w超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域

超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)時(shí)機(jī)與專(zhuān)業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)新的分析工具超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述在超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代中，效率最高的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。固守過(guò)去的優(yōu)勢(shì)和試圖延緩變革的進(jìn)行，最后都只有步上失敗一途。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境里，企業(yè)除了迎接超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)之外，已沒(méi)有太多的選擇了。曾被企業(yè)奉為圭臬的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)法則，在不斷擴(kuò)大、激蕩的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)下，已徹底潰決。如果腳步稍慢，下一個(gè)出局的可能就是你！超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無(wú)所不在的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)觀念的源起應(yīng)對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新策略工具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舊式思考法與新式思考法失敗的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新規(guī)則：新七S超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述1、傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無(wú)所不在的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)源于全球各企業(yè)間的策略運(yùn)作超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)基礎(chǔ)：價(jià)格—品質(zhì)的定位競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造新專(zhuān)業(yè)知識(shí)和建立先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)既有產(chǎn)品或地理性市場(chǎng)的攻防競(jìng)爭(zhēng)以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)“競(jìng)爭(zhēng)會(huì)趨向白熱化。以前我說(shuō)1980年代會(huì)是非常緊張的年代，1990年代則更有甚之，當(dāng)時(shí)我或許低估了它的激烈程度?！?--GECEOJackWelch價(jià)格、品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈：如家用電器、電腦、汽車(chē)、食品等；時(shí)機(jī)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越頻繁：如產(chǎn)品生命周期縮短等；信息時(shí)代使得“進(jìn)入障礙”分崩離析；雄厚的資本也越來(lái)越容易被對(duì)手以計(jì)謀打倒。超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述2、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：成本和品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)建立和摧毀碉堡的競(jìng)爭(zhēng)累積和削減雄厚資本的競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述3、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)觀念的源起管理實(shí)踐的需要：企業(yè)主管們的關(guān)注與實(shí)踐多學(xué)派、多種管理理論的整合策略研究學(xué)者和思想家的貢獻(xiàn)多種管理理論的啟迪超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述4、應(yīng)對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新策略工具四領(lǐng)域分析與四透鏡分析：找出企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域中的地位，并衡量單一策略行動(dòng)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的影響的方法。新七S分析：以重新啟動(dòng)每個(gè)領(lǐng)域的循環(huán)或變換到新的領(lǐng)域的方式，來(lái)改變企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的定位，及破壞權(quán)利平衡的方法。新七S分析可以解析整個(gè)產(chǎn)業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找出自己面對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舊式思考法與新式思考法競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舊式思考法競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新式思考法靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論優(yōu)勢(shì)一：成本和品質(zhì)；優(yōu)勢(shì)二：時(shí)機(jī)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)；優(yōu)勢(shì)三：碉堡；優(yōu)勢(shì)四：雄厚的資本。每一個(gè)優(yōu)勢(shì)都會(huì)瓦解*；一味地維持優(yōu)勢(shì)可能會(huì)致命；以摧毀優(yōu)勢(shì)取代維持優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)；以一連串的小行動(dòng)來(lái)掌握先機(jī)**。一連串可模仿的行動(dòng)帶來(lái)的利潤(rùn)51015時(shí)間（年）一連串短暫的行動(dòng)積累積成持久的優(yōu)勢(shì)展開(kāi)利用反擊企業(yè)已轉(zhuǎn)移到第二個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利潤(rùn)10時(shí)間（年）每一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最后都會(huì)瓦解*展開(kāi)利用反擊超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述6、失敗的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)策略是相對(duì)的四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的趨勢(shì)成本和品質(zhì)領(lǐng)域的趨勢(shì)時(shí)機(jī)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的趨勢(shì)碉堡領(lǐng)域的趨勢(shì)雄厚資本領(lǐng)域的趨勢(shì)高高策略相對(duì)論低低品質(zhì)印象價(jià)格B2AB1A是不是低成本制造商？超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述7、競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)兩種擴(kuò)展類(lèi)型：在各領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)展跨越不同領(lǐng)域無(wú)人掌握優(yōu)勢(shì)、沒(méi)有不正常利潤(rùn)的完全競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成大型企業(yè)和跨國(guó)聯(lián)盟，以建立均衡競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)累積財(cái)務(wù)資源以擊倒小型企業(yè)企業(yè)累積資源以攻擊、摧毀其它公司的碉堡企業(yè)試圖建立進(jìn)入障礙以限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大幅躍進(jìn)很快就遭人模仿，或風(fēng)險(xiǎn)太大、成本太高企業(yè)運(yùn)用大幅躍進(jìn)策略跳到新的處女市場(chǎng)高品質(zhì)、低價(jià)位的產(chǎn)品充斥企業(yè)在價(jià)格與品質(zhì)上競(jìng)爭(zhēng)第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（時(shí)機(jī)/專(zhuān)業(yè)知識(shí)）結(jié)果第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（成本/品質(zhì)）結(jié)果第三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（碉堡的建立/侵襲）結(jié)果第四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（雄厚的資本）超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)概述7、競(jìng)爭(zhēng)大大勢(shì)：擴(kuò)展展階梯和超超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)低密度競(jìng)爭(zhēng)中密度競(jìng)爭(zhēng)高密度競(jìng)爭(zhēng)極端競(jìng)爭(zhēng)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)：獨(dú)占透過(guò)專(zhuān)利取得的合法獨(dú)占持續(xù)多年的超額利潤(rùn)避免競(jìng)爭(zhēng)：企業(yè)的定位相鄰。但無(wú)直接沖突就市場(chǎng)加以區(qū)隔，因此每個(gè)區(qū)隔只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者運(yùn)用進(jìn)入障礙限制競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)如有輕微的區(qū)隔/利基重疊，企業(yè)會(huì)進(jìn)行秘密合作，以限制這個(gè)重疊部分或各方的競(jìng)爭(zhēng)行為可能會(huì)有長(zhǎng)期持久的優(yōu)勢(shì)與利潤(rùn)，但僅限于所有競(jìng)爭(zhēng)者互相合作或遵守進(jìn)入障礙的情況超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)：企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，試圖讓對(duì)手居于劣勢(shì)企業(yè)建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并排除或抗衡對(duì)手在一或多個(gè)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)企業(yè)努力在一或多個(gè)領(lǐng)域中領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)到另外一個(gè)領(lǐng)域，建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，淘汰對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上或超越出擊者最后的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)前，可以獲致暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)和短暫的利潤(rùn)完全競(jìng)爭(zhēng)：四個(gè)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全部消失，所以競(jìng)爭(zhēng)者在四個(gè)領(lǐng)域中旗鼓相當(dāng)企業(yè)在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，直到所有的企業(yè)都沒(méi)有不當(dāng)?shù)睦闷髽I(yè)通常不愿意見(jiàn)到完全競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)生，它們寧可選取低程度的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榈统潭鹊母?jìng)爭(zhēng)有更多獲利的機(jī)會(huì)獨(dú)占（單一競(jìng)爭(zhēng)者）寡占（少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者）熊彼得式競(jìng)爭(zhēng)（若干競(jìng)爭(zhēng)者）完全競(jìng)爭(zhēng)（很多競(jìng)爭(zhēng)者）超額利潤(rùn)持久利潤(rùn)中、低度利潤(rùn)無(wú)不當(dāng)利潤(rùn)演變趨勢(shì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)：朝永遠(yuǎn)也無(wú)無(wú)法達(dá)到的的完全競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)之境界發(fā)發(fā)展超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)概述8、超優(yōu)勢(shì)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新新規(guī)則：新新七S搭配理論失失靈：麥肯肯錫的舊七七S架構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來(lái)自于企企業(yè)就其關(guān)關(guān)鍵的組織織特性予以以適當(dāng)?shù)拇钆渑?，并運(yùn)用用這些特性性來(lái)達(dá)成一一個(gè)目標(biāo)或或使命。））結(jié)構(gòu)（Structure））策略（Strategy）系統(tǒng)（System）風(fēng)格（Style））技術(shù)（Skills）員工（Staff））超乎尋常的的目標(biāo)（Superordinategoals）新七S更高的股東東滿(mǎn)意度（（SuperiorStakeholderSatisfaction）策略預(yù)測(cè)（（StrategicSoothsaying）速度的定位位（positioningforSpeed）出其不意的的定位（positioningforSurprise））改變競(jìng)爭(zhēng)的的規(guī)則（Shiftingtherulesofcompetition）告示策略意意圖（SignalingStrategicintent）同時(shí)和一連連串的策略略出擊（SimultaneousandSequentialStrategicthrusts）超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)時(shí)機(jī)與專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)勢(shì)碉堡與進(jìn)入入障礙優(yōu)勢(shì)勢(shì)雄厚的資本本優(yōu)勢(shì)成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)的成本本—品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)理論傳統(tǒng)的成本本—品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)理論傳統(tǒng)的成本本—品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)理論的的缺失動(dòng)態(tài)的理論論動(dòng)態(tài)策略互互動(dòng)與擴(kuò)展展階梯第一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略互動(dòng)動(dòng)：價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)第二個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略互動(dòng)動(dòng)：品質(zhì)與與價(jià)格的位位置第三個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略互動(dòng)動(dòng)：中間之之道第四個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略互動(dòng)動(dòng)：全面出出擊第五個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略互動(dòng)動(dòng)：側(cè)面攻攻擊和開(kāi)辟辟利基第六個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略互動(dòng)動(dòng)：朝最終終價(jià)值趨近近第七個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略互動(dòng)動(dòng)：重新啟啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循循環(huán)超越成本與與品質(zhì)：產(chǎn)產(chǎn)品的位置置優(yōu)勢(shì)無(wú)法法持久擴(kuò)展到下一一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)領(lǐng)域成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)1、傳統(tǒng)的的成本—品品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理理論

傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先/差異化/集中化成本和品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系：以會(huì)計(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的靜態(tài)理論

業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率=利潤(rùn)/業(yè)主權(quán)益=銷(xiāo)售報(bào)酬率銷(xiāo)售量/資產(chǎn)（1–負(fù)債/業(yè)主權(quán)益）或 業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率=獲利銷(xiāo)售量財(cái)務(wù)政策傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論的缺失傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論過(guò)于被動(dòng)，缺乏主動(dòng)精神傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論只考慮到它們塑造了市場(chǎng)的局勢(shì)，以及目前的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和品質(zhì)，但并沒(méi)有就可能發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)回應(yīng)，以及市場(chǎng)未來(lái)的行動(dòng)加以探討傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論對(duì)成本—品質(zhì)定位的演進(jìn)研究不夠動(dòng)態(tài)的理論競(jìng)爭(zhēng)是這樣的激烈，市場(chǎng)是這樣的變幻無(wú)常，所以產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)已然成為戰(zhàn)略行動(dòng)的主導(dǎo)。企業(yè)已不能再單靠一個(gè)總體性戰(zhàn)略就想出人頭地，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)最重要的障礙不是現(xiàn)在的定位，而是敵對(duì)企業(yè)間動(dòng)態(tài)互動(dòng)所造成的改變。因此企業(yè)的定位只能提供暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，而決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動(dòng)的能力。成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策策略互動(dòng)與與擴(kuò)展階梯梯（1）：：價(jià)格戰(zhàn)傾力出擊的的戰(zhàn)爭(zhēng)：泰泰雷諾（Tylenol）的的頭痛（Datril和Tylenol的止止痛藥之戰(zhàn)戰(zhàn)）限制產(chǎn)能隱蔽式的價(jià)價(jià)格戰(zhàn)偽裝價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)虛幻價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)殘酷損失巨大價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)所有企業(yè)的位置成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策策略互動(dòng)與與擴(kuò)展階梯梯（2）：：品質(zhì)和價(jià)價(jià)格的位置置差異化廠商商改進(jìn)產(chǎn)品品價(jià)值價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)所有企業(yè)的位置PDPCPLQLQCQDDCLQL/PL=QC/

PC=QD/

PD價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)賓士凱迪拉克StanzaYugo價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)DL價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)DL價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)DL低成本制造造商改進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)值區(qū)隔重疊區(qū)隔內(nèi)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)總體性演進(jìn)進(jìn)：一般性性戰(zhàn)略成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策策略互動(dòng)與與擴(kuò)展階梯梯（3）：：中間之道道價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)SMDML卡在中間與處在中間的不同處在中間卡在中間成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策策略互動(dòng)與與擴(kuò)展階梯梯（4）：：全面出擊擊價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)凱迪拉克別克/奧斯摩比爾龐帝克通用汽車(chē)的全線產(chǎn)品雪佛萊成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策策略互動(dòng)與與擴(kuò)展階梯梯（5）：：側(cè)面攻擊擊和開(kāi)辟利利基價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)FL運(yùn)用側(cè)面攻擊與開(kāi)辟利基戰(zhàn)略進(jìn)入市場(chǎng)的典型LODFFHI低檔的側(cè)面攻擊高檔的側(cè)面攻擊開(kāi)辟利基的機(jī)會(huì)傳統(tǒng)低成本生產(chǎn)者的位置傳統(tǒng)差異化生產(chǎn)者的位置全線生產(chǎn)者的其它產(chǎn)品價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)#5樂(lè)芙爽（寶潔）尿布業(yè)往上蔓延的情形#4好奇（金百利）#3金貝貝（金百利）#2幫寶遞（寶潔）#1低品質(zhì)（會(huì)漏）、沒(méi)有品牌，以及兩件式的歐洲型尿布成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策策略互動(dòng)與與擴(kuò)展階梯梯（6）：：朝最終價(jià)價(jià)值趨近價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)溫娣速食漢堡業(yè)順勢(shì)趨近最終價(jià)值的情形漢堡王麥當(dāng)勞W1W2B1M1M2B2UV價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)朝最終價(jià)值趨近第一條價(jià)值線第二條價(jià)值線第三條價(jià)值線E1E2E3E4E5E6V1V2V3UV成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策策略互動(dòng)與與擴(kuò)展階梯梯（7）：：重新啟動(dòng)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)環(huán)價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)改變競(jìng)爭(zhēng)走勢(shì)以超越提供超值產(chǎn)品的企業(yè)原來(lái)的價(jià)值線第二次轉(zhuǎn)移---創(chuàng)造新的差異化位置第一次轉(zhuǎn)移改變競(jìng)爭(zhēng)的的走勢(shì)*重新定義客客戶(hù)的認(rèn)知知品質(zhì)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變變?yōu)榉?wù)個(gè)體行銷(xiāo)成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)3、超越成成本與品質(zhì)質(zhì)：產(chǎn)品的的位置優(yōu)勢(shì)勢(shì)無(wú)法持久久需要轉(zhuǎn)移到新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域重回價(jià)格戰(zhàn)商品化的市場(chǎng)所提供的價(jià)格、品質(zhì)和產(chǎn)品都不再是優(yōu)勢(shì)賦予產(chǎn)品新的定義朝最終價(jià)值趨近開(kāi)辟利基與側(cè)面進(jìn)攻全線生產(chǎn)者價(jià)格—品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格戰(zhàn)成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)4、擴(kuò)展到到下一個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域成本與品質(zhì)質(zhì)的一系列列動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)最后后會(huì)把產(chǎn)業(yè)業(yè)推向完全全競(jìng)爭(zhēng)。在在完全競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的環(huán)境里里，每個(gè)價(jià)價(jià)格—品質(zhì)質(zhì)點(diǎn)上的所所有企業(yè)都都提供類(lèi)似似的產(chǎn)品組組合，所以以產(chǎn)品的特特性和價(jià)格格都不再是是優(yōu)勢(shì)。為為了逃離這這個(gè)在價(jià)格格和品質(zhì)上上激烈競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，，公司會(huì)用用創(chuàng)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，進(jìn)入入尚未展開(kāi)開(kāi)的新的市市場(chǎng)。因此此，超優(yōu)勢(shì)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的企企業(yè)必須妥妥善安排以以回避完全全競(jìng)爭(zhēng)，可可采取的方方法有以下下三種：以超越競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的速速度爬上擴(kuò)擴(kuò)展階梯，，讓其它競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法趕上其其領(lǐng)先的品品質(zhì)與價(jià)格格；以其它競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手尚未未用來(lái)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的方法賦賦予品質(zhì)新新的定義，，重新啟動(dòng)擴(kuò)擴(kuò)展階梯；；轉(zhuǎn)移到第二二個(gè)領(lǐng)域的的競(jìng)爭(zhēng)，即即時(shí)機(jī)和專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的的競(jìng)爭(zhēng)。時(shí)機(jī)與專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)勢(shì)時(shí)機(jī)與專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的傳統(tǒng)理理論無(wú)形資產(chǎn)的的限制和策策略位置資源理論競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的啟示以時(shí)機(jī)為基基礎(chǔ)的策略略與動(dòng)態(tài)策策略互動(dòng)第一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略互動(dòng)動(dòng)：奪取先先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)勢(shì)第二個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：后進(jìn)者者的模仿仿和改良良第三個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：建立模模仿障礙礙第四個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：克服障障礙第五個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：轉(zhuǎn)變或或大幅躍躍進(jìn)第六個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：往下游游進(jìn)行垂垂直整合合時(shí)機(jī)和專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)均均無(wú)法持持久擴(kuò)展到下下一個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域域時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)1、時(shí)機(jī)機(jī)與專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的傳傳統(tǒng)理論論無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)的限制制和策略略位置革命式和和漸進(jìn)式式發(fā)展新新的專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)革命性躍躍進(jìn)的資資源投資資資源理論論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的啟啟示以專(zhuān)業(yè)知知識(shí)建立立核心能能力監(jiān)控?zé)o形形資產(chǎn)的的價(jià)值塔賓的Q值時(shí)間長(zhǎng)期下來(lái)無(wú)形資源的改變Q=市場(chǎng)價(jià)值/帳面凈值競(jìng)爭(zhēng)者A產(chǎn)業(yè)平均競(jìng)爭(zhēng)者B產(chǎn)品精密力學(xué)精致光學(xué)微電子學(xué)基本的照相機(jī)迷你照相機(jī)電子照相機(jī)EOS自動(dòng)對(duì)焦照相機(jī)靜態(tài)影像照相機(jī)雷射印表機(jī)彩色影像印表機(jī)噴墨印表機(jī)基本的傳真機(jī)雷射傳真機(jī)計(jì)算機(jī)一般紙影印機(jī)用電池的一般紙影印機(jī)彩色影印機(jī)雷射影印機(jī)彩色雷射影印機(jī)NAVI靜態(tài)影像系統(tǒng)雷射影像機(jī)CellAnalyzerMaskAlignersStepperAlignersExcimerLaserAligners佳能的核核心能力力經(jīng)濟(jì)價(jià)值業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）業(yè)主權(quán)益成長(zhǎng)為期利差：公司投資核心能力能夠賺到超過(guò)業(yè)主權(quán)益成本的能力。業(yè)主權(quán)益成長(zhǎng)的速度，是投資在可以賺取租金的獨(dú)特核心能力的機(jī)會(huì)，以及在這些機(jī)會(huì)上的真正投資所構(gòu)成的函數(shù)。預(yù)期可以維持特定利差/成長(zhǎng)模式的時(shí)間長(zhǎng)度（例如多少年）。經(jīng)濟(jì)價(jià)值值由三個(gè)個(gè)策略因因素決定定：利差差、成長(zhǎng)長(zhǎng)與為期期經(jīng)濟(jì)價(jià)值值的因素素經(jīng)濟(jì)價(jià)值業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）成長(zhǎng)（業(yè)主權(quán)益）為期（年）利差（管理租）業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率保留比率新資金可以保持核心能力的獨(dú)特性銷(xiāo)售盈利資產(chǎn)利用杠桿效應(yīng)真正無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的比率通貨膨脹的預(yù)期避免風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用既有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在進(jìn)入者的行動(dòng)科技的改變：產(chǎn)品、制造過(guò)程需求的改變：喜好、商業(yè)周期和人口皇冠可樂(lè)樂(lè)與沛普普博士的的比較

經(jīng)濟(jì)價(jià)值/帳面

1975

1980皇冠1.470.77沛普1.971.73

業(yè)主權(quán)益成長(zhǎng)

1975

1980皇冠20.6%4.0%沛普17.9%17.6%

利差

1975

1980皇冠4.0%-4.1%沛普10.2%8.7%

業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率

1975

1980皇冠17.7%11.9%沛普25.9%26.4%

業(yè)主權(quán)益成本

1975

1980皇冠13.7%16.0%沛普15.7%17.7%

凈資產(chǎn)報(bào)酬率*

1975

1980皇冠16.3%10.3%沛普25.9%25.8%

財(cái)務(wù)攤付額

1975

1980皇冠1.4%1.6%沛普-0.6%

銷(xiāo)售報(bào)酬率

1975

1980皇冠5.4%3.9%沛普8.8%8.4%資產(chǎn)利用（銷(xiāo)售/凈資產(chǎn)）

1975

1980皇冠3.022.64沛普2.943.04

負(fù)債率

1975

1980皇冠0.150.46沛普-0.03

扣除股權(quán)的凈資產(chǎn)報(bào)酬率

1975

1980皇冠9.5%3.5%沛普25.9%18.6%定義（1）業(yè)主權(quán)益益報(bào)酬率率是用扣扣除優(yōu)先先股股息息后的凈凈收入除除以一般般股的業(yè)業(yè)主權(quán)益益。（2）凈凈資產(chǎn)報(bào)報(bào)酬率（（）是完完稅后、、扣除股股權(quán)之前前的盈利利除以?xún)魞糍Y產(chǎn)。。（3）銷(xiāo)銷(xiāo)售報(bào)酬酬率是完完稅后、、扣除股股權(quán)之前前的盈利利除以銷(xiāo)銷(xiāo)售額。。*只有營(yíng)營(yíng)運(yùn)攤付付額*以五年年加權(quán)平平均績(jī)效效為基礎(chǔ)礎(chǔ)所求得得的值。。時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)時(shí)機(jī)為基基礎(chǔ)的策策略與動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：（1））奪取先先驅(qū)者優(yōu)優(yōu)勢(shì)奪取先驅(qū)驅(qū)者優(yōu)勢(shì)勢(shì)還擊時(shí)差差：在第第二家廠廠商抵達(dá)達(dá)市場(chǎng)之之前的確確時(shí)間內(nèi)內(nèi)先驅(qū)者者以暫時(shí)時(shí)的獨(dú)占占者的身身份獲得高高額利潤(rùn)潤(rùn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)：在后后進(jìn)者抵抵達(dá)之前前，先驅(qū)驅(qū)者有時(shí)時(shí)間達(dá)成成規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)聲譽(yù)與轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本：先驅(qū)驅(qū)者可以以先建立立起客戶(hù)戶(hù)的品牌牌忠誠(chéng)度度廣告和銷(xiāo)銷(xiāo)售管道道的擁擠擠：等后后進(jìn)者抵抵達(dá)之時(shí)時(shí)，可能能很難找找到井然然有序的的廣告空空間和銷(xiāo)售售網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)群的的效應(yīng)：：有些產(chǎn)產(chǎn)品的價(jià)價(jià)值會(huì)隨隨用戶(hù)數(shù)數(shù)目的增增多而提提高，如如電話生產(chǎn)者學(xué)學(xué)習(xí)：比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手更早早走過(guò)生生產(chǎn)和技技術(shù)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線線先占據(jù)稀稀有的資資產(chǎn)：先先驅(qū)者可可選擇獨(dú)獨(dú)特的天天然資源源、高價(jià)價(jià)值土地地或展示示空間先驅(qū)者必必須要發(fā)發(fā)展的特特殊專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)創(chuàng)新能力力客戶(hù)知識(shí)識(shí)打入市場(chǎng)場(chǎng)的能力力彈性的制制造能力力時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)時(shí)機(jī)為基基礎(chǔ)的策策略與動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：（2）后進(jìn)者的的模仿和和改良先驅(qū)者-創(chuàng)新者后進(jìn)者-模仿者皮爾金頓（浮制平板玻璃）G.D.Searle（天然代糖）杜邦（鐵弗龍）IBM（個(gè)人電腦）松下（VHS錄放影機(jī)）精工（石英表）皇冠可樂(lè)（健怡可樂(lè)）EMI（掃描器）Bowmar（口袋型計(jì)算器）DeHavilland（Comet）柯達(dá)（拍立得照相技術(shù)）Northrup（F20）迪吉多（個(gè)人電腦）后進(jìn)者的的模仿與與改良：：專(zhuān)利制制度、主主導(dǎo)市場(chǎng)場(chǎng)的設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)范和和互補(bǔ)性性資產(chǎn)另類(lèi)的后后進(jìn)者戰(zhàn)戰(zhàn)略純模仿增加特性性簡(jiǎn)化側(cè)面進(jìn)攻攻重新定義義產(chǎn)品加深產(chǎn)品品印象相容產(chǎn)品品時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)時(shí)機(jī)為基基礎(chǔ)的策策略與動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：（3）建建立模仿障礙礙嚇阻式定定價(jià)秘密資訊訊規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)合約關(guān)系系報(bào)復(fù)的威威脅專(zhuān)利產(chǎn)品群轉(zhuǎn)換成本本限制性授授權(quán)單位價(jià)格（元）時(shí)間嚇阻式定價(jià)與價(jià)格傘政策上市價(jià)格價(jià)格傘后進(jìn)者加入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)展時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)時(shí)機(jī)為基基礎(chǔ)的策策略與動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：（4）克克服障礙嚇阻式定定價(jià)：后后進(jìn)者若若有充分分的資源源，就可可以追平平先驅(qū)者者的價(jià)格格秘密資訊訊：將先先驅(qū)者的的員工挖挖過(guò)來(lái)或或是分解解先驅(qū)者者的產(chǎn)品品規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)：就產(chǎn)產(chǎn)品加以以改良，，并能以以較高的的價(jià)格進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)合約關(guān)系系：找到到或發(fā)展展出新的的供應(yīng)商商和新的的產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售通路路報(bào)復(fù)的威威脅：時(shí)時(shí)常出現(xiàn)現(xiàn)的威脅脅回喪失失其可信信度與信信譽(yù)專(zhuān)利：研研究表明明，專(zhuān)利利只會(huì)讓讓模仿者者的費(fèi)用用增加20%，，而且60%獲獲得專(zhuān)利利的成功創(chuàng)新新，在四四年內(nèi)就就遭人模模仿產(chǎn)品群：：透過(guò)垂垂直整合合或合資資企業(yè)轉(zhuǎn)換成本本：透過(guò)過(guò)廣告、、折扣和和顯示后后進(jìn)者較較好的直直接比較較限制性授授權(quán)：充充實(shí)自己己的科技技背景來(lái)來(lái)復(fù)制先先驅(qū)者的的產(chǎn)品或或推出下下一代產(chǎn)產(chǎn)品還擊時(shí)差差：透過(guò)過(guò)內(nèi)部制制程改良良、科技技的持續(xù)續(xù)提升來(lái)來(lái)改進(jìn)因因內(nèi)部限限制所造造成的還擊時(shí)時(shí)差時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)時(shí)機(jī)為基基礎(chǔ)的策策略與動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：（5）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變或大大幅度躍躍進(jìn)資源的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變大幅度躍躍進(jìn)戰(zhàn)略略：建立立新資源源第一次互動(dòng)第二次互動(dòng)第三次互動(dòng)產(chǎn)品復(fù)雜程度（或品質(zhì)）先驅(qū)者先驅(qū)者先驅(qū)者后進(jìn)者后進(jìn)者后進(jìn)者先驅(qū)者與與后進(jìn)者者角逐領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位的示意意圖單位價(jià)格（元）時(shí)間新力創(chuàng)新的周期越來(lái)越短、振幅越來(lái)越大價(jià)格傘PIIIEPEEPIPE推出新產(chǎn)品價(jià)格傘帶來(lái)的利潤(rùn)下列兩項(xiàng)因素所造成的價(jià)格滑動(dòng)：新進(jìn)入者和下一個(gè)計(jì)劃的研究成本時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)時(shí)機(jī)為基基礎(chǔ)的策策略與動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：（6）往往下游進(jìn)進(jìn)行垂直直整合如果先驅(qū)驅(qū)者因?yàn)闉榇鷥r(jià)昂昂貴或是是困難度度太高而而無(wú)法從從事大幅幅度躍進(jìn)進(jìn)或是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變時(shí)，，有時(shí)侯侯就會(huì)往往下游發(fā)發(fā)展，提提供客戶(hù)戶(hù)較高的的價(jià)值以以及更多多的產(chǎn)品品種類(lèi)。。這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)和大幅幅度躍進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略一一樣，等等模仿者者復(fù)制了了這些新新資源之之后，新新的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)循環(huán)就就會(huì)隨之之而起。。面對(duì)這這樣的行行動(dòng)，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手典型的的動(dòng)作就就是購(gòu)并并或建立立類(lèi)似的的下游機(jī)機(jī)構(gòu)。由于轉(zhuǎn)變變策略和和往下游游的垂直直整合行行動(dòng)會(huì)綁綁死公司司的資源源，因此此，企業(yè)業(yè)應(yīng)該要要以滿(mǎn)足足其核心心事業(yè)的的一切需需要為先先，如果果還有剩剩余的資資源，才才能采用用這些戰(zhàn)戰(zhàn)略。只只是有些些時(shí)候，，競(jìng)爭(zhēng)的的演進(jìn)讓讓核心事事業(yè)的機(jī)機(jī)會(huì)變得得非常渺渺茫，所所以公司司不得不不另辟管管道尋求求利潤(rùn)。。但放棄棄可以帶帶來(lái)可觀觀收益的的核心事事業(yè)，將將資金移移作它用用，這是是很多公公司垂直直整合行行動(dòng)的共共同錯(cuò)誤誤。時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)3、時(shí)機(jī)機(jī)與專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)優(yōu)優(yōu)勢(shì)均無(wú)無(wú)法持久久公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)接著率先進(jìn)入新的市場(chǎng)后進(jìn)者模仿其產(chǎn)品并克服轉(zhuǎn)換成本與品牌忠誠(chéng)度先驅(qū)者針對(duì)后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)立模仿障礙后進(jìn)者克服障礙復(fù)制先驅(qū)者的資源先驅(qū)者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品先驅(qū)者采取大幅度躍進(jìn)策略創(chuàng)造新的資源先驅(qū)者采取轉(zhuǎn)換策略放棄以產(chǎn)品設(shè)計(jì)與科技為基礎(chǔ)的方法建立資源趕上后進(jìn)者的制造技能價(jià)格戰(zhàn)時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的的循環(huán)時(shí)機(jī)與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)優(yōu)勢(shì)4、擴(kuò)展展到下一一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)領(lǐng)域雖然我們們不能禁禁絕模仿仿和大幅幅度躍進(jìn)進(jìn)的行為為，超優(yōu)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的公司司卻能阻阻止某些些市場(chǎng)里里面的模模仿和大大幅度躍躍進(jìn)的行行為。它它們采取取的方法法不是阻阻止對(duì)手手模仿，，而是限限制它們們?cè)谙闰?qū)驅(qū)者的地地盤(pán)內(nèi)從從事銷(xiāo)售售和生產(chǎn)產(chǎn)的能力力。先驅(qū)驅(qū)者可能能讓后進(jìn)進(jìn)者在不不同的地地理市場(chǎng)場(chǎng)或客戶(hù)戶(hù)市場(chǎng)里里面制造造并銷(xiāo)售售其產(chǎn)品品。只要要后進(jìn)者者進(jìn)不了了先驅(qū)者者的主要要市場(chǎng)，，就不會(huì)會(huì)對(duì)先驅(qū)驅(qū)者構(gòu)成成威脅，，先驅(qū)者者就能擁?yè)碛斜Ｗo(hù)護(hù)周密的的碉堡。。已經(jīng)站站穩(wěn)腳跟跟的公司司可能會(huì)會(huì)劃定區(qū)區(qū)域防止止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的進(jìn)進(jìn)入，把把對(duì)手阻阻絕在市市場(chǎng)之外外。這就就導(dǎo)出下下一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)：建建立進(jìn)入入障礙和和地盤(pán)爭(zhēng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。。碉堡與進(jìn)進(jìn)入障礙礙優(yōu)勢(shì)限制競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手碉堡與進(jìn)進(jìn)入障礙礙優(yōu)勢(shì)的的傳統(tǒng)理理論成本—品品質(zhì)優(yōu)勢(shì)勢(shì)理論的的啟示碉堡的動(dòng)動(dòng)態(tài)理論論：地盤(pán)盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)戰(zhàn)與突破破進(jìn)入障障礙障礙逐一一失守第一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：設(shè)立障障礙以建建立碉堡堡第二個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：進(jìn)攻競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的碉堡堡第三個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：既占廠廠商的短短期反攻攻第四個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：既占廠廠商為時(shí)時(shí)已晚的的行動(dòng)第五個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：克服障障礙第六個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：長(zhǎng)期的的反擊第七個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：后知后后覺(jué)者與與既占廠廠商的回回應(yīng)行動(dòng)動(dòng)第八個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)策略略互動(dòng)：：暗潮洶洶涌的均均勢(shì)碉堡與進(jìn)進(jìn)入障礙礙優(yōu)勢(shì)無(wú)無(wú)法持久久擴(kuò)展到下下一個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域域碉堡與進(jìn)進(jìn)入障礙礙優(yōu)勢(shì)1、限制制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的的秘密合作左右買(mǎi)者的力力量左右潛在的進(jìn)進(jìn)入者和替代代產(chǎn)品的力量量碉堡與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)的傳傳統(tǒng)理論波特歸納出六六個(gè)可以用來(lái)來(lái)建立碉堡的的主要進(jìn)入障障礙，分別是是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、、差異化的產(chǎn)產(chǎn)品、資金需需求、轉(zhuǎn)換成成本、銷(xiāo)售管管道的取得、、規(guī)模以外的的成本劣勢(shì)，，以及政府政政策。成本—品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)理論的啟啟示波特以限制競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)可以提高高獲利這個(gè)理理論為依據(jù)，，主張影響公公司獲利的因因素五個(gè)：新新進(jìn)入者的威威脅、產(chǎn)業(yè)中中敵手的密集集程度、替代代品的威脅、、供應(yīng)商的談?wù)勁心芰唾I(mǎi)買(mǎi)方的談判能能力。限制競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目目可以提高獲獲利，因?yàn)檫@這樣能降低產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手間的敵對(duì)對(duì)程度、買(mǎi)方方左右企業(yè)的的力量、供應(yīng)應(yīng)商左右企業(yè)業(yè)的力量，以以及潛在進(jìn)入入者以類(lèi)似的的或替代產(chǎn)品品所造成的威威脅。碉堡與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)動(dòng)態(tài)理論—地地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)與與突破進(jìn)入障障礙：障礙逐逐一失守規(guī)模經(jīng)濟(jì)：新新進(jìn)者利用自自家地盤(pán)內(nèi)的的大型工廠出出口，善用自自己的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的差異化化：直接模仿仿或創(chuàng)造差異異或更高的認(rèn)認(rèn)知品質(zhì)等資金投資：形形成雄厚的資資本轉(zhuǎn)換成本：降降低嘗試新產(chǎn)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，，如免費(fèi)提供供樣品或改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等等銷(xiāo)售管道的取取得：買(mǎi)下銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模以外的成成本劣勢(shì)：運(yùn)運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)和制程創(chuàng)新新政府政策：尋尋求政府的幫幫助購(gòu)并：企業(yè)常常采用并購(gòu)或或聯(lián)盟來(lái)克服服產(chǎn)品與市場(chǎng)場(chǎng)、地理上的的進(jìn)入障礙障礙逐一失守守針對(duì)293位位企業(yè)經(jīng)理人人所做的研究究發(fā)現(xiàn)，只有有半數(shù)多的企企業(yè)經(jīng)理人表表示，他們經(jīng)經(jīng)常運(yùn)用一種種或多種進(jìn)入入障礙來(lái)阻止止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。。其主要原因因有競(jìng)爭(zhēng)激烈烈、產(chǎn)品線成成長(zhǎng)、或是阻阻止策略的費(fèi)費(fèi)用過(guò)高。而而根據(jù)研究人人員針對(duì)波特特的進(jìn)入障礙礙的效果如何何，向49家家公司當(dāng)中的的137位主主管所做的另另一項(xiàng)調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)，他們的的回答是只有有成本優(yōu)勢(shì)才才算得上是有有效的障礙。。新進(jìn)入者若若能趕上或是是擊敗既占廠廠商的成本，，在進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)的道路上就就幾乎是通行行無(wú)阻。至于于其它的進(jìn)入入障礙，不同同的受訪者也也有差異相當(dāng)當(dāng)大的評(píng)價(jià)。。因此，單一一個(gè)進(jìn)入障礙礙無(wú)法阻擋所所有的潛在進(jìn)進(jìn)入者。這種種認(rèn)知在產(chǎn)業(yè)業(yè)市場(chǎng)和消費(fèi)費(fèi)品市場(chǎng)都一一樣。針對(duì)247個(gè)個(gè)制造業(yè)所做做的抽樣研究究發(fā)現(xiàn)，并非非只有大型的的國(guó)外企業(yè)才才能摧毀進(jìn)入入障礙，創(chuàng)意意獨(dú)具的小型型公司在回避避和克服進(jìn)入入障礙上也有有斐然的成績(jī)績(jī)。小型公司司可運(yùn)用產(chǎn)品品創(chuàng)新和“彈彈性專(zhuān)門(mén)化””等策略，進(jìn)進(jìn)入它們?cè)谝?guī)規(guī)模和成本都都不如人的市市場(chǎng)并成功地地存貨下來(lái)。。并非每一個(gè)潛潛在進(jìn)入者都都有摧毀進(jìn)入入障礙的能力力。事實(shí)上，，進(jìn)入障礙可可以組織大部部分的進(jìn)入者者，但是必須須要能阻擋所所有的進(jìn)入者者，才算有有效。只要一一個(gè)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)入者者有突破障礙礙的能力，進(jìn)進(jìn)入障礙就會(huì)會(huì)全盤(pán)瓦解，，而且這種可可能性相當(dāng)高高。此外，只只要技術(shù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變或出現(xiàn)其其它的斷層，，降低進(jìn)入障障礙的難度，，那么即使只只是暫時(shí)的降降低，企圖心心旺盛的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手就非常?？赡芾眠@這個(gè)“策略窗窗戶(hù)”來(lái)突破破障礙。產(chǎn)業(yè)年份事件重要性斷層類(lèi)型新廠商既有廠商水泥1872美國(guó)首次生產(chǎn)波特蘭水泥發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)脑虾椭R(shí)的引進(jìn)開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)利基10之1010之11896粉煤為燃料的制程取得專(zhuān)利有效運(yùn)用高效率的旋轉(zhuǎn)窯摧毀能力5之45之11909Edison申請(qǐng)取得長(zhǎng)窯（150英吋）的專(zhuān)利低成本、高產(chǎn)出加強(qiáng)能力6之16之51966Dundee水泥建造巨窯，比以前任何一座窯都大很多運(yùn)用制程控制讓窯發(fā)揮相當(dāng)高的效率加強(qiáng)能力8之18之7航空1924第一家航空公司運(yùn)送郵件的合約讓空中運(yùn)輸成真開(kāi)發(fā)利基10之910之11936DC-3飛機(jī)第一部夠大、夠快的飛機(jī)，讓旅客運(yùn)輸合乎經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)能力4之04之41959第一部商用噴射飛機(jī)速度改變飛行的經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)能力4之04之41969廣體噴射客機(jī)首次登場(chǎng)乘客量和效率都更為提高加強(qiáng)能力4之04之4迷你電腦制造1956BurroughsE-101第一臺(tái)低于5萬(wàn)美元的電腦開(kāi)發(fā)利基8之18之71965迪吉多PDP-8第一臺(tái)積體電路的迷你電腦加強(qiáng)能力6之36之31971DataGeneralSuper-novaSC半導(dǎo)體記憶體的速度快過(guò)中央記憶體加強(qiáng)能力7之07之7三個(gè)產(chǎn)業(yè)的新新廠商利用重重要技術(shù)斷層層的情形碉堡與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)動(dòng)態(tài)理論—地地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)與與突破進(jìn)入障障礙：（1））設(shè)立障礙以以興建碉堡對(duì)客戶(hù)的了解解客戶(hù)對(duì)地區(qū)品品牌的忠誠(chéng)度度近距離運(yùn)作的的低成本阻止國(guó)外企業(yè)業(yè)進(jìn)入的政府府障礙控制當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)銷(xiāo)售系統(tǒng)地方的風(fēng)俗所在國(guó)獨(dú)特因因素的優(yōu)勢(shì)控制本土市場(chǎng)場(chǎng)的占有率碉堡與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)動(dòng)態(tài)理論—地地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)與與突破進(jìn)入障障礙：（2））進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的碉堡盡可能避免或或拖延報(bào)復(fù)的的行動(dòng)運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y資源集中全力于一一點(diǎn)先攻擊弱點(diǎn)減低失敗的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)自家基地地碉堡與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)動(dòng)態(tài)理論—地地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)與與突破進(jìn)入障障礙：（3））既占廠商的的短期反攻案例一：強(qiáng)勢(shì)勢(shì)的既占廠商商靜觀其變迅雷不及掩耳耳的價(jià)格戰(zhàn)新產(chǎn)品案例二：弱勢(shì)勢(shì)的既占廠商商建立新的障礙礙并改變游戲戲的規(guī)則象征性地抵抗抗一下退步任其進(jìn)入入，棄守放任與姑息碉堡與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)動(dòng)態(tài)理論—地地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)與與突破進(jìn)入障障礙：（4））既占廠商為為時(shí)以晚的行行動(dòng)既占廠商若為為了要靜觀其其變，沒(méi)有全全力保護(hù)自己己的地盤(pán)的話話，最后會(huì)落落到為防御自自己而戰(zhàn)的地地步。尤其是是，既占廠商商若沒(méi)有保護(hù)護(hù)好自己的地地盤(pán)，會(huì)讓進(jìn)進(jìn)入者的數(shù)目目和大膽的程程度雙雙提高高，造成市場(chǎng)場(chǎng)占用率大幅幅下滑。既占占廠商會(huì)運(yùn)用用自家庭院的的優(yōu)勢(shì)和源自自進(jìn)入障礙的的優(yōu)勢(shì)來(lái)反擊擊，但它們往往往只是將進(jìn)進(jìn)入者牽制在在灘頭陣地上上，只有少數(shù)數(shù)才會(huì)將進(jìn)入入者完全趕出出市場(chǎng)外。所所采取的反擊擊的方式，可可能會(huì)有價(jià)格格戰(zhàn)、推出新新產(chǎn)品、鞏固固客戶(hù)忠誠(chéng)度度、留住既有有的客戶(hù)，以以及其它善用用上述進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)的各各種活動(dòng)。碉堡與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)動(dòng)態(tài)理論—地地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)與與突破進(jìn)入障障礙：（5））克服障礙進(jìn)入者若不能能用游擊戰(zhàn)來(lái)來(lái)回避障礙，，或是遇到報(bào)報(bào)復(fù)性的反攻攻，出現(xiàn)新的的障礙，就必必須以不會(huì)耗耗盡其資源的的方式來(lái)突破破這些障礙。。即便現(xiàn)階段的的進(jìn)入者都無(wú)無(wú)法突破防衛(wèi)衛(wèi)碉堡的障礙礙，最后總會(huì)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)進(jìn)進(jìn)入者，帶著著適當(dāng)?shù)馁Y源源打進(jìn)碉堡中中的市場(chǎng)。這這種情況一旦旦發(fā)生之后，，既占廠商的的弱點(diǎn)往往會(huì)會(huì)造成更大的的問(wèn)題。進(jìn)入入者的成功可可能吸引更多多的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)來(lái)到這個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)，所以既占占廠商不得不不采取長(zhǎng)期的的反攻來(lái)阻止止其它的進(jìn)入入者。碉堡與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)動(dòng)態(tài)理論—地地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)與與突破進(jìn)入障障礙：（6））長(zhǎng)期的反攻攻守勢(shì)—修墻：：除去新進(jìn)者者所覬覦的弱弱點(diǎn)。是否以以強(qiáng)勢(shì)反攻則視情況而定定攻勢(shì)—示威以游擊戰(zhàn)還擊擊游擊戰(zhàn)，逼逼迫進(jìn)入者退退出把戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到到進(jìn)入者的地地盤(pán)上碉堡與與進(jìn)入入障礙礙優(yōu)勢(shì)勢(shì)2、碉碉堡的的動(dòng)態(tài)態(tài)理論論—地地盤(pán)爭(zhēng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)戰(zhàn)與突突破進(jìn)進(jìn)入障障礙：：（7）后后知角角者與與既占占廠商商的回回應(yīng)行行動(dòng)選擇一一：在在對(duì)方方的基基地展展開(kāi)懲懲罰戰(zhàn)戰(zhàn)選擇二二：在在對(duì)方方的基基地展展開(kāi)征征服戰(zhàn)戰(zhàn)碉堡與與進(jìn)入入障礙礙優(yōu)勢(shì)勢(shì)2、碉碉堡的的動(dòng)態(tài)態(tài)理論論—地地盤(pán)爭(zhēng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)戰(zhàn)與突突破進(jìn)進(jìn)入障障礙：：（8）暗暗潮洶洶涌的的均勢(shì)勢(shì)公司區(qū)域勢(shì)力：美國(guó)市場(chǎng)區(qū)域勢(shì)力：日本市場(chǎng)公司一碉堡立足點(diǎn)公司二立足點(diǎn)碉堡跨地理理市場(chǎng)場(chǎng)暗潮潮洶涌涌的均均勢(shì)碉堡與與進(jìn)入入障礙礙優(yōu)勢(shì)勢(shì)3、碉碉堡與與進(jìn)入入障礙礙優(yōu)勢(shì)勢(shì)無(wú)法法持久久進(jìn)入新的市場(chǎng)因而重新啟動(dòng)這個(gè)循環(huán)一方建立新的碉堡另一方推出或棄械在A市場(chǎng)建立進(jìn)入障礙排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并產(chǎn)生剩余資源展開(kāi)進(jìn)攻行動(dòng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的障礙并進(jìn)攻B市場(chǎng)的利基進(jìn)入者突破障礙或在B市場(chǎng)觸發(fā)價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)入者在自己的本土市場(chǎng)（A）或既占廠商的市場(chǎng)（B）展開(kāi)反攻產(chǎn)生均勢(shì)的情況直到一方欺騙對(duì)方或者在A或B市場(chǎng)中取得上風(fēng)在B市場(chǎng)建立進(jìn)入障礙排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期的反攻既占廠商推出遭到攻擊的利基或沒(méi)有反應(yīng)為時(shí)略晚的行動(dòng)既占廠商趕造進(jìn)入障礙將進(jìn)入者圍堵在B市場(chǎng)的某個(gè)區(qū)隔中隨著既占廠商的競(jìng)爭(zhēng)意愿越來(lái)越高，它在B市場(chǎng)的碉堡卻越來(lái)越弱長(zhǎng)期的反攻既占廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進(jìn)入者的本土市場(chǎng)（A）雙方的碉堡均遭瓦解或合并成一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)如果一方取得主動(dòng)權(quán)進(jìn)入者既占廠商碉堡與與進(jìn)入入障礙礙優(yōu)勢(shì)勢(shì)4、擴(kuò)擴(kuò)展到到下一一個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)領(lǐng)域碉堡一一旦瓦瓦解，，以產(chǎn)產(chǎn)品區(qū)區(qū)隔和和地理理區(qū)域域?yàn)榛A(chǔ)的的市場(chǎng)場(chǎng)就會(huì)會(huì)合并并在一一起，，最后后競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者被被迫在在全球球的舞舞臺(tái)上上一較較長(zhǎng)短短。緊緊接著著戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變變成誰(shuí)誰(shuí)能在在超優(yōu)優(yōu)勢(shì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的情況況下?lián)螕蔚贸殖志谩?。這往往往決決定在在誰(shuí)的的資金金最雄雄厚。。由于于每家家公司司都能能跨區(qū)區(qū)域攻攻擊其其它的的公司司，所所以長(zhǎng)長(zhǎng)久下下來(lái)誰(shuí)誰(shuí)能發(fā)發(fā)動(dòng)最最多的的攻擊擊，承承受最最多的的打擊擊就能能享有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)。雄厚的的資本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的傳統(tǒng)統(tǒng)理論論寬廣的的錯(cuò)誤誤空間間遍布全全球或或全國(guó)國(guó)各地地的勢(shì)勢(shì)力政治上上的影影響力力規(guī)模取取勝的的銀行行業(yè)資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢(shì)理理論的的啟示示動(dòng)態(tài)的的理論論第一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略略互動(dòng)動(dòng)：驅(qū)驅(qū)逐出出場(chǎng)第二個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略略互動(dòng)動(dòng)：法法院或或國(guó)會(huì)會(huì)上的的角力力第三個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略略互動(dòng)動(dòng)：大大公司司阻撓撓反托托拉斯斯訴訟訟第四個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略略互動(dòng)動(dòng)：小小公司司化解解資本本雄厚厚的優(yōu)優(yōu)勢(shì)第五個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)策略略互動(dòng)動(dòng)：敵敵對(duì)力力量的的興起起資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的擴(kuò)展展階梯梯資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)領(lǐng)域的的超優(yōu)優(yōu)勢(shì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)行行為雄厚的的資本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)1、資資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的傳統(tǒng)統(tǒng)理論論寬廣的的錯(cuò)誤誤空間間雄厚的的資本本可以以提供供強(qiáng)力力的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手再高高明也也無(wú)濟(jì)濟(jì)于事事。遍布全全球或或全國(guó)國(guó)各地地的勢(shì)勢(shì)力政治上上的影影響力力規(guī)模取取勝的的銀行行業(yè)資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢(shì)理理論的的啟示示雄厚的的資本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)2、動(dòng)動(dòng)態(tài)的的理論論：（（1））驅(qū)逐逐出場(chǎng)場(chǎng)資本雄雄厚的的公司司運(yùn)用用較大大的財(cái)財(cái)勢(shì)讓讓競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手破產(chǎn)產(chǎn)、爭(zhēng)爭(zhēng)奪市市場(chǎng)占占用率率，并并創(chuàng)造造高度度集中中的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。。資本本雄厚厚的公公司運(yùn)運(yùn)用具具有高高度民民主競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力，乃乃至于于掠奪奪性的的價(jià)格格，投投注高高過(guò)致致勝所所需的的財(cái)力力，籍籍此擊擊垮競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手。。雄厚的的資本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)2、動(dòng)動(dòng)態(tài)的的理論論：（（2））法院院或國(guó)國(guó)會(huì)上上的角角力野心勃勃勃、、資本本雄厚厚的公公司的的最大大對(duì)手手是法法院和和立法法機(jī)關(guān)關(guān)，至至少在在美國(guó)國(guó)是這這樣。。在有關(guān)關(guān)國(guó)家家安全全的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中，有有時(shí)侯侯政府府可以以提供供直接接的津津貼或或援助助，讓讓小公公司獲獲得較較雄厚厚的資資本，，如國(guó)國(guó)防、、農(nóng)業(yè)業(yè)、航航太、、鐵路路、超超級(jí)電電腦等等。雄厚的的資本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)2、動(dòng)動(dòng)態(tài)的的理論論：（（3））大公公司阻阻撓反反托拉拉斯訴訴訟許多大大型的的美國(guó)國(guó)公司司雖遭遭受起起訴，，卻能能在不不造成成嚴(yán)重重傷害害的情情況下下，設(shè)設(shè)法洗洗脫侵侵犯反反托拉拉斯法法的罪罪名。。很難對(duì)對(duì)資本本雄厚厚的公公司施施加反反托拉拉斯訴訴訟之之威脅脅的這這個(gè)事事實(shí)，，意味味著小小公司司必須須尋求求其它它的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)反反制資資本雄雄厚的的侵略略者。。雄厚的的資本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)2、動(dòng)動(dòng)態(tài)的的理論論：（（4））小公公司化化解資資本雄雄厚的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)方法一一：擴(kuò)擴(kuò)充資資源以銀行行和其其它金金融機(jī)機(jī)構(gòu)的的所有有權(quán)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的聯(lián)聯(lián)盟和員工工及供供應(yīng)商商聯(lián)盟盟加盟其它的的聯(lián)盟盟方法二二：除除掉攻攻擊者者—小小魚(yú)吃吃大魚(yú)魚(yú)：在在股票票市場(chǎng)場(chǎng)中進(jìn)進(jìn)行收收購(gòu)以以扳回回一城城方法三三：暗暗中合合作，，群起起進(jìn)攻攻方法法四四：：合合作作策策略略：：與與其其它它小小公公司司聯(lián)聯(lián)合合或或與與資資本本雄雄厚厚的的進(jìn)進(jìn)攻攻者者建建立立授授權(quán)權(quán)約定定，，分分享享它它們們的的利利潤(rùn)潤(rùn)方法法五五：：避避免免與與資資本本雄雄厚厚公公司司直直接接競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)論論：：智智力力與與財(cái)財(cái)力力，，誰(shuí)誰(shuí)才才是是贏贏家家？？雄厚厚的的資資本本優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)2、、動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)的的理理論論：：（（5））敵敵對(duì)對(duì)力力量量的的興興起起資本本雄雄厚厚的的公公司司一一旦旦主主宰宰整整個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，，就就會(huì)會(huì)發(fā)發(fā)展展出出勝勝過(guò)過(guò)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的力力量量，，同同時(shí)時(shí)也也建建立立起起左左右右供供應(yīng)應(yīng)商商和和客客戶(hù)戶(hù)的的力力量量。。而而供供應(yīng)應(yīng)商商和和客客戶(hù)戶(hù)為為了了重重振振自自己己的的勢(shì)勢(shì)力力，，也也可可能能發(fā)發(fā)展展成成敵敵對(duì)對(duì)力力量量，，以以互互相相合合并并或或發(fā)發(fā)展展成成聯(lián)聯(lián)營(yíng)營(yíng)公公司司的的方方式式，，好好對(duì)對(duì)資資本本雄雄厚厚的的公公司司施施壓壓。。雄厚厚的的資資本本優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)3、、資資本本雄雄厚厚優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的擴(kuò)擴(kuò)展展階階梯梯發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動(dòng)攻擊驅(qū)逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見(jiàn)效小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購(gòu)大公司小公司擴(kuò)充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來(lái)自前三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢(shì)透過(guò)合并或聯(lián)盟再次擴(kuò)充資源買(mǎi)方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對(duì)的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗新的的分分析析工工具具軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的四四領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析四透透鏡鏡分分析析軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的四四領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析1、、軟軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)過(guò)過(guò)去去在在四四個(gè)個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域域中中的的行行動(dòng)動(dòng)時(shí)代成本/品質(zhì)時(shí)機(jī)/專(zhuān)業(yè)知識(shí)碉堡雄厚的資本可口可樂(lè)獨(dú)霸1886-1930在美國(guó)消費(fèi)者的心目中，可口可樂(lè)是品質(zhì)的主導(dǎo)?？煽诳蓸?lè)保護(hù)它的秘密配方。裝瓶廠的綱路及濃縮可樂(lè)的銷(xiāo)售使可口可樂(lè)建立起美國(guó)的地理碉堡?？煽诳蓸?lè)累計(jì)利潤(rùn)，并運(yùn)用雄厚的資本挑戰(zhàn)市場(chǎng)上的其它可樂(lè)。命運(yùn)不濟(jì)的百事可樂(lè)1893-1930以小品牌起家的百事可樂(lè)，1920年和可口可樂(lè)都因第一次世界大戰(zhàn)期間糖價(jià)波動(dòng)而大傷元?dú)?。百事可?lè)開(kāi)發(fā)出自己的配方，甜度比可口可樂(lè)的配方高。百事可樂(lè)發(fā)展出勢(shì)均力敵的裝瓶綱路，可口可樂(lè)不以為然。百事可樂(lè)無(wú)法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。沙糖危機(jī)讓百事可樂(lè)一蹶不振，可口可樂(lè)的利潤(rùn)則持續(xù)上升。百事可樂(lè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)1930-1940百事可樂(lè)將12盎斯瓶裝可樂(lè)售價(jià)降到美金5分，大眾認(rèn)為很劃算，占有率因此提高?？煽诳蓸?lè)對(duì)新的配方或包裝都沒(méi)有反應(yīng)?？煽诳蓸?lè)推出販賣(mài)機(jī)及冰箱控制通路，并在美國(guó)的廣告上取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)（1932）。（1）低價(jià)使百事可樂(lè)的獲利提高到400萬(wàn)以上，裝瓶廠也在1938年增加到313家。（2）百事可樂(lè)被視為強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？煽诳蓸?lè)提出訴訟禁止百事可樂(lè)使用“可樂(lè)”這個(gè)名稱(chēng)，但結(jié)果敗訴。戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代/全球擴(kuò)展1940-1950百事可樂(lè)售價(jià)慢慢上升，利用廣告提高品質(zhì)形象，獲利下降了70%（1946）?？煽诳蓸?lè)成立可口可樂(lè)出口公司，1930年已在28國(guó)成立64家裝瓶廠。百事可樂(lè)則在蒙特羅設(shè)立第一家海外工廠（1934）。（1）可口可樂(lè)運(yùn)用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應(yīng)量。百事可樂(lè)買(mǎi)下古巴的蔗田以為回應(yīng)。（1943）（2）可口可樂(lè)拜二次大戰(zhàn)之賜，設(shè)立工廠供應(yīng)碳酸飲料給各部隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)外交勢(shì)力走入拉丁美洲。法國(guó)葡萄農(nóng)援用法律抗拒“可樂(lè)殖民主義”，可口可樂(lè)施壓以克服他們反抗。軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的四四領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析1、、軟軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)過(guò)過(guò)去去在在四四個(gè)個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域域中中的的行行動(dòng)動(dòng)（（續(xù)續(xù)））時(shí)代成本/品質(zhì)時(shí)機(jī)/專(zhuān)業(yè)知識(shí)碉堡雄厚的資本百事可樂(lè)的反攻1950-1860百事可樂(lè)以人數(shù)日多的中產(chǎn)階級(jí)為廣告的訴求，成功拿下這個(gè)市場(chǎng)。百事可樂(lè)率先推出24盎斯的家庭號(hào)，而可口可樂(lè)遲遲才推出10、12和26盎斯的新包裝。（1）百事可樂(lè)和Schweppes以采用共同加盟（co-franchise）的方法，進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)并擴(kuò)展其產(chǎn)品線。（2）百事可樂(lè)擴(kuò)展到販賣(mài)機(jī)。（3）百事可樂(lè)海外廠從67家成長(zhǎng)到237家，可口可樂(lè)仍以647家遙遙領(lǐng)先。（1）百事可樂(lè)的利潤(rùn)提高了15%，自信滿(mǎn)滿(mǎn)的可口可樂(lè)的利潤(rùn)則下降了8%（1954）。（2）百事可樂(lè)的廣告預(yù)算從1400萬(wàn)提高到3000萬(wàn)（1955-1959）。多元化產(chǎn)品1960-1970新產(chǎn)品的戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)打?？煽诳蓸?lè)：雪碧、Tab、Fresco。百事可樂(lè)：Patio、健怡可樂(lè)，以及MountainDew。易拉罐上市。百事可樂(lè)運(yùn)用政治上的關(guān)系；克魯雪夫試喝百事可樂(lè)，蘇聯(lián)市場(chǎng)門(mén)戶(hù)開(kāi)放。資金缺乏的百事可樂(lè)