XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書二

建立可持續(xù)發(fā)展能力

XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書

XX摩托車科技集團

重慶,2002年12月1議程安排 時間項目建議書介紹 60分鐘討論 40分鐘2內(nèi)容

頁碼A. 對XX集團戰(zhàn)略項目的初步了解

4B. 項目目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排 11C.項目組織、人員安排以及項目費用 44D.大通智匯對本項目的獨特價值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3A. 對XX集團項目的初步了解4XX集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992199519962002成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司成立宗審機車工業(yè)制造有限公司生產(chǎn)摩托車整車1998XX集團成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值1000萬元30億元出口額07000美萬總資產(chǎn)50萬元40億元1999XX摩托車隊成立2000收購渝發(fā)動機公司，進入汽車行業(yè)5形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車發(fā)動機微型汽車發(fā)動機船艇發(fā)動機通用動力汽油機摩托車高速艇各類動力設(shè)備機械主要業(yè)務(wù)構(gòu)成熱動力源產(chǎn)品整機產(chǎn)品250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺150萬輛2000艘50萬部年生產(chǎn)能力6XX集團的核心業(yè)務(wù)—摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先公司中國市場XX年銷量達到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一東南亞市場在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一歐美以及非洲地區(qū)產(chǎn)品開始進入歐美、非洲50多個國家和地區(qū)是中國第一個擁有國際F1摩托車賽車隊的中國公司，車隊排名全球前5位7但最近兩年，XX集團的核心業(yè)務(wù)—摩托車制造業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力巨大的增長壓力盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場的擴張管理控制模式組織效率外部環(huán)境需求增長速度開始下降，市場進入低速增長期品牌的重要性開始迅速上升消費者需求模式的改變摩托車行業(yè)是一個裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)掌握在少數(shù)公司手中零部件企業(yè)的集中度開始上升整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產(chǎn)能嚴重過剩外國競爭對手的加入行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌的全國性擴展東南亞市場開始逐漸飽和進口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時開始進入中低端市場主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉(zhuǎn)移產(chǎn)品市場行業(yè)競爭國際市場8XX集團現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長動力某集團現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標低中高低中高行業(yè)吸引力企業(yè)相對競爭力業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1目標區(qū)域資料來源:大通智匯分析業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)39XX集團在核心業(yè)務(wù)—摩托車制造業(yè)務(wù)上所面臨的競爭，使其首先需要迅速解決下述核心問題，以獲得集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機會XX集團現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？XX集團現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是否適應(yīng)未來的市場環(huán)境？如何根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？未來成功的關(guān)鍵因素是什么？XX集團如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？為實現(xiàn)XX集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機會？什么是最佳的并購策略？10同時XX集團需要要審慎考考慮是否否需要進進行多元元化擴張張企業(yè)所處處的體制制環(huán)境企業(yè)自身身的核心心能力專一化還還是多元元化？企業(yè)目前前業(yè)務(wù)所所處的發(fā)發(fā)展階段段企業(yè)目前前核心業(yè)業(yè)務(wù)的競競爭地位位什么時候候開始多多元化？？企業(yè)的核核心競爭爭資源的的輻射能能力多元化的的程度？？11競爭壓力力新車銷售售二手車銷銷售機車金融融機車租賃賃機車保險險服務(wù)/維維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市市場業(yè)務(wù)務(wù)收入入的份額額利潤率0%2%4%6%8%10%12%資料來源源：大通通智匯研研究整車銷售售業(yè)務(wù)配件長期租借借核心業(yè)務(wù)務(wù)：整車車制造車隊管理理具有整合合潛力整個摩托托車行業(yè)業(yè)的產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈鏈正在經(jīng)經(jīng)歷汽車車行業(yè)所所發(fā)生過過的巨大大變化，，利潤區(qū)區(qū)逐漸向向售后服服務(wù)領(lǐng)域域轉(zhuǎn)移零部件汽車/摩摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)利潤潤區(qū)遷移移12而XX集團與中中國領(lǐng)先先的摩托托車公司司一樣，，主要利利潤仍來來源于低低利潤區(qū)區(qū)的整車車制造和和銷售業(yè)業(yè)務(wù)新車銷售售二手車銷銷售機車金融融機車租賃賃機車保險險服務(wù)/維維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市市場業(yè)務(wù)務(wù)收入入的份額額利潤率0%2%4%6%8%10%12%配件長期租借借核心業(yè)務(wù)務(wù)：整車車制造車隊管理理零部件中國摩托托車行業(yè)業(yè)的主要要利潤來來源資料來源源：大通通智匯研研究13面對市場場的壓力力，XX集團采取取了一系系列基于于多元化化基礎(chǔ)的的戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整，以以獲得持持續(xù)增長長能力業(yè)務(wù)逐漸多元化1999年開始進入高速艇制造行業(yè)2001年開始進入微車發(fā)動機制造領(lǐng)域2000年開始逐漸進入通用汽油機制造行業(yè)、各類小型機械制造領(lǐng)域2000年開始進入汽車銷售領(lǐng)域市場逐漸多元化1998年開始進入越南市場，同時逐漸開始進入整個東南亞市場1999年開始于歐洲公司合作逐漸進入歐洲市場2000年建立XXF1賽車隊，以促進在歐洲地區(qū)的銷售逐漸優(yōu)化國內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力2001年收購成都聯(lián)誼，進入中國證券市場加強與國外公司的合作，通過合資的方式引進資金以及技術(shù)14盡管采取取了這些些戰(zhàn)略措措施，XX集團仍未未找到有有效的新新的盈利利模式，，整個集集團仍然然面臨沉沉重的業(yè)業(yè)務(wù)重組組壓力核心業(yè)務(wù)務(wù)—摩摩托車車制造業(yè)業(yè)務(wù)的銷銷售以及及盈利能能力仍未未能得到到有效扭扭轉(zhuǎn)集團目前前的銷售售收入及及利潤仍仍嚴重依依賴摩托托車制造造業(yè)務(wù)，，其他業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模模很小，，發(fā)展前前景不明明朗集團目前前進行的的多元化化投資業(yè)業(yè)務(wù)，未未能形成成有效的的盈利模模式以及及較強市市場競爭爭能力XX集團核心心業(yè)務(wù)———摩托托車制造造業(yè)務(wù)新新的盈利利模式未未能得到到建立而其他的的投資業(yè)業(yè)務(wù)還未未形成有有效的盈盈利模式式，大部部分處于于虧損狀狀態(tài)15在現(xiàn)有核核心業(yè)務(wù)務(wù)得到有有效重組組的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，XX集團需要要盡快解解決下述述關(guān)系集集團長期期持續(xù)發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的問題未來XX集團應(yīng)該該是一個什么樣的公司？建立什么么樣的盈盈利模式式？從新的宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團的自身特點、資源和核心能力，XX集團應(yīng)該形成怎樣的業(yè)務(wù)組合(Businessportfolio)，即集團應(yīng)該重點發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，維持哪些業(yè)務(wù)，進入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？形成怎樣的核心能力？為了形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何進行重組？各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元應(yīng)該如何形成獨特的競爭優(yōu)勢，實施怎樣的競爭策略？根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴張？16為了為前前述的核核心問題題尋找答答案，XX集團首先需要要從未來來長期發(fā)展展的角度重重新審視視和評價價現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域強中弱低中高企業(yè)競爭爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)吸引引力不再投資資分期撤退退加速發(fā)展展或撤退退資金來源源密切關(guān)注注或發(fā)展不斷強化化分期撤退退分期撤退退領(lǐng)先地位位各區(qū)域的形狀時不規(guī)則的各區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊

說明ABCDEGBBIF大通智匯匯業(yè)務(wù)組組合戰(zhàn)略略選擇判判斷矩陣陣分析工工具17?即使原有有的市場場依然具具有吸引引力，根根據(jù)大通通智匯的的經(jīng)驗，，企業(yè)也也必須考考慮進行行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型以適適應(yīng)新的的競爭的的需要企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型三個可能方向價值鏈重重組區(qū)域產(chǎn)品/服服務(wù)市場側(cè)重點轉(zhuǎn)移(以客戶為導(dǎo)向)區(qū)域擴張(國際化)差異化的競爭策略(如：品牌)提供高附加值差異化的服務(wù)(如：供應(yīng)鏈管理)大舉進入新的產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域(利用原有的能力/資源)前向一體化(Forward-integration)后向一體化(Backward-integration)價值鏈重組/創(chuàng)新18通過創(chuàng)新新的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型，，傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的的企業(yè)可可以獲得得新的發(fā)發(fā)展機會會與空間間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型聯(lián)合革命突破原有有行業(yè)的的傳統(tǒng)界界限創(chuàng)造高度度關(guān)聯(lián)的的網(wǎng)絡(luò)FlugHotelVISAM&MAlliance2“產(chǎn)業(yè)整合合"獨特、清清晰的市市場定位位以及有有效的并并購整合合4品牌溝通創(chuàng)造有煽煽動性的的營銷活活動創(chuàng)造高的的品牌價價值3定位創(chuàng)新“源于汽車車，超越越汽車””按新的定定位進行行轉(zhuǎn)型1資料來源：大大通智匯匯例子19B.項目目標標、內(nèi)容容、項目目方法和和時間安安排20XX集團發(fā)展展戰(zhàn)略形形成步驟驟為了幫助助XX集團制定定一套切切實可行行的中長長期集團團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案，大通通智匯將將以““現(xiàn)有核核心業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略性重組組”為出出發(fā)點來來設(shè)計XX集團戰(zhàn)略略階段重點特征戰(zhàn)略審計1集團財務(wù)務(wù)狀況分分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)盈利能能力及競競爭能力力分析研究XX集團現(xiàn)有有財務(wù)狀狀況現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的盈利利能力現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的市場場空間以以及競爭爭格局、、未來的的發(fā)展趨趨勢XX集團的競競爭地位位和核心心能力業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇2通過價值值鏈分析析，研究究核心業(yè)業(yè)務(wù)未來來可能的的盈利模模式，比比較XX目前的盈盈利模式式的適應(yīng)應(yīng)性，以以及XX的核心能能力，選選擇合適適的盈利利模式以以及發(fā)展展策略確定XX集團未來來信業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域進進入的策策略核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3確定XX集團未來來3-5年的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、長期期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景確定XX集團未來來的業(yè)務(wù)務(wù)組合范范圍確定XX集團未來來業(yè)務(wù)選選擇的標標準研究XX現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)獲得競競爭優(yōu)勢勢的可能能性，確確定不同同業(yè)務(wù)在在XX集團中的的戰(zhàn)略定定位組織調(diào)整4核心業(yè)務(wù)務(wù)盈利模模式選擇擇及發(fā)展展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域進入入策略制定集團團未來的的業(yè)務(wù)組組合范圍圍現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略定位組織現(xiàn)狀狀分析總部組織織調(diào)整方方案現(xiàn)有組織織的戰(zhàn)略略適應(yīng)性性分析確定XX集團新的的組織架架構(gòu)、集集團管控控模式選選擇21對于XX集團目前前的核心心業(yè)務(wù)——摩摩托車制制造，大大通智匯匯建議應(yīng)應(yīng)該首先先從摩托托車產(chǎn)業(yè)業(yè)的整體體價值鏈鏈的總體體發(fā)展趨趨勢進行行分析摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小小型分銷/零售商三級供應(yīng)商商二級供應(yīng)商商一級供應(yīng)商商零部件供應(yīng)應(yīng)商整車制造商商研發(fā)核心部件生生產(chǎn)總裝分銷/零售售/物流商商分銷零售（新車/舊舊車）物流金融及衍生生服務(wù)商服務(wù)/維修修配件車隊管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中興通信華為TCL\海爾\康佳佳\波導(dǎo)\科建金融/保險險租借/租賃賃22并從產(chǎn)業(yè)周周期的角度度整體把握握摩托車行行業(yè)的發(fā)展展?jié)摿?49596979899000102030405起步期快速增長期期成熟期市場規(guī)模低速增長期期競爭不是很很激烈每個公司均均可以從快快速增長的的市場中獲獲得成長市場增長速速度放慢競爭日起激激烈，價格格持續(xù)下降降，邊際利利潤下降制造商開始始注意市場場細分以及及品牌差異異化市場增長基基本停滯市場競爭格格局基本穩(wěn)穩(wěn)定制造商更重重視對細分分市場的滲滲透，品牌牌的差異化化程度日益益加大市場特點核心競爭因因素中國摩托車車行業(yè)處于于產(chǎn)業(yè)周期期的低速增增長階段，未來成長長潛力有限限技術(shù)/質(zhì)量量品牌/服務(wù)務(wù)中國23隨著中國摩摩托車市場場的進一步步開放以及及全球摩托托車市場一一體化趨勢勢的加強，，摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈將發(fā)生巨巨大的變化化零部件供應(yīng)應(yīng)商整車制造商商分銷/零售售/物流商商金融及衍生生服務(wù)商分銷/零售售環(huán)節(jié)前/后向一體體化縱向價價值集集成集中化/合并金融服務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)前向一一體化整車制造環(huán)環(huán)節(jié)后向一一體化零部件供應(yīng)應(yīng)環(huán)節(jié)后向向一體化24XX集團要通過過戰(zhàn)略重組組實現(xiàn)收入入的持續(xù)快快速增長，，必須回答答以下幾個個關(guān)鍵問題題XX集團現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)銷售增增長放緩的的核心原因因？XX集團現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)未來的的戰(zhàn)略定位位?這些業(yè)業(yè)務(wù)的未來來發(fā)展空間間如何？XX集團應(yīng)采取取何種措施施來處理這這些業(yè)務(wù)？？在全球一體體化的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，XX集團在全球球摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈上如何進進行重新價價值定位，，其業(yè)務(wù)范范圍，戰(zhàn)略略控制點是是什么？即即采用何種種成功的價價值鏈控制制模式才能能保持摩托托車行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者的地地位？未來來應(yīng)采用何何種的盈利利模式？XX集團的現(xiàn)有有資源能否否支持多業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的實施？XX集團現(xiàn)有的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如何調(diào)整整以適應(yīng)新新的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略？關(guān)鍵問題25本次項目的的主要目標標是協(xié)助XX集團建立未未來5年的的集團發(fā)展展戰(zhàn)略為XX集團的現(xiàn)有有業(yè)務(wù)設(shè)計計發(fā)展戰(zhàn)略略，實現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重組，，以獲得可可持續(xù)增長長—現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的未來來市場發(fā)展展趨勢以及及價值鏈變變化—現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略略定位—核心業(yè)業(yè)務(wù)的未來來盈利模式式確定XX集團未來長長期的發(fā)展展愿景，規(guī)規(guī)劃未來的的業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略制定未來5年的戰(zhàn)略略目標、業(yè)業(yè)務(wù)計劃（（投資預(yù)算算、現(xiàn)金流流等）和戰(zhàn)戰(zhàn)略行動方方案選擇XX集團總體管管理模式，，設(shè)計總體體組織治理理結(jié)構(gòu)設(shè)計總部和和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元的價價值定位和和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，明確各各部門的職職能定位和和分工26大通智匯建建議分四步步實現(xiàn)XX集團對本次次項目設(shè)定定的目標，，預(yù)計在4個月內(nèi)完完成項目進程[概述]戰(zhàn)略審計業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇核心業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略組織調(diào)整1234階段內(nèi)容結(jié)果時間6周3周3周財務(wù)現(xiàn)狀分分析-收入構(gòu)構(gòu)成分析-盈利能能力發(fā)展趨趨勢-XX核心資源和和能力分析析產(chǎn)業(yè)及競爭爭地位分析析-市場發(fā)展趨趨勢-產(chǎn)業(yè)價價值鏈分析析-產(chǎn)業(yè)盈盈利區(qū)變化化趨勢-WTO對產(chǎn)業(yè)價值值鏈的影響響-XX市場地位（（市場份額額/利潤率率）核心能力及及資源分析析基準比較分析全球領(lǐng)領(lǐng)先的摩托托車公司的的盈利能力力、業(yè)務(wù)組組合范圍以以及國內(nèi)主主要競爭對對手的盈利利能力、業(yè)業(yè)務(wù)組合范范圍、競爭爭策略XX集團團業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)審審計計分分析析報報告告XX集團團現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位，，基基于于-市市場場吸吸引引力力-XX的相相對對競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢-資資源源需需求求-長長期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略愿愿景景XX集團團長長期期發(fā)發(fā)展展愿愿景景及及未未來來5年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標-長期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略愿愿景景-5年年階階段段性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標-里里程程碑碑XX集團團未未來來業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合范范圍圍-退出出業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)-核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)-戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)-新新興興業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)XX集團團未未來來3-5年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略愿愿景景以以及及發(fā)發(fā)展展目目標標XX集團團業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合選選擇擇現(xiàn)有有組組織織機機構(gòu)構(gòu)評評估估-控制制模模式式-效效率率總部部組組織織機機構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整方方案案-控制制模模式式-總總體體組組織織架架構(gòu)構(gòu)行動動計計劃劃草草案案-里里程程碑碑-時時間間表表XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略XX集團團新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進進入入策策略略核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施計計劃劃非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重組組策策略略XX集團團總總部部管管控控模模式式XX集團團總總部部組組織織架架構(gòu)構(gòu)框框架架組織織調(diào)調(diào)整整實實施施方方案案5周周XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價價值值鏈鏈分分析析核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)未未來來市市場場發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢分分析析核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)盈盈利利模模式式分分析析XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)有有盈盈利利模模式式分分析析XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)盈盈利利模模式式選選擇擇及及適適應(yīng)應(yīng)性性分分析析核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施方方案案（（里里程程碑碑、、時時間間表表、、現(xiàn)現(xiàn)金金流流分分析析））XX集團團新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進進入入策策略略新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進進入入模模式式分分析析XX集團團核核心心能能力力適適應(yīng)應(yīng)性性分分析析XX集團團非非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重組組策策略略27分析析目目標標分析析問問題題分析析工工具具和和方方法法現(xiàn)有有XX集團團收收入入構(gòu)構(gòu)成成現(xiàn)有有XX集團團各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的盈盈利利能能力力各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的盈盈利利模模式式是是否否具具有有市市場場競競爭爭力力XX集團團核核心心資資源源及及能能力力關(guān)鍵財務(wù)指標標分析內(nèi)部訪談客戶訪談基準比較研討會財務(wù)現(xiàn)狀分析析XX集團的收入構(gòu)構(gòu)成，各業(yè)務(wù)務(wù)單元貢獻率率XX集團各業(yè)務(wù)單單元的盈利能能力XX集團各業(yè)務(wù)單單元的盈利模模式階段1的主要任務(wù)是是對XX集團目前的業(yè)業(yè)務(wù)運營狀況況進行深入分分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部增長的主主要驅(qū)動因素素階段細節(jié):了解并確認內(nèi)部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素素——128在內(nèi)部分析結(jié)結(jié)束后，我們們將對XX集團的現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)運營現(xiàn)狀狀有一個深入入的了解結(jié)果:了解并確認內(nèi)內(nèi)部關(guān)鍵增長長因素1-1確定XX集團現(xiàn)有財務(wù)務(wù)能力確認XX集團內(nèi)部收入入增長關(guān)鍵增增長驅(qū)動因素素確認XX集團的目前的的核心資源和和能力29方法內(nèi)容分析XX集團各業(yè)務(wù)單單元所處產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)確定各產(chǎn)業(yè)價價值鏈中主要要參與者的市市場變化趨勢勢如摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)-零部件制造造商-整車制造商商-零售/分銷銷/物流商-金融及衍生生服務(wù)商分析各產(chǎn)業(yè)價價值鏈可能的的結(jié)構(gòu)變化和和問題確認各產(chǎn)業(yè)價價值鏈主要參參與者的機會會和風險分析國家產(chǎn)業(yè)業(yè)政策的變化化影響主要出口市場場的市場環(huán)境境以及變化趨趨勢市場開放帶來來的影響價值鏈分析情景分析專家訪談外部訪談文獻研究產(chǎn)業(yè)分析步驟1同時將對摩托托車市場的發(fā)發(fā)展階段以及及關(guān)鍵增長驅(qū)驅(qū)動因素有一一個全面的深深入了解產(chǎn)業(yè)及競爭地地位分析階段細節(jié):了解并確認外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素素——130確認當前主要要競爭對手分析未來市場場的競爭對手手-中國公司司-跨國公司司-價值鏈整整合類公司分析競爭者的的業(yè)務(wù)模型以以及競爭策略略分析優(yōu)勢/劣劣勢并且確認認成功因素確認戰(zhàn)略差距距研討會基準比較SWOT分析GAP分析價值鏈控制模模型分析工具具競爭分析選擇世界上摩摩托車行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型策略案案例，進行深深入選擇國內(nèi)主要要摩托車制造造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型模式，進進行分析分析不同戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型策略模模式的關(guān)鍵成成功因素以及及市場環(huán)境要要求確認各種戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型策略模模式是否適合合中國公司國際基準比較較行業(yè)專家訪談?wù)勓杏憰偁帉κ衷L談?wù)剬I(yè)研究報告告分析基準比較：國國內(nèi)以及國際際摩托車企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模模式成功及失失敗分析23方法內(nèi)容步驟產(chǎn)業(yè)及競爭地地位分析階段細節(jié):了解并確認外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素素——1同時將對摩托托車市場的發(fā)發(fā)展階段以及及關(guān)鍵增長驅(qū)驅(qū)動因素有一一個全面的深深入了解31在外部分析完完成后，我們們將對摩托車車市場的發(fā)展展階段以及關(guān)關(guān)鍵增長驅(qū)動動因素有一個個全面的深入入了解結(jié)果:了解并確認外外部關(guān)鍵增長長驅(qū)動因素1-2XX集團目前各業(yè)業(yè)務(wù)單元所處處產(chǎn)業(yè)的市場場現(xiàn)狀以及所所處產(chǎn)業(yè)生命命周期各業(yè)務(wù)單元所所處產(chǎn)業(yè)價值值鏈變化趨勢勢、以及盈利利模式不同業(yè)務(wù)單元元關(guān)鍵成功要要素32在階段一完成成后，我們將將判斷XX集團目前的核核心資源和能能力、目前各各業(yè)務(wù)單元的的發(fā)展前景、、市場地位1XX集團業(yè)務(wù)增長放緩的關(guān)鍵因素2XX集團核心資源和能力3XX集團各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場地位33階段2的主要要目標是為XX集團確定未來來戰(zhàn)略愿景以以及業(yè)務(wù)組合合（1）階段細節(jié):XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略定位位2分析目標分析問題分析工具和方方法現(xiàn)有XX集團各業(yè)務(wù)單單元競爭地位位定位XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)在XX集團未來發(fā)展展戰(zhàn)略中的地地位確定產(chǎn)業(yè)吸引力指指標分析企業(yè)相對競爭爭優(yōu)勢指標分分析大通智匯業(yè)務(wù)務(wù)組合戰(zhàn)略決決策矩陣分析析工具各業(yè)務(wù)單元所所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)業(yè)吸引力分析析，關(guān)鍵指標標體系確定各業(yè)務(wù)單元XX集團相對競爭爭優(yōu)勢定位，，關(guān)鍵指標體體系確定各業(yè)務(wù)單元的的價值定位與XX集團未來發(fā)展展戰(zhàn)略匹配性性分析34業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略定位分析將將重點分析XX集團在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的的獨一無二的的競爭能力對戰(zhàn)略出發(fā)點點的描述-業(yè)務(wù)組合合的定位基于于對市場吸引引力及在競爭爭中所處位置置的分析對業(yè)務(wù)領(lǐng)域價價值份額的不不同分類(積積極的、中性性的、消極的的)-價價值份額的的發(fā)展趨勢依依照戰(zhàn)略計劃作為絕對對取勝的條件件對競爭中“必必勝能力”進進行可信的分分析-對對于在中、長長期價值份額額的取得及改改善所采取的的行動35首先我們將制制定行業(yè)判斷準則市場吸引力判斷市場成長率(主要依據(jù))市場規(guī)模行業(yè)平均盈利利能力以“高”、““中”、“低低”劃分在競爭中的位位置價值貢獻分別考慮金融融在價值份額額范圍內(nèi)的作作用判斷準則定義補充說明相關(guān)市場中相相對的份額大大小相對增長速度度/盈利水平平以“強”、““中”、“弱弱”劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價價值貢獻以“積極”、、“中性”、、“消極”劃劃分模擬價值份額額的發(fā)展趨勢勢中成功因素素的控制-從結(jié)果的的角度評價服務(wù)角色(這這里指微小的的資金基礎(chǔ)?。?能帶來超超乎異常的高高回報36戰(zhàn)略的出發(fā)點點在每個業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域有著極極大區(qū)別目前業(yè)務(wù)組合合例子：摩托車零部件件汽車租賃汽車保險高市場吸引力1)中低1)市場增增長及市場規(guī)規(guī)模2)相相對于所處處市場弱中強市場所所處地地位2)備注汽車分分銷二手車車零售售出租車車中低檔檔摩托托車制制造高檔賽賽車制制造低檔轎轎車制制造酒店/旅游游服務(wù)務(wù)高檔轎轎車制制造大功率率發(fā)動動機制制造航空發(fā)發(fā)動機機制造造同時具具有市市場吸吸引力力及強強大競競爭能力的“明明星””不存存在有必要要進行行雙向向再定定位新市場場/國國家，，新產(chǎn)產(chǎn)品保持/擴展展在成成熟市市場中中及競競爭中中的份份額價值模模式再再定位位37獨一無無二的的競爭爭能力力以價價值份份額及及在競競爭中中的位位置作作為業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位的的可靠靠依據(jù)據(jù)2擴展競競爭中中的固固有地地位十十分必必要方方法：：占領(lǐng)領(lǐng)新的的(未未開發(fā)發(fā)的)領(lǐng)域域1在不斷斷鞏固固競爭爭結(jié)構(gòu)構(gòu)時，，必須須采取取保障障現(xiàn)有有競爭爭位置置的措措施3最困難的啟動方式：減少投資的論證4考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價值份額追加投資弱強積極價值貢貢獻中性消極在競爭爭中的的地位位2中314相應(yīng)的的對策策評估矩矩陣1/23/438階段2的主主要目目標是是為XX集團確確定未未來戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景以以及業(yè)業(yè)務(wù)組組合（（2））階段細細節(jié):XX集團長長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景和和未來來5年年戰(zhàn)略略目標標2分析目目標分析問問題分析工工具和和方法法XX集團未未來長長期發(fā)發(fā)展愿愿景XX集團未未來5年發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標里程碑碑制定定高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人訪談?wù)剝?nèi)部研研討會會XX集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層對未未來的的期望望XX集團核核心資資源和和能力力的衍衍生能能力XX集團未未來的的戰(zhàn)略略定位位未來5年階階段性性發(fā)展展目標標的制制定39企業(yè)愿愿景主主要體體現(xiàn)企企業(yè)管管理層層對企企業(yè)未未來的的期望望關(guān)于如如何使使企業(yè)業(yè)核心心價值值得以以永存存的未未來藍藍圖的的描繪繪愿景的的作用用不是是在語語言描描述中中，而而是在在于自自我創(chuàng)創(chuàng)造和和自我我承諾諾中企業(yè)愿愿景往往往激激進和和引人人注目目可以極極大地地激發(fā)發(fā)人的的士氣氣和斗斗志志愿景應(yīng)應(yīng)發(fā)自自企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的的肺腑腑企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征生動地地描述述理想想藍圖圖，是是指引引企業(yè)業(yè)方向向的燈燈塔愿景必必須是是毫無無保留留和振振奮人人心的的愿景景不不一一定定實實用用，，而而是是強強調(diào)調(diào)任任何何事事情情都都是是可可能能的的愿景景應(yīng)應(yīng)從從客客戶戶談?wù)勂鹌?，，沒沒有有客客戶戶，，愿愿景景無無從從談?wù)勂鹌鸷玫牡脑冈妇熬耙惨惨U闡述述企企業(yè)業(yè)的的核核心心價價值值觀觀和和行行為為期期望望愿景景形形成成過過程程企業(yè)業(yè)使使命命企業(yè)業(yè)核核心心價價值值觀觀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人提提出出愿愿景景企業(yè)業(yè)成成員員意意見見反反饋饋試驗驗和和調(diào)調(diào)整整１２３４５40階段段2的的主主要要目目標標是是為為XX集團團確確定定未未來來戰(zhàn)戰(zhàn)略略愿愿景景以以及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合（（3））階段段細細節(jié)節(jié):XX集團團未未來來業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合范范圍圍2分析析目目標標分析析問問題題分析析工工具具和和方方法法XX集團團未未來來業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合范范圍圍XX集團團業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)選選擇擇標標準準產(chǎn)業(yè)業(yè)趨趨勢勢分分析析發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略匹匹配配性性分分析析愿景景匹匹配配性性分分析析核心心資資源源及及能能力力衍衍生生性性分分析析XX集團團如如何何建建立立一一個個健健康康的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合？？XX集團團現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的分分類類XX集團團未未來來5年年的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合范范圍圍：：—退退出出類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)定定義義及及范范圍圍—核核心心類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)定定義義及及范范圍圍—戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)定定義義及及范范圍圍—可可能能進進入入的的新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域41在對對現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進進行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位以以及及核核心心能能力力分分析析的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，XX集團團未未來來5年年將將形形成成一一個個包包含含四四大大類類型型業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的動動態(tài)態(tài)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合XX集團團未未來來5年年的的動動態(tài)態(tài)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合規(guī)模模時間間戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)新興興業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)退出出業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目前前各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位基基于于對對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元目目前前的的內(nèi)內(nèi)外外部部分分析析的的結(jié)結(jié)果果該業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合是是一一個個動動態(tài)態(tài)的的調(diào)調(diào)整整過過程程，，各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位將將隨隨著著各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢進進行行動動態(tài)態(tài)的的調(diào)調(diào)整整42在階階段段3，，我我們們將將為為XX集團團制制定定合合適適的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、可可能能的的新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域進進入入策策略略以以及及非非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重組組策策略略（（1））階段段細細節(jié)節(jié):XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略3分析析目目標標分析析問問題題分析析工工具具和和方方法法XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)盈盈利利模模式式XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)競競爭爭策策略略價值值鏈鏈分分析析宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟濟分分析析盈利利模模式式分分析析財務(wù)務(wù)風風險險測測試試模模型型研討討會會專家家訪訪談?wù)労诵男臉I(yè)業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈現(xiàn)現(xiàn)狀狀及及變變化化趨趨勢勢分分析析核心業(yè)務(wù)務(wù)未來市市場發(fā)展展趨勢分分析核心業(yè)務(wù)務(wù)盈利模模式分析析XX集團核心心業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)有盈利利模式分分析XX集團價值值鏈控制制策略XX集團核心心業(yè)務(wù)盈盈利模式式選擇及及適應(yīng)性性分析核心業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略實實施方案案—行動動計劃/里程碑碑—時間間表—現(xiàn)金金流分析析43在階段3，我們們將為XX集團制定定合適的的核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、、可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域進進入策略略以及非非核心業(yè)業(yè)務(wù)重組組策略（（2）階段細節(jié)節(jié):XX集團新業(yè)業(yè)務(wù)進入入戰(zhàn)略3分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團新業(yè)業(yè)務(wù)進入入策略XX集團新業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源適應(yīng)性性評估價值鏈分分析宏觀經(jīng)濟濟分析盈利模式式分析財務(wù)風險險測試模模型研討會專家訪談?wù)勑聵I(yè)務(wù)價價值鏈控控制模式式選擇確定的新新業(yè)務(wù)模模塊的市市場進入入策略制制定新業(yè)務(wù)盈盈利模式式選擇新業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施方案—行動動計劃/里程碑碑—時間間表—現(xiàn)金金流分析析44在階段3，我們們將為XX集團制定定合適的的核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、、可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域進進入策略略以及非非核心業(yè)業(yè)務(wù)重組組策略（（3）階段細節(jié)節(jié):XX集團非核核心業(yè)務(wù)務(wù)重組戰(zhàn)戰(zhàn)略3分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團非核核心業(yè)務(wù)務(wù)處理方方案價值鏈分分析宏觀經(jīng)濟濟分析盈利模式式分析財務(wù)風險險測試模模型研討會專家訪談?wù)刋X集團現(xiàn)有有非核心心業(yè)務(wù)的的處理策策略：—業(yè)務(wù)務(wù)調(diào)整方方案—盈利利模式調(diào)調(diào)整—競爭爭策略調(diào)調(diào)整—風險測試試45通過最先由業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性性重組，使XX集團的業(yè)務(wù)組組合得到優(yōu)化化，重新獲得得高速增長能能力改善和轉(zhuǎn)型優(yōu)化和系統(tǒng)性性增長通過業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略性調(diào)整整提升XX集團價值創(chuàng)造造能力高中低業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2出售強弱一般行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力相對市場競爭爭力相對市場競爭爭力III業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)1強弱一般業(yè)務(wù)3提高

競爭力力提高

競爭力力轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型提高競爭力增長46在第4階段，將對XX集團現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)進行行評估，制定定相應(yīng)的調(diào)整整方案以支支持集團新發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的實實施（1）方法內(nèi)容評估現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)能否否支持新的集集團發(fā)展戰(zhàn)略略的實施集團管控模式式各業(yè)務(wù)部門的的管理模式現(xiàn)有研發(fā)、銷銷售、市場、、后勤等部門門的業(yè)務(wù)模式式現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的效率率研討會內(nèi)部訪談基準比較現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的評估步驟階段細節(jié):組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整方案4147在第4階段，將對XX集團現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)進行行評估，制定定相應(yīng)的調(diào)整整方案以支支持集團新發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的實實施（2）集團總部控制制模式各業(yè)務(wù)單元的的業(yè)務(wù)管理模模式集團總部的組組織結(jié)構(gòu)以及及職能設(shè)計組織調(diào)整風險險測試訪談研討會內(nèi)外部基準比比較基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)礎(chǔ)的組織控制制模式分析工工具組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整方案行動步驟時間表負責人建立項目控制制體系及里程程碑初步的行動計計劃23方法內(nèi)容步驟階段細節(jié):組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整方案4訪談研討會48結(jié)果:詳細的組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案案4集團總部管控控模式方案各業(yè)務(wù)單元管管理模式集團總部組織織結(jié)構(gòu)總部各部門及及各事業(yè)部職職能分布初步行動計劃劃里程碑時間表在第4階段結(jié)結(jié)束后，我們們將提供詳細細的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整方案49整個項目計劃劃在17周內(nèi)內(nèi)完成，如有有需要，我們們將提供后續(xù)續(xù)的實施支持持階段1234567891011121314151617周數(shù)1.戰(zhàn)略審計財務(wù)現(xiàn)況分析析產(chǎn)業(yè)及競爭地地位分析核心能力及資資源分析基準比較第一階段報告告2.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略略選擇XX集團的現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位位XX集團長期發(fā)展展愿景及未來來5年戰(zhàn)略目目標XX集團未來5年年業(yè)務(wù)組合范范圍第二階段報告告3.核核心業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進入策策略非核心業(yè)務(wù)重重組策略第三階段報告告4.組組織調(diào)整方方案現(xiàn)有組織體系系評價總部組織調(diào)整整方案制定行動計劃劃XX集團戰(zhàn)略項目目實施時間表表50C.項目組織、人人員安排和項項目費用51大通智匯建議議在項目的組組織和人員分分配上形成以以下的結(jié)構(gòu)管理委員會XX集團大通智匯項目管理大通智匯AndrewZawadzki王榮伍剛左XX總裁繆巖副總裁裁大通智匯待定核心小組PatrickBarileReinhardPatzschke黃曉東王秋虎XX集團XX集團52項目雙方都有有明確的角色色安排和職責責分工XX集團項目管理理委員會確保XX集團高級管理理層能夠獲得得充分的項目目進展情況信信息提供相關(guān)背景景信息并給予予分析判斷支支持幫助聯(lián)絡(luò)關(guān)鍵鍵決策制定者者出任‘項目大大使’和項目目‘協(xié)調(diào)官’’指出項目運行行過程中的‘‘陷井’和‘‘雷區(qū)’大通智匯項目目管理委員會會保證項目的高高質(zhì)量水平保證項目小組組獲得所有所所需的專業(yè)知知識，經(jīng)驗和和判斷能力為XX集團的高級管管理人員提供供建議出任項目‘大大使’和項目目‘協(xié)調(diào)官’’提供行業(yè)內(nèi)的的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資資源XX集團發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢項目小小組提供與項目相相關(guān)的各種信信息及專業(yè)知知識提高信息透明明度培育聯(lián)合項目目小組的團隊隊精神大通智匯發(fā)展展戰(zhàn)略咨詢項項目小組XX集團項目經(jīng)理提供與項目開開展相關(guān)的信信息和數(shù)據(jù)，，安排內(nèi)部訪訪談組織項目回顧顧會保證項目進展展情況的透明明性，并且保保證項目的各各個階段都得得到高層的許許可大通智匯項目目經(jīng)理管理大通智匯匯咨詢團隊，，保證項目按按照既定的時時間表順利進進行作為項目管理理委員會與項項目小組溝通通的紐帶，保保證項目進展展的透明性實施項目分析析和保證按時時交付結(jié)果作為大通智匯匯專業(yè)知識的的提供的紐帶帶培育聯(lián)合項目目小組的團隊隊精神53基于XX集團是大通智智匯在中國的的第一個民營營企業(yè)項目，，我們愿意給給與較大的費費用優(yōu)惠，整整個項目的費費用預(yù)計為455萬元人人民幣第一階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計22萬萬美元，在在合同簽訂訂后一周內(nèi)內(nèi)支付第二階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計11萬萬美元，在在第二階段段報告認可可后支付第三階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計11萬萬美元，在在第三階段段報告認可可后支付合計55萬萬美元，折折合人民幣幣455萬萬元（按1美元=8.28元元人民幣折折算）第四階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計8.25萬美元元，在第四四階段報告告認可后支支付支持階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計2.75萬美元元,在第四四階段完后后的六個月月內(nèi)支付54D.大通智匯對對本項目的的獨特價值值55ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智匯戰(zhàn)戰(zhàn)略管理咨咨詢公司簡簡介成立于1996年，，總部設(shè)于于美國芝加加哥由曾經(jīng)服務(wù)務(wù)于Mckinsey、、BCG、、AT.Kearney、Bain的60多名名合伙人及及高級咨詢詢顧問創(chuàng)立立全球領(lǐng)先的的專業(yè)化的的汽車及摩摩托車行業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略咨咨詢公司在全球共設(shè)設(shè)有8個辦辦事處（分分別位于美美國、意大大利、法國國、德國）），共有300多名名咨詢顧問問2001年年的咨詢費費收入達2.7億美美元2002年年4月開始始進入中國國，在北京京和上海設(shè)設(shè)有辦事處處56獨到之處事實對本項目的的影響我們的經(jīng)驗驗、專業(yè)化化、行業(yè)關(guān)關(guān)系，將幫幫助我們能能夠更好更更高效地實實現(xiàn)本次項項目的目標標專業(yè)化行業(yè)關(guān)系大通智匯是是一家專注注于汽車以以及摩托車車行業(yè)的專專業(yè)戰(zhàn)略咨咨詢服務(wù)公公司所有咨詢?nèi)巳藛T均來源源于全球領(lǐng)領(lǐng)先的咨詢詢公司的汽汽車以及摩摩托車專業(yè)業(yè)咨詢顧問問、以及汽汽車及摩托托車產(chǎn)業(yè)的的資深管理理人員與全球領(lǐng)先先20家汽汽車及摩托托車企業(yè)建建立了很好好的合作關(guān)關(guān)系與領(lǐng)先的汽汽車摩托車車專業(yè)物流流提供商有有良好的關(guān)關(guān)系與區(qū)域領(lǐng)先先的汽車及及摩托車分分銷商保持持良好的關(guān)關(guān)系更專業(yè)的知知識，對行行業(yè)的深入入了解更有經(jīng)驗，，更專業(yè)化化的咨詢團團隊更容易進行行生產(chǎn)商、、分銷商、、物流提供供商、以及及零售商訪訪談更容易獲得得信息更容易獲得得國際先進進的管理實實踐經(jīng)驗行業(yè)經(jīng)驗熟知各種類類型汽車及及摩托車生生產(chǎn)商的實實際操作分銷、物流流領(lǐng)域采購購、物流、、營運等方方面豐富的的實際操作作經(jīng)驗咨詢服務(wù)范范圍涉及整整個摩托車車產(chǎn)業(yè)價值值鏈更容易得到到“快贏方方案”方案更具可可操作性57在客戶眼中中，大通智智匯的獨特特優(yōu)勢在于于其長期堅堅持的專業(yè)業(yè)化，追求求質(zhì)量而不不是規(guī)模的的經(jīng)營理念念，同時制制定的戰(zhàn)略略是可以被被真正實施施而且能夠夠給客戶帶帶來實實在在在的業(yè)績績提高戰(zhàn)略的可實施性獨特的經(jīng)營理念傳遞專有知識技能客戶導(dǎo)向大通智匯對“客戶導(dǎo)向”的理解是：“在任何時候尊重客戶的成員，尊重客戶的經(jīng)驗，尊重客戶的想法，尊重客戶的現(xiàn)實”追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領(lǐng)先的公司提供一流的咨詢服務(wù)只從事汽車以及摩托車行業(yè)的咨詢服務(wù)大通智匯非常強調(diào)在項目操作過程中向客戶毫無保留地傳授大通智匯長期積累的行業(yè)及功能方面的經(jīng)驗和知識大通智匯并不刻意追求理論的先進性，但非常強調(diào)戰(zhàn)略方案的可實施性。每個咨詢顧問必須始終設(shè)身處地地思考“如果我處在客戶的角度和環(huán)境，我會怎么去做？”大通智匯的獨特優(yōu)勢58通過持續(xù)地地將大通智智匯公司的的理念付諸諸實踐，大通智匯獲獲得了全球球領(lǐng)先的摩摩托車及其其零部件企企業(yè)的信賴賴大通智匯摩摩托車行業(yè)業(yè)部分客戶戶名單59大通智匯的的咨詢客戶戶涉及整個個汽車、摩摩托車的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈，使我們們能以一個個更全面的的觀點來看看待客戶面面臨的戰(zhàn)略略問題零部件整車生產(chǎn)分銷/零售售物流金融服務(wù)維修D(zhuǎn)ELPHIPIAGGOINDIANHARLEY-DAVIDSONUPLFordFinanceUMCCapitalBMWFinance摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈Lincoln60大通智匯主主要在汽車車及摩托車車行業(yè)的八八大功能領(lǐng)領(lǐng)域積累了了豐實的咨咨詢服務(wù)經(jīng)經(jīng)驗，并開開發(fā)了相應(yīng)應(yīng)的適應(yīng)不不同環(huán)境的的解決方法法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展目標的的制訂產(chǎn)品競爭策策略制定市場進入戰(zhàn)戰(zhàn)略(市場場國際化、、新業(yè)務(wù)進進入等)組織的核心能力確定公司治理結(jié)構(gòu)的方案設(shè)計(控股公司)組織織機構(gòu)設(shè)計管理體系方案設(shè)計人事管理理診診斷斷職務(wù)務(wù)/工工資資體體系系設(shè)設(shè)計計激勵勵機制制設(shè)計計目標標管理理方案案和業(yè)業(yè)績績評價方方案案的制制定定人力資源源管理理流程程設(shè)計計公司司IT戰(zhàn)略略制制定定公司司電電子子商商務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定電子子商商務(wù)務(wù)解解決決方方案案的的評評估估業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造(BPR)營銷銷診斷斷和市場場研究究品牌牌/多品品牌牌戰(zhàn)略略的制定定營銷銷組織織設(shè)計計及其管理理流程程設(shè)計計營銷銷信息息系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計計銷售售業(yè)績績提升機構(gòu)構(gòu)