第九章-競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略第九章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解競(jìng)爭(zhēng)者分析的主要內(nèi)容熟悉市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略選擇掌握市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略了解市場(chǎng)追隨者的跟隨戰(zhàn)略熟悉市場(chǎng)利基者的補(bǔ)缺戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂和百事可樂毫無(wú)疑問(wèn)是可樂的市場(chǎng)領(lǐng)袖，非常可樂是市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者。作為可樂界兩大巨頭，可口可樂和百事可樂的市場(chǎng)定位非常明顯，它們會(huì)把一些省會(huì)大城市、沿海開放城市、經(jīng)濟(jì)文化交流中心等地區(qū)作為自己的核心市場(chǎng)，把那些經(jīng)濟(jì)收入較低的農(nóng)村和郊區(qū)作為延伸市場(chǎng)。在核心市場(chǎng)內(nèi)，兩大公司都投入了大量的人力和物力，廣告狂轟濫炸，促銷接連不斷，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置強(qiáng)大的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，非?？蓸凡缓退鼈儼l(fā)生正面沖擊,而娃哈哈，而選擇了農(nóng)村包圍城市來(lái)作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的策略。在農(nóng)村、郊區(qū)等延伸市場(chǎng)內(nèi)，兩大巨頭勢(shì)力相對(duì)較薄弱，非?？蓸钒芽h城、縣級(jí)市作為核心市場(chǎng)，投入大量的人力、物力，全面啟動(dòng)消費(fèi)者需求；把鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村作為延伸市場(chǎng)，投入適量的人力、物力，主要通過(guò)核心市場(chǎng)對(duì)它們的輻射作用來(lái)逐漸帶動(dòng)銷售。第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第四節(jié)市場(chǎng)追隨者與市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者二、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反響四、進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？他們的反響模式是什么？一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者波特的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者

購(gòu)買者

供應(yīng)者潛在的新加入競(jìng)爭(zhēng)者替代者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者〔一〕從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者〔二〕從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者〔三〕從市場(chǎng)需求識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者(一)從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者〔Brandcompetition〕，指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者〔Industrycompetition〕，指行業(yè)內(nèi)提供同樣或同類產(chǎn)品以滿足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。形式競(jìng)爭(zhēng)者〔Formcompetition〕，指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競(jìng)爭(zhēng)。又稱一般競(jìng)爭(zhēng)者通常競(jìng)爭(zhēng)者〔Genericcompetition〕，指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。又稱欲望競(jìng)爭(zhēng)者、廣義競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)例社交活動(dòng)、體育運(yùn)動(dòng)、吃些東西．．．．．．——通常競(jìng)爭(zhēng)因素。

吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子——產(chǎn)品形式竟?fàn)幰蛩亍?/p>

吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖——行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素。

吃巧克力：牌子——品牌競(jìng)爭(zhēng)因素。

(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)群。1.決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素〔1〕.銷售商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度

〔2〕.進(jìn)入障礙〔3〕.退出障礙〔4〕.本錢結(jié)構(gòu)〔5〕.縱向一體化程度〔6〕.全球化經(jīng)營(yíng)程度在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)因素：賣方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度2.同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的因素壟斷競(jìng)爭(zhēng)不完全寡頭壟斷有差別產(chǎn)品完全競(jìng)爭(zhēng)完全寡頭壟斷完全壟斷無(wú)差別產(chǎn)品許多銷售商少數(shù)銷售商1個(gè)銷售商1）銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度行業(yè)結(jié)構(gòu)的5種類型完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供給產(chǎn)品或效勞。寡頭壟斷——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或效勞占據(jù)絕大局部并相互競(jìng)爭(zhēng)，分為：

A．完全寡頭壟斷——也稱為無(wú)差異寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或效勞占據(jù)絕大局部并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒有差異，對(duì)不同品牌無(wú)特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價(jià)格水平定價(jià)，不能隨意變動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)的主要手段是改進(jìn)管理、降低本錢、增加效勞。B．不完全寡頭壟斷——又稱差異寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或效勞占據(jù)絕大局部且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對(duì)某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價(jià)格購(gòu)置自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價(jià)格以增加贏利。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不是價(jià)格，而是產(chǎn)品特色。

完全競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差異。完全競(jìng)爭(zhēng)大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)，如農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格來(lái)買賣商品，都是“價(jià)格的接受者〞而不是“價(jià)格的決定者〞。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是降低本錢，增加效勞并爭(zhēng)取擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異。壟斷競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差異，顧客對(duì)某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異，突出特色。對(duì)于客觀上不易造成差異的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀和主觀手段檢測(cè)的產(chǎn)品，企業(yè)可以運(yùn)用有效的營(yíng)銷手段如款式、商標(biāo)、包裝、價(jià)格和廣告等在購(gòu)置者中造本錢品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的心理差異，強(qiáng)化特色，奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?〕進(jìn)入與流動(dòng)障礙資本規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求專利或許可證場(chǎng)地、原料分銷市場(chǎng)信譽(yù)培養(yǎng)進(jìn)入某細(xì)分市場(chǎng)政策變化業(yè)內(nèi)公司：設(shè)置障礙(3)退出與收縮障礙法律和道義上的義務(wù)政府限制設(shè)備處理高度縱向一體化感情障礙業(yè)內(nèi)公司：幫助退出〔4〕本錢結(jié)構(gòu)各個(gè)行業(yè)的主要成本及成本結(jié)構(gòu)不同業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要成本變化；關(guān)注替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能〔5〕縱向一體化縱向一體化的益處:成本稅收縱向一體化的缺點(diǎn):環(huán)節(jié)缺少靈活性維持成本較高業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；決定是否采取?！?〕全球經(jīng)營(yíng)全球經(jīng)營(yíng)的益處：擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模效應(yīng)整合全球低成本資源利用先進(jìn)技術(shù)和人力資源業(yè)內(nèi)公司：退出或迎擊企業(yè)內(nèi)外條件往往用來(lái)確定和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。

顧客對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求。需求A需求C需求B產(chǎn)品技術(shù)

設(shè)備

人員

生產(chǎn)財(cái)務(wù)

營(yíng)銷〔三〕從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1、產(chǎn)品導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別產(chǎn)品導(dǎo)向——經(jīng)營(yíng)定型產(chǎn)品，在不從事或很少?gòu)氖庐a(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場(chǎng)。適用條件：產(chǎn)品需求正常。企業(yè)無(wú)力開發(fā)新產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。營(yíng)銷戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透；目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)2、技術(shù)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別技術(shù)導(dǎo)向——指經(jīng)營(yíng)用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。適用條件：不同花色品種有良好前景。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：使用同一技術(shù)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略：產(chǎn)品改革；一體化開展3、需要導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別需要導(dǎo)向——為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。適用條件：投資能力；多種技術(shù)；促銷能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。營(yíng)銷戰(zhàn)略：新產(chǎn)業(yè)開發(fā)；進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)無(wú)關(guān)但滿足顧客同意需要的行業(yè)。4、顧客導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別顧客導(dǎo)向——指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。適用條件：聲譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、有能力進(jìn)入新業(yè)務(wù)。營(yíng)銷戰(zhàn)略：開發(fā)顧客5、多元導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別多元導(dǎo)向——指企業(yè)通過(guò)對(duì)各類產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨勢(shì)和獲利狀況的動(dòng)態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新開展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒有關(guān)系。適用條件：企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，敏銳的市場(chǎng)洞察力和強(qiáng)大的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力。二、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)1.判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司(1)不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同(2)同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為劇烈(3)不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷福特是早期的贏家，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)低本錢生產(chǎn)；通用汽車超過(guò)了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車多樣化的需求。后來(lái)，日本公司領(lǐng)先了，因?yàn)樗鼈児┙o的汽車省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。而當(dāng)美國(guó)的汽車制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。

公司必須警惕客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆错懀_保自己的市場(chǎng)地位。

2、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷：每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力；是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？具體的戰(zhàn)略目標(biāo)有獲利能力、市場(chǎng)占有率、技術(shù)領(lǐng)先和效勞領(lǐng)先等方面；在不同情況下對(duì)同一目標(biāo)的重視程度有所不同。例如利潤(rùn)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)最大限度的利潤(rùn)；追求短期利潤(rùn)目標(biāo)；追求長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)在目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。如市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率、企業(yè)形象、獲利性、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、效勞領(lǐng)先等。當(dāng)企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)遭受攻擊時(shí)，便會(huì)作出強(qiáng)烈反響。確定企業(yè)目標(biāo)的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反響1.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)〔1〕利特爾公司把企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為強(qiáng)壯型主宰型優(yōu)勢(shì)型防守型虛弱型難以生存型〔2〕評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的步驟收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設(shè)備能力、生產(chǎn)能力的利用調(diào)查途徑：二手資料〔行業(yè)報(bào)告、公司年度報(bào)告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競(jìng)爭(zhēng)者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體〕；顧客、供給商、中間商、前雇員綜合分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：“揚(yáng)長(zhǎng)避短〞是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要原那么之一，這就要求企業(yè)準(zhǔn)確地掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，其中包括銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。定點(diǎn)超越是指企業(yè)將其產(chǎn)品效勞和其它業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)比照衡量的過(guò)程.定點(diǎn)超越的根本類型:(1)產(chǎn)品或效勞定點(diǎn)超越;(2)過(guò)程定點(diǎn)超越;(3)組織定點(diǎn)超越;(4)戰(zhàn)略定點(diǎn)超越.定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越包含7個(gè)步驟：確定定點(diǎn)超越工程界定測(cè)量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定最正確級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者衡量最正確級(jí)別對(duì)手的指標(biāo)值測(cè)定本公司指標(biāo)值制定縮小差距的行動(dòng)方案執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果2.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反響模式沉著型競(jìng)爭(zhēng)者反響不強(qiáng)烈或根本沒有反響選擇型競(jìng)爭(zhēng)者只對(duì)某些攻擊行為做出反響，對(duì)其他攻擊不予理會(huì)兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反響隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)受到攻擊的反響無(wú)法預(yù)見在分析的最后，我們要估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能做出的反響，并針對(duì)對(duì)手弱點(diǎn)作出還擊。對(duì)對(duì)手可能的還擊措施的分析可以從其還擊強(qiáng)度和還擊范圍兩個(gè)維度來(lái)進(jìn)行3.競(jìng)爭(zhēng)平衡的影響因素如果產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)條件、競(jìng)爭(zhēng)能力均同，那么競(jìng)爭(zhēng)不平衡；如果競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素只有一個(gè)，那么不易實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)平衡如果競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素有多個(gè)，那么比較容易實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)平衡；同時(shí)，那么能夠共存的競(jìng)爭(zhēng)數(shù)量就越多。反之，那么越少。任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的市場(chǎng)份額之比為2：1時(shí)，可能是平衡點(diǎn)。任何一競(jìng)爭(zhēng)者提高或降低市場(chǎng)份額可能既不實(shí)際也無(wú)利益，增加促銷和分銷本錢會(huì)得不償失。四、進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者近競(jìng)爭(zhēng)者和遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者“好〞競(jìng)爭(zhēng)者與“壞〞競(jìng)爭(zhēng)者第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略一、擴(kuò)大總需求二、保護(hù)市場(chǎng)份額三、擴(kuò)大市場(chǎng)份額指占有最大的市場(chǎng)份額，在價(jià)格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷戰(zhàn)略等方面對(duì)本行業(yè)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用的公司一、擴(kuò)大總需求市場(chǎng)容量就取決于三個(gè)因素：使用者的數(shù)量、使用的頻率和每次使用量，要擴(kuò)大市場(chǎng)容量就必須從這三個(gè)方面著手。（一）開發(fā)新用戶，增加使用者數(shù)量（二）尋找產(chǎn)品的新用途，增加使用的頻率（三）增加使用量，說(shuō)服現(xiàn)有顧客擴(kuò)大使用量1.轉(zhuǎn)變未使用者2.進(jìn)入新的細(xì)份市場(chǎng)3.地理擴(kuò)展1.提高使用頻率2.增加每次使用量3.增加使用場(chǎng)所市場(chǎng)滲透——讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開發(fā)——生產(chǎn)男性香水市場(chǎng)開發(fā)——把香水銷售到其他國(guó)家案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波——成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠——禮品象征。案例：杜邦公司尼龍從——降落傘——衣服面料——輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤(rùn)滑劑——潤(rùn)膚脂——發(fā)膠原料如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。二、保護(hù)市場(chǎng)份額1.陣地防御圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)建立防線防御的根本形式，靜態(tài)的防御任務(wù)：技術(shù)更新、新產(chǎn)品開發(fā)和擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域2.側(cè)翼防御在主要陣地以外建立輔助陣地，必要時(shí)作為反攻擊地英特爾公司與AMD〔超威半導(dǎo)體〕在PC、筆記本、效勞器上的競(jìng)爭(zhēng)3.以攻為守在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未構(gòu)成嚴(yán)重威脅或在向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動(dòng)前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)電信對(duì)聯(lián)通的還擊；伊利對(duì)蒙牛的失誤。防御戰(zhàn)的原那么只有市場(chǎng)領(lǐng)袖企業(yè)才有資格打防御戰(zhàn)防御戰(zhàn)略要有攻擊自己的魄力和勇氣對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)無(wú)比及時(shí)鎖定頂新集團(tuán)〔康師傅〕在方便面市場(chǎng)通過(guò)廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。4.還擊防御正面還擊攻擊側(cè)翼鉗形攻勢(shì)退卻還擊圍魏救趙柯達(dá)還擊富士；格蘭仕還擊美的。5.運(yùn)動(dòng)防御將經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到新的領(lǐng)域中遵循原那么目標(biāo)原那么：追求一個(gè)清晰明確和可到達(dá)的目標(biāo)密集原那么：把自己的力量集中在敵人的弱點(diǎn)上養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說(shuō)。6.收縮防御企業(yè)主動(dòng)從實(shí)力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中在實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)域IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。三、擴(kuò)大市場(chǎng)份額經(jīng)營(yíng)本錢營(yíng)銷組合反壟斷法產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位多品牌策略案例：寶潔公司在中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤(rùn)發(fā)的潤(rùn)妍。大量廣告策略案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌?chǎng)華帝和萬(wàn)家樂的廣告宣傳?？紤]的因素：指在行業(yè)中占據(jù)第二位及以后位次，有能力對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者采取攻擊行為，希望奪取市場(chǎng)領(lǐng)先者地位的公司第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者：愛普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營(yíng)不佳、資金缺乏的公司：蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)攻擊規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏的公司：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過(guò)兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場(chǎng)。二、選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略1.正面進(jìn)攻向?qū)κ值膹?qiáng)項(xiàng)而不是弱項(xiàng)發(fā)起進(jìn)攻百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)2.側(cè)翼進(jìn)攻尋找和攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)方法：分析地理市場(chǎng)、分析其余各類細(xì)分市場(chǎng)目的：發(fā)現(xiàn)需要并為之效勞，成功概率高于正面進(jìn)攻特別適用于資源較少的攻擊者非?？蓸防每煽?、百事對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。3.多面進(jìn)攻在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻以?shī)Z取對(duì)手的市場(chǎng)適用于未能發(fā)現(xiàn)對(duì)手無(wú)視或尚未覆蓋的細(xì)分市場(chǎng)比對(duì)手擁有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)，且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級(jí)到高級(jí)，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場(chǎng)提供幾百種不同款式的石英表。4.迂回進(jìn)攻避開對(duì)手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場(chǎng)，進(jìn)攻對(duì)手尚未涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)，以壯大自己的實(shí)力方法多元化經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉及高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品美國(guó)高露潔公司面對(duì)寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場(chǎng)開展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購(gòu)了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化裝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。5.游擊進(jìn)攻向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)領(lǐng)域發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，逐漸削弱對(duì)手，使自己的公司最終奪取永久性的市場(chǎng)領(lǐng)域方法在某一局部市場(chǎng)上有選擇地降價(jià)、開展短期的密集促銷、向?qū)κ植扇∠鄳?yīng)的法律行動(dòng)等米勒啤酒攻城略地20世紀(jì)70年代，美國(guó)啤酒業(yè)為少數(shù)大公司所把持，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是安修索·布希公司的“百威〞啤酒和“麥可龍〞啤酒，市場(chǎng)份額約25%，佩斯特藍(lán)帶啤酒約15%。雖然競(jìng)爭(zhēng)劇烈，但是各啤酒公司的營(yíng)銷手段仍然很低級(jí)，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成沒有什么差異的整體，用一種產(chǎn)品和一種廣告向所有的消費(fèi)者推銷。市場(chǎng)份額僅占6%、排名第八的美國(guó)米勒啤酒公司通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，按照使用率可將啤酒飲用者分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)眾多，總的飲用量只有重度使用者的1/8。米勒公司的首要產(chǎn)品“海雷夫〞啤酒雖然在消費(fèi)者中有“精品啤酒〞的美譽(yù)，但是僅限于婦女和高收入者等輕度使用者購(gòu)置。為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，他們決定把銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向重度使用者。他們研究了重度使用者的特征：多屬藍(lán)領(lǐng)階層，年齡在30歲左右，每天看電視3.5小時(shí)以上，愛好體育運(yùn)動(dòng)。根據(jù)這些特征設(shè)計(jì)了一些年青人喜愛的緊張沖動(dòng)的廣告畫面，并請(qǐng)來(lái)著名籃球明星作廣告。幾年之后，這種啤酒在美國(guó)的市場(chǎng)份額已經(jīng)升至第二位。米勒啤酒公司還開發(fā)了一個(gè)被整個(gè)啤酒行業(yè)無(wú)視然而有巨大潛力的品種——淡啤酒，這種適應(yīng)了保護(hù)健康、減少熱量、追求清淡的世界性潮流的啤酒一經(jīng)問(wèn)世就取得極大的成功，成為米勒公司的主要產(chǎn)品。第四節(jié)市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略一、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營(yíng)銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司例如像迪斯尼公司、蘋果公司和勞力士公司等都被這些“偽造者〞搞得疲憊不堪，尤其是在遠(yuǎn)東市場(chǎng)上。為此，它們總在尋找方法打擊這些囂張的“偽造者〞。指那些在產(chǎn)品、技術(shù)、價(jià)格、渠道和促銷等大多數(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場(chǎng)領(lǐng)先者的公司距離跟隨指在根本方面模仿領(lǐng)先者，但在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司選擇跟隨指在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，在某些方面又自行其是的公司正如許多日本公司一樣，這些改進(jìn)者把別處生產(chǎn)的產(chǎn)品加以改進(jìn)提高之后，其自身因此不斷開展壯大，成為將來(lái)潛在的挑戰(zhàn)者。如果沒有十足的把握，冒然向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)攻擊是相當(dāng)危險(xiǎn)的，最終會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷。因此有些居次位的廠商會(huì)選擇"跟隨"策略，也就是模仿領(lǐng)導(dǎo)者，提供類似的產(chǎn)品。二、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略1.市場(chǎng)利基者的含義與利基市場(chǎng)的特征利基市場(chǎng)規(guī)模較小且大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)理想利基市場(chǎng)的特征具有一定的規(guī)模和購(gòu)置力，能夠盈利具備開展?jié)摿?qiáng)大的公司對(duì)這一市場(chǎng)一般不感興趣公司具備向這一市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞的資源和能力公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)者入侵指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和效勞的公司2.市場(chǎng)利基者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場(chǎng)專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量-價(jià)格專業(yè)化效勞專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化案例1：百事可樂公司是如何從市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)確實(shí)沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花。〞百事可樂是一種新飲料，制造本錢比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料〞。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國(guó)國(guó)旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問(wèn)題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于本錢增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也成認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要假設(shè)干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取以下步驟：1.改進(jìn)百事的口味。2.重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。3.重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所無(wú)視的購(gòu)回家市場(chǎng)。5.斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻方案。第二階段方案包括向可口可樂的“堂飲〞市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購(gòu)回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。最后，百事可樂對(duì)想要購(gòu)置和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長(zhǎng)了四倍。

案例2：富士與柯達(dá)的較量本案例通過(guò)介紹柯達(dá)與富士長(zhǎng)期以來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，說(shuō)明市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與市場(chǎng)挑戰(zhàn)者之間的關(guān)系，并指出領(lǐng)導(dǎo)者為保持霸主地位，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者為爭(zhēng)得霸主地位，各自所采取的具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。教學(xué)說(shuō)明背景「柯達(dá)」柯達(dá)自創(chuàng)始以來(lái)，利用先進(jìn)的技術(shù)、廣闊的市場(chǎng)覆蓋面和一系列的行業(yè)合作伙伴關(guān)系來(lái)為客戶提供不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和效勞，以滿足他們對(duì)影像中所蘊(yùn)含的豐富信息的需求。它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域：攝影—為群眾消費(fèi)者、專業(yè)攝影師和電影攝影師提供數(shù)碼和傳統(tǒng)產(chǎn)品及效勞；醫(yī)療影像—為醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)提供傳統(tǒng)和數(shù)字影像獲取、存儲(chǔ)和輸出產(chǎn)品及效勞；商業(yè)影像—為企業(yè)和政府提供影像獲取、輸出和存儲(chǔ)產(chǎn)品及效勞；元器件—為原始設(shè)備生產(chǎn)商〔OEM〕提供光學(xué)元件和感光芯片；以及顯示器—設(shè)計(jì)和制造世界領(lǐng)先的有機(jī)發(fā)光二極體〔OLED〕顯示屏以及其它特殊材料。「柯達(dá)」2002年的全球營(yíng)業(yè)額達(dá)128億美元，其中一半以上來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)。公司在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、澳大利亞和中國(guó)設(shè)有生產(chǎn)基地，向全世界幾乎每一個(gè)國(guó)家銷售種類眾多的影像產(chǎn)品。

背景「富士」自1934年創(chuàng)立以來(lái)，不斷開展壯大，并以創(chuàng)造“Imaging&Information〞文化為己任,致力于開展尖端科技，為用戶提供不斷創(chuàng)新的影像和信息技術(shù)、產(chǎn)品?！父皇俊鼓z片一直以“先人一步行〞的理念，開展具有獨(dú)創(chuàng)性的技術(shù)開發(fā)、構(gòu)筑生產(chǎn)系統(tǒng)以及市場(chǎng)的開發(fā)運(yùn)營(yíng)。以照相和影像系統(tǒng)為首，在制版印刷、醫(yī)療圖像診斷、記錄媒體等影像、信息器材整個(gè)領(lǐng)域，以“成像系統(tǒng)設(shè)計(jì)評(píng)估技術(shù)〞、“精密薄膜涂布技術(shù)〞、“高機(jī)能材料技術(shù)〞、“精密光學(xué)技術(shù)〞等為核心技術(shù)，將“世界上最受信賴的企業(yè)〞作為開展方向，開發(fā)、制造和銷售著高可靠性和高質(zhì)量的各類產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)多年努力，富士膠片現(xiàn)已成為影像和信息領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。作為當(dāng)今世界上規(guī)模最大的感光材料制造商，其產(chǎn)品享譽(yù)全球，贏得了全球用戶的信任和贊許?？逻_(dá)公司是實(shí)力雄厚的老牌企業(yè)。曾經(jīng)，柯達(dá)公司占有56%的世界膠片市場(chǎng)，彩色相紙的市場(chǎng)占有率為40%，美國(guó)市場(chǎng)幾乎是它在一統(tǒng)天下。柯達(dá)公司利潤(rùn)豐厚，據(jù)80年代初統(tǒng)計(jì)，一年銷售額達(dá)106億美元，獲純利12億美元。在80年代后期，柯達(dá)受到日本富士公司的挑戰(zhàn)。

“富士〞，是日本最大的彩色膠片和相紙的制造商，在日本市場(chǎng)占有率為70%。富士制定了向柯達(dá)挑戰(zhàn)的目標(biāo)，該公司的一位高級(jí)主管聲稱：“在不久的將來(lái)，要奪取柯達(dá)公司12%-15%的市場(chǎng)。〞這正像一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的“拳王爭(zhēng)霸戰(zhàn)〞。后者野心勃勃，意欲奪魁；前者決心衛(wèi)冕，寸土不讓，一場(chǎng)搏斗開始了?？逻_(dá)VS富士大搞宣傳戰(zhàn)。該公司在美國(guó)大作廣告，1981年廣告費(fèi)500萬(wàn)美元，近年來(lái)還在上升。質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。富士針對(duì)柯達(dá)牌子老、信譽(yù)好、要價(jià)高的特點(diǎn)〔比其他名牌產(chǎn)品貴10%〕。采取了優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的對(duì)策叩開了美國(guó)市場(chǎng)的大門。1984年，就在柯達(dá)公司的故土洛杉磯，富士悍然奪得奧運(yùn)會(huì)的贊助權(quán)。這對(duì)柯達(dá)是一次真正的打擊，富士公司因此名聲大噪。富士的挑戰(zhàn)策略1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)是百年奧運(yùn)開展史上的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這屆奧運(yùn)會(huì)首次由“民間〞承辦，金融企業(yè)家尤伯羅斯擔(dān)任組委會(huì)主席，依靠商業(yè)化運(yùn)作模式籌集資金，在順利舉辦奧運(yùn)會(huì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了2.5億美元的贏利。圖為美國(guó)洛杉磯街頭書店展銷大量有關(guān)奧運(yùn)會(huì)的報(bào)刊雜志?？逻_(dá)還擊戰(zhàn)漢城奧運(yùn)會(huì)會(huì)標(biāo)巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)會(huì)標(biāo)90年代早期，柯達(dá)在美國(guó)的市場(chǎng)份額高達(dá)80％①針對(duì)富士的低價(jià)，進(jìn)行一系列產(chǎn)品改進(jìn)。大力開展非攝影產(chǎn)品，包括醫(yī)療器械、超高速影印機(jī)，以及其它利潤(rùn)豐厚的新產(chǎn)品。②進(jìn)行一系列收購(gòu)行動(dòng)，加速公司進(jìn)入高新科技領(lǐng)域，例如，他們耗資7700萬(wàn)美元收購(gòu)了著名的電腦公司--阿提斯公司。③廣告和促銷費(fèi)用超過(guò)富士，比例為20∶1。④不斷推出新型相機(jī)，保衛(wèi)其在化學(xué)攝影方面的權(quán)威形象。⑤開拓海外市場(chǎng)，包括日本、德國(guó)、東南等國(guó)家及地區(qū)，并降低售價(jià)與日本廠商展開競(jìng)爭(zhēng)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，所不同的是戰(zhàn)斗靠的是士兵和武器，而競(jìng)爭(zhēng)靠的是人才、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、信息、售后效勞等。然而兩者在戰(zhàn)術(shù)上是相同的，都是智力和實(shí)力的較量。⑥獲得漢城1988年夏季奧運(yùn)會(huì)指定膠卷。后來(lái)獲得巴塞羅那1992年奧運(yùn)會(huì)指定膠卷?？逻_(dá)進(jìn)一步防守策略進(jìn)一步向富士的原產(chǎn)地進(jìn)軍★它建立了獨(dú)立的分公司——柯達(dá)日本——日本職員增加了3倍?！锼I下了日本分銷商并組成它自己的日本營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍。★它投資一個(gè)新技術(shù)中心和日本的研究設(shè)施?！锟逻_(dá)大量增加在日本的促銷和公共宣傳活動(dòng)，包括日本電視談話節(jié)目、相撲表演等等。獲得的好處★日本提供了巨大的銷售與利潤(rùn)時(shí)機(jī)——15億美元膠卷與照相紙市場(chǎng)份額，僅次于美國(guó)?！镌谌毡究逻_(dá)獲得了最新開展?！锶毡镜莫?dú)資與合資企業(yè)幫助柯達(dá)了解日本的制造工藝，并與它在美國(guó)和世界其他市場(chǎng)獲得了產(chǎn)品?！锔皇勘仨氃谌毡緡?guó)內(nèi)投資巨大的資源以防御柯達(dá)的進(jìn)攻，它在美國(guó)向柯達(dá)進(jìn)攻的資源減少了。案例3：耐克與阿迪達(dá)斯在競(jìng)爭(zhēng)中開展本案例通過(guò)介紹耐克與阿迪達(dá)斯的長(zhǎng)期廝殺和對(duì)戰(zhàn)，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者為保持或爭(zhēng)得霸主地位，不斷采取各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存。教學(xué)說(shuō)明美國(guó)鞋市場(chǎng)行業(yè)分析美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿劇烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢，對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步,這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。背景

耐克，世界第一大體育運(yùn)動(dòng)品牌，它的宣傳口號(hào)為“JUSTDOIT”。

阿迪，歐洲最大的體育用品制造商，世界第二大體育運(yùn)動(dòng)品牌。阿迪達(dá)斯的宣傳主題為“IMPOSSIBLEISNOTHING”，自從耐克誕生以來(lái)，二者的競(jìng)爭(zhēng)就從未間斷過(guò)。2003年，依然保持第三。1998年到2000年，阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額緊隨耐克之后，居第二的市場(chǎng)位置。在2002年，阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額為11.8%，耐克為40.6%。市場(chǎng)位置跌至第三。1948年，阿迪達(dá)斯公司建立。

20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供給商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。

開展史2005年8月3日，以38億美元并購(gòu)?fù)袠I(yè)的銳步。阿迪：以?shī)W運(yùn)為舞臺(tái)阿迪達(dá)斯的三條杠標(biāo)志由來(lái)已久現(xiàn)在看起來(lái)很簡(jiǎn)陋，但當(dāng)時(shí)已經(jīng)是世界上最高質(zhì)量的鞋了。阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)標(biāo)志1928年，當(dāng)公司創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒，為參加阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)發(fā)動(dòng)縫制第一雙運(yùn)動(dòng)鞋開始，阿迪達(dá)斯的歷史就和奧運(yùn)會(huì)緊密地聯(lián)系到一起了—至少有三次以上的奧運(yùn)官方供給商資歷，在雅典奧運(yùn)會(huì)上，阿迪達(dá)斯向所有28項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中的26項(xiàng)提供裝備。事實(shí)上，正是奧運(yùn)會(huì)這種國(guó)際體育比賽為阿迪達(dá)斯提供了展示產(chǎn)品品質(zhì)的最正確平臺(tái)，也正是這一營(yíng)銷特色成就了后來(lái)的阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯的營(yíng)銷策略主要是與世界級(jí)的體育賽事緊密聯(lián)系的策略，以及與金牌工程團(tuán)隊(duì)和金牌運(yùn)發(fā)動(dòng)簽訂代言協(xié)議，進(jìn)行品牌的相互拉動(dòng)的策略。阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛幸慌倪\(yùn)發(fā)動(dòng)作為代言人，贊助活動(dòng)的重心偏向大型的全球體育比賽、體育組織和團(tuán)隊(duì)，如奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球錦標(biāo)賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最沖動(dòng)人心的盛會(huì)聯(lián)系在一起。阿迪·達(dá)斯勒和他的繼任者們只有一個(gè)信念：要為運(yùn)發(fā)動(dòng)提供最好的產(chǎn)品，從而讓他們成績(jī)更好。除了世界大賽外，阿迪達(dá)斯還贊助世界各地的國(guó)家隊(duì)和地區(qū)隊(duì)。如德國(guó)、西班牙和法國(guó)等國(guó)家足球隊(duì)，AC米蘭隊(duì)和皇家馬德里隊(duì)等足球俱樂部隊(duì)，紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)和舊金山49人橄欖球隊(duì)。球隊(duì)是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊(duì)贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨(dú)特的時(shí)機(jī)。依靠這一套營(yíng)銷模式，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)60年代和70年代可謂一枝獨(dú)秀。2005年意甲AC米蘭平巴勒莫皇家馬德里隊(duì)球員在天津泰達(dá)足球場(chǎng)參加訓(xùn)練20世紀(jì)60年代末到70年代初，美國(guó)跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象。人們對(duì)自己的身體健康狀況越來(lái)越關(guān)心。從前數(shù)百萬(wàn)人不參加運(yùn)動(dòng)的人，此時(shí)也開始尋找鍛煉的方法。與此同時(shí)，制鞋商的數(shù)量也增加了。而此時(shí)的阿迪達(dá)斯卻未充分利用這種跑鞋銷售的大好時(shí)機(jī)。一方面，它低估了美國(guó)市場(chǎng)〔在世界其他地方的鞋業(yè)市場(chǎng)上，它仍占據(jù)統(tǒng)治地位〕，另一方面，它低估了美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)的介入和攻勢(shì)。這些競(jìng)爭(zhēng)者都是20世紀(jì)70年代初崛起的新興企業(yè)。耐克公司是由運(yùn)發(fā)動(dòng)出身的菲爾·奈特和他的教練比爾·鮑爾曼于1972年創(chuàng)立的。在公司成立之前，他們只是幫制鞋公司生產(chǎn)鞋底。在1972年，創(chuàng)造“耐克〞鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲工廠，同時(shí)創(chuàng)造耐克標(biāo)志。1975年，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底上的小橡膠圓釘，比市場(chǎng)上流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)。一經(jīng)上市，便大受歡送，并于1976年到達(dá)1400萬(wàn)美元的銷售額。

精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作使得耐克在制中處于領(lǐng)先地位，70年代末，耐克公司公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的。市場(chǎng)對(duì)耐克公司的需求十分巨大，其市場(chǎng)份額已接近50％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)阿迪達(dá)斯。

耐克挑戰(zhàn)阿迪達(dá)斯

20世紀(jì)80－90年代，耐克投入大量資金，請(qǐng)知名運(yùn)動(dòng)員做產(chǎn)品代言，采取的是金字塔形形象推廣戰(zhàn)略。即從塔尖的頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員到國(guó)家隊(duì)，再到NBA聯(lián)賽省級(jí)隊(duì)，直至包裝到普通青少年籃球活動(dòng)，囊括整個(gè)體育用品市場(chǎng)構(gòu)成的四等級(jí)要素。耐克利用運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品做宣傳做得最成功。它的經(jīng)營(yíng)秘訣是“為運(yùn)動(dòng)員制造出優(yōu)質(zhì)的鞋，讓他們走在時(shí)尚的前面，市場(chǎng)的其他人都會(huì)追隨仿效”。

另外，耐克首創(chuàng)“埋伏營(yíng)銷策略”。根據(jù)廣告專家認(rèn)為，廣告的效用并非取決于廣告花費(fèi)的多少，NIKE常在奧運(yùn)會(huì)前后大打廣告，讓人誤以為這是奧運(yùn)會(huì)的宣傳廣告。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，NIKE并沒有成為TOP伙伴。但是它就在奧運(yùn)賽場(chǎng)的公園里，租了一個(gè)停車場(chǎng)，建了主題公園，請(qǐng)簽約明星前去作秀，同時(shí)開展各種活動(dòng)，結(jié)果它反倒成了最大的贏家，美國(guó)老百姓都認(rèn)為它就是奧運(yùn)會(huì)的贊助商。

耐克的金字塔形形象推廣戰(zhàn)略

1984年，耐克與喬丹簽定了一份5年合同，在耐克運(yùn)動(dòng)鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價(jià)值合計(jì)高達(dá)每年100萬(wàn)美元，他成為一個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)略和整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服生產(chǎn)線的核心。喬丹超出了許多人的預(yù)想，對(duì)耐克的影響是巨大的。喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競(jìng)技水平和令人振奮的體育精神，使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美國(guó)剛剛開始盛行的籃球運(yùn)動(dòng)上大做文章。幾乎一夜之間，即使不從銷量上看，耐克也成了高檔籃球鞋的主導(dǎo)產(chǎn)品。

喬丹的耐克鞋喬丹一代

鞋幫上有一個(gè)顯眼的“插翅籃球〞的標(biāo)志，產(chǎn)于1985年。經(jīng)典顏色為紅黑搭配，此外那么為藍(lán)黑搭配喬丹九代

1993年喬丹第一次退役時(shí)推出。這款鞋非常簡(jiǎn)單，但線條突出，是極為暢銷的一款鞋。據(jù)說(shuō)鞋底上印有日文。喬丹十代

1995年，喬丹10代陪伴著飛人復(fù)出。不過(guò)有謠言說(shuō)，喬丹認(rèn)為這款鞋并不是特別舒適。

喬丹十八代

擁有質(zhì)感絕佳的全紋皮與麂皮鞋面，全腳掌的整片ZOOMAIR氣墊將直接座落在鞋墊下方，為足后部提供了絕佳避震性。生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，耐克把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國(guó)家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供給商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。在銷售上，采用“期貨〞下單方案，允許零售商提前5~6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。三種銷售渠道：零售商；耐克城：耐克城建立于20世紀(jì)90年代展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列；電子商務(wù)：電子商務(wù)始于90年代的ike，點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見。

耐克成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者案例4：九陽(yáng)豆?jié){機(jī)

成長(zhǎng)是桅健康是帆九陽(yáng)豆?jié){機(jī)

本案例通過(guò)闡述九陽(yáng)豆?jié){機(jī)的開展歷程，來(lái)說(shuō)明市場(chǎng)補(bǔ)缺者是如何通過(guò)專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，獲得最大限度的收益，并在大企業(yè)的夾縫中求得生存和開展。教學(xué)說(shuō)明「九陽(yáng)」從1994年開始生產(chǎn)豆?jié){機(jī)，經(jīng)過(guò)十多年的開展，打造出一個(gè)令大、小家電同行業(yè)羨慕的“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)〞，包括300多家地級(jí)總經(jīng)銷商，在全國(guó)主要城市設(shè)有分公司、辦事處，每個(gè)市場(chǎng)主要的百貨零售商場(chǎng)、家電專營(yíng)商場(chǎng)均有九陽(yáng)的產(chǎn)品銷售，加之穩(wěn)定的客戶戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、良好的商業(yè)信譽(yù)和口碑效應(yīng)等，使九陽(yáng)已經(jīng)