Mck思科盈虧平衡

Cisco系統(tǒng)公司

盈虧平衡分析案例提綱Cisco系統(tǒng)公司相關(guān)理論依據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)論Cisco神話

思科成立于1984年，1990年上市以來(lái)，思科公司的年收益已從6900萬(wàn)美元上升到2001財(cái)年的222.9億美元。公司在全球現(xiàn)有36000多名員工。目前已經(jīng)成為引領(lǐng)當(dāng)今世界網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來(lái)自思科。在美國(guó)《財(cái)富》雜志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位，此外還擁有信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”，“20世紀(jì)90年代最有效公司”以及“全球最有價(jià)值的公司”等響亮的稱號(hào)。兩件發(fā)家利器滾動(dòng)式的收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)收購(gòu)，思科把眾多具有技術(shù)或者產(chǎn)品特色的公司招至麾下，從而有效地帶動(dòng)股價(jià)攀升，同時(shí)，思科又利用股價(jià)膨脹帶來(lái)的資金，收購(gòu)更多的公司。自1993年以來(lái)，思科用這種滾雪球的方式收購(gòu)了70余家公司，為自己和股東帶來(lái)了滾滾財(cái)源。CEM生產(chǎn)方式

和許多人熟悉的OEM(貼牌外包生產(chǎn))不同，所謂CEM即品牌商將相關(guān)技術(shù)和工藝標(biāo)準(zhǔn)化之后，交付給CEM伙伴生產(chǎn)，而最終的檢測(cè)以及二次開(kāi)發(fā)工作則由品牌商來(lái)完成。這樣做的好處是思科可以有效地控制采購(gòu)成本、減少庫(kù)存、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。在過(guò)去幾年的高速發(fā)展中，思科一直以“所有庫(kù)存都在路上”的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)所向披靡。神話之破滅

在思科公布的2001財(cái)年報(bào)告中，其上市11年來(lái)首次出現(xiàn)了虧損。其市值自1998年11月以來(lái)首次跌破1000億美元，并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554億美元，驟降為996億美元，縮水80%以上。這使得許多思科員工的股票期權(quán)失去價(jià)值，并且大大限制了公司進(jìn)行新的并購(gòu)的能力。神話為何破滅？一、網(wǎng)絡(luò)及電訊業(yè)近年陷入嚴(yán)重衰退，環(huán)球電信、世界通信二大巨頭的相繼破產(chǎn)；.com泡沫破裂和大企業(yè)暫緩?fù)顿Y，其主打產(chǎn)品路由器的需求非常疲軟。二、去年，思科的收購(gòu)行動(dòng)達(dá)到頂點(diǎn)：23家企業(yè)被盡收囊中，這使得以兼容并包著稱的思科也不得不面臨“消化不良”的問(wèn)題。一位思科的前任高級(jí)管理人員說(shuō)，表面看思科的集成工作相當(dāng)不錯(cuò)，但從內(nèi)部來(lái)看，情況卻恰恰相反，很多產(chǎn)品根本無(wú)法一起工作。例如今年早些時(shí)候，思科旗下就有好幾個(gè)部門為了相同的客戶開(kāi)發(fā)非常類似的路由器產(chǎn)品。思考根據(jù)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，市場(chǎng)機(jī)制被替代是由于市場(chǎng)交易有成本，企業(yè)沒(méi)有無(wú)限擴(kuò)張成世界上只有一家的巨大企業(yè)則是因?yàn)槠髽I(yè)組織也有成本。結(jié)合所學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，我們小組將運(yùn)用盈虧平衡點(diǎn)分析法對(duì)思科公司數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，希望在大家理解錢伯斯總裁作出的管理決策方面提供一些幫助。相關(guān)理論依據(jù)生產(chǎn)理論成本理論盈虧平衡點(diǎn)分析法案例數(shù)據(jù)（一）總凈收入＝189152002年數(shù)據(jù)總銷售量＝6902總運(yùn)營(yíng)成本＝15996利息和其它收入＝-209扣稅＝817總成本＝17022案例數(shù)據(jù)（二）回歸分析結(jié)結(jié)果（一））R2=0.82F=281.9242t1=21.50592t2=-7.3556總收入二次次曲線TR=3.544838Q––0.01344Q2回歸分析結(jié)結(jié)果（二）R2=0.979F=328.8464t1=7.826639t2=18.13412總成成本本曲曲線線TC=5.278499+2.173638Q盈虧虧平平衡衡分分析析根據(jù)據(jù)總總收收入入曲曲線線TR=3.544838Q-0.01344Q2總成成本本曲曲線線TC=5.278499+2.173638Q由盈盈虧虧平平衡衡點(diǎn)點(diǎn)分分析析法法可可知知：：TR-TC=0時(shí)，，即為為企企業(yè)業(yè)的的盈盈虧虧平平衡衡點(diǎn)點(diǎn)。。代入入可可得得：：0.01344Q2-1.3715Q+5.278499=0解得：Q1=4.006，Q2=98.04利潤(rùn)最大大點(diǎn)由d(TR-TC)/dQ=0.01344Q-1.3715=0可得利潤(rùn)潤(rùn)最大點(diǎn)點(diǎn)的Q=50.02代入得TC=145.879TR=116.184πmax=TC-TR=29.695結(jié)論思科公司司的盈虧虧平衡點(diǎn)點(diǎn)位于Q1=4.006，Q2=98.04處，企業(yè)業(yè)在區(qū)間間Q=[4.006，98.04]生產(chǎn)可以以獲得經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)潤(rùn)。當(dāng)Q=50.02時(shí)，利潤(rùn)潤(rùn)（即總總收入和和總成本本函數(shù)之之間的垂垂直距離離）最大大。根據(jù)以上上結(jié)果，，要拯救救思科、、扭虧為為盈，從從生產(chǎn)理理論和成成本理論論的角度度來(lái)看，，應(yīng)該采采取減少少產(chǎn)量、、降低成成本的管管理策略略。在逆境中中經(jīng)營(yíng)當(dāng)思科2001年處于于艱難時(shí)時(shí)刻，錢錢伯斯提提出大膽膽的重組組計(jì)劃：：將22億億美元（（171.16億港元元）存貨貨撇帳，，及裁減減8500員工工，即16％人人手。此此舉令矽矽谷和華華爾街錯(cuò)錯(cuò)愕，認(rèn)認(rèn)為錢伯伯斯失去去方寸。。但思科科最近的的業(yè)績(jī)證證明，那那時(shí)當(dāng)機(jī)機(jī)立斷的的行動(dòng)是是正確的的。一改過(guò)去去以產(chǎn)品品為中心心的事業(yè)業(yè)部制，，而把公公司分為為前后兩兩大組織織，一個(gè)個(gè)是以銷銷售為主主的銷售售組，一一個(gè)是以以工程、、研發(fā)為為主的工工程組，，在工程程組下面面又分為為11個(gè)個(gè)新技術(shù)術(shù)部門。。新的結(jié)結(jié)構(gòu)有兩兩大優(yōu)勢(shì)勢(shì)：一是是能減少少不必要要的產(chǎn)品品和資源源重疊，，使企業(yè)業(yè)更貼近近客戶的的需求