(yīng)中中心；；藥品倉倉庫、、衛(wèi)生生耗材材、醫(yī)醫(yī)療器器械、、后勤勤物資資倉庫庫并入入采購購供應(yīng)應(yīng)中心心，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)各類類物資資的整整體管管理建立統(tǒng)統(tǒng)一的的采購購供應(yīng)應(yīng)中心心，設(shè)設(shè)備科科的采采購職職能統(tǒng)統(tǒng)一劃劃歸采采購供供應(yīng)中中心，，采購購供應(yīng)應(yīng)中心心負(fù)責(zé)責(zé)藥品品、衛(wèi)衛(wèi)生耗耗材、、醫(yī)療療器械械、后后勤物物資等等的采采購；；某醫(yī)院院的采采購活活動(dòng)將將統(tǒng)一一集中中于一一個(gè)部部門，，采用用集中中采購購的方方式需求部門采購需求提出物資需求得到滿足采購需求提出招投標(biāo)、商務(wù)談判物資驗(yàn)收入庫應(yīng)付帳款支付整體采購過程專業(yè)的的人員員做專專業(yè)的的事，，提高高將分分散、、有限限的采采購人人力集集中起起來，，形成成專業(yè)業(yè)職能能，形形成合合力，，共同同面對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)，從從而提提高了了效率率；將人民民醫(yī)院院的采采購資資金集集中使使用，，充分分利用用規(guī)模模優(yōu)勢(shì)勢(shì)吸引引更多多的供供應(yīng)商商參與與所采采購物物資的的競(jìng)價(jià)價(jià)，通通過詢?cè)儍r(jià)、、比價(jià)價(jià)、談?wù)勁?，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)格格，取取得優(yōu)優(yōu)惠的的待遇遇，降降低采采購成成本，，同時(shí)時(shí)獲得得一批批寶貴貴的供供應(yīng)商商資源源；采購集集中，，供應(yīng)應(yīng)商的的管理理也就就集中中，集集中采采購能能夠集集中力力量進(jìn)進(jìn)行專專業(yè)化化供應(yīng)應(yīng)商管管理，，提高高與供供應(yīng)商商的合合作水水平。。采購供供應(yīng)部部的職職責(zé)成立采采購供供應(yīng)部部的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)成立統(tǒng)統(tǒng)一的的采購購中心心，負(fù)負(fù)責(zé)采采購計(jì)計(jì)劃的的制定定、供供應(yīng)商商選擇擇、物物資的的招投投標(biāo)、、商務(wù)務(wù)談判判、倉倉庫管管理等等事務(wù)務(wù)；其他部部門采采購，，如后后勤后后勤保保障部部、信信息科科、辦辦公室室采購購超過過一定定金額額，則則整體體采購購工作作由采采購提提出部部門、、采購購供應(yīng)應(yīng)中心心共同同完成成，采采購供供應(yīng)中中心參參與采采購需需求的的確定定尋價(jià)價(jià)、招招投標(biāo)標(biāo)、商商務(wù)談?wù)勁小?、采購購?yàn)收收入庫庫＆應(yīng)應(yīng)付款款管理理等全全過程程。采購供供應(yīng)部部承擔(dān)擔(dān)某醫(yī)醫(yī)院的的藥品品、醫(yī)醫(yī)療器器械、、衛(wèi)生生耗材材物資資供應(yīng)應(yīng)工作作采購倉儲(chǔ)配送采購供供應(yīng)部部的職職責(zé)采購供供應(yīng)部部負(fù)責(zé)責(zé)從采采購計(jì)計(jì)劃制制定、、采購購執(zhí)行行、招招投標(biāo)標(biāo)、采采購物物資檢檢驗(yàn)的的全部部過程程；采購供供應(yīng)部部負(fù)責(zé)責(zé)藥品品、醫(yī)醫(yī)療器器械、、衛(wèi)生生耗材材、后后勤物物資等等物資資的出出庫、、盤存存、入入庫等等倉儲(chǔ)儲(chǔ)工作作；采購供供應(yīng)部部負(fù)責(zé)責(zé)藥品品、特特殊醫(yī)醫(yī)療器器械等等物資資的配配送，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)醫(yī)醫(yī)療、、醫(yī)技技部門門的主主動(dòng)服服務(wù)；；物資供供應(yīng)工工作內(nèi)內(nèi)容財(cái)務(wù)部部使用者者采購供供應(yīng)部部物資耗耗用信信息成本核核算信信息物資領(lǐng)領(lǐng)用信信息物資領(lǐng)領(lǐng)用物資庫庫存變變化信信息采購供供應(yīng)部部通過過物資資管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)全院院物資資采購購、倉倉儲(chǔ)庫庫存的的控制制＆管管理，，通過過與財(cái)財(cái)務(wù)系系統(tǒng)、、業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的有有效集集成，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)對(duì)全全院物物資倉倉儲(chǔ)、、消耗耗的控控制；；某醫(yī)院院采購購部門門的組組織調(diào)調(diào)整采購供供應(yīng)中中心科科長招投標(biāo)標(biāo)委員員會(huì)采購組組衛(wèi)生耗耗材、、器械械倉庫庫藥品倉倉庫藥品采采購員員x人器械采采購員員x人藥事委委員會(huì)會(huì)衛(wèi)生耗耗材采采購員員x人全院藥藥品、、衛(wèi)生生耗材材、器器械、、后勤勤物資資倉庫庫集中中管理理后勤物物資倉倉庫某大醫(yī)醫(yī)院投投資一一腦科科醫(yī)院院管控控模式式因應(yīng)未未來絕絕對(duì)控控股的的情況況，按按照腦腦科醫(yī)醫(yī)院與與大醫(yī)醫(yī)院的的業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)聯(lián)聯(lián)度，，我們們初步步將對(duì)對(duì)其的的管控控模式式定位位為業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)注型型直接控制業(yè)務(wù)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注價(jià)值關(guān)注共享資源共同發(fā)展方向同一業(yè)務(wù)資源提供戰(zhàn)略控制經(jīng)營管理直接控控制：：總部關(guān)關(guān)注其其戰(zhàn)略略、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)協(xié)協(xié)同，，在生生產(chǎn)、、營銷銷、財(cái)財(cái)務(wù)、、人力力、投投融資資等方方面直直接控控制。。業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)注：：總部關(guān)關(guān)注其其戰(zhàn)略略、利利潤貢貢獻(xiàn)，，在戰(zhàn)戰(zhàn)略、、生產(chǎn)產(chǎn)、營營銷、、財(cái)務(wù)務(wù)、人人力、、投融融資等等方面面管控控。風(fēng)險(xiǎn)關(guān)關(guān)注：：總部關(guān)關(guān)注其其戰(zhàn)略略風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，在在業(yè)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制制、戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇、、財(cái)務(wù)務(wù)、核核心人人員等等方面面實(shí)施施管控控。價(jià)值關(guān)關(guān)注：：總部關(guān)關(guān)注其其投資資回報(bào)報(bào)率、、收入入等指指標(biāo)，，在財(cái)財(cái)務(wù)、、投融融資、、核心心人員員管理理等方方面進(jìn)進(jìn)行管管控。。管理理重重點(diǎn)點(diǎn)相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)/整合合的的程程度度我們將將從組組織保保障和和管控控機(jī)制制（靜靜態(tài)管管理和和動(dòng)態(tài)態(tài)管理理）兩兩個(gè)角角度闡闡明某某大醫(yī)醫(yī)院的的母子子公司司管控控模式式組織保保障靜態(tài)管管理動(dòng)態(tài)管管理人事控控制財(cái)務(wù)控控制權(quán)限控控制信息控控制戰(zhàn)略管管理系系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃管管理系系統(tǒng)預(yù)算管管理系系統(tǒng)業(yè)績管管理系系統(tǒng)腦科醫(yī)醫(yī)院組織保保障：：理論論上來來說，，完備備的組組織保保障需需要從從以下下幾個(gè)個(gè)維度度去完完成外派監(jiān)事組織保保障綜合職職能管管理部部門外派董董事外派財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人外派高高層經(jīng)經(jīng)營管管理人人員院長/主管副副院長長：根據(jù)整整體部部署領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分分院的的日常常管理理工作作；協(xié)調(diào)醫(yī)醫(yī)院綜綜合職職能管管理部部門之之間涉涉及分分院管管理的的相關(guān)關(guān)工作作；協(xié)調(diào)處處理醫(yī)醫(yī)院為為分院院生產(chǎn)產(chǎn)、運(yùn)運(yùn)營提提供相相關(guān)保保障、、服務(wù)務(wù)等方方面的的事項(xiàng)項(xiàng)。院長辦辦公會(huì)會(huì)：決定分院戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃；；決定分院管管理的的體制制；決定分院年年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃與與預(yù)算算；決定分院對(duì)對(duì)外投投資，，重大大資本本性支支出，，重大大資產(chǎn)產(chǎn)處置置，開開設(shè)孫孫公司司，重重大合合同、、擔(dān)保保、重重大信信用政政策，，年度度預(yù)算算，重重大基基建投投資、、改造造等重重大決決策。。組織保保障：：理論論上來來說，，完備備的組組織保保障需需要從從以下下幾個(gè)個(gè)維度度去完完成（（續(xù)））外派監(jiān)事組織保障外派董事外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外派高層經(jīng)營管理人員院長/主管副院長院長辦公會(huì)人力資資源部部：組織擬定定人民醫(yī)醫(yī)院派駐駐分院人人員的薪薪酬、考考核制度度；參與人民民醫(yī)院外外派人員員的定期期述職會(huì)會(huì)議并將將述職人人員的述述職報(bào)告告及對(duì)述述職對(duì)象象的評(píng)價(jià)價(jià)與建議議歸檔保保管；年終根據(jù)據(jù)人民醫(yī)醫(yī)院對(duì)外外派董事事和監(jiān)事事的考核核結(jié)果計(jì)計(jì)算并發(fā)發(fā)放外派派董事和和監(jiān)事津津貼；根據(jù)院長長辦公會(huì)會(huì)對(duì)外派派董事、、監(jiān)事和和分院高高層經(jīng)營營管理人人員的決決定，下下達(dá)通知知。財(cái)務(wù)科：：核算分院院與人民民醫(yī)院的的往來業(yè)業(yè)務(wù)；審核分院院財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算；外派分院院的財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人人由財(cái)務(wù)務(wù)處提出出建議人人選，院院長辦公公會(huì)討論論通過后后派駐；；負(fù)責(zé)委派派會(huì)計(jì)主主管及其其業(yè)務(wù)的的日常管管理；審核分院院資金計(jì)計(jì)劃；對(duì)對(duì)分院資資金收支支進(jìn)行服服務(wù)、監(jiān)監(jiān)控；對(duì)醫(yī)院審審計(jì)分院院的相關(guān)關(guān)工作提提供業(yè)務(wù)務(wù)支持；；參與分分院《經(jīng)營管理理責(zé)任書書》的制訂。。院辦：有關(guān)分院院事項(xiàng)的的上傳下下達(dá)；涉及母子子公司的的法律事事務(wù)處理理。審計(jì)科：：組織對(duì)分分院的定定期或不不定期的的審計(jì)；；組織對(duì)分分院經(jīng)營營者或者者其他關(guān)關(guān)鍵部門門負(fù)責(zé)人人的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任審審計(jì)；組織對(duì)分分院進(jìn)行行專項(xiàng)審審計(jì)；當(dāng)人民醫(yī)醫(yī)院決定定對(duì)分院院進(jìn)行外外部審計(jì)計(jì)時(shí)，提提供必要要的配合合。組織保障障：理論論上來說說，完備備的組織織保障需需要從以以下幾個(gè)個(gè)維度去去完成（（續(xù)）組織保障障綜合職能能管理部部門外派財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人人：負(fù)責(zé)所在在分院財(cái)財(cái)務(wù)工作作并定期期提交財(cái)財(cái)務(wù)分析析報(bào)告；；定期匯報(bào)報(bào)分院生生產(chǎn)經(jīng)營營和執(zhí)行行財(cái)經(jīng)紀(jì)紀(jì)律情況況；及時(shí)匯報(bào)報(bào)分院重重大財(cái)務(wù)務(wù)事項(xiàng)，，必要時(shí)時(shí)提出審審計(jì)建議議；對(duì)所在分分院的資資金籌措措，使用用和調(diào)度度、貸款款擔(dān)保、、抵押、、對(duì)外投投資、基基建技術(shù)術(shù)改造、、資產(chǎn)重重組等重重大決策策實(shí)施財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)督督，并及及時(shí)匯報(bào)報(bào)；定期向人人民醫(yī)院院進(jìn)行述述職。外派高層層經(jīng)營管管理人員員：外派高層層經(jīng)營管管理人員員負(fù)責(zé)組組織實(shí)施施分院的的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃；定期提交交分院的的經(jīng)營管管理情況況分析報(bào)報(bào)告；及時(shí)向人人民醫(yī)院院匯報(bào)分分院重大大經(jīng)營決決策情況況；定期向人人民醫(yī)院院進(jìn)行述述職。院長/主管副院院長院長辦公公會(huì)：外派董事事：參與決定定分院的的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃和投投資方案案；參與制訂訂分院的的年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算方案；；參與制訂訂分院的的利潤分分配方案案和彌補(bǔ)補(bǔ)虧損方方案；參與制訂訂分院增增加或者者減少注注冊(cè)資本本的方案案；參與決定定分院內(nèi)內(nèi)部管理理機(jī)構(gòu)的的設(shè)置，，擬定分分院合并并、分立立、變更更分院形形式、解解散的方方案；參與對(duì)分分院重要要負(fù)責(zé)人人的聘任任或者解解聘決定定；參與制訂訂分院內(nèi)內(nèi)部管理理機(jī)構(gòu)的的設(shè)置方方案；定期了解解分院的的經(jīng)營管管理情況況并提交交分析報(bào)報(bào)告；及時(shí)向醫(yī)醫(yī)院匯報(bào)報(bào)分院重重大經(jīng)營營決策情情況；外派監(jiān)事：參與監(jiān)督督檢查分分院財(cái)務(wù)務(wù)狀況；；負(fù)責(zé)對(duì)董董事、分分院院長長執(zhí)行職職務(wù)時(shí)違違反法律律、法規(guī)規(guī)或章程程的行為為進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督；定期了解解分院的的經(jīng)營管管理情況況并提交交分析報(bào)報(bào)告；及時(shí)向人人民醫(yī)院院匯報(bào)分分院重大大經(jīng)營決決策情況況。在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，從從靜態(tài)管管理角度度，需要要再厘清清母子公公司之間間的責(zé)權(quán)權(quán)劃分，，以清晰晰大醫(yī)院院總院與與腦科醫(yī)醫(yī)院的定定位運(yùn)營管理理責(zé)權(quán)劃劃分戰(zhàn)略管理理責(zé)權(quán)劃劃分人力資源源管理責(zé)責(zé)權(quán)劃分分財(cái)務(wù)管理理責(zé)權(quán)劃劃分母子公司司責(zé)權(quán)劃劃分責(zé)權(quán)劃分分的原則則原則二：：依據(jù)管管理流程程原則一：：遵循治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)原則四：：控制風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因素素原則五：：提高管管理效率率原則三：：實(shí)現(xiàn)權(quán)權(quán)責(zé)匹配配母子公司司之間的的責(zé)權(quán)劃劃分需要要遵循公公司法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)的要要求按照管理理和業(yè)務(wù)務(wù)的運(yùn)作作流程進(jìn)進(jìn)行責(zé)權(quán)權(quán)劃分責(zé)權(quán)劃分分要有權(quán)權(quán)有責(zé)，，責(zé)權(quán)對(duì)對(duì)等，確確保目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)劃分分要利于于防范風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，保保障收益益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利益最最大化責(zé)權(quán)劃分分應(yīng)清晰晰、明確確，以利利于管理理效率提提高在戰(zhàn)略控控制上，，大醫(yī)院院擁有戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定權(quán)和審審批權(quán)，，分院只只有戰(zhàn)略略建議權(quán)權(quán)和實(shí)施施權(quán)戰(zhàn)略控制內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略1、董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估2、分院擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1、分院可以在董事會(huì)整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)施投資1、分院無對(duì)外投資權(quán)2、項(xiàng)目投資建設(shè)XX元范圍外，由董事會(huì)決定3、分院負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的方案策劃，董事會(huì)批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施在運(yùn)營控控制上，，大醫(yī)院院擁有重重大事項(xiàng)項(xiàng)決策權(quán)權(quán)和運(yùn)營營監(jiān)控權(quán)權(quán)，分院院擁有權(quán)權(quán)限內(nèi)的的經(jīng)營權(quán)權(quán)運(yùn)營控制內(nèi)容經(jīng)營計(jì)劃制定1、分院制訂年度經(jīng)營計(jì)劃后，報(bào)董事會(huì)審批績效目標(biāo)1、董事會(huì)確定分院的績效目標(biāo)并考核2、分院既包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括市場(chǎng)類、內(nèi)部運(yùn)營類、組織成長類指標(biāo)運(yùn)營監(jiān)控1、董事會(huì)在權(quán)限范圍內(nèi)對(duì)分院固定資產(chǎn)投資、基建等重要投資進(jìn)行審批，并對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控；2、董事會(huì)對(duì)分院重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項(xiàng)進(jìn)行審批3、董事會(huì)對(duì)分院經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控運(yùn)營制度體系1、分院在董事會(huì)制訂的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和管理制度內(nèi)，制訂分院的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)大醫(yī)院采采取以預(yù)預(yù)算為基基礎(chǔ)，對(duì)對(duì)分院的的資金、、資產(chǎn)等等進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格管理理財(cái)務(wù)控制內(nèi)容預(yù)算管理1、上級(jí)主管單位審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案2、董事會(huì)制定年度預(yù)算，經(jīng)上級(jí)主管單位審議批準(zhǔn)資金管理1、分院有自己的財(cái)務(wù)部門、實(shí)行收支兩條線，獨(dú)立核算2、分院不直接對(duì)外借款3、分院無對(duì)外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)資產(chǎn)管理1、分院重大固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)董事會(huì)審批2、分院擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控1、分院定期上報(bào)財(cái)務(wù)分析，對(duì)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析2、主要監(jiān)控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、成本費(fèi)用、利潤、應(yīng)收帳款等財(cái)務(wù)制度體系1、分院在董事會(huì)財(cái)務(wù)制度的框架內(nèi)制定分院的財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施人力資源源控制主主要通過過對(duì)分院院的關(guān)鍵鍵崗位和和制度體體系的控控制來實(shí)實(shí)現(xiàn)人力資源控制制度人員任免1、下屬分院院長由董事會(huì)任命2、副院長、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由分院院長提名，董事會(huì)批準(zhǔn)3、其他中層干部由分院院長提名，董事會(huì)批準(zhǔn)薪酬管理1、董事會(huì)嚴(yán)格控制分院的薪酬總額2、分院院長、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬由董事會(huì)確定3、具體薪酬管理制度由分院根據(jù)董事會(huì)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施考核管理1、分院院長由董事會(huì)考核2、分院副院長、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人接受分院院長和董事會(huì)的雙重考核3、分院院長具體考核制度由分院根據(jù)董事會(huì)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施4、董事會(huì)監(jiān)控分院院長考核工作的實(shí)施崗位及員工總量管理1、董事會(huì)嚴(yán)格控制分院的用工總量2、分院在董事會(huì)的指導(dǎo)下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施人力資源制度體系1、分院根據(jù)董事會(huì)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施大醫(yī)院需需要實(shí)施施必要的的審計(jì)監(jiān)監(jiān)督職能能，增強(qiáng)強(qiáng)分院經(jīng)經(jīng)營的透透明度，，從而保保證自身身的合法法權(quán)益審計(jì)控制內(nèi)容審計(jì)計(jì)劃1、制訂頒發(fā)內(nèi)部審計(jì)制度2、進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)普查3、制訂審計(jì)計(jì)劃常規(guī)審計(jì)1、人民醫(yī)院根據(jù)審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行初步調(diào)查工作，制訂工作方案2、人民醫(yī)院成立審計(jì)小組，確定人員配置3、人民醫(yī)院組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)，并提出整改建議4、分院負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見的落實(shí)監(jiān)督5、分院按規(guī)定提供必要的信息專項(xiàng)審計(jì)1、人民醫(yī)院組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)等），并提出整改建議2、分院負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見的落實(shí)監(jiān)督3、分院按規(guī)定提供必要的信息大醫(yī)院與與分院權(quán)權(quán)限劃分分主要管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)分院董事會(huì)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人分院院長戰(zhàn)略管理分院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定○●分院的合并、分立、變更公司形式、解散●分院增資、減資方案●分院產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓、劃撥●運(yùn)營管理分院年度經(jīng)營計(jì)劃制定與修改○●分院新項(xiàng)目投資○●分院基建、大修項(xiàng)目○●分院固定資產(chǎn)購置、處置?○●分院合同簽訂、修改和取消○?○●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審審批權(quán)●最終審批批權(quán)大醫(yī)醫(yī)院院與與分分院院權(quán)權(quán)限限劃劃分分（（續(xù)續(xù)））主要管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)分院董事會(huì)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人分院院長財(cái)務(wù)管理分院年度預(yù)算和決算方案○●分院利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案○●分院預(yù)算內(nèi)的資金支出○○?●組織人事管理分院內(nèi)部部門和崗位設(shè)置○○?●分院人員編制○○?●分院院長●分院院長和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免○?●分院院長和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬水平●分院平均薪酬水平的確定和修改○●○建議議權(quán)權(quán)?權(quán)限限內(nèi)內(nèi)審審批批權(quán)權(quán)●最終終審審批批權(quán)權(quán)9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。23:50:5623:50:5623:501/4/202311:50:56PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2323:50:5623:50Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。23:50:5623:50:5623:5