XXX熱動(dòng)力中國(guó)的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流再造部分

XXX熱動(dòng)力(中國(guó))的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分演講人:

PennQuXXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡(jiǎn)介第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分:項(xiàng)目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機(jī)、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機(jī)、推土機(jī)、反鏟挖土機(jī)、各種車輛和鐵路機(jī)車發(fā)動(dòng)機(jī)等。我們還加工制造用來(lái)保護(hù)散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、加拿大、印度、日本等國(guó)都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.2公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強(qiáng)。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計(jì)并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動(dòng)機(jī)散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒(méi)有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團(tuán)。在南方，有4家較有實(shí)力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國(guó)內(nèi)都有企業(yè)涉足,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機(jī)械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實(shí)力。但市場(chǎng)在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長(zhǎng)期很短。而其它各期都比較長(zhǎng)。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競(jìng)爭(zhēng)的主要有德國(guó)貝洱，主要競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是XX的機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國(guó)暫時(shí)沒(méi)有大的生產(chǎn)工廠。對(duì)于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機(jī)械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介介3.1項(xiàng)目目背景概述面對(duì)日趨激烈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，以前那種種以單個(gè)企業(yè)業(yè)資源利用為為中心，結(jié)構(gòu)構(gòu)大而全的““縱向一體化化”企業(yè)管理理模式已不能能適應(yīng)響應(yīng)快快速、服務(wù)客客戶化、產(chǎn)品品多樣化、成成本最小化的的市場(chǎng)要求，，由于“縱向向一體化”企企業(yè)管理模式式的種種弊端端，企業(yè)管理理逐漸向能有有效利用外部部資源快速響響應(yīng)市場(chǎng)需求求、有利于提提高企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力的““橫向一體化化”模式轉(zhuǎn)化化，并在此過(guò)過(guò)程中逐漸形形成一條從供供應(yīng)商到制造造商再到分銷銷商的“鏈””。由于相鄰鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表表現(xiàn)出一種需需求與供應(yīng)關(guān)關(guān)系，將其連連接起來(lái)就形形成了供應(yīng)鏈鏈，再向復(fù)雜雜方向發(fā)展就就形成了供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。以以最好的方式式協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)上的各各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)并使之受益益是在供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境下下企業(yè)管理的的最重要任務(wù)務(wù)之一，供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪?、、資金流、信信息流三流的的統(tǒng)一，由于于物流運(yùn)轉(zhuǎn)不不暢而導(dǎo)致的的供應(yīng)鏈高成成本運(yùn)作則是是影響價(jià)值鏈鏈增值的主要要原因，因此此要保證企業(yè)業(yè)物流管理能能夠適應(yīng)供應(yīng)應(yīng)鏈管理環(huán)境境并高效運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，物流體系系就顯的格外外重要，據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)76%以以上成功的企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理案例在很很大程度上得得益于其優(yōu)秀秀的物流體系系。XXX(中國(guó))有限限公司在剛進(jìn)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)時(shí)不可避免免的帶上了濃濃厚的中國(guó)典典型中小企業(yè)業(yè)的特征，但但是其后，在在ERP系統(tǒng)的輔助下下，XXX(中國(guó))有限限公司開(kāi)始認(rèn)認(rèn)識(shí)到需要認(rèn)認(rèn)真規(guī)劃其供供應(yīng)鏈管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析4.1.2企企業(yè)原有供供應(yīng)鏈管理模模式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流管管理為核心)4.1.3問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)能力差距距分析產(chǎn)品質(zhì)量差距距分析生產(chǎn)成本差距距分析生產(chǎn)周期差距距分析服務(wù)水平差距距分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)能力問(wèn)題題設(shè)備利用率低低人工利用率低低設(shè)備閑置建設(shè)初期對(duì)需需求估計(jì)過(guò)于于樂(lè)觀經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求求高物料問(wèn)題計(jì)劃不準(zhǔn)確物料供應(yīng)不及及時(shí)資金流不能及及時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)測(cè)不不足物料交貨期長(zhǎng)長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏和供應(yīng)商商的溝通供應(yīng)商重視不不足沒(méi)有有效的供供應(yīng)商評(píng)價(jià)方方法前工段操作量量過(guò)大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題題部分產(chǎn)品不成成熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)不足足供應(yīng)件質(zhì)量不不高供應(yīng)商重視不不足沒(méi)能和供應(yīng)商商進(jìn)行有效的的技術(shù)溝通人工利用率低低經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求求高前工段操作量量過(guò)大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)成本問(wèn)題題管理成本過(guò)高高手工操作過(guò)多多供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏有效的物物流預(yù)測(cè)計(jì)劃不周管理流程存在在問(wèn)題缺乏有效的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)缺乏技技術(shù)手手段市場(chǎng)不不確定定因素素多缺乏技技術(shù)手手段認(rèn)識(shí)不不足非消耗耗品增增長(zhǎng)管理不不嚴(yán)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問(wèn)題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理差差距分分析生產(chǎn)周周期問(wèn)問(wèn)題生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃粗粗產(chǎn)品工工藝問(wèn)問(wèn)題處處理緩緩慢生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備計(jì)計(jì)劃粗粗物料供供應(yīng)周周期長(zhǎng)長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)不不足技術(shù)工工藝要要求高高物料問(wèn)問(wèn)題計(jì)劃不不準(zhǔn)確確物料供供應(yīng)不不及時(shí)時(shí)資金流流不能能及時(shí)時(shí)跟進(jìn)進(jìn)計(jì)劃和和預(yù)測(cè)測(cè)不足足物料交交貨期期長(zhǎng)供應(yīng)件件質(zhì)量量不高高缺乏和和供應(yīng)應(yīng)商的的溝通通供應(yīng)商商重視視不足足沒(méi)有有有效的的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)評(píng)價(jià)方方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問(wèn)題題4.1.1企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理差差距分分析服務(wù)水水平問(wèn)問(wèn)題服務(wù)水水平定定義不不清楚楚缺乏和和用戶戶的溝溝通缺乏相相關(guān)意意識(shí)和和知識(shí)識(shí)缺少相相關(guān)的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)支持持準(zhǔn)時(shí)交交貨率率低生產(chǎn)周周期過(guò)過(guò)長(zhǎng)部分產(chǎn)產(chǎn)品需需求不不確定定供應(yīng)鏈鏈追蹤蹤反饋饋機(jī)制制不完完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問(wèn)題題4.1.2企企業(yè)原原有供供應(yīng)鏈鏈管理理模式式簡(jiǎn)介介(以以企業(yè)業(yè)物流流管理理為核核心)公司原原企業(yè)業(yè)物流流管理理的核核心職職能由由物控控部負(fù)負(fù)責(zé)（（庫(kù)存存、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)和和采購(gòu)購(gòu)），，所以以物流流管理理以物物控部部為主主，而而市場(chǎng)場(chǎng)部（（包括括合并并過(guò)的的客服服部門(mén)門(mén)）、、財(cái)務(wù)務(wù)部、、工程程部也也都涉涉及物物流管管理的的其它它職能能，如如計(jì)劃劃、預(yù)預(yù)測(cè)、、盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)等工工作由由工程程、財(cái)財(cái)務(wù)、、市場(chǎng)場(chǎng)和物物控部部共同同完成成。運(yùn)運(yùn)輸、、采購(gòu)購(gòu)、倉(cāng)倉(cāng)管基基本由由物控控部管管理，，同時(shí)時(shí)物控控部接接受總總經(jīng)理理的直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，許多多單據(jù)據(jù)和申申請(qǐng)需需要財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)甚甚至總總經(jīng)理理直接接審查查和批批示。。原物物控部部門(mén)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如如下：：總經(jīng)理理物控部部采購(gòu)部部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問(wèn)題題4.1.2企企業(yè)原原有供供應(yīng)鏈鏈管理理模式式簡(jiǎn)介介(以以企業(yè)業(yè)物流流管理理為核核心)原物流流管理理模式式下的的XX庫(kù)和和XX庫(kù)都都儲(chǔ)存存有物物料和和產(chǎn)品品，XX庫(kù)庫(kù)不僅僅擔(dān)負(fù)負(fù)向俄俄羅斯斯、韓韓國(guó)、、日本本、美美國(guó)的的出口口任務(wù)務(wù)，還還負(fù)責(zé)責(zé)向國(guó)國(guó)內(nèi)的的襄樊樊、長(zhǎng)長(zhǎng)沙、、廣州州等地地的產(chǎn)產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)輸，，以及及提供供運(yùn)往往XX庫(kù)產(chǎn)產(chǎn)品的的貨物物暫存存，運(yùn)運(yùn)輸方方式以以公路路運(yùn)輸輸為主主。而而XX庫(kù)則則儲(chǔ)存存有少少量物物料和和部分分銷往往上海海、新新德里里（印印度））、廣廣州的的產(chǎn)品品，當(dāng)當(dāng)XX庫(kù)庫(kù)庫(kù)存不不能滿滿足訂訂單時(shí)時(shí)，會(huì)會(huì)由XX庫(kù)庫(kù)負(fù)責(zé)責(zé)補(bǔ)充充余額額。由由于產(chǎn)產(chǎn)品采采用了了大量量通用用件設(shè)設(shè)計(jì)，，僅在在散熱熱量和和部分分零件件規(guī)格格上有有差異異，所所以當(dāng)當(dāng)發(fā)生生不能能滿足足某個(gè)個(gè)訂單單的情情況下下，可可以在在短時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)對(duì)其其同系系列產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行零零件更更換，，并同同同一一訂單單的貨貨物一一起運(yùn)運(yùn)輸。。物料料采購(gòu)購(gòu)和運(yùn)運(yùn)輸都都外包包給第第三方方物流流完成成，但但第三三方物物流并并不承承擔(dān)相相關(guān)訂訂單單單據(jù)的的填寫(xiě)寫(xiě)和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移工工作，，需要要由公公司的的代理理商或或辦事事處自自行完完成。。雖然然公公司司的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀秀，，但但是是其其原原有有物物流流管管理理模模式式存存在在有有許許多多問(wèn)問(wèn)題題，，這這些些問(wèn)問(wèn)題題已已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)嚴(yán)重重影影響響了了企企業(yè)業(yè)的的正正常常運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)，，甚甚至至阻阻礙礙了了企企業(yè)業(yè)的的進(jìn)進(jìn)一一步步成成長(zhǎng)長(zhǎng)，，導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品贏贏利利能能力力下下降降，，市市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)動(dòng)搖搖。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題4.1.3問(wèn)問(wèn)題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)1.產(chǎn)產(chǎn)品品庫(kù)庫(kù)存存資資金金過(guò)過(guò)高高,并并表表現(xiàn)現(xiàn)出出時(shí)時(shí)段段上上的的不不均均勻勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度庫(kù)存量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存利用率平均季度庫(kù)存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用用率率的的計(jì)計(jì)算算中中，，以以每每季季度度月月初初的的盤(pán)盤(pán)存存為為基基數(shù)數(shù)，，季季度度劃劃分分向向前前推推移移一一個(gè)個(gè)月月季度度庫(kù)庫(kù)存存利利用用率率中中，，0表表示示本本季季度度沒(méi)沒(méi)有有出出庫(kù)庫(kù)量量，，1表表示示曾曾經(jīng)經(jīng)發(fā)發(fā)生生缺缺貨貨（（因因?yàn)闉榧醇词故乖撛摦a(chǎn)產(chǎn)品品所所有有庫(kù)庫(kù)存存都都被被利利用用也也未未能能完完全全滿滿足足訂訂單單））季度度庫(kù)庫(kù)存存利利用用率率=本本季季銷銷售售出出庫(kù)庫(kù)量量/本本季季庫(kù)庫(kù)存存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題4.1.3問(wèn)問(wèn)題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)1.產(chǎn)產(chǎn)品品庫(kù)庫(kù)存存資資金金過(guò)過(guò)高高,并并表表現(xiàn)現(xiàn)出出時(shí)時(shí)段段上上的的不不均均勻勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度銷售出庫(kù)量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均季度庫(kù)存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率的的計(jì)計(jì)算算中中，，以以每每季季度度月月初初的的盤(pán)盤(pán)存存為為基基數(shù)數(shù)，，季季度度劃劃分分向向前前推推移移一一個(gè)個(gè)月月季度度庫(kù)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率=本本季季銷銷售售出出庫(kù)庫(kù)量量/平平均均季季庫(kù)庫(kù)存存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題4.1.3問(wèn)問(wèn)題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)1.產(chǎn)產(chǎn)品品庫(kù)庫(kù)存存資資金金過(guò)過(guò)高高,并并表表現(xiàn)現(xiàn)出出時(shí)時(shí)段段上上的的不不均均勻勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.3問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.3問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻公司的產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存自2000年起就持持續(xù)偏高，占占用了大量的的流動(dòng)資金，，但是其產(chǎn)品品庫(kù)存在某些些時(shí)段上又表表現(xiàn)出不均勻勻狀態(tài)，即在在某些時(shí)段偏偏高而某些時(shí)時(shí)段上則缺貨貨，制造成本本持續(xù)上升。?？梢悦黠@看出出即使是編號(hào)號(hào)為2002和1502的兩種主打打產(chǎn)品的平均均庫(kù)存利用率率也未能達(dá)到到95%，而而余下的六種種市場(chǎng)導(dǎo)入型型產(chǎn)品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低的庫(kù)庫(kù)存利用率，，甚至發(fā)生缺缺貨現(xiàn)象，缺缺貨對(duì)于處于于市場(chǎng)導(dǎo)入期期的產(chǎn)品而言言是非常危險(xiǎn)險(xiǎn)的，A類產(chǎn)產(chǎn)品存貨可得得率只有0.75（該公公司將存貨可可得率定為客客戶服務(wù)水平平），B類為為0.63，，C類為0.93，而ABC三類產(chǎn)產(chǎn)品的客戶服服務(wù)水平只有有0.44（（0.44=0.75××0.63××0.93）），遠(yuǎn)低于0.95的自自定標(biāo)準(zhǔn)。8種統(tǒng)計(jì)樣本本的庫(kù)存利用用率普遍偏低低，XX庫(kù)的的庫(kù)存負(fù)荷增增大，加上企企業(yè)多層負(fù)債債關(guān)系，導(dǎo)致致整個(gè)供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的資金流流動(dòng)緩慢，變變現(xiàn)率極低。。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)造成上述問(wèn)問(wèn)題的主要原原因是由于沒(méi)沒(méi)有很好的對(duì)對(duì)需求穩(wěn)定型型（成熟型））產(chǎn)品和市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)品品在庫(kù)存計(jì)劃劃上進(jìn)行區(qū)別別對(duì)待，兩個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)之間沒(méi)沒(méi)有有效規(guī)劃劃、協(xié)調(diào)和互互補(bǔ)，缺少有有效的計(jì)劃和和預(yù)測(cè)手段，，信息相對(duì)閉閉塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.3問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)2.物料供供應(yīng)不及時(shí)，，供應(yīng)件質(zhì)量量不高物料跟進(jìn)不及及時(shí)、供應(yīng)件件質(zhì)量沒(méi)保證證、信息反饋饋遲鈍等問(wèn)題題極大的影響響著企業(yè)的正正常運(yùn)作。由由于供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致致產(chǎn)品質(zhì)量的的西格瑪評(píng)價(jià)價(jià)很低，同時(shí)時(shí)，ABC三類物料的可可得率分別為為0.41、、0.63和和0.98，，關(guān)鍵的A類類物料的可得得率非常低，，而且一旦物物料檢驗(yàn)不合合格就需要重重新下訂單并并退貨，這些些原因都導(dǎo)致致物料的供應(yīng)應(yīng)不及時(shí)并影影響到周生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的完成成。據(jù)統(tǒng)計(jì)，，周生產(chǎn)計(jì)劃劃的平均完成成率只有88%，遠(yuǎn)低于于98%的集集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致上述問(wèn)題題的主要原因因是和供應(yīng)商商缺乏有效的的信息溝通，，導(dǎo)致相互不不了解庫(kù)存情情況，進(jìn)而無(wú)無(wú)法及時(shí)制訂訂生產(chǎn)和配送送計(jì)劃，同時(shí)時(shí)，和供應(yīng)商商缺乏溝通也也導(dǎo)致在供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)上存在分歧歧，影響了供供應(yīng)件質(zhì)量。。而由于物料料和相關(guān)單據(jù)據(jù)并非同時(shí)到到達(dá)，所以采采購(gòu)員需要在在物料和單椐椐同時(shí)到達(dá)后后才能從車站站或碼頭領(lǐng)回回物料。因?yàn)闉榈谌轿锪髁鞣?wù)商并不不將物料直接接送到倉(cāng)庫(kù)，，所以還需要要采購(gòu)人員在在相關(guān)地點(diǎn)辦辦理交接手續(xù)續(xù)后再領(lǐng)回倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，程序繁繁瑣，流程流流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。。此外，由于于在確定采購(gòu)購(gòu)時(shí)機(jī)時(shí)過(guò)于于主觀，沒(méi)有有和供應(yīng)商生生產(chǎn)和配送活活動(dòng)保持一致致也是引起物物料供應(yīng)不及及時(shí)的一大原原因。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.3問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)3.物流活動(dòng)成本本過(guò)高，流程程流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)企業(yè)整體物流流活動(dòng)成本過(guò)過(guò)高，相關(guān)補(bǔ)補(bǔ)貼抵減了很很多利潤(rùn)，而而且流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，，導(dǎo)致工作積積壓和訂單配配送時(shí)間過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)。引起上述述問(wèn)題的主要要原因是物流流職能部門(mén)沒(méi)沒(méi)有有效的進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一管理理，物流活動(dòng)動(dòng)涉及部門(mén)過(guò)過(guò)多，間接增增加了物流活活動(dòng)成本。而而且運(yùn)輸路線線重復(fù)，跨多多省運(yùn)輸仍然然采用公路運(yùn)運(yùn)輸方式，高高運(yùn)輸成本也也直接增加了了物流活動(dòng)成成本。而由于于流程復(fù)雜和和流程分支過(guò)過(guò)多，再加上上沒(méi)有信息系系統(tǒng)的幫助，，導(dǎo)致縱橫兩兩向都無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)信息的有有效流動(dòng)，主主管掌握著大大量信息，而而下級(jí)人員由由于信息缺乏乏而無(wú)法做出出決策，致使使主管不得不不承擔(dān)大量工工作，流程活活動(dòng)過(guò)多，效效率很低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題4.1.3問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)4.市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)格混亂，，供應(yīng)鏈“長(zhǎng)長(zhǎng)鞭”效應(yīng)明明顯由于產(chǎn)品銷路路很好并有高高利潤(rùn)回報(bào)，，所以眾多代代理公司紛紛紛經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品品代理權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致多級(jí)代理理現(xiàn)象的發(fā)生生，甚至在某某一市場(chǎng)出現(xiàn)現(xiàn)公司辦事處處、代理商還還有總公司銷銷售人員相互互競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)面面，以至于到到達(dá)一級(jí)客戶戶手中的產(chǎn)品品價(jià)格參差不不齊，作為全全美著名的跨跨國(guó)公司，卻卻表現(xiàn)出了典典型中國(guó)民營(yíng)營(yíng)中小企業(yè)的的缺點(diǎn)。而且且其所在供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)的“長(zhǎng)長(zhǎng)鞭”效應(yīng)明明顯，導(dǎo)致企企業(yè)物流預(yù)測(cè)測(cè)平均高于實(shí)實(shí)際市場(chǎng)需求求18個(gè)百分分點(diǎn)，供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的物流、、資金流和信信息流不能協(xié)協(xié)同運(yùn)作，物物流和資金流流運(yùn)作脫節(jié)問(wèn)問(wèn)題嚴(yán)重，導(dǎo)導(dǎo)致公司在財(cái)財(cái)務(wù)信用的評(píng)評(píng)估中處于不不利地位，直直接影響到銀銀行貸款的發(fā)發(fā)放。引起上述問(wèn)題題的主要原因因是企業(yè)原供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太太復(fù)雜，嚴(yán)重重制約了物流流活動(dòng)，其問(wèn)問(wèn)題主要集中中在分銷端，，分銷網(wǎng)絡(luò)相相當(dāng)混亂，產(chǎn)產(chǎn)品代理過(guò)多多，市場(chǎng)運(yùn)作作規(guī)則未能有有效執(zhí)行，同同時(shí)網(wǎng)絡(luò)層次次的復(fù)雜也導(dǎo)導(dǎo)致需求被歪歪曲放大，導(dǎo)導(dǎo)致明顯的““長(zhǎng)鞭”效應(yīng)應(yīng)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計(jì)訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫(kù)存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66100計(jì)劃送貨日期0019.1540.4340.42100計(jì)劃送貨時(shí)間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時(shí)產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運(yùn)商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客戶戶評(píng)價(jià)（%））XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析由于企業(yè)物流管理理是供應(yīng)鏈管管理的核心,而原有物流流管理模式下下并沒(méi)有產(chǎn)生生一個(gè)完整和和科學(xué)的物流流體系，所以以需要根據(jù)供供應(yīng)鏈管理思思想的要求和和實(shí)際情況再再造一套新的的企業(yè)物流體體系，其再造造的企業(yè)物流流體系將需要要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步效應(yīng)，，讓其同上下下游企業(yè)共同同受益。結(jié)合客戶評(píng)價(jià)價(jià)，發(fā)現(xiàn)客戶戶對(duì)庫(kù)存最小小化能力、產(chǎn)產(chǎn)品缺貨通知知和24小時(shí)時(shí)產(chǎn)品可得率率的評(píng)價(jià)最低低，尤其是庫(kù)庫(kù)存最小化能能力，而針對(duì)對(duì)前文所述的的原企業(yè)物流流管理模式下下出現(xiàn)的問(wèn)題題來(lái)看，客戶戶評(píng)價(jià)是符合合企業(yè)原有物物流管理模式式狀況的。因因此，將所有有問(wèn)題綜合考考慮，為了實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上上下游企業(yè)共共同受益，新新的企業(yè)物流流體系應(yīng)該把把重點(diǎn)放在庫(kù)庫(kù)存的降低和和物料供應(yīng)上上，并以供應(yīng)應(yīng)鏈同步為實(shí)實(shí)現(xiàn)前提。而而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步就需要要對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行清理理，在相關(guān)流流程上進(jìn)行整整合和提升，，對(duì)相關(guān)機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和和崗位設(shè)置，，實(shí)現(xiàn)信息共共享。企業(yè)物物流體系的關(guān)關(guān)鍵是物流流流程，因?yàn)楣┕?yīng)鏈管理要要求流程創(chuàng)造造價(jià)值，流程程的設(shè)置也會(huì)會(huì)影響崗位和和機(jī)構(gòu)的設(shè)置置，而流程同步又又是實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈同步步的關(guān)鍵，所以企業(yè)業(yè)物流體系系再造的重重點(diǎn)將放在在流程優(yōu)化化方面。流流程優(yōu)化需需要將預(yù)測(cè)測(cè)、計(jì)劃和和采購(gòu)流程程更緊密的的聯(lián)系在一一起，將倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)和配送送聯(lián)系在一一起，添加加信息反饋饋和逆向物物流流程，，并有通道道連接它們們進(jìn)行控制制，實(shí)現(xiàn)流流程一體化化效果。同同時(shí)，也需需要在流程程的指導(dǎo)下下對(duì)物流管管理的職能能機(jī)構(gòu)進(jìn)行行重新規(guī)劃劃，并和流流程相輔相相成。將物物流管理設(shè)設(shè)計(jì)成不同同小組分配配不同職能能，建設(shè)一一體化機(jī)構(gòu)構(gòu)，并在相相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃下下對(duì)物流活活動(dòng)進(jìn)行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析根據(jù)目前情情況判斷,企業(yè)的供供應(yīng)鏈管理理首要進(jìn)行行的工作是是對(duì)企業(yè)物物流體系進(jìn)進(jìn)行再造,提升企業(yè)業(yè)物流管理理水平.因因此，新物物流體系建建設(shè)的基本本思路中將將以流程為為根本、庫(kù)庫(kù)存為核心心、基礎(chǔ)架架構(gòu)為支撐撐的基本方方針為指導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案XXX公司司有必要對(duì)對(duì)自己在整整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈鏈上所處地地位和供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)內(nèi)所處位置置進(jìn)行分析析.類似的的分析有利利于從戰(zhàn)略略上進(jìn)行調(diào)調(diào)整,并且且對(duì)市場(chǎng)需需求做出判判斷.按照XXX公司已有有戰(zhàn)略,即即轉(zhuǎn)向和跨跨國(guó)公司巨巨頭合作,并通過(guò)開(kāi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品滿足客戶戶對(duì)產(chǎn)品更更新的要求求.將產(chǎn)品品線劃分為為機(jī)車類、工程類、代理類三大塊。在機(jī)車類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要還是和和XXXX系統(tǒng)合作作，并提供供部分產(chǎn)品品給XX。在工程類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和XX、XXX、英國(guó)國(guó)某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。在代理類這這塊，主要要是代理德德國(guó)分公司司產(chǎn)品（主主要是些換換熱元件而而非整體散散熱設(shè)備）），并主動(dòng)動(dòng)融入集團(tuán)團(tuán)全球分銷銷網(wǎng)絡(luò)中。。5.1.1供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案在工程類設(shè)設(shè)備用產(chǎn)品品這塊，主主要是和xx、xxx、英國(guó)國(guó)某公司等等合作。將將成為今后后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。最終客戶xx卡車制制造xxxxxxxxxxxXX車橋公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.協(xié)調(diào)調(diào)第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案企業(yè)物流管管理體系基礎(chǔ)架構(gòu)流程程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)物流中心虛擬職能部部門(mén)物流預(yù)測(cè)/計(jì)劃/采采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)/物流流配送反饋/逆向向物流其他相關(guān)流流程控制回路5.1.2企業(yè)業(yè)物流管理理體系設(shè)計(jì)計(jì)支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的優(yōu)化是是基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分的重重點(diǎn)。根據(jù)據(jù)減少供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)層層次、減少少分銷端代代理、重新新篩選供應(yīng)應(yīng)商等要求求，需要對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改改造，改造造的主要目目的是保證證其和整個(gè)個(gè)企業(yè)體系系的適應(yīng)性性，保證市市場(chǎng)穩(wěn)定，，并減少網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫(kù)存存和“長(zhǎng)鞭鞭”效應(yīng)的的影響。（1）供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.采購(gòu)/運(yùn)輸生產(chǎn)/加工分銷/運(yùn)輸xxxxxxx地區(qū)倉(cāng)庫(kù)(1)分公司(3)地區(qū)代理商商(3)一級(jí)客戶(6)一級(jí)供應(yīng)商商(10)………二級(jí)供應(yīng)商商二級(jí)供應(yīng)商商一級(jí)客戶(X)最終客戶……一級(jí)客戶(X)最終客戶……物流資金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案由于庫(kù)存控控制和運(yùn)輸輸控制在整整個(gè)供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)中的的重要地位位，根據(jù)供供應(yīng)鏈整體體控制與協(xié)協(xié)作的要求求，在優(yōu)化化供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)需要要對(duì)倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別和容量量，以及運(yùn)運(yùn)輸路線和和方式進(jìn)行行重新規(guī)劃劃：首先，，考慮到南南方市場(chǎng)占占有國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)70%的份額，，因此需要要將倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別有所調(diào)調(diào)整，將xx生產(chǎn)基基地倉(cāng)庫(kù)設(shè)設(shè)計(jì)成為物物料存放和和市場(chǎng)導(dǎo)入入型產(chǎn)品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，以及及對(duì)沈陽(yáng)、、基輔（俄俄羅斯）、、福岡（日日本）、哈哈爾濱、釜釜山（韓國(guó)國(guó)）的產(chǎn)品品周轉(zhuǎn)庫(kù)和和給xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨的需需求穩(wěn)定型型產(chǎn)品暫存存庫(kù)。同時(shí)時(shí)，將xx庫(kù)改為專專為襄樊、、長(zhǎng)沙、廣廣州、新德德里（印度度）、上海?？蛻籼峁┕┴浳锏漠a(chǎn)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)，這樣有有利于將物物料放在xx庫(kù)統(tǒng)一一管理和國(guó)國(guó)內(nèi)訂單的的庫(kù)存調(diào)配配。然后，，考慮到配配合庫(kù)存調(diào)調(diào)整和降低低運(yùn)費(fèi)的要要求，取消消了從xx到襄樊、、長(zhǎng)沙、廣廣州的運(yùn)輸輸路線，改改為由xx庫(kù)先通過(guò)過(guò)鐵路運(yùn)輸輸向xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨（跨跨省運(yùn)輸中中，鐵路運(yùn)運(yùn)輸比公路路運(yùn)輸更經(jīng)經(jīng)濟(jì),即使使其其運(yùn)運(yùn)輸輸時(shí)時(shí)間間波波動(dòng)動(dòng)很很大大,仍仍然然是是一一種種很很好好的的選選擇擇），，然然后后再再由由xx庫(kù)庫(kù)通通過(guò)過(guò)公公路路向向南南方方客客戶戶運(yùn)運(yùn)輸輸，，而而且且由由于于企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品零零件件通通用用性性極極強(qiáng)強(qiáng)，，可可以以迅迅速速更更換換產(chǎn)產(chǎn)品品部部件件，，而而且且臨臨時(shí)時(shí)調(diào)調(diào)整整庫(kù)庫(kù)存存并并不不會(huì)會(huì)影影響響客客戶戶訂訂單單配配送送。。再再次次，，取取消消了了從從xx向向xxxx（（美美國(guó)國(guó)））的的海海運(yùn)運(yùn)路路線線，，改改向向日日本本增增加加供供貨貨物物的的批批量量（（為為xx公公司司生生產(chǎn)產(chǎn)）），，然然后后由由日日本本分分公公司司進(jìn)進(jìn)行行進(jìn)進(jìn)一一步步加加工工，，并并和和日日本本分分公公司司的的產(chǎn)產(chǎn)品品一一起起通通過(guò)過(guò)海海運(yùn)運(yùn)到到美美國(guó)國(guó)市市場(chǎng)場(chǎng)。。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案5.2.1基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)后后的的效效果果非非常常明明顯顯，，以以在在途途庫(kù)庫(kù)存存的的時(shí)時(shí)間間變變化化統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)為為例例，，如如果果按按照照新新確確定定的的模模式式,產(chǎn)產(chǎn)品品在在途途庫(kù)庫(kù)存存總總時(shí)時(shí)間間將將從從重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)前前的的554~755天天/年年減減少少到到目目前前設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)完完成成后后的的340~610天天/年年(保保守守估估計(jì)計(jì))，，在在途途庫(kù)庫(kù)存存時(shí)時(shí)間間上上的的縮縮短短不不僅僅提提高高了了服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量、、降降低低了了運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)，，也也方方便便了了庫(kù)庫(kù)存存控控制制，，是是新新物物流流體體系系績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)的的重重要要方方面面。。而而后后面面將將提提到到的的相相關(guān)關(guān)流流程程優(yōu)優(yōu)化化也也配配合合了了運(yùn)運(yùn)輸輸模模式式、、頻頻率率、、批批量量的的變變化化。。根據(jù)據(jù)后后來(lái)來(lái)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)的的資資料料,xxx的的確確采采納納了了規(guī)規(guī)劃劃中中關(guān)關(guān)于于分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理建建議議,并并付付之之實(shí)實(shí)施施.由由于于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層層次次的的減減少少,尤尤其其是是分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理,使使得得企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)某某系系列列四四種種主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品品的的組組合合季季度度預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差由由220降降低低到到33，，效效果果非非常常明明顯顯，，在在渠渠道道庫(kù)庫(kù)存存的的降降低低上上也也同同樣樣取取得得了了出出色色的的成成績(jī)績(jī)。。而而且且壓壓縮縮供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈也也有有利利于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步，，使使上上下下游游企企業(yè)業(yè)共共同同受受益益（（以以渠渠道道庫(kù)庫(kù)存存的的減減少少最最為為突突出出））。。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案5.2.1基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案建設(shè)設(shè)物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根據(jù)據(jù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的要要求求，，按按照照一一體體化化物物流流組組織織模模式式要要求求通通過(guò)過(guò)統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理物物流流活活動(dòng)動(dòng)，，克克服服過(guò)過(guò)去去各各地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)和和辦辦事事處處分分散散物物流流管管理理力力量量的的現(xiàn)現(xiàn)象象。。物物流流中中心心的的設(shè)設(shè)置置數(shù)數(shù)量量為為一一個(gè)個(gè)，，定定期期派派出出代代表表對(duì)對(duì)各各地地客客戶戶、、供供應(yīng)應(yīng)商商和和分分公公司司進(jìn)進(jìn)行行走走訪訪，，保保持持和和各各地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)以以及及分分公公司司的的充充分分溝溝通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是進(jìn)進(jìn)行行供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)的的物物流流活活動(dòng)動(dòng)管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受總總經(jīng)經(jīng)理理直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，其其組組織織級(jí)級(jí)別別和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部平平齊齊，，中中心心經(jīng)經(jīng)理理是是中中國(guó)國(guó)區(qū)區(qū)副副總總經(jīng)經(jīng)理理級(jí)級(jí)別別，，這這樣樣才才能能保保證證授授權(quán)權(quán)的的充充分分和和溝溝通通的的及及時(shí)時(shí)性性，，但但物物流流中中心心還還是是以以公公司司的的一一個(gè)個(gè)下下屬屬部部門(mén)門(mén)存存在在的的。。其其職職能能被被分分為為核核心心職職能能和和邊邊緣緣職職能能，，劃劃分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是根根據(jù)據(jù)職職能能為為是是否否需需要要物物流流中中心心和和兩兩個(gè)個(gè)以以上上部部門(mén)門(mén)協(xié)協(xié)作作，，如如不不是是則則為為核核心心職職能能，，否否則則為為邊邊緣緣職職能能。。但但職職能能劃劃分分并并不不絕絕對(duì)對(duì)，，只只是是項(xiàng)項(xiàng)目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí)的的參參考考。。核核心心職職能能舉舉例例：：運(yùn)運(yùn)輸輸、、庫(kù)庫(kù)存存、、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)選選址址、、訂訂單單配配送送等等，，邊邊緣緣職職能能舉舉例例：：銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)、、制制訂訂物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃、、采采購(gòu)購(gòu)定定價(jià)價(jià)等等。。（2）物物流流中心建建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案5.2.1基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細(xì)解解決方案案總經(jīng)理物流中心心采購(gòu)管理理小組倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)庫(kù)存管理理小組訂單配送送管理小小組控制與協(xié)協(xié)調(diào)小組組決策小組組（2）物物流流中心建建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案5.2.1基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細(xì)解解決方案案物流中心心的組織織結(jié)構(gòu)和和流程相相對(duì)應(yīng)，，由不同同小組負(fù)負(fù)責(zé)不同同職能，，結(jié)構(gòu)緊緊湊便于于控制。。同時(shí)，，在建設(shè)設(shè)物流中中心時(shí)還還對(duì)其人人力資源源、業(yè)務(wù)務(wù)外包、、管理模模式都進(jìn)進(jìn)行了詳詳細(xì)的設(shè)設(shè)計(jì)和規(guī)規(guī)劃，保保證了在在對(duì)未來(lái)來(lái)戰(zhàn)略的的適應(yīng)性性。其中中，采購(gòu)購(gòu)管理小小組需要要管理全全公司上上下的國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)購(gòu)任務(wù)，，配合全全球采購(gòu)購(gòu)組進(jìn)行行海外采采購(gòu)，并并根據(jù)整整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)庫(kù)庫(kù)存和生生產(chǎn)需要要等信息息安排采采購(gòu)工作作。倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)與庫(kù)存存管理小小組需要要對(duì)整個(gè)個(gè)公司各各地和生生產(chǎn)基地地的收發(fā)發(fā)貨、盤(pán)盤(pán)點(diǎn)、安安排、計(jì)計(jì)劃等做做出統(tǒng)一一決策。。訂單配配送管理理小組主主要對(duì)各各種訂單單完成結(jié)結(jié)果進(jìn)行行配送和和運(yùn)輸安安排等，，同時(shí)要要對(duì)物流流在整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈渠道中中的情況況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，包包括采購(gòu)購(gòu)訂單在在供應(yīng)商商處的履履行情況況，并且且要和第第三方物物流服務(wù)務(wù)商進(jìn)行行聯(lián)系和和溝通。。而控制制協(xié)調(diào)小小組則需需要對(duì)各各個(gè)小組組之間、、物流中中心和其其它部門(mén)門(mén)協(xié)作的的情況進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)和控制制。決策策小組則則是由部部分高層層組成，，主要負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)個(gè)企業(yè)的的供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略分分析，對(duì)對(duì)供應(yīng)商商關(guān)系和和協(xié)作工工作進(jìn)行行管理，，并為總總經(jīng)理提提供決策策服務(wù)。。（2））物物流流中心心建設(shè)設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案5.2.1基基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案對(duì)于崗崗位設(shè)設(shè)置，，采購(gòu)購(gòu)管理理小組組由采采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理、、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃員、、采購(gòu)購(gòu)員和和采購(gòu)購(gòu)技術(shù)術(shù)專員員組成成。采采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理的的主要要職責(zé)責(zé)是負(fù)負(fù)責(zé)審審核采采購(gòu)申申請(qǐng)、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)采購(gòu)購(gòu)管理理小組組、負(fù)負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)采采購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)和和其它它業(yè)務(wù)務(wù)的協(xié)協(xié)作等等，采采購(gòu)計(jì)計(jì)劃員員的職職責(zé)是是需要要根據(jù)據(jù)各種種信息息安排排采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃并及及時(shí)通通知各各個(gè)部部門(mén)，，采購(gòu)購(gòu)員的的職責(zé)責(zé)是負(fù)負(fù)責(zé)采采購(gòu)材材料、、負(fù)責(zé)責(zé)和供供應(yīng)商商的溝溝通、、搜集集市場(chǎng)場(chǎng)信息息、為為上游游供應(yīng)應(yīng)商提提供咨咨詢等等，采采購(gòu)技技術(shù)專專員是是從研研發(fā)人人員中中調(diào)用用的，，其主主要職職責(zé)是是與供供應(yīng)商商就技技術(shù)問(wèn)問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行溝溝通，，并合合力開(kāi)開(kāi)發(fā)新新標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，共共同提提出新新規(guī)格格。倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)與與庫(kù)存存管理理小組組由倉(cāng)倉(cāng)管員員、庫(kù)庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員員組成成，倉(cāng)倉(cāng)管員員的職職責(zé)是是進(jìn)行行庫(kù)存存物資資清理理、盤(pán)盤(pán)點(diǎn)、、入庫(kù)庫(kù)、出出庫(kù)、、報(bào)表表等職職責(zé)，，而庫(kù)庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員員要對(duì)對(duì)ABC三三類的的產(chǎn)品品和物物料庫(kù)庫(kù)存量量進(jìn)行行安排排，并并協(xié)調(diào)調(diào)XX庫(kù)和和XX庫(kù)的的庫(kù)存存。訂訂單配配送管管理小小組由由協(xié)作作員組組成，，其主主要職職責(zé)是是負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品品配送送工作作和與與第三三方物物流服服務(wù)商商的溝溝通。?？刂浦婆c協(xié)協(xié)調(diào)小小組負(fù)負(fù)責(zé)物物料和和產(chǎn)品品在途途庫(kù)存存的監(jiān)監(jiān)視情情況、、負(fù)責(zé)責(zé)各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的協(xié)協(xié)調(diào)。。（2）物物流中心心建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案(略)（1）流程程存在的問(wèn)問(wèn)題舉例簡(jiǎn)簡(jiǎn)析（采購(gòu)購(gòu)流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案(略)（1）流程程存在的問(wèn)問(wèn)題舉例簡(jiǎn)簡(jiǎn)析（收貨貨與出入庫(kù)庫(kù)流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案a.配合合ERP項(xiàng)目進(jìn)行BPI,而非BPR.充分利用用管理信息息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)構(gòu)建流程程企業(yè).充充分共享信信息資源,實(shí)現(xiàn)決策策權(quán)利位于于決策點(diǎn),實(shí)現(xiàn)分散散決策,并并保持集中中效應(yīng).b.以流流程定崗位位,而非以以崗位定流流程.c.設(shè)立立特別流程程,處理特特別訂單、采購(gòu)或退貨貨.d.流程程單點(diǎn)接觸觸顧客和供供應(yīng)商,指指明崗位責(zé)責(zé)任.e.提高高流程利用用效率,盡盡可能一次次性獲取相相關(guān)信息.在處理過(guò)過(guò)程中處理理信息.f.聯(lián)系系流程產(chǎn)出出,而非任任務(wù).依照照扁平化組組織模式構(gòu)構(gòu)建.g.讓需需要得到流流程產(chǎn)出的的人執(zhí)行流流程.……（2）本項(xiàng)項(xiàng)目流程管管理的幾個(gè)個(gè)原則XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案a.采用用合適的計(jì)計(jì)算方法配配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程程.b.對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和物料料均進(jìn)行多多類別的ABC分類.c.對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和物料料均進(jìn)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)設(shè)計(jì)BOM.e.進(jìn)行行培訓(xùn),明明確流程同同步的概念念和重要性性.f.發(fā)放放調(diào)查問(wèn)卷卷.......d.做好好基礎(chǔ)資料料的保存工工作,并養(yǎng)養(yǎng)成良好的的分析習(xí)慣慣.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案a.采用合合適的計(jì)算算方法配合合預(yù)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.綜合生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃MPSMRPCRP實(shí)施能力計(jì)計(jì)劃完成物料計(jì)計(jì)劃可行否?YN不滿足能力力計(jì)劃未完成計(jì)劃劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計(jì)：91104305723421819預(yù)測(cè)：14//////7764.51.199240趨勢(shì)模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢(shì)線為下降態(tài)勢(shì)指數(shù)平滑法法回歸分析法法(考慮季季節(jié)和趨勢(shì)勢(shì))加權(quán)平均法法…無(wú)論使用何何種方法,都需要參參考ABC分類,并并且結(jié)合主主觀判斷和和信息進(jìn)行行確認(rèn).建議,幾種種方法聯(lián)合合使用,并并加權(quán)平均均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案將每年3~5月定為為第1季度度，6~8月為第2季度，9~11月月為第3季季度，12~2月為為第4季度度，因?yàn)榈诘?季度基基本是海內(nèi)內(nèi)外市場(chǎng)的的淡季（因因?yàn)楦鲊?guó)節(jié)節(jié)日），所所以并非按按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年年第2季度度的季節(jié)指指數(shù)是通過(guò)過(guò)對(duì)2000年、2001年年、2002年三年年同時(shí)期季季節(jié)指數(shù)進(jìn)進(jìn)行加權(quán)平平均以后得得到的（2000年年到2002年的權(quán)權(quán)重為分別別1/6、、2/6、、3/6，，加權(quán)平均均為：1.15×1/6+1.18××2/6+1.2××3/6=1.185，而各各年同時(shí)期期季節(jié)指數(shù)數(shù)均值為1.18，，所以2003年第第2季度人人為取值為為1.19，這樣做做的目的主主要是在未未知季節(jié)指指數(shù)的情況況下以最合合適的季度度數(shù)據(jù)為參參考）。通通過(guò)對(duì)趨勢(shì)勢(shì)值的把握握，得出趨趨勢(shì)模型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出下下降趨勢(shì)，，這和目前前國(guó)內(nèi)外市市場(chǎng)的實(shí)際際狀況比較較吻合（今今年第1、、2季度銷銷量都不如如去年）。。通過(guò)預(yù)測(cè)測(cè)發(fā)現(xiàn)30系列的三三個(gè)產(chǎn)品在在第2季度度的銷售預(yù)預(yù)測(cè)值是9240件件，而實(shí)際際觀測(cè)值為為9267件，相差差27件，，此模型比比較可靠，，但絕對(duì)不不能直接作作為計(jì)劃量量，需要結(jié)結(jié)合市場(chǎng)情情況再定。。還可以使使用的模型型有考慮趨趨勢(shì)和季節(jié)節(jié)因素的平平滑指數(shù)模模型，但經(jīng)經(jīng)典時(shí)間序序列分解模模型更適合合樣本空間間偏小的情情況。（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計(jì)算算方法配合合預(yù)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案在獲得的可可靠預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù)后,XXX公司司可以在其其供應(yīng)鏈管管理中對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品同時(shí)應(yīng)應(yīng)用兩種不不同的庫(kù)存存控制辦法法:拉動(dòng)式和推動(dòng)式.這是在先先前的管理理模式下沒(méi)沒(méi)有的.對(duì)于可以獲獲得可靠預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù),且產(chǎn)品需需求穩(wěn)定的的產(chǎn)品,可可以采用推推動(dòng)的辦法法,合理安安排生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃,并逐逐一分配產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存到到XX和XX倉(cāng)庫(kù).此方法被被證明比較較可靠,可可以積極采采納.但要要注意矯正正誤差.對(duì)于需求不不穩(wěn)定的產(chǎn)產(chǎn)品,預(yù)測(cè)測(cè)比較困難難,就需要要生產(chǎn)上能能夠更好的的配合能力力計(jì)劃和物物料需求計(jì)計(jì)劃.能夠夠更柔性的的進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn).需要和和供應(yīng)商更更加密切協(xié)協(xié)同,盡可可能地壓縮縮供應(yīng)鏈時(shí)時(shí)間.在此此方面的工工作會(huì)更困困難.因此此協(xié)同就變變的非常重重要.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計(jì)算算方法配合合預(yù)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案再訂購(gòu)點(diǎn)(數(shù)量)=安全庫(kù)存存量+采購(gòu)購(gòu)提前期*日均消耗耗量一般是不隨隨意改變,因此是決決定庫(kù)存量量和再訂購(gòu)購(gòu)點(diǎn)數(shù)量的的關(guān)鍵（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計(jì)算算方法配合合預(yù)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案再訂購(gòu)點(diǎn)(數(shù)量)=安全庫(kù)存存量+采購(gòu)購(gòu)提前期*日均消耗耗量（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計(jì)算算方法配合合預(yù)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計(jì)算算方法配合合預(yù)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流程.(關(guān)于計(jì)計(jì)劃的方式式)在獲得的可可靠預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù)后,可可以做周滾滾動(dòng)計(jì)劃.比如每次次做8周的的計(jì)劃,首首先要對(duì)這這8周中前前4周做細(xì)細(xì)化到產(chǎn)品品型號(hào)的計(jì)計(jì)劃.后4周則可以以做的粗一一些,以備備調(diào)整.而而后4周中中的前2周周可以做的的較后2周周更細(xì)。比如在第5周末通知知供應(yīng)商備備貨800套,分別別在后面4周到達(dá),并且按照照到達(dá)批量量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行行ABC分分類的好處處是可以更更好的從戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃高高度進(jìn)行分分類管理,而且也有有利于從財(cái)財(cái)務(wù)上更精精確的計(jì)算算.從操作作層面上看看,進(jìn)行ABC分類類也方便了了計(jì)算工作作,明確了了不同產(chǎn)品品和物料的的管理應(yīng)用用方法.就目前來(lái)看看,很多企企業(yè)對(duì)ABC分類認(rèn)認(rèn)識(shí)不足,雖然ERP系統(tǒng)能能夠提供比比較科學(xué)的的ABC分分類模式,但是仍舊舊需要企業(yè)業(yè)管理者自自己根據(jù)實(shí)實(shí)際情況進(jìn)進(jìn)行多樣類類別的ABC分類.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分b.對(duì)產(chǎn)品品和物料均均進(jìn)行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行行ABC分分類,可以以從很多角角度考慮,從供應(yīng)鏈鏈管理的角角度考慮,最關(guān)注的的就是庫(kù)存存管理.為了方便庫(kù)庫(kù)存管理,大類建議議XXX公公司分推動(dòng)和拉動(dòng)動(dòng)式.但要從估估計(jì)平均庫(kù)庫(kù)存投資的的角度,就就需要通過(guò)過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的的分析進(jìn)行行分類.基基于80-20原則的ABC分分類可以作作為很好的的選擇.通通過(guò)累計(jì)銷銷售比例和和累計(jì)產(chǎn)品品比例,以以及得出的的待定系數(shù)數(shù),就可以以比較準(zhǔn)確確對(duì)對(duì)平均均庫(kù)存投資資額進(jìn)行估估算了.而且根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品的特性性也可以劃劃分成為工工程散熱設(shè)設(shè)備、機(jī)車車散熱設(shè)備備、軍用裝裝備散熱設(shè)設(shè)備和其他他類別,并并配合確定定的產(chǎn)品線線或業(yè)務(wù)群群進(jìn)行工作作.（3）基基礎(chǔ)工作作部分b.對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和物物料均進(jìn)進(jìn)行多類類別的A