M問題與決策講義

中階管理才能訓(xùn)練系列MTP問題分析與決策(四)

深圳市英達(dá)思企業(yè)管理咨詢有限公司壹.認(rèn)識(shí)問題(一).問題的分類▲

第1類:

問題絕大部分來自內(nèi)部,且具有高度

控制特性▲

第2類:

問題來自內(nèi)外兩部分,若要解決必須

與另外組織配合▲

第3類:

問題來自外部,幾乎無內(nèi)部因素存在一.問題來源二.問題分類

▲

救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）

（例）出現(xiàn)不良品。有人受傷

這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來的「應(yīng)有

狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題

意識(shí)」亦能掌握。

▲發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的

這類問題）

（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高

這是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換

言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對(duì)「應(yīng)有狀

態(tài)」應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng)

有狀態(tài)」需具有強(qiáng)烈的「問題意識(shí)」?！A(yù)測(cè)類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）

（例）３年后的經(jīng)營應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來

就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）

這些是描繪出「將來應(yīng)有狀態(tài)」，和該時(shí)點(diǎn)的「

現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)

由比較才成為問題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會(huì)無

法形成「將來應(yīng)有狀態(tài)」的問題?！芾碚撸仨氄驹谧约旱牧?chǎng)，思考應(yīng)該解決的問題屬于

哪一類別。組織中每個(gè)階層的人，都該成為「問題解決者

」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時(shí)的問題種類與其說指

１，毋寧說是指２，３更為恰當(dāng)）NO問題應(yīng)有狀態(tài)

現(xiàn)在狀態(tài)

問題意識(shí)

1救火類問題看得見的問題已了解已了解并非特別需要2發(fā)現(xiàn)類問題需尋找的問題發(fā)現(xiàn)、尋找、思考和「應(yīng)在狀態(tài)」對(duì)照，使它清楚與「現(xiàn)有機(jī)會(huì)」對(duì)應(yīng)的問題意識(shí)3預(yù)測(cè)類問題新創(chuàng)的問題做預(yù)測(cè)、創(chuàng)新預(yù)測(cè)「將來狀態(tài)」與「未來機(jī)會(huì)」對(duì)應(yīng)的問題意識(shí)(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）▲當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當(dāng)特定任務(wù)無法完成▲當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)

、量、時(shí)間性、人力、操作頻率、安定性、

疲勞度、難易度、同工重復(fù)▲由參考各類報(bào)表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析

流程(部門活動(dòng)分析、流程分析)▲由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、

供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團(tuán)隊(duì)活動(dòng)(質(zhì)量圈活動(dòng)、學(xué)習(xí)性

組織、計(jì)畫活動(dòng))▲緊急性的管理需求問題發(fā)生的模式▲

認(rèn)為有疑問的▲

感到困惑的▲

引起爭執(zhí)的▲

有異常事態(tài)的▲

脫離常態(tài)的事情的▲

不知達(dá)成方法時(shí)▲

意見分歧▲

目標(biāo)不明確貳.問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolvingProcess(PSP)

問題解決過程，即將一個(gè)問題由最初的確認(rèn)工作,解決方案的形成執(zhí)行,一直到問題的狀況獲得改善的過程OR：問題分析與解決(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何謂PSP一.達(dá)成下列的改善項(xiàng)目并能實(shí)施計(jì)劃以確保有所改善

1.有助于目標(biāo)達(dá)成

2.降低不良率

3.提高客戶滿意度

4.改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過下列方式來解決問題

1.管理者的管制行動(dòng)

2.基層作業(yè)者的改善行動(dòng)

3.管理團(tuán)隊(duì)的整體行動(dòng)

4.任務(wù)小組

5.質(zhì)量圈(二).問題分析與解決操作管理計(jì)劃會(huì)議質(zhì)量團(tuán)隊(duì)

任務(wù)小組先行預(yù)測(cè)需求

階段1

確認(rèn)并定義問題

作業(yè)方法的改善減低不良結(jié)果的產(chǎn)生降低成本減少錯(cuò)誤頻率

流程分析結(jié)果階段2

分析原因例行活動(dòng)績效報(bào)告

調(diào)查客戶需求或問題

階段3

設(shè)定目標(biāo)

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4

形成解決方案并執(zhí)行效率改善提升生產(chǎn)力定期持續(xù)追蹤追蹤控制報(bào)告

階段5

衡量追蹤及控制

(三).PSP問題分析與解決流程(一).第一一階階段段確確認(rèn)認(rèn)并并定定義義問問題題現(xiàn)在在狀狀況況→以資資料料數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)判判斷斷損損害害→確認(rèn)認(rèn)問問題題焦焦點(diǎn)點(diǎn)→描述述未未來來期期望望→共識(shí)識(shí)一.問題題的的定定義義與與確確認(rèn)認(rèn)▲問題題焦焦點(diǎn)點(diǎn)是是什什么么?▲此問問題題對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)造造成成哪哪些些影影響響?▲目前前造造成成的的狀狀況況為為何何?▲相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的人人都都有有問問題題共共識(shí)識(shí)嗎嗎？？▲問題題發(fā)發(fā)生生的的影影響響性性是是什什么么？？▲問題題發(fā)發(fā)生生的的頻頻率率有有多多少少▲問題題與與其其影影響響詳詳細(xì)細(xì)明明確確的的紀(jì)紀(jì)錄錄是是否否有有作作▲描述述此此問問題題獲獲解解決決后后的的狀狀況況,并將將預(yù)預(yù)期期的的狀狀況況予予以以定性性及及定定量量的的描描述述叁.問題題5階段段解解決決過過程程二.失敗敗原原因因▲問題題焦焦點(diǎn)點(diǎn)未未掌掌握握▲沒有有形形成成問問題題共共識(shí)識(shí)▲對(duì)問問題題獲獲解解決決后后的的狀狀況況，，未未能能予予以以定定性性及及定量量的的描描述述▲未曾曾對(duì)對(duì)問問題題有有非非常常明明確確的的陳陳述述，，問問題題模模糊糊▲對(duì)問題若未詳詳細(xì)明白，未未曾作適當(dāng)?shù)牡难a(bǔ)述▲問題描述過于于形式化(二).第二階段分析析原因確認(rèn)問題點(diǎn)→拆解環(huán)節(jié)→以各環(huán)節(jié)來分分析可能原因因→確定主要問題題一.分析問題的方方法▲流程圖:了解過程與理理想途徑間的的差異，是否否可能造成問題題▲查檢表:以觀察的書面面證據(jù)來檢核核差距▲環(huán)節(jié)要因分析析:須確認(rèn)，發(fā)掘掘展開某特定定問題或狀況所有可可能原因▲分析時(shí)請(qǐng)仔細(xì)細(xì)拆解問題細(xì)細(xì)部環(huán)節(jié)▲運(yùn)用分析技巧巧（參考以下「「分析的操作作技巧」說明明）▲如何收集資料料？統(tǒng)計(jì)技術(shù)術(shù)？二.分析失敗原因因▲問題未能仔細(xì)細(xì)拆解，而僅僅就問題本身討論或判斷斷▲當(dāng)分析問題有有牽涉到單位位職責(zé)時(shí)，過于自我保護(hù)護(hù)▲對(duì)問題本身未未形成共識(shí)▲對(duì)問題本身有有先入為主的的思考障礙三.分析的操作技技巧（參考））查核表法（Checklist）探討某一問題時(shí)，將應(yīng)探索的條件使之?dāng)U大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進(jìn)行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。型態(tài)分析法列舉所探討之對(duì)象物課題的結(jié)構(gòu)因素，過濾出其可能發(fā)生的變化（參數(shù)），應(yīng)其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。特性（屬性）列舉法提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強(qiáng)制聯(lián)想）的方法。希望列舉事項(xiàng)列舉愿望及夢(mèng)想，表達(dá)能使之實(shí)現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法缺點(diǎn)列舉法列舉現(xiàn)有的各項(xiàng)缺點(diǎn)，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對(duì)策的思維方法(三).第三階段設(shè)定定目標(biāo)主要問題→設(shè)定總目標(biāo)→劃分階段目標(biāo)標(biāo)→共識(shí)設(shè)定目標(biāo)▲目標(biāo)應(yīng)包含定定性與定量的的方式以便衡衡量▲訂出管理方案案，劃分階段段目標(biāo)▲目標(biāo)是否能在在期限結(jié)束時(shí)時(shí)，可以很明明顯判斷出目標(biāo)是否已經(jīng)經(jīng)實(shí)現(xiàn)？▲訂定衡量計(jì)劃劃?(確定目標(biāo)的可可行性)▲藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）▲取得操作改善善者的共識(shí)二.失敗的原因▲目標(biāo)未包含定定性與定量的的方式，故不不易衡量▲目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)遠(yuǎn)或太大，未未能劃分階段段目標(biāo)▲未取得操作改改善者的共識(shí)識(shí)(四).第四階段形成成解決方案并并執(zhí)行目標(biāo)確定→解決方案構(gòu)思思→確定解決方案案→共識(shí)→任務(wù)分配一.形成解決方案案▲構(gòu)思解決方案案時(shí)切勿預(yù)設(shè)設(shè)障礙▲誰執(zhí)行?知會(huì)誰?誰評(píng)估?▲確定管理階層層的批準(zhǔn)與決決心▲上級(jí)給予足夠夠解決問題的的資源（人財(cái)物物）或權(quán)限▲活動(dòng)、步驟、、執(zhí)行、時(shí)間間與負(fù)責(zé)人▲分工操作得到到需要的橫向向承諾與配合合▲鼓勵(lì)提出意見見二.失敗原因▲上級(jí)未給予足足夠解決問題題的資源（人人財(cái)物）或權(quán)限▲構(gòu)思解決方案案時(shí)有預(yù)設(shè)障障礙，導(dǎo)致構(gòu)構(gòu)思受到限制而無法開開展▲分工責(zé)任人對(duì)對(duì)解決方案不不能詳細(xì)明白白▲解決問題未有有效分工▲確定解決順序序與橫向關(guān)系系三.解決問題的操操作技巧（參參考）腦力激蕩（brainstorming）與其它成員的批判或現(xiàn)實(shí)無關(guān)，可任意表達(dá)意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項(xiàng)變形方法；強(qiáng)制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brainwriting）此乃指于一定時(shí)間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實(shí)構(gòu)想內(nèi)涵的方法。KJ法開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標(biāo)記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨(dú)特技巧，整合各種不同之?dāng)?shù)據(jù)與觀念的表達(dá)，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。水平思考正確的思維方方法，常使凡凡人變成天才才。良好的思思維方法能使使我們從錯(cuò)綜綜復(fù)雜的事物物中找到突破破；沒有創(chuàng)意意，不是你的的腦子有問題題，而是你的的思考模式不不對(duì)；其實(shí)，，在日常思維維的過程中，，往往因情況況復(fù)雜，容易易自己把自己己給圈起來，，我們需要跳跳脫以往的思思考模式，才才能有較大的的思考突破，，人們的思考考技巧和能力力當(dāng)然是可以以改進(jìn)的?！浮杆剿伎挤ǚā沟睦碚摶A(chǔ)，是跳脫脫過去常軌的的、縱向式的的思考，改采采橫向式的、、不按牌理出出牌的思考方方式。另類思思考往往能夠夠帶給我們驚驚喜的答案水平思考與垂垂直思考差異異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個(gè)角度來思考一下判斷什么是對(duì)的，投注于此尋找替代方案?jìng)鹘y(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什么是對(duì)的，然后投注于此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中水平思考是有有創(chuàng)造力的，，從一種看事事情的方法移動(dòng)動(dòng)到另一種。。水平思考并并不去認(rèn)定那種種解決方案才才最適當(dāng)，而而總是在尋找更更好的方案。。跳躍式的創(chuàng)造造思考水平思考的過過程●做出不合合理的跳躍,然后完成這個(gè)個(gè)跳躍●容許犯錯(cuò)錯(cuò),才能達(dá)到正確確解決方法●唯有在改改變發(fā)生之后后，才會(huì)明顯顯地覺得這個(gè)改變很有有效▲跳脫▲刺激●辨識(shí)具支支配性或是過過分極端的想想法●拒絕接受受假說或是理理所當(dāng)然的事事情●試著掙脫脫概念的牢籠籠●擴(kuò)大問題題范圍，把注注意力轉(zhuǎn)移到到其它領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換切入入點(diǎn)以下腦力思考考活動(dòng)請(qǐng)掙開概念的的牢籠釋放你的思考考能力如果你知道有有一個(gè)女人懷懷孕了，她已經(jīng)生了八個(gè)個(gè)小孩，其中中有三個(gè)耳朵聾了，兩個(gè)個(gè)眼睛瞎了，，一個(gè)智能不足，而這女女人自己又有有梅毒，請(qǐng)問，你會(huì)建議議她墮胎嗎？？如果你的選擇擇是建議那位位婦女墮胎的話，，那么你就殺殺了貝多芬，因?yàn)闉樗秦惗喾曳业哪赣H。現(xiàn)在要選舉一一名領(lǐng)袖，而而你這一票是是很重要的關(guān)關(guān)鍵。下面是關(guān)于這這三位候選人人的一些事實(shí)實(shí)－－候選人A：跟一些不誠誠實(shí)的政客有有往來，而且且常請(qǐng)教占星學(xué)家。。他有婚外情情，是一個(gè)老老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈烈酒。候選人B：他有兩次被被解雇驅(qū)離的的紀(jì)錄，每天天睡到中午才起來，，大學(xué)時(shí)吸過過鴉片，而且且每天傍晚會(huì)喝威威士忌，晚上上常醉酒。。候選人C：他是一位受受勛的戰(zhàn)爭英英雄，素食主主義者，不抽煙。只只偶爾喝一點(diǎn)點(diǎn)啤酒，從沒沒有發(fā)生過婚外情情，喜歡藝術(shù)術(shù)，有毅力。。請(qǐng)問你會(huì)在這這些候選人中中選哪一個(gè)？？候選人C是亞道道夫?希特勒候選人A是富蘭克林林?羅斯福候選人B是溫斯頓頓?丘吉爾(二).水平思考練習(xí)習(xí)測(cè)驗(yàn)1村邊有一棵樹樹，樹底下有有一條牛，他他被主人用兩米長的繩子子栓住了鼻子子。一會(huì)兒，，主人拿著飼料來了，他他把飼料放在在離樹三米遠(yuǎn)遠(yuǎn)的地方，坐在一邊抽煙煙去了?？墒鞘牵瑳]注意，，牛就把飼料吃完了。當(dāng)當(dāng)然繩子很結(jié)結(jié)實(shí)，沒有斷斷，也沒有人解開它。你你說，這牛是是怎樣吃到飼飼料的？(三).水平思考練習(xí)習(xí)測(cè)驗(yàn)2在一張紙上畫畫一個(gè)圓圈中中間點(diǎn)上一個(gè)個(gè)黑點(diǎn)，但是不可以有聯(lián)聯(lián)機(jī)，而且只只能用一筆劃劃畫出來？(四).水平思考練習(xí)習(xí)測(cè)驗(yàn)3桌上放著一只只盛滿咖啡的的杯子，小李李解手表時(shí)不小心心把手表掉進(jìn)進(jìn)去了。小李李的手表是完全不不防水的，還還好，拿出來來時(shí)手表上一點(diǎn)水水沒沾上。說說出可能性來來(五).水平思考練習(xí)習(xí)測(cè)驗(yàn)4有三只瓶子并并列放在桌上上，中間是只只紅的，紅的左邊邊是只白的，，紅的右邊是是只綠的。你能否否用最少的動(dòng)動(dòng)作步驟，使使紅的左邊變成是是綠的，紅的的右邊變成是是白的？(六).水平思考練習(xí)習(xí)測(cè)驗(yàn)5電燈開關(guān)，拉拉一次，燈亮亮，再拉一次燈滅滅。你能否做做到連拉兩次而使使燈不亮？有個(gè)阿拉伯大大財(cái)主，有一一天把他的兩兩個(gè)兒子叫到面前，對(duì)他他們說：“你你們賽馬跑到到沙漠里的綠洲吧。誰的的馬勝了，我我就把全部財(cái)財(cái)產(chǎn)給誰。但這次不是比比快，而是比比慢。我到綠綠洲去等你們，看誰的那那馬到得遲。。”兄弟倆聽聽了父親的話，騎著各自自的馬開始慢慢吞吞地賽馬馬了?？墒窃谏衬锫掏掏痰脑趺词苁艿昧税?！正正當(dāng)兩人痛苦難熬地下馬馬時(shí)，哥哥突突然想到一個(gè)個(gè)好辦法，等弟弟醒悟過過來后已經(jīng)來來不及了，哥哥哥終于贏了這場(chǎng)比賽。。請(qǐng)問哥哥想想到的是什么么辦法？(七).水平思考練習(xí)習(xí)測(cè)驗(yàn)6■二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)英國海軍預(yù)預(yù)備軍官創(chuàng)造造力測(cè)試題一個(gè)下下大雪雪的半半夜十十一點(diǎn)點(diǎn)，你你開車車經(jīng)過過倫敦敦市區(qū)某汽汽車站站，你你知道道最后后公交交車已已在前前面路路口拋拋錨，不不會(huì)有有任何何公交交車來來了，，你發(fā)發(fā)現(xiàn)車車站還還有三三個(gè)人在在等車車第一個(gè)個(gè)人是是你的的朋友友，他他曾救救過你你命，，你以以前找不到到任何何機(jī)會(huì)會(huì)來回回報(bào)他他第二個(gè)個(gè)人是是你的的夢(mèng)中中情人人，你你想追追她很很久了了，但卻沒沒有接接近的的機(jī)會(huì)會(huì)第三個(gè)個(gè)人是是你的的親戚戚，她她懷孕孕已到到臨產(chǎn)產(chǎn)邊緣緣，不去醫(yī)醫(yī)院恐恐怕會(huì)會(huì)有危危險(xiǎn)這個(gè)下下雪夜夜如再再等下下去恐恐有危危險(xiǎn)，，你車車子只只能載一個(gè)個(gè)人，，你會(huì)會(huì)選擇擇誰、、如何何處理理、為為什么么？(五).第五階階段衡衡量、、追蹤蹤及控控制解決方方案→執(zhí)行→評(píng)估方方案→重新分分析問問題或或解決決方案案→是否有有效→評(píng)估衡衡量改改善結(jié)結(jié)果→形成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化一.衡量、、追蹤蹤及控控制▲利用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方方法來來完成成衡量量計(jì)劃劃▲執(zhí)行前前、中中期與與執(zhí)行行后溝溝通結(jié)結(jié)果▲各改善善階段段目標(biāo)標(biāo)應(yīng)確確實(shí)追追蹤▲各改善善階段段應(yīng)隨隨時(shí)注注意評(píng)評(píng)估是是否有有效▲在期限限結(jié)束束時(shí)，，確實(shí)實(shí)衡量量出目目標(biāo)是是否已經(jīng)實(shí)實(shí)現(xiàn)▲改善進(jìn)進(jìn)度與與狀況況應(yīng)讓讓全體體參與與者詳詳細(xì)知道▲評(píng)估完完成狀狀況，，經(jīng)修修正后后形成成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化二.失敗原原因▲改善進(jìn)進(jìn)度與與狀況況未能能讓全全體參參與者者詳細(xì)知道道▲執(zhí)行過過程中中未利利用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方方法來來作衡衡量▲階段目目標(biāo)達(dá)達(dá)成未未如預(yù)預(yù)期▲改善過過程未未形成成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，，導(dǎo)致問問題一一再發(fā)發(fā)生▲虎頭蛇蛇尾未未強(qiáng)力力監(jiān)控控進(jìn)度度▲執(zhí)行時(shí)時(shí)資源源（人人財(cái)物物）或或權(quán)限的的獲得得未如如預(yù)期期肆.部屬的的問題題意識(shí)識(shí)(一).使部屬屬擁有有問題題意識(shí)識(shí)問題意意識(shí)，，是指指對(duì)現(xiàn)現(xiàn)狀不不滿，，經(jīng)常常有尋尋求積積極向前作作為的的想法法。具具體來來說，，是包包括從從環(huán)繞繞組織之現(xiàn)現(xiàn)狀到到將來來激烈烈的環(huán)環(huán)境變變化，，做嚴(yán)嚴(yán)密觀觀察，以使使組織織能適適應(yīng)下下去的的強(qiáng)烈烈意志志。因因此所所