XX戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。二OOO年八月二十二日聯(lián)想電腦公司項目建議書修改稿附件麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例1在中國移動通訊設(shè)備市場上制定和實施一項致勝的戰(zhàn)略客戶形勢在華的市場份額不到1%對競爭激烈的分銷和電子商務(wù)市場認識有限產(chǎn)品組合缺乏競爭力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對必要的關(guān)系管理認識有限在人才爭奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個長期方向麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略效果定義并就致勝的長期戰(zhàn)略達成共識就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進行有效溝通使每一個人明確長期的方向市場份額一年內(nèi)增加10倍1.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略姿態(tài)4.確定優(yōu)勢來源5.設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長范圍7.定義財務(wù)目標21.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略立場4.確定優(yōu)勢來源5.設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長范圍7.定義財務(wù)目標麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述了解新管理層的目標設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財務(wù)增長目標提出長期目標和實施方案為價值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長方案確定優(yōu)勢來源并描述達成目標的必要行為決定戰(zhàn)略立場并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案進行外部的行業(yè)分析移動電話市場規(guī)模和增長競爭對手市場份額和戰(zhàn)略客戶群細分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢評估客戶形勢職能能力定義財務(wù)目標3與高級管理層召開目標研討會，從而

制定積極的財務(wù)和戰(zhàn)略增長目標在中國移動電信市場上位居前3名在華移動業(yè)務(wù)每年翻一番創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟價值4

資料來源：麥肯錫分析；CNNIC報告中國手機市場百萬部復合年增長率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%預測中國手機市場規(guī)模和增長xxxxxxx其它技術(shù)5分析競爭對手的手機市場份額中國手機市場百萬部資料來源:CRC研究報告,1999,2，麥肯錫分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企業(yè)跨國企業(yè)及合資企業(yè)x2x3x4制造商C制造商B制造商A6418了解手機競爭對手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國公司/合資企業(yè)的市場挑戰(zhàn)者純粹的中國市場挑戰(zhàn)者截止2000年，摩托羅拉在華投資將達到25億美元…其50%的原件采購將在本地進行日本電氣將擴大在華生產(chǎn)活動并將更多新產(chǎn)品投放市場全力維護市場份額和鞏固領(lǐng)先地位加大營銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線攜強大政府支持和市場大份額目標進入市場純中國手機從業(yè)者數(shù)量摩托羅拉(中國)總經(jīng)理日本電氣(中國)銷售總監(jiān)1999年初2000年初7評估細分客戶群的特點商務(wù)用戶細分人口特點占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例現(xiàn)有的主要需求市場上的產(chǎn)品(非全部)公司用戶創(chuàng)業(yè)者公司高級主管經(jīng)理個人收入高，>3000元RMB年齡：25~50小企業(yè)主小店老板個體戶年齡：25~4530%70%電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國/國際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風范–尺寸、顏色、重量信譽好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點對價格不敏感，中等換機率電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點對價格較敏感；中等換機率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：

MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.8確定中國市場的變化趨勢國家計委對跨國移動電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動電話的合資企業(yè)本地移動電話從業(yè)者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務(wù)跨國公司移動電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系國家計劃選擇十家本地的移動電話從業(yè)者，提供資本(四十億元研發(fā)資金)和配額支持競爭者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務(wù)9Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客戶資料來源：：Literaturesearch;telephoneinterviews評估職能部部門能力，，特別是研研發(fā)能力制造商A制造商B制造商C研發(fā)人員工程師人數(shù)數(shù)制造商A制造商A制造商B制造商C10確定戰(zhàn)略立立場高層管理致致力于“塑塑造未來””?可選方案列出數(shù)個““真實的可可選方案””大宗外包交交易大型研發(fā)合合作伙伴關(guān)關(guān)系電子商務(wù)的的引入投下數(shù)個““大筆賭注注”，創(chuàng)造造“塑造未未來”的機機會塑造未來的的技術(shù)進入新的業(yè)業(yè)務(wù)根本性的結(jié)結(jié)構(gòu)重組數(shù)次“義無無反顧”的的舉措增強制造能能力增強銷售和和服務(wù)能力力選擇的姿態(tài)態(tài)11確定優(yōu)勢來來源優(yōu)勢來源必要的行動動根本性結(jié)構(gòu)構(gòu)重組引入彈性目目標調(diào)整關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標核心流程再再設(shè)計建立關(guān)系的的主要影響響充分利用外外部支持12345XXXXXX當前位置未來目標結(jié)構(gòu)一線執(zhí)行洞察力/預預見能力12制造戰(zhàn)略目標在中國發(fā)展展強大的高高成本效益益的制造能能力，以開開發(fā)2代和和3代手機機市場充分利用已已有的生產(chǎn)產(chǎn)基地，并并通過外包包創(chuàng)造新的的生產(chǎn)能力力服務(wù)戰(zhàn)略目標明顯提高服服務(wù)能力，，特別是服服務(wù)質(zhì)量和和深度，及及全國性覆覆蓋銷售戰(zhàn)略目標逐漸擁有自自有品牌手手機的“獨獨家”銷售售和營銷權(quán)權(quán)通過引入電電子商務(wù)，，打通分銷銷渠道整個價值目標定義致勝的的價值實現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)，推推出未來在在移動市場場的競爭研發(fā)戰(zhàn)略目標利用中國的的研發(fā)資源源開發(fā)出““尖端”的的中國手機機，并樹立立優(yōu)秀“企企業(yè)公民””的形象為價值實現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)的各各項職能定定義清晰的的目標13零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷銷商第二層分銷銷商銷售商/零零售商專賣店移動電話生產(chǎn)商最終用戶定義電子商務(wù)務(wù)在價值實現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)中的角角色B2第一層分銷商B2第二層分銷商B2銷售商/零售商B2CB2專賣店14制定商業(yè)概念念和增長戰(zhàn)略略優(yōu)秀運營創(chuàng)建強大品牌牌并控制分銷銷渠道技術(shù)領(lǐng)先移動電話1~3個產(chǎn)品品組合以中國市場為為主移動電話1~3個產(chǎn)品品組合移動電話配件件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合合中國排名第3，在亞太地地區(qū)擴張移動電話全方位產(chǎn)品組組合移動電話配件件競爭集中在中中低檔PDA單一產(chǎn)品組合合無線模塊全方位提供制造服務(wù)研發(fā)服務(wù)亞太地區(qū)排名名第315’97’98客戶的銷售額額和利潤百萬元人民幣幣’98/’99’96’99/’00XXXXX確定財務(wù)目標標并就此達成成共識收入利潤收入年增長率率75%利潤年增長率率56%16目錄1.案例一一：移動電話話公司業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略2.案例二二：某能源公公司戰(zhàn)略3.其它相相關(guān)戰(zhàn)略及高高科技行業(yè)項項目案例17標準的戰(zhàn)略項項目最終成果果行業(yè)和競爭環(huán)環(huán)境分析顧客分析細分市場分析析備選戰(zhàn)略方案案前景目標行動方案財務(wù)預測能力要求市場分析最終戰(zhàn)略方案案訪談拜訪市場調(diào)研外部信息下面的內(nèi)容是是有關(guān)為一家家能源產(chǎn)品公公司制定在中中國的戰(zhàn)略，，這些內(nèi)容已已經(jīng)經(jīng)過了刪刪節(jié)和簡化，，以不暴露客客戶的商業(yè)信信息18戰(zhàn)略制定的流流程競爭環(huán)境分析析顧客需求評估估行業(yè)前景預測測評估當前的環(huán)境并預測未來制定并選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇方案案退出維持集中拓展制定行動提出要求地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌建議的戰(zhàn)略一月至四月在3個主要城城市對300多名顧客進進行市場調(diào)研研通過包括對OEM(原生產(chǎn)廠商)訪談在內(nèi)的的調(diào)查，詳細細描述13個個關(guān)鍵的行業(yè)業(yè)市場在8個主要城城市對分銷商商、競爭對手手和零售商進進行250多多次訪談在全國范圍內(nèi)內(nèi)對代理商進進行調(diào)研，建建立關(guān)于競爭爭、定位和市市場份額的專專門數(shù)據(jù)庫舉辦4次討論論會以評估數(shù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方方案?人員財務(wù)19行業(yè)前景跨國企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長率率1998-2003產(chǎn)品B千噸199719982003(預測)假跨國企業(yè)跨國企業(yè)199719982003(預測)4.3%3.110.1灰色渠道跨國企業(yè)當?shù)仄髽I(yè)資料來源：統(tǒng)統(tǒng)計年鑒；經(jīng)經(jīng)濟學家；麥麥肯錫分析1.0%0.69.0驅(qū)動因素跨國企業(yè)由于于在當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)而變得在成成本上更具競競爭性跨國企業(yè)采取取更積極的行行動進入滲透透率較低的市市場成功的當?shù)仄笃髽I(yè)在品質(zhì)和和市場營銷方方面逐漸趕上上跨國企業(yè)假冒的跨國企企業(yè)和灰色渠渠道數(shù)量將減減少，但不太太可能完全消消失灰色渠道當?shù)仄髽I(yè)13100%=150155163100%=210212214年平均增長率率1998-2003非實際數(shù)字20競爭分析千噸，%其它埃索殼牌美孚100%=xxx產(chǎn)品A產(chǎn)產(chǎn)品B總總計資料來源：麥麥肯錫分析析21競爭形勢圖市場競爭的基基本假設(shè)沒有企業(yè)可以以領(lǐng)導整個市市場相同質(zhì)量產(chǎn)品品的細分市場場在價格上競競爭越來越激激烈不容易定義一一個明確的區(qū)區(qū)隔市場當?shù)仄髽I(yè)二當?shù)仄髽I(yè)一當?shù)仄髽I(yè)三小型當?shù)仄髽I(yè)美孚埃索殼牌小型跨國企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量銷量英石低高大小22顧客分析供應(yīng)商的市場場份額百分比比細分市場1細分市場2當?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企業(yè)業(yè)當?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企業(yè)業(yè)1.價格2.購買方方便3.質(zhì)量1.質(zhì)量2.品牌3.價格關(guān)鍵的購買因因素資料來源：北北京和上海海的市場調(diào)研研；麥肯錫分分析100%=X千噸100%=X千噸23戰(zhàn)略選擇方案案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信信…即使長期也不不能在任何細細分市場發(fā)展展具有吸引力力的業(yè)務(wù)隨著時間的推推移，現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略可讓我們們追趕上其它它企業(yè)并出現(xiàn)現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某某些細分市場場占據(jù)領(lǐng)導地地位的技能、、能力和產(chǎn)品品我們具有超過過市場領(lǐng)導者者的技能、能能力和資源則應(yīng)采取如下下變革措施關(guān)閉在中國的的各個辦事處處賣掉或出租生生產(chǎn)設(shè)備不采取任何變變革措施選擇目標細分分市場重新布置資源源以適應(yīng)新的的戰(zhàn)略為迅速拓展投投資但評估結(jié)果表表明…重新進入的機機會非常小無法繼續(xù)承受受財務(wù)上的損損失進入可能性較較高的細分市市場的確存在在目前缺乏同市市場領(lǐng)導者競競爭的資源和和關(guān)鍵能力拓展戰(zhàn)略選擇方案24戰(zhàn)略選擇方案案的價值評估估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2003年利潤百萬美元凈現(xiàn)值(貼現(xiàn)率為15%)百萬美元負的累計現(xiàn)金金流(1999-2000)百萬美元2003年的的銷量百萬美元2003年的的目標市場份份額%25競爭行動的關(guān)關(guān)鍵成功因素素成功的關(guān)鍵因因素能夠低成本覆覆蓋能夠針對不同同地域采取相相應(yīng)的顧客/渠道/產(chǎn)品品組合針對不同銷售售渠道進行不不同的價值定定位無需對每一地地理區(qū)域都進進行大規(guī)模投投資即可維持持銷售能夠通過有選選擇性的銷售售渠道向所有有顧客提供服服務(wù)具有同跨國競競爭企業(yè)抗衡衡的專有產(chǎn)品品能夠以產(chǎn)品吸吸引顧客無需對每一地地理區(qū)域都進進行大規(guī)模投投資即可維持持銷售針對不同的顧顧客細分群進進行不同的價價值定位能夠通過獨特特的營銷和銷銷售渠道低成成本達到目標標顧客群無需對每一地地理區(qū)域都進進行大規(guī)模投投資也可維持持銷售能夠吸引顧客客的強大品牌牌地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌26地域分布優(yōu)先先排序10.0以貢獻毛利計計算的2003年市場價價值>4000萬萬人民幣3000-4000萬人人民幣1500-3000萬人人民幣5.0累計增長千噸25%60%可得到的市場場份額占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望0云南新疆內(nèi)蒙古<1500萬萬人民幣資料來源：統(tǒng)統(tǒng)計年鑒；；麥肯錫分析析戰(zhàn)略姿態(tài)27分銷渠道計劃劃資料來源：麥麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅西藏青海四川云南貴州廣西海南廣東福建江西浙江湖南湖北河南山東江蘇安徽山西陜西新疆黑龍江華東地區(qū)每省X個合同分銷商商每省X個分銷經(jīng)理華南地區(qū)X個“影子”分分銷商X個合同分銷商商X個分銷經(jīng)理采取一般銷售售方法的省份份每省X個合同分銷商商X個全國性分銷銷經(jīng)理東北地區(qū)每省X個合同分銷商商每省X個分銷經(jīng)理華北地區(qū)X個“影子”分分銷商X個合同分銷商商X個分銷經(jīng)理山東X個“影子”分分銷商X個合同分銷商商X個分銷經(jīng)理內(nèi)蒙古寧夏占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望辦事處28建立分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)在目標地區(qū)對對分銷商進行行調(diào)研訪談拜訪了解目前的狀況并建立數(shù)據(jù)庫分布覆蓋分銷成本分析定性分析評估和選擇分銷商建立新的分銷網(wǎng)絡(luò)管理分銷商試點并推廣目標地區(qū)的人人口和渠道需需求分析獨家代理指導導業(yè)績比較最小的可行規(guī)規(guī)模定性分析服務(wù)概況業(yè)績矩陣篩選出候選者者經(jīng)濟影響全面檢驗價值比較分銷商候選者者成長合并退出定義新的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)麥肯錫客戶提提供地區(qū)獨家代理理培訓支持激勵廣告和促銷最佳做法共享享麥肯錫客戶要要求唯一被代理權(quán)權(quán)定價權(quán)全面達到目標標客戶及時的付款銷售/營銷報報告2003200220012000199919986080100130404029產(chǎn)品計劃資料來源：訪訪談產(chǎn)品競爭者A建議的措施措措施降低生產(chǎn)成本本降低出廠價以以給代理商更更多的毛利引入性能更好好的產(chǎn)品價格(人民幣)競爭者B麥肯錫客戶產(chǎn)產(chǎn)品一競爭者C5050514947成本麥肯錫客戶毛毛利代理商毛利零售商毛利0.52.5麥肯錫客戶產(chǎn)產(chǎn)品二4430人員要求需根據(jù)不同地地域的需求重重新布置銷售售和支持人員員“集中”戰(zhàn)略方案要求求員工有正確確的技能高級行政人員員急需培訓必須保證技能能的傳遞行政后勤支持持199920002001200220031051101201351501001998產(chǎn)品B銷售員員產(chǎn)品A銷售員員分銷經(jīng)理人員數(shù)量31財務(wù)目標關(guān)鍵假設(shè)從2000年年起全面革新新2003年的的份額為12%到2003年年在5個關(guān)鍵鍵市場占有30%的份額額根據(jù)地域/產(chǎn)產(chǎn)品制定人員員編制，廣告告和促銷方案案，和建立辦辦事處保留所有的設(shè)設(shè)施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利潤百萬美元銷售百萬升199819992000200120022003XXXXXX年份32目錄1.案例一一：移動電話話公司業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略2.案例二二：某能源公公司戰(zhàn)略3.其它相相關(guān)戰(zhàn)略及高高科技行業(yè)項項目案例33大中華區(qū)的項項目實踐––為中國企企業(yè)服務(wù)百分分比比本地地公公司司其他他按公公司司性性質(zhì)質(zhì)分分類類最近近的的本本地地客客戶戶項項目目舉舉例例跨國國公公司司為中中國國的的一一家家新新興興互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)公公司司制制定定公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，以以建建立立基基于于互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的的股股票票交交易易業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)幫助助一一家家高高科科技技公公司司的的管管理理層層理理解解市市場場變變化化帶帶來來的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)并并采采取取具具體體的的應(yīng)應(yīng)對對舉舉措措幫助助中中國國一一家家高高科科技技公公司司實實現(xiàn)現(xiàn)變變革革，，重重新新設(shè)設(shè)計計組組織織架架構(gòu)構(gòu)和和關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程幫助助一一家家中中國國消消費費品品公公司司提提升升其其營營銷銷技技能能，，并并改改變變核核心心管管理理流流程程，，以以實實現(xiàn)現(xiàn)其其遠遠大大目目標標––成成為為一一家家世世界界級級公公司司為一一家家新新成成立立的的集集團團設(shè)設(shè)計計重重組組方方案案，，以以建建立立適適當當?shù)牡墓舅窘Y(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)34實效效大幅幅減減少少信信用用風風險險和和應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款被被注注消消的的情情況況提高高整整體體的的人人員員素素質(zhì)質(zhì)，，從從重重建建一一個個幾幾乎乎全全新新的的管管理理班班子子入入手手建立立新新的的分分銷銷渠渠道道合合作作伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系，，保保持持市市場場份份額額麥肯肯錫錫幫幫助助客客戶戶在在整整個個大大中中華華區(qū)區(qū)提提高高利利潤潤率率客戶戶狀狀況況中國國第第二二大大電電腦腦供供應(yīng)應(yīng)商商，，占占據(jù)據(jù)國國內(nèi)內(nèi)市市場場20%的的份份額額，，但但是是這這一一份份額額正正在在迅迅速速縮縮小小遇到到大大客客戶戶的的應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款在在交交易易渠渠道道中中被被注注消消的的情情況況有一一家家生生產(chǎn)產(chǎn)零零件件的的合合資資廠廠，，開開發(fā)發(fā)面面向向出出口口的的產(chǎn)產(chǎn)品品麥肯肯錫錫的的角角色色診斷斷競競爭爭狀狀況況列出出從從策策略略上上改改進進營營運運的的計計劃劃，，側(cè)側(cè)重重于于渠渠道道管管理理定義義成成功功所所需需的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)要要求求35實效效建立立了了公公司司進進入入下下世世紀紀的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向和和重重點點獲得得擴擴大大規(guī)規(guī)模模和和改改進進公公司司人人才才庫庫所所需需的的公公司司投投資資獲得得政政府府部部委委對對關(guān)關(guān)鍵鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措的的支支持持麥肯肯錫錫為為跨跨國國計計算算機機制制造造商商制制定定增增長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略客戶戶狀狀況況大型型國國際際計計算算機機制制造造商商，，最最近近重重組組了了其其亞亞太太業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)希望望將將其其大大中中華華地地區(qū)區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)模模擴擴大大三三倍倍，，并并提提高高獲獲利利率率麥肯肯錫錫的的角角色色評估估市市場場規(guī)規(guī)模模和和趨趨勢勢，，幫幫助助定定義義幾幾個個關(guān)關(guān)鍵鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措，，并并預預測測各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的潛潛在在收收入入增增長長為新新興興建建的的大大中中華華地地區(qū)區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理小小組組舉舉辦辦戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃研研討討會會為高高層層管管理理人人員員準準備備大大中中華華地地區(qū)區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)前前景景規(guī)規(guī)劃劃，，并并列列出出實實現(xiàn)現(xiàn)這這些些前前景景所所需需采采取取的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略投投資資舉舉措措支持持內(nèi)內(nèi)部部小小組組設(shè)設(shè)計計關(guān)關(guān)鍵鍵舉舉措措，，包包括括渠渠道道管管理理，，大大客客戶戶和和服服務(wù)務(wù)與與支支持持36實效效公司司希希望望在在6個個月月內(nèi)內(nèi)把把在在中中國國的的市市場場份份額額提提高高8-10%，，在在華華生生產(chǎn)產(chǎn)量量提提高高400%麥肯肯錫錫為為跨跨國國電電信信設(shè)設(shè)備備提提供供商商重重整整銷銷售售營營銷銷職職能能客戶戶狀狀況況領(lǐng)先先的的電電信信設(shè)設(shè)備備生生產(chǎn)產(chǎn)商商，，97/98財財政政年年度度全全球球業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部虧虧損損希望望在在一一年年內(nèi)內(nèi)能能顯顯著著若若改改善善局局面面，，迅迅速速扭扭虧虧為為盈盈中國國被被定定位位為為一一個個關(guān)關(guān)鍵鍵市市場場麥肯肯錫錫的的角角色色幫助助公公司司定定義義地地區(qū)區(qū)總總部部和和中中國國合合資資公公司司之之間間的的角角色色和和職職責責制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，重重組組合合資資公公司司，，并并重重新新設(shè)設(shè)計計實實施施組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)制定定銷銷售售營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和組組織織，，并并提提供供實實施施支支持持，，制制定定并并幫幫助助實實施施了了包包括括流流程程再再造造的的生生產(chǎn)產(chǎn)和和物物流流戰(zhàn)戰(zhàn)略略37麥肯肯錫錫幫幫助助中中國國一一家家高高科科技技公公司司管管理理層層實實施施變變革革客戶戶狀狀況況中國國高高科科技技制制造造商商以以50%的的速速度度增增長長，，在在控控制制持持續(xù)續(xù)增增長長方方面面遇遇到到困困難難他們們需需要要幫幫助助來來評評估估相相對對于于外外國國企企業(yè)業(yè)的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和發(fā)發(fā)展展需需求求麥肯肯錫錫的的角角色色分析析中中國國電電腦腦市市場場的的機機遇遇，，評評估估企企業(yè)業(yè)用用戶戶，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并并確確定定其其增增長長機機遇遇評價價組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點并并建建議議明明確確的的變變革革措措施施(如如財財務(wù)務(wù)計計劃劃、、關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶管管理理、、品品牌牌管管理理)分析析客客戶戶的的合合資資伙伙伴伴的的經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略實效效使管管理理層層認認識識到到公公司司所所面面臨臨的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)的的嚴嚴重重性性以以及及在在銷銷售售中中實實施施變變革革的的迫迫切切性性38麥肯肯錫錫為為中中國國一一家家新新興興互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)公公司司制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略客戶戶狀狀況況國有有投投資資者者投投資資的的新新興興中中國國高高科科技技公公司司，，尋尋求求建建立立基基于于因因特特網(wǎng)網(wǎng)的的股股票票交交易易業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)集中中投投資資與與提提供供服服務(wù)務(wù)所所需需的的支支持持麥肯肯錫錫的的角角色色評估估中中國國證證券券市市場場和和因因特特網(wǎng)網(wǎng)市市場場的的規(guī)規(guī)模模和和發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢進行多多樣的的客戶戶購買買需求求和價價格敏敏感性性的市市場調(diào)調(diào)查制定產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)組合合設(shè)計組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，特別別是區(qū)區(qū)域銷銷售和和市場場營銷銷，以以便于于提供供服務(wù)務(wù)準備財財務(wù)報報表和和資金金需求求實效成功提提供基基本的的股票票信息息服務(wù)務(wù)建立適適合中中國客客戶近近期發(fā)發(fā)展的的多樣樣化的的股票票交易易系統(tǒng)統(tǒng)策劃股股票上上市39麥肯錫錫幫助助中國國一家家電生生產(chǎn)商商設(shè)計計營銷銷策略略、組組織程程序客戶狀狀況中國一一家白白色家家電生生產(chǎn)商商被同同行業(yè)業(yè)最大大的廠廠商迅迅速奪奪去市市場需要新新的市市場營營銷策策略：：產(chǎn)品品組合合、渠渠道網(wǎng)網(wǎng)、產(chǎn)產(chǎn)品系系列拓拓寬麥肯錫錫的角角色設(shè)計策策劃新新目標標和組組織程程序設(shè)計新新的銷銷售與與營銷銷的考考評、、管控控程序序建立新新的機機制以以把決決策權(quán)權(quán)放到到公司司組織織的適適當部部門中中去實效奪回銷銷量與與市場場份額額項目實實施后后的三三個月月是公公司近近兩年年內(nèi)最最成功功的階階段40麥肯錫錫為中中國一一家大大型工工業(yè)及及消費費品生生產(chǎn)商商制定定增長長戰(zhàn)略略客戶狀狀況中國最最大的的工業(yè)業(yè)及消消費產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)商商之一一，正正尋求求在其其優(yōu)勢勢領(lǐng)域域成為為世界界的領(lǐng)領(lǐng)先企企業(yè)之之一，，但正正面臨臨著嚴嚴重的的質(zhì)量量問題題及投投資的的不確確定性性麥肯錫錫的角角色在市場場充滿滿不確確定性性的情情況下下，制制定了了強有有力的的增長長戰(zhàn)略略就行業(yè)業(yè)演變變以及及如何何保持持卓越越的財財務(wù)業(yè)業(yè)績制制定了了戰(zhàn)略略觀點點確定了了實施施計劃劃在兩家家主要要生產(chǎn)產(chǎn)廠實實施質(zhì)質(zhì)量改改進工工作實效戰(zhàn)略的的制定定使客客戶向向同行行業(yè)世世界前前十位位的目目標發(fā)發(fā)展，，2001年收收入預預計將將為1996年年收入入的2.5倍戰(zhàn)略獲獲得董董事會會和控控股集集團的的一致致批準準，并并作為為建立立世界界級公公司的的行動動綱領(lǐng)領(lǐng)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量獲獲得明明顯改改善，，在試試點車車間的的廢品品率下下降了了30%以以上41麥肯錫協(xié)助助中國一家家大型工業(yè)業(yè)企業(yè)提高高業(yè)績客戶狀況一家領(lǐng)先的的中國汽車車零件生產(chǎn)產(chǎn)商，首度度遭遇虧損損，需要得得到幫助以以扭虧增盈盈麥肯錫的角角色沿價值鏈對對公司現(xiàn)有有業(yè)績進行行調(diào)查并參參照行業(yè)最最佳做法挖挖掘降本和和增長潛能能并劃定總總體業(yè)績改改善的范圍圍制定短期(6個月)和中長期期(18個個月)業(yè)績績改善措施施制定變革方方案以獲得得潛能實效通過業(yè)績改改善為客戶戶帶來了了持續(xù)的價價

值(包包含采購、、生產(chǎn)/去去除生產(chǎn)產(chǎn)流程中的的

瓶頸、、市場營銷銷)試點開始后后僅4個月月，試點點區(qū)域的銷銷售

就增增長了20%以上在方案實施施的頭一年年，全國國銷售增長長

了13%42麥肯錫為一一家國有企企業(yè)進行組組織架構(gòu)重重組客戶狀況一家位于上上海的電子子和機械設(shè)設(shè)備生產(chǎn)商商剛剛完成成了一次購購并，形成成了一個價價值為40億美元的的集團，因因此急需為為集團設(shè)計計一個新的的公司結(jié)構(gòu)構(gòu)這個結(jié)構(gòu)必必須能夠適適應(yīng)中國的的不確定的的市場環(huán)境境，將獨立立的企業(yè)拆拆分成業(yè)務(wù)務(wù)單元組，，并幫助集集團在2000年時時達到100億美元元的規(guī)模麥肯錫的角角色設(shè)計并建立立了一個新新的公司總總部，包括括招聘高級級管理人員員建立了內(nèi)部部管理流程程診斷了業(yè)績績改進機會會，并為一一個業(yè)務(wù)單單元設(shè)計了了改革方案案實效在4個月內(nèi)內(nèi)建成了新新的公司總總部，并為為持續(xù)進行行以業(yè)務(wù)單單元為中心心的重組制制定了藍圖圖43麥肯錫幫助助中國一家家大型國有有企業(yè)實施施新的管理理流程客戶狀況中國的一家家制藥企業(yè)業(yè)，最近重重新設(shè)計了了內(nèi)部訂單單執(zhí)行流程程，并需要要IT系統(tǒng)提供支支持麥肯錫的角角色協(xié)助選擇IT供應(yīng)商就設(shè)計以及及ERP系統(tǒng)的引入入進行協(xié)調(diào)調(diào)指導客戶小小組領(lǐng)導在在倉庫重組組、應(yīng)收帳帳款以及庫庫存藥品管管理方面實實施新的管管理流程實效單位成本目目前已由銷銷售額的9%降至7.5%44麥肯錫幫助助一家中國國客戶制定定了長期目目標并設(shè)計計了相應(yīng)的的人力資源源系統(tǒng)客戶狀況中國一家主主要的保險險公司希望望能制定一一個具有競競爭力的遠遠景規(guī)劃麥肯錫的角角色尋找增長機機會并確定定了公司遠遠景，使命命和增長目目標制定在具體體產(chǎn)品、市市場和地域域細分中的的競爭戰(zhàn)略略設(shè)計了一個個新的以市市場細分為為基礎(chǔ)的組組織結(jié)構(gòu)幫助客戶實實施所制定定的遠景規(guī)規(guī)劃以幫助助其實現(xiàn)遠遠景

規(guī)劃劃實效確定了明確確的今后5-10年年目標以及及指導綱領(lǐng)領(lǐng)；并將這這些向董事事會、員工工、股東及及未來投資資者進行宣宣傳確定十年的的增長目標標重新設(shè)計公公司的人力力資源系統(tǒng)統(tǒng)客戶狀況一家發(fā)展迅迅速的中國國保險公司司希望能建立立世界一流流的人力資資源系統(tǒng)來來發(fā)展和保保留最優(yōu)秀秀的人才麥肯錫的角角色為人力資源源部門制定定并實施新新的戰(zhàn)略和和流程為人力資源源職能設(shè)計計了一個新新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)實效為接下來的的長達一年年的人力資資源改革方方案完成指指導藍圖并并進行試點點測試459、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。01:29:2301:29:2301:291/5/20231:29:23AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2301:29:2301:29Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。01:29:2301:29:2301:29Thursday,January5,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。