關(guān)于推行周細(xì)化管理工作的實(shí)施方案

關(guān)于推行周細(xì)化管理工作的實(shí)施方案為全面提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期奮斗目標(biāo),經(jīng)公司董事會(huì)研究決定，在全公司范圍內(nèi)推行周細(xì)化管理，特制定本方案，希認(rèn)真執(zhí)行。一、指導(dǎo)思想：以周密思考、周到服務(wù)、周詳行動(dòng)為指針，以細(xì)節(jié)管理、細(xì)節(jié)控制、細(xì)節(jié)處理為突破口，以學(xué)習(xí)化生存，學(xué)習(xí)化工作、全員養(yǎng)成周細(xì)化的工作習(xí)慣為目標(biāo)，以上崗規(guī)范化、操作程序化、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化、獎(jiǎng)罰公開化為手段，以理清思路、整合資源、盤活資產(chǎn)、界定職責(zé)、強(qiáng)化責(zé)任、提高執(zhí)行力為內(nèi)容，以開建人每人每天按周細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)干好每件工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)化、集團(tuán)化、規(guī)?；?guó)際化經(jīng)營(yíng)管理的奮斗目標(biāo)為目的。二、工作內(nèi)容：開展周細(xì)化管理的理論根據(jù)是：總公司企業(yè)章程、規(guī)章制度、股東大會(huì)決議、董事會(huì)職責(zé)及董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的決策。（一）企業(yè)管理模式1、在2004年5月至2005年5月期間，穩(wěn)定現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)體制和管理體制，實(shí)行直線職能制組織設(shè)計(jì)，完善總公司決策、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)管理體系。提高現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理部、二級(jí)法人管理水平，創(chuàng)造條件、改組、改制、改造部分專業(yè)性強(qiáng)，產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)穩(wěn)定，資產(chǎn)明晰的二級(jí)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，向申報(bào)企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)建筑資質(zhì)、房地產(chǎn)資質(zhì)、裝飾資質(zhì)等資質(zhì)等級(jí)的進(jìn)位升級(jí)。2、中期管理模式在2005年6月至2008年6月期間，按集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的要求，實(shí)行事業(yè)部職能組織設(shè)計(jì)。完善二級(jí)法人結(jié)構(gòu)治理，推行現(xiàn)代企業(yè)制度，建立數(shù)字化企業(yè)，完成企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程所需的市場(chǎng)開拓、資本運(yùn)營(yíng)，人力資源整合工作。實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化、目標(biāo)利潤(rùn)最大化，為把企業(yè)駛向經(jīng)濟(jì)國(guó)際化、市場(chǎng)國(guó)際化、管理國(guó)際化、經(jīng)營(yíng)主體和投資主體國(guó)際化的軌道，打造個(gè)人品牌和企業(yè)品牌。3、長(zhǎng)期管理模式在2008年7月至2010年10月期間，按上市公司企業(yè)的要求實(shí)行“扁平化”柔性管理，按照事業(yè)部職能進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，做到主業(yè)興盛、各業(yè)發(fā)展，多元化經(jīng)營(yíng)，向跨國(guó)（境）、跨地區(qū)、跨所有制經(jīng)營(yíng)格局邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)、做大做出品牌，做精做細(xì)，做就第一”的發(fā)展目標(biāo)。4、實(shí)行矩陣管理模式在2004年5月至2010年10月期間，公司實(shí)行矩陣管理，即管理模式，把企業(yè)管理分為決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層四個(gè)能級(jí)；將管理內(nèi)容和崗位責(zé)任分為：市場(chǎng)發(fā)展系統(tǒng)、生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)、監(jiān)督檢查系統(tǒng)、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)（融資與資本運(yùn)營(yíng)）系統(tǒng)；建立一套具有自己特色的操作性強(qiáng)、突出實(shí)際實(shí)效的考核信息管理系統(tǒng)（見下圖）山東省萊州市開發(fā)建設(shè)總公司矩陣管理系統(tǒng)圖財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)監(jiān)督監(jiān)察系統(tǒng)市場(chǎng)發(fā)展系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)決策層財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)監(jiān)督監(jiān)察系統(tǒng)市場(chǎng)發(fā)展系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)決策層○管理層管理層執(zhí)行層執(zhí)行層操作層操作層考核信息管理系統(tǒng)考核信息管理系統(tǒng)（本管理模式源于《建設(shè)部建筑安裝企業(yè)職務(wù)人員考核信息管理系統(tǒng)》科研成果）。（二）研究解決的問題實(shí)現(xiàn)周細(xì)化管理的短、中、長(zhǎng)各期管理目標(biāo)和矩陣管理模式，必須認(rèn)真解決總公司現(xiàn)有“決策層軟、管理層散、執(zhí)行層弱、操作層亂”的問題，要真正從思想觀念上、經(jīng)營(yíng)理念上、決策程序上、質(zhì)量興業(yè)上、操作運(yùn)行上，切實(shí)解決和克服68個(gè)問題：1、思想觀念上的問題：（1）觀念陳舊，墨守成規(guī)，不思進(jìn)取，領(lǐng)導(dǎo)成員思維不同步，同心不同向，創(chuàng)新能力差。（2）小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)、小富即滿，小成即安思想做怪，思維方式滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。（3）市場(chǎng)意識(shí)淡薄，金融觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、全球化觀念、人才觀念落后，事業(yè)心、責(zé)任心差。（4）管理粗放，工作浮躁，遇有原則問題大事化小，小事化了，自己原諒自己，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力差。（5）本位主義，個(gè)人英雄主義，自由主義，破壞了團(tuán)結(jié)，企業(yè)凝聚力、向心力差。（6）會(huì)議多，文件多，制度多，說(shuō)的多，落實(shí)的少，空談的多，虛假的多，做表面文章的多，能說(shuō)實(shí)話的人少，部分中層干部工作浮夸，務(wù)實(shí)性差。（7）求知欲不強(qiáng)，發(fā)展目標(biāo)不具體，品牌戰(zhàn)略不明顯，高級(jí)管理人員開拓意識(shí)差。（8）高層次專業(yè)技術(shù)人員少，非合理人才流動(dòng)多，沒有引入人才的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，因人設(shè)崗，同崗不同薪，同職不同酬，考核體系不健全，不科學(xué)。（9）多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)同志職責(zé)不清，常有越權(quán)、攬權(quán)、擅權(quán)現(xiàn)象，在所有者，經(jīng)營(yíng)者之間時(shí)常干擾董事長(zhǎng)決策，多數(shù)中層不知道怎樣做領(lǐng)導(dǎo)工作，駕馭全局，統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)、善于經(jīng)營(yíng)管理的人才匱乏。2、生產(chǎn)管理上的問題（1）管理方式落后，管理方法陳舊，生產(chǎn)管理制度滯后于項(xiàng)目管理。（2）項(xiàng)目經(jīng)理部管理不規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部的勞務(wù)市場(chǎng)、資金市場(chǎng)、材料市場(chǎng)、設(shè)備租賃市場(chǎng)、后勤生活服務(wù)市場(chǎng)形同虛設(shè)，運(yùn)作不規(guī)范，停留在形式的管理階段上，企業(yè)執(zhí)行力差。（3）職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)無(wú)規(guī)劃，課時(shí)少，質(zhì)量差，關(guān)鍵技術(shù)崗位取證不嚴(yán)不細(xì)，持證上崗率低；相當(dāng)一部分管理人員求知欲低，不積極學(xué)習(xí)。（4）施工工藝傳統(tǒng)，施工組織設(shè)計(jì)（方案）、流于形式，對(duì)少數(shù)工種管理不夠科學(xué)，專業(yè)化協(xié)作配合能力差。（5）項(xiàng)目經(jīng)理部與二級(jí)單位的經(jīng)濟(jì)關(guān)系模糊、責(zé)任量化不具體、不明確，總公司以包代管，代行項(xiàng)目部的職權(quán)太多，個(gè)別二級(jí)單位的管理仍在吃大鍋飯，生產(chǎn)計(jì)劃性差，產(chǎn)品管理沒有走向市場(chǎng)，管理者任意性、隨意性太強(qiáng)。（6）成本、質(zhì)量、安全責(zé)任制不具體、不嚴(yán)格，項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌解決這三個(gè)矛盾的方法少，效率低，扯皮多，給工程質(zhì)量管理，財(cái)務(wù)成本管理造成重復(fù)性勞動(dòng)。（7）安全生產(chǎn)以預(yù)防為主，防治并舉的方針貫徹不夠深入，十項(xiàng)安全技術(shù)措施落實(shí)不具體，雖有達(dá)標(biāo)的成績(jī)，但潛伏一些實(shí)際管理問題和安全事故隱患。（8）勞務(wù)市場(chǎng)不規(guī)范，勞務(wù)人員技能水平低，由于沒有建立固定的勞務(wù)市場(chǎng)和勞務(wù)基地，技工招來(lái)聘去，不能保證施工質(zhì)量，高級(jí)技工數(shù)量極少。（9）鋼材、木材、水泥及地方材料限額領(lǐng)料控制難度大，管理成本增大，各類臺(tái)帳不健全，形式的多，虛設(shè)的多，有用的少。周轉(zhuǎn)材料、出入庫(kù)簽字不嚴(yán)格，材料臺(tái)帳不健全，計(jì)劃性差。（10）項(xiàng)目管理與施工操作沒有分開，目前外包隊(duì)伍與項(xiàng)目經(jīng)理之間，只存有經(jīng)濟(jì)責(zé)任，沒有品牌責(zé)任，管理不嚴(yán)不細(xì)。（11）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)權(quán)利考核不嚴(yán)格，與勞務(wù)承包隊(duì)的責(zé)權(quán)利劃分不清楚，不合理，干→管→算一體化經(jīng)營(yíng)體制還沒有真正建立起來(lái)。（12）機(jī)械設(shè)備利用率低，，完好率低，設(shè)備折舊處理、保養(yǎng)維護(hù)水平急待提高。（13）文明施工管理受勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)低下的影響，只能處在應(yīng)付檢查、流于形式的狀態(tài)下進(jìn)行，文明施工現(xiàn)場(chǎng)達(dá)標(biāo)率低。（14）對(duì)企業(yè)的認(rèn)證貫標(biāo)所需的質(zhì)量體系建立，程序文件管理，運(yùn)行只能作表面文章。（15）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理班子成員的考核不規(guī)范，不細(xì)致，項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)控制職能達(dá)不到高效精干程度，在施工管理的細(xì)節(jié)管理、細(xì)節(jié)控制、細(xì)節(jié)處理上尚存有很多的問題。3、工程技術(shù)管理質(zhì)量上的問題（1）工作有章不循，執(zhí)章不嚴(yán)，以感情代替政策，代替制度。（2）單位工程潛在質(zhì)量隱患多，質(zhì)量通病多，違反操作規(guī)程施工的現(xiàn)象多，野蠻施工的人或事多。（3）技術(shù)管理制度不落實(shí)，技術(shù)管理崗位不是有職無(wú)責(zé)，就是有責(zé)無(wú)權(quán)。施工技術(shù)負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利不一致。（4）執(zhí)行質(zhì)量管理制度不嚴(yán)格，死角多，問題多，致使三檢制度停留在口頭上，書面的、文字的水平上。（5）計(jì)量管理體系不健全，施工現(xiàn)場(chǎng)無(wú)計(jì)量器具，無(wú)計(jì)量意識(shí)，無(wú)計(jì)量管理。（6）對(duì)工程質(zhì)量回訪、保修不主動(dòng)，不積極，對(duì)客戶信用調(diào)查不認(rèn)真，影響了企業(yè)信譽(yù)，阻礙了工程結(jié)算款的收回。（7）企業(yè)技術(shù)工人隊(duì)伍不穩(wěn)定，崗前培訓(xùn)不及時(shí)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)不認(rèn)真，技術(shù)指導(dǎo)不具體。（8）質(zhì)量否決權(quán)意識(shí)、品牌意識(shí)、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先意識(shí)淡薄，沒有樹立起技術(shù)權(quán)威性，相反，偷工減料，單純的效益觀點(diǎn)卻具有實(shí)效性，權(quán)威性。（9）工資分配，計(jì)件工資管理不能向技術(shù)、質(zhì)量、安全崗位的管理人員傾斜，管的不如干的，干的不如算的。（10）施工技術(shù)人才匱乏，質(zhì)量管理人員配備不足，個(gè)別單位和項(xiàng)目的兼職人員也不到位。(11)工程質(zhì)量保證體系建設(shè)流于形式，與貫標(biāo)認(rèn)證要求差距大，員工悟性差，QC小組活動(dòng)開展不起來(lái)。4、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)上的問題（1）市場(chǎng)領(lǐng)域狹窄，信息可靠性、真實(shí)性、實(shí)效性滯后于經(jīng)營(yíng)決策，品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略還沒有建立起來(lái)。（2）內(nèi)部招標(biāo)規(guī)范性差，對(duì)個(gè)別工程招標(biāo)流于形式。（3）預(yù)結(jié)算管理不嚴(yán)不細(xì)，預(yù)算準(zhǔn)確程度，結(jié)算方法，結(jié)算形式有待改進(jìn)和提高。（4）內(nèi)部定額考核工作有時(shí)不嚴(yán)不細(xì)，計(jì)件工資控制幅度大，科學(xué)性不夠。（5）企業(yè)形象策劃，VI標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)，企業(yè)產(chǎn)品，商標(biāo)注冊(cè)滯后于企業(yè)發(fā)展步伐，公關(guān)管理滯后于企業(yè)決策。（6）新產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷策劃不及時(shí)，工作力度不夠，企業(yè)的新客戶、新渠道太少。（7）合同管理不規(guī)范，不達(dá)標(biāo)，內(nèi)部承包合同管理水平亟待提高，合同檔案管理起不到應(yīng)有的作用。（8）選擇和使用外包隊(duì)伍工作粗放，存有好人主義，工作有時(shí)不嚴(yán)不細(xì)，外包隊(duì)伍技術(shù)素質(zhì)和施工能力不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求。（9）往欠工程款結(jié)算出現(xiàn)內(nèi)部扯皮，與甲方保持合作關(guān)系有很大的工作量，誠(chéng)信程度需要提高。（10）對(duì)二級(jí)單位的市場(chǎng)管理缺乏統(tǒng)一調(diào)度，有效指導(dǎo)，房地產(chǎn)、物業(yè)，砼砌塊，建筑設(shè)計(jì)，鋼構(gòu)安裝等市場(chǎng)信息的搜集，開發(fā)利用不及時(shí)。(11)企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)行水平低，勞務(wù)市場(chǎng)、資金市場(chǎng)、材料市場(chǎng)、租賃市場(chǎng)、生活服務(wù)市場(chǎng)的管理程序不規(guī)范，細(xì)節(jié)處理與企業(yè)規(guī)章制度經(jīng)常發(fā)生脫節(jié)。5、財(cái)務(wù)管理上的問題（1）融資能力差，資本運(yùn)作不細(xì)，資金市場(chǎng)沒有形成，內(nèi)部銀行沒有建立，業(yè)務(wù)水平滯后于決策。（2）成本管理粗放，期間費(fèi)用管理控制力度小，專項(xiàng)資金不能專項(xiàng)使用。（3）固定資產(chǎn)閑置，盤活力度小，資產(chǎn)增值升值計(jì)劃達(dá)不到企業(yè)發(fā)展要求。（4）規(guī)避費(fèi)稅的方法少，措施不得力。（5）會(huì)計(jì)核算涉及工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)、建筑企業(yè)會(huì)計(jì)、房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)、物業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)的不同科目，不同核算方法，現(xiàn)有核算體系不完善，核算方式單一。（6）周轉(zhuǎn)材料、小型工機(jī)具出入庫(kù)管理不嚴(yán)格，手續(xù)不完備，非生產(chǎn)性開支，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，無(wú)計(jì)劃，考核不嚴(yán)不細(xì)。（7）工程呆帳、死帳、壞帳處理細(xì)節(jié)多，拖欠工程款回收難度大，產(chǎn)成品臺(tái)帳不健全。（8）項(xiàng)目工程審計(jì)監(jiān)督不嚴(yán)不細(xì)，專項(xiàng)審計(jì)工作任務(wù)艱巨，滯后于年度經(jīng)濟(jì)效益分析工作，處罰標(biāo)準(zhǔn)不具體。（9）部分財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力差，綜合運(yùn)營(yíng)水平低，各項(xiàng)管理制度不配套。（10）財(cái)務(wù)年度收支預(yù)決算報(bào)告審計(jì)程序不夠嚴(yán)格，工作的透明度差。（11）部分項(xiàng)目、二級(jí)單位財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平低，經(jīng)驗(yàn)少，缺乏與大企業(yè)、與國(guó)際市場(chǎng)接軌的條件。（12）會(huì)計(jì)人員的職稱考試培訓(xùn)、執(zhí)業(yè)資格申報(bào)工作不主動(dòng)、不及時(shí)。6、后勤管理上的問題（1）服務(wù)至上，一線至上的理念差，服務(wù)不及時(shí)。（2）后勤生活服務(wù)市場(chǎng)不規(guī)范，相關(guān)制度不健全。（3）增產(chǎn)節(jié)約措施不力，工地人員的倉(cāng)庫(kù)條件比較差。（4）職工食堂、宿舍管理水平低，接待能力差。（5）機(jī)關(guān)工作人員服務(wù)意識(shí)差，深入施工一線少，艱苦創(chuàng)業(yè)的觀念下滑。（6）工會(huì)、共青團(tuán)、辦公室的工作，缺乏自主性、獨(dú)立性、特色性，不能圍繞民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)開展工作。思想政治工作滯后于項(xiàng)目管理，對(duì)職工的需要內(nèi)容、需要層次、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、管理制度沒有有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。（8）企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃不細(xì)，指導(dǎo)性、計(jì)劃性、有效性差，職工對(duì)企業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化的認(rèn)可程度普遍較低。企業(yè)精神文明建設(shè)，職工文化體育生活水平不高。（10）職業(yè)道德建設(shè)、社會(huì)形象的樹立，缺乏統(tǒng)籌性、務(wù)實(shí)性和嚴(yán)密性。（三）周細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)1、決策層管理標(biāo)準(zhǔn)（1）依法完善董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東代表大會(huì)制度，制定各項(xiàng)會(huì)議管理程序，工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行決策的民主化、程序化、科學(xué)化、法制化。（2）嚴(yán)格界定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東代表大會(huì)的職責(zé)及權(quán)力，實(shí)行依法制企，科學(xué)管理。（3）各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)制度，決策程序，管理辦法是企業(yè)的根本制度，任何個(gè)人不得凌駕于制度之上，程序之外。（4）依照決策、執(zhí)行，監(jiān)督三足鼎立的原則，選擇總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)行公開招聘，擇優(yōu)聘任。由董事會(huì)授予總經(jīng)理，副總經(jīng)理相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力。董事長(zhǎng)是本企業(yè)的最高決策者。股東代表大會(huì)是本企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)主席及每個(gè)成員依法履行職責(zé)，監(jiān)事會(huì)成員不兼職總經(jīng)理、副總經(jīng)理。（5）領(lǐng)導(dǎo)成員、高級(jí)管理人員、各類高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員要依據(jù)本標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德規(guī)范、企業(yè)文化的要求，自警、自律、自行、自尊、自強(qiáng)，分別向自己的主管、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、直接下級(jí)寫出《崗位承諾書》，聽其言，觀其行，一諾千金。（6）董事長(zhǎng)要對(duì)企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)文化提出規(guī)劃設(shè)計(jì)和思路。責(zé)成專門部、室研究制定具體實(shí)施方案和管理辦法，適度修改、完善、補(bǔ)充企業(yè)章程、工商登記，營(yíng)業(yè)范圍，注冊(cè)資金等相應(yīng)的若干規(guī)定和制度。（7）本企業(yè)總法律顧問和律師原則上在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作，對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理負(fù)責(zé)，首先向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)任。2、管理層管理標(biāo)準(zhǔn)（1）崗位標(biāo)準(zhǔn)依照求實(shí)真、務(wù)實(shí)、精干、高效的原則和不同時(shí)期的管理模式進(jìn)行管理組織設(shè)計(jì)。做到因人制宜，因事設(shè)人，量才用人，賽馬不相馬，制定各部室，各系統(tǒng)、各二級(jí)單位的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。制作崗位工作標(biāo)準(zhǔn)要按照通用標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)兩大類制定，與考核管理相適應(yīng)，與權(quán)力分配，責(zé)任量化，工資待遇相協(xié)調(diào)，做到干什么崗，負(fù)什么責(zé)，負(fù)什么責(zé)管什么事，管什么事?lián)裁措U(xiǎn)，拿什么錢。崗位標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)之后，董事長(zhǎng)審批后執(zhí)行（不討論、不爭(zhēng)議），由總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施。（2）職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)依照崗位標(biāo)準(zhǔn)要求，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t選拔任用各級(jí)管理崗位上的職務(wù)人員。對(duì)每個(gè)職位都要設(shè)計(jì)出《職務(wù)說(shuō)明書》，明確職位性質(zhì)，職務(wù)特點(diǎn)，工資報(bào)酬等。制定《職務(wù)說(shuō)明書》應(yīng)明確責(zé)、權(quán)、利內(nèi)容，明確上下級(jí)、同級(jí)之間的工作關(guān)系。使每一位職務(wù)人員（包括各級(jí)各類專業(yè)技術(shù)人員）干什么職，負(fù)什么責(zé)，拿什么錢。分別向自己的上級(jí)、主管與下級(jí)做出《工作承諾書》。（3）工作標(biāo)準(zhǔn)依照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)、《規(guī)范》、《規(guī)程》、《標(biāo)準(zhǔn)》、《企業(yè)管理制度》和董事會(huì)重大經(jīng)營(yíng)決策，以單位為單位按崗位、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求，制定出各自的具體《工作業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》，由ISO9000認(rèn)證管理辦公室依據(jù)認(rèn)證體系的要求統(tǒng)一整理上報(bào)，審批，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)行。建筑公司、安裝公司、鋼構(gòu)公司、裝飾公司、予制構(gòu)件廠、租賃公司、勞務(wù)公司、服務(wù)公司、教育培訓(xùn)公司制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)參照《國(guó)家建設(shè)項(xiàng)目規(guī)范》和本企業(yè)有關(guān)規(guī)定制定。金都建材有限公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司、物業(yè)管理公司、建筑設(shè)計(jì)院、建設(shè)雜志山東工作站制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要參照本行業(yè)管理規(guī)范和相關(guān)法律規(guī)定、《協(xié)議書》內(nèi)容、業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定?？偨?jīng)濟(jì)師，總工程師，總會(huì)計(jì)師的工作標(biāo)準(zhǔn)由認(rèn)證辦代擬，報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。（4）考核標(biāo)準(zhǔn)依照本企業(yè)《崗位標(biāo)準(zhǔn)》、《職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》、《工作標(biāo)準(zhǔn)》制定考核標(biāo)準(zhǔn)，建立考核信息管理系統(tǒng)，做到考核規(guī)范化，對(duì)每個(gè)人員的考核信息要求公正、公平、公開、客觀、公道?？己私Y(jié)果要與選拔任用、職務(wù)晉升、薪酬管理、評(píng)先樹優(yōu)掛鉤。為每一個(gè)人提供施展才華的平臺(tái)，提供創(chuàng)造性開展工作，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間。制定考核標(biāo)準(zhǔn)大致分為三類：一類是按經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理目標(biāo)的要求，參照《崗位標(biāo)準(zhǔn)》、《職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》、《工作標(biāo)準(zhǔn)》、《承包合同書》、《勞動(dòng)合同書》和自己的《承諾書》內(nèi)容，分別制定出《經(jīng)濟(jì)目標(biāo)管理考核標(biāo)準(zhǔn)》。由總經(jīng)理牽頭組織考核。二類是按照《崗位標(biāo)準(zhǔn)》、《職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》、《工作標(biāo)準(zhǔn)》和本人《承諾書》、《職務(wù)說(shuō)明書》內(nèi)容，從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面制定出《管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)》。由分管副總經(jīng)理牽頭組織考核，報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。三類是依照董事會(huì)授權(quán)和總經(jīng)理、副總經(jīng)理職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。三總師職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)制定《高級(jí)管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)》。對(duì)事不對(duì)人，考核制度面前人人平等。由董事長(zhǎng)牽頭組織考核。3、執(zhí)行層管理標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)依照本企業(yè)管理層管理標(biāo)準(zhǔn)，參照企業(yè)具體實(shí)際情況選拔任用執(zhí)行層管理工作人員，依照相關(guān)《標(biāo)準(zhǔn)》和《規(guī)定》確定具體人員的任職資格，實(shí)行《上崗合同書》、《承諾書》制度。（2）執(zhí)行層人員的《工作標(biāo)準(zhǔn)》、《職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》、《崗位標(biāo)準(zhǔn)》、《考核標(biāo)準(zhǔn)》參照管理層制定標(biāo)準(zhǔn)。（3）業(yè)務(wù)（管理）標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)具體業(yè)務(wù)范圍、工作性質(zhì)，制定相關(guān)的《業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》。統(tǒng)一設(shè)計(jì)各類管理的表、單、證、卡、書，對(duì)管理細(xì)節(jié)的運(yùn)作實(shí)行表單化。如：《員工簽到表》、《出差記錄表》、《請(qǐng)假單》、《工作日?qǐng)?bào)表》、《工作周報(bào)表》、《請(qǐng)示單》、《××協(xié)作單》、《××委托單》、《通知書》、《合理化建議書》、《管理咨詢?cè)\斷單》、《獎(jiǎng)罰處罰單》、《現(xiàn)實(shí)工作實(shí)現(xiàn)通知書》、《復(fù)命書》、《承諾書》、《任命書》等推行各級(jí)首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，提高每個(gè)崗位的執(zhí)行能力和每個(gè)辦事員（業(yè)務(wù)員）等的操作水平。做到零失誤、零浪費(fèi)、零缺點(diǎn)管理。繼續(xù)推行5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))管理。執(zhí)行層人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，人員定位辦法，由總公司相關(guān)部、室所屬各企業(yè)自行決定，經(jīng)實(shí)體法人審定后，報(bào)認(rèn)證辦批準(zhǔn)后執(zhí)行。（4）激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行層各級(jí)各類管理人員以執(zhí)行周細(xì)化管理為天職，做到自己跟自己過(guò)不去，以工作質(zhì)量的提高，保證工程產(chǎn)品質(zhì)量的提高，對(duì)人講感情，對(duì)錯(cuò)誤不留情，嚴(yán)管實(shí)干，優(yōu)質(zhì)高效。說(shuō)實(shí)話、辦實(shí)事、拓市場(chǎng)、求發(fā)展。圍繞上進(jìn)心，責(zé)任心、事業(yè)心、忠誠(chéng)心制定相應(yīng)的激勵(lì)措施和辦法。按照崗位所需的應(yīng)知應(yīng)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)和工作環(huán)境制定切實(shí)可行的管理規(guī)定。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審查同意后，報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。4、操作層管理標(biāo)準(zhǔn)（1）學(xué)習(xí)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)按照成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)，制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，做到勞動(dòng)操作與教育培訓(xùn)相結(jié)合，工作總結(jié)與學(xué)習(xí)提高相結(jié)合，為創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型企業(yè)，爭(zhēng)做學(xué)習(xí)型個(gè)人。每個(gè)開建人都要自覺實(shí)施洗腦、換腦、裝腦、立腦工程，強(qiáng)素質(zhì)、樹形象，爭(zhēng)做行家里手和能工巧匠。對(duì)小發(fā)明、小創(chuàng)造、技術(shù)一絕的持有者與創(chuàng)造者給予獎(jiǎng)勵(lì)。教育公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)員工和對(duì)執(zhí)行層、操作層人員的教育培訓(xùn)工作，圍繞企業(yè)性質(zhì)、崗位特點(diǎn)、人員知識(shí)結(jié)構(gòu)制定《教學(xué)大綱》與《培訓(xùn)計(jì)劃》。由董事長(zhǎng)審批后，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施。（2）細(xì)節(jié)管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行體現(xiàn)決策，細(xì)節(jié)決定成敗，周細(xì)關(guān)系興衰，一切工作的結(jié)果都在細(xì)節(jié)中產(chǎn)生，細(xì)節(jié)中執(zhí)行。各級(jí)各類管理工作人員對(duì)執(zhí)行層員工的一言一行都要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理、細(xì)節(jié)控制、細(xì)節(jié)處理，并率先垂范，身體立行。本企業(yè)在所有經(jīng)營(yíng)管理工作面上擁有近五萬(wàn)個(gè)細(xì)節(jié)，要分別按工種、按崗位、按職務(wù)、按環(huán)節(jié)一一分解，逐項(xiàng)逐條落實(shí)到每個(gè)人的工作崗位，每個(gè)人的每件工作中去，歸納提煉后統(tǒng)一到企業(yè)文化上來(lái)，統(tǒng)一到企業(yè)理念上來(lái)，統(tǒng)一到職工行動(dòng)中來(lái)。千里之行，始于足下，千里之堤，毀于蟻穴。魔鬼和失敗就在細(xì)節(jié)中。5、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)經(jīng)營(yíng)、后勤、材料方面存在的21個(gè)問題，重新整合企業(yè)資源，重新開發(fā)現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)，以大企業(yè)、大市場(chǎng)、大發(fā)展的思路重新確立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，組建市場(chǎng)發(fā)展部，研究集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，搞好企業(yè)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、資質(zhì)進(jìn)位升級(jí)的問題，統(tǒng)一管理成員企業(yè)的建筑市場(chǎng)、房地產(chǎn)市場(chǎng)、建材產(chǎn)品市場(chǎng)、物業(yè)管理市場(chǎng)、文化市場(chǎng)，設(shè)計(jì)市場(chǎng)，做到一業(yè)為主，多業(yè)發(fā)展，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)施市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略。加強(qiáng)信息管理、建立客戶檔案、開展電子商務(wù)。發(fā)揮市場(chǎng)發(fā)展部的龍頭作用，由分管副總和市場(chǎng)發(fā)展部部長(zhǎng)制定出本系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。6、生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)生產(chǎn)安全、技術(shù)、質(zhì)量管理方面存在的26個(gè)問題，要重新審視企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和技術(shù)裝備水平，重新評(píng)價(jià)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程和現(xiàn)有的管理水平、生存能力及相關(guān)崗位上每個(gè)人的工作成果，組建生產(chǎn)技術(shù)部。統(tǒng)管生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全工作，規(guī)范項(xiàng)目管理過(guò)程中建立的內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)、資金市場(chǎng)、材料市場(chǎng)、租賃市場(chǎng)、生活服務(wù)市場(chǎng)，強(qiáng)化統(tǒng)分結(jié)合，倡導(dǎo)科技進(jìn)步，推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化管理。由分管副總經(jīng)理和生產(chǎn)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)制定出本系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)報(bào)總經(jīng)理審批后實(shí)施。7、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)制約企業(yè)發(fā)展、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)督，產(chǎn)成品成本控制管理方面的12問題，重新強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能，進(jìn)一步協(xié)調(diào)工商行、國(guó)、地稅之間的關(guān)系，營(yíng)造企業(yè)發(fā)展的金融環(huán)境，組建財(cái)務(wù)部并在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)立融資中心，兩塊牌子一套人馬，一條心，一股勁做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)與融資工作，做到統(tǒng)一貸款，分別使用，集中運(yùn)行，實(shí)行內(nèi)部銀行管理制度，堅(jiān)持誰(shuí)貸款，誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，誰(shuí)負(fù)責(zé)還款，誰(shuí)負(fù)責(zé)受益的資本運(yùn)營(yíng)原則，確保集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)立和執(zhí)行。一手抓資本運(yùn)營(yíng)，一手抓成本管理，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化，所有者利益最大化，項(xiàng)目利潤(rùn)最大化，建立總經(jīng)理管理基金、合理規(guī)避稅和專業(yè)基金管理制度，為企業(yè)上市奠定財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，由分管副總和財(cái)務(wù)部長(zhǎng)制定出本系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)總經(jīng)理審批后實(shí)施。8、監(jiān)督檢查系統(tǒng)管管理標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)監(jiān)事會(huì)和考核核督察小組提提出的38個(gè)問題，要要重新確立監(jiān)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督督作用，重新新評(píng)價(jià)審計(jì)工工作的實(shí)際性性和有效性，進(jìn)進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督督職能，按照照先員工、再再企業(yè)、后股股東的利益分分配原則，確確立企業(yè)監(jiān)督督檢查的職能能地位。組建建監(jiān)督監(jiān)察部部，監(jiān)事會(huì)主主席參與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，確定一名名副總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)，由董事事長(zhǎng)聘請(qǐng)法律律總顧問，企企業(yè)高級(jí)政工工師和富有財(cái)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的人員負(fù)責(zé)責(zé)監(jiān)督監(jiān)察部部的工作，將將企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)管理、項(xiàng)目目審計(jì)，民主主管理，制度度監(jiān)察，獎(jiǎng)懲懲兌現(xiàn)，企業(yè)業(yè)司法，合同同管理，清欠欠工程款、經(jīng)經(jīng)濟(jì)糾紛等工工作納入監(jiān)督督監(jiān)察部統(tǒng)一一管理，做到到有章可循，執(zhí)執(zhí)章必嚴(yán)，把把企業(yè)的規(guī)章章制度，管理理標(biāo)準(zhǔn)，周細(xì)細(xì)化管理規(guī)定定視為高壓線線和滾開的“熱爐”。誰(shuí)觸犯誰(shuí)誰(shuí)就受到公開開的懲罰。不不管是誰(shuí)，都都不能在制度度和標(biāo)準(zhǔn)面前前沖能使強(qiáng)、故故意對(duì)抗、拒拒不執(zhí)行。要要做到學(xué)習(xí)在在先，教育在在先，宣傳在在先，引導(dǎo)在在先，治愚漢漢，治犟漢，治治謀求特權(quán)的的人。祟尚周周細(xì)管理，數(shù)數(shù)據(jù)說(shuō)話，結(jié)結(jié)果考評(píng)，獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲對(duì)現(xiàn)。由由分管副總經(jīng)經(jīng)理和監(jiān)督監(jiān)監(jiān)察部長(zhǎng)寫出出本系統(tǒng)管理理標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)總總經(jīng)理批準(zhǔn)后后實(shí)施。9、建立信息管理系系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)針對(duì)公公司信息化工工作存在的問問題、企業(yè)在在Interrnet上的域名、網(wǎng)網(wǎng)址和網(wǎng)頁(yè)制制作技術(shù)上的的問題,要重新建立立信息處理、信信息搜集、信信息管理制度度，重新建立立企業(yè)網(wǎng)站域域名、服務(wù)器器管理制度，組組建信息管理理中心，與建建設(shè)部建設(shè)雜雜志社山東工工作站、總公公司認(rèn)證辦合合署辦公。負(fù)負(fù)責(zé)企業(yè)VI文化標(biāo)識(shí)設(shè)設(shè)計(jì)，《開建建》小報(bào)，企企業(yè)宣傳，考考核信息系統(tǒng)統(tǒng)管理，辦公公自動(dòng)化管理理，電子商務(wù)務(wù)、廣告設(shè)計(jì)計(jì)、微機(jī)維護(hù)護(hù)與維修等工工作。做到以以信息化帶動(dòng)動(dòng)市場(chǎng)化，以以市場(chǎng)化驅(qū)動(dòng)動(dòng)企業(yè)集團(tuán)化化、多元化、規(guī)規(guī)?；?、國(guó)際際化發(fā)展。由由分管副總經(jīng)經(jīng)理與信息中中心主任制定定出信息管理理標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)總總經(jīng)理審批后后實(shí)施。10、企業(yè)形象象與誠(chéng)信管理理標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)企業(yè)業(yè)發(fā)展過(guò)程中中存在的問題題和國(guó)際國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，同行業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)日趨激激烈的形勢(shì)，組組建企業(yè)管理理咨詢?cè)\斷委委員會(huì)，利用用外腦（山東東建筑工程學(xué)學(xué)院、天津大大學(xué)）建立企企業(yè)決策支持持系統(tǒng)。具體體負(fù)責(zé)企業(yè)形形象策化、VI標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)、廠廠徽廠旗設(shè)計(jì)計(jì)、統(tǒng)一企業(yè)業(yè)文化、統(tǒng)一一企業(yè)精神、統(tǒng)統(tǒng)一企業(yè)管理理制度、統(tǒng)一一企業(yè)訴權(quán)管管理、統(tǒng)一企企業(yè)信用管理理、統(tǒng)一企業(yè)業(yè)社會(huì)形象管管理、統(tǒng)一團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)設(shè)，統(tǒng)一抓好好黨、政工、團(tuán)團(tuán)、民兵、婦婦聯(lián)、計(jì)劃生生育、社會(huì)治治安等工作。由由董事長(zhǎng)責(zé)成成有關(guān)部室制制定企業(yè)形象象與誠(chéng)信管理理標(biāo)準(zhǔn)，提交交總經(jīng)理辦公公會(huì)研究實(shí)施施。（四）定編、定員員、定薪管理理標(biāo)準(zhǔn)1、定編標(biāo)準(zhǔn)本企業(yè)崗崗位定編：按按決策層12個(gè)崗位、管管理層42個(gè)崗位、執(zhí)執(zhí)行層160個(gè)崗位、操操作層3500個(gè)崗位設(shè)計(jì)計(jì)，分三批到到崗（詳見《萊萊州市開發(fā)建建設(shè)總公司崗崗位定編序列列登記表》）。由由董事長(zhǎng)分期期批下達(dá)定編編者按通知書書，總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施。2、定員標(biāo)準(zhǔn)依照企業(yè)業(yè)定編方案和和《萊州市開開發(fā)建設(shè)總公公司崗位定編編序列登記表表》要求進(jìn)行行定員。面向向社會(huì)公開招招聘所需員工工，原開發(fā)建建設(shè)總公司管管理人員、副副總以上領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)同志、全體體中層干部、二二級(jí)單位班子子成員和在冊(cè)冊(cè)合同制工人人，優(yōu)先參加加競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇擇優(yōu)錄用。優(yōu)優(yōu)先安排具體體工作崗位。不不足部分和關(guān)關(guān)鍵崗位的重重要職務(wù)人員員由董事長(zhǎng)簽簽發(fā)招聘命令令，面向全國(guó)國(guó)招聘，由總總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施，所有員員工實(shí)行聘任任制、合同制制、任期終結(jié)結(jié)審計(jì)制。3、定薪標(biāo)準(zhǔn)本企業(yè)對(duì)對(duì)管理層以上上人員實(shí)行年年薪制；對(duì)執(zhí)執(zhí)行層的管理理工作人員實(shí)實(shí)行結(jié)構(gòu)工資資（包括基本本工資、職務(wù)務(wù)工資、工齡齡工資、工資資津貼、獎(jiǎng)金金）和效益工工資（包括工工資基數(shù)+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金）制度度；對(duì)操作層層人員一律實(shí)實(shí)行計(jì)件工資資制（執(zhí)行內(nèi)內(nèi)部定額）。由由董事長(zhǎng)責(zé)成成有關(guān)副總經(jīng)經(jīng)理制定《定定薪標(biāo)準(zhǔn)》，提提交總經(jīng)理辦辦公會(huì)討論通通過(guò)后實(shí)施。（詳詳見《萊州市市開發(fā)建設(shè)總總公司行政管管理組織系統(tǒng)統(tǒng)圖》）。三、方法、步驟實(shí)施周細(xì)化化管理，共分分四個(gè)階段進(jìn)進(jìn)行。1、第一階階段：準(zhǔn)備工工作階段（22004年4月6日至2004年5月6日）討論編寫寫本方案，分分別提請(qǐng)董事事會(huì)，監(jiān)理會(huì)會(huì)討論研究，提提出修改意見見，經(jīng)董事長(zhǎng)長(zhǎng)審查批準(zhǔn)后后，組織實(shí)施施。同時(shí)完善《關(guān)于推推行周細(xì)化管管理，實(shí)施“精品工程”的工作意見見》，抓緊進(jìn)進(jìn)行試點(diǎn)工作作，樹立典型型、培植樣板板，與工會(huì)組組織的技術(shù)大大比武活動(dòng)一一起召開動(dòng)員員大會(huì)、全面面發(fā)動(dòng)。（詳詳見萊州市開開發(fā)建設(shè)總公公司《關(guān)于推推行周細(xì)化管管理，實(shí)施“精品工程”的工作意見見》）。2、第二階段：組織織實(shí)施階段（2004年5月7日至2004年11月30日）在董事長(zhǎng)總經(jīng)理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，分階階段、按計(jì)劃劃、分期、分分批組織實(shí)施施。具體抓好好3451工程。即實(shí)實(shí)施三個(gè)戰(zhàn)略略（質(zhì)量興業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、人才才開發(fā)戰(zhàn)略、示示范帶動(dòng)戰(zhàn)略略）、完成四四項(xiàng)工程（品品牌精品工程程、學(xué)習(xí)培訓(xùn)訓(xùn)工程、企業(yè)業(yè)文化建設(shè)工工程、內(nèi)改橫橫聯(lián)外拓工程程）、抓好五五項(xiàng)工作新突突破（思想觀觀念的新突破破、經(jīng)營(yíng)理念念的新突破、管管理方法的新新突破、經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的的新突破、目目標(biāo)市場(chǎng)的新新突破）、達(dá)達(dá)到一個(gè)目標(biāo)標(biāo)（實(shí)施周細(xì)細(xì)化管理的目目標(biāo)）。詳見《萊萊州市開發(fā)建建設(shè)總公司實(shí)實(shí)施周細(xì)化管管理方針目標(biāo)標(biāo)展開圖》。3、第三階段：咨詢?cè)冊(cè)\斷階段（從2005年至2009年每年的第四季度）進(jìn)入每年的第四季季度之后，對(duì)對(duì)上年度周細(xì)細(xì)化管理和本本年度周細(xì)化化管理中的問問題，組織專專家或?qū)ｉT工工作小組進(jìn)行行咨詢?cè)\斷和和工作評(píng)判，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)時(shí)糾正，并適適當(dāng)組織成員員企業(yè)之間開開展橫向交流流活動(dòng)。4、第四階段：檢查查驗(yàn)收階段（2009年12月1日至2010年4月6日）由董事長(zhǎng)組織董事事會(huì)成員、監(jiān)監(jiān)事會(huì)成員、總總經(jīng)理、副總總經(jīng)理、三總總師、企業(yè)黨黨、團(tuán)組織、工工會(huì)負(fù)責(zé)人全全面聽取總經(jīng)經(jīng)理關(guān)于《實(shí)實(shí)施周細(xì)化管管理情況的工工作報(bào)告》，按按照檢查驗(yàn)收收標(biāo)準(zhǔn)對(duì)周細(xì)細(xì)化管理工作作進(jìn)行全面驗(yàn)驗(yàn)收。縱向到到底，橫向到到邊，逐條檢檢查，不留死死角。寫出《綜綜合驗(yàn)收?qǐng)?bào)告告》，對(duì)總經(jīng)經(jīng)理、副總經(jīng)經(jīng)理、三總師師分別給予物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精精神獎(jiǎng)勵(lì)。至至此，周細(xì)化化管理進(jìn)入新新一輪工作。四、組織領(lǐng)導(dǎo)推行周細(xì)化管理，既既是周忠昌董董事長(zhǎng)代表所所有者對(duì)企業(yè)業(yè)生存與發(fā)展展做出的一項(xiàng)項(xiàng)重大決策，又又是他代表經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)對(duì)企業(yè)走向國(guó)國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行的一次次重大改革與與創(chuàng)新實(shí)踐。這這對(duì)迎接企業(yè)業(yè)管理的細(xì)節(jié)節(jié)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目目標(biāo)，延長(zhǎng)企企業(yè)壽命，使使員工利益和和股東利益最最大化，都具具有重要的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)意義和指指導(dǎo)意義。為確保此項(xiàng)工作的的順利進(jìn)行，公公司成立周細(xì)細(xì)化管理工作作領(lǐng)導(dǎo)小組，組組長(zhǎng)：周忠昌昌，成員：原原長(zhǎng)松、杜德德貴、孫永勝勝、陳廣杰、杜杜德福、侯振振安，領(lǐng)導(dǎo)小小組下設(shè)辦公公室（簡(jiǎn)稱周周細(xì)辦）。侯侯振安同志兼兼任周細(xì)化管管理辦公室主主任，成員由由陳宗杰、原原維權(quán)、任義義興、王曉波波、朱海濤、顧顧賢剛、姜永永萍、孫壽慶慶、李建忠。辦公室設(shè)在侯振安安副總經(jīng)理辦辦公室。電話話22971101。說(shuō)明：文件的起草過(guò)程與與工作背景1、本文件系應(yīng)聘副副總經(jīng)理（高高級(jí)經(jīng)濟(jì)師）侯侯振安同志于于2004年1月7日到公司任職90天后結(jié)合公公司實(shí)際，經(jīng)經(jīng)董事長(zhǎng)周忠忠昌同志決策策批準(zhǔn)后起草草的。2、周細(xì)化管理將迎迎接細(xì)節(jié)管理理的偉大時(shí)代代，理出了本本企業(yè)今后五五至十年的發(fā)發(fā)展思路，自自2004年3月2日起周細(xì)化管管理工作在本本公司工程部部率先試行，經(jīng)經(jīng)過(guò)近40天的程序試試驗(yàn)運(yùn)行，推推出各類表單單24項(xiàng)，各類管管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)規(guī)定三百余條條，各項(xiàng)管理理制度若干項(xiàng)項(xiàng)，均收到積積極效果。3、建設(shè)部副部長(zhǎng)姚姚兵同志和建建設(shè)雜志社、山山東省建設(shè)廳廳領(lǐng)導(dǎo)十分重重視周細(xì)化管管理工作，要要求做出示范范，在全國(guó)建建筑企業(yè)經(jīng)理理高層論壇會(huì)會(huì)上推出，以以迎接建筑業(yè)業(yè)“現(xiàn)狀與出路”的挑戰(zhàn)。（二）思路的形成成與科學(xué)依據(jù)據(jù)1、得益于周忠昌董董事長(zhǎng)多年的的經(jīng)營(yíng)決策和和工作思路，啟啟蒙于建設(shè)部部《建筑安裝裝企業(yè)職務(wù)人人員考核信息息管理系統(tǒng)》科科研成果和《集集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究究》理論及肖肖桐、姚兵、王王弗等同志的的建筑文稿。2、得益于侯振安同同志對(duì)建筑企企業(yè)管理二十十多年的潛心心研究，和在在萊州市開發(fā)發(fā)建設(shè)總公司司的管理工作作實(shí)踐。侯振振安同志于22004年3月6日提出工程技技術(shù)、質(zhì)量存存在的10個(gè)問題之后后，由工程部部長(zhǎng)王曉波同同志在生產(chǎn)調(diào)調(diào)度會(huì)上發(fā)表表，3月13日，房地產(chǎn)公公司杜德福副副總經(jīng)理又提提出了本公司司70個(gè)管理細(xì)節(jié)節(jié)問題，3月21日，副董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼副總經(jīng)理理原長(zhǎng)松同志志提出了生產(chǎn)產(chǎn)管理和安全全管理方面的的11個(gè)問題，3月31日，監(jiān)事會(huì)主主席杜德貴代代表督察小組組向總經(jīng)理提提出了38個(gè)管理問題題，并以個(gè)人人的名義向董董事長(zhǎng)提出了了十五個(gè)問題題與三條合理理化建議。44月2日，董事長(zhǎng)兼兼總經(jīng)理周忠忠昌同志公開開宣布：“要堅(jiān)定不移移地推行周細(xì)細(xì)化管理，責(zé)責(zé)成侯振安副副總經(jīng)理會(huì)同同有關(guān)部室一一起，制定方方案，抓出試試點(diǎn)，指導(dǎo)全全公司工作”。公司工會(huì)會(huì)積極響應(yīng)，提提出在五一期期間舉行技術(shù)術(shù)大比武，以以此配合周細(xì)細(xì)化管理工作作。3、得益于萊州市開開發(fā)建設(shè)總公公司全體管理理人員的積極極心態(tài)，大膽膽試驗(yàn)。從33月6日至4月9日，各項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部，各二二級(jí)單位都制制定了周細(xì)化化管理方案，相相繼開展了周周細(xì)化管理工工作。原長(zhǎng)松松副董事長(zhǎng)高高興地說(shuō)：“通過(guò)周細(xì)化化管理，明顯顯扭轉(zhuǎn)了公司司三年來(lái)工程程質(zhì)量，技術(shù)術(shù)管理下滑的的局面”。（三）方案的形成成與修改4月5日下午三時(shí)，周董事事長(zhǎng)在公司調(diào)調(diào)查研究時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)了“九條中層干干部的工作問問題和管理人人員的作風(fēng)問問題”，有些涉及及到公司副總總經(jīng)理的工作作方法問題，并并要求以周細(xì)細(xì)化管理的方方法，系統(tǒng)解解決這些問題題。侯振安副副總經(jīng)理分別別與周忠昌、原原長(zhǎng)松、杜德德貴等同志交交換工作思路路和意見，在在達(dá)成了共識(shí)識(shí)的基礎(chǔ)上，于于4月6日夜晚至4月7日下午三時(shí)五五十六分，完完成了本方案案的起草工作作，由侯振安安口述，王曉曉波記錄，形形成了本方案案。本方案于于4月8日正式呈報(bào)周周忠昌董事長(zhǎng)長(zhǎng)閱改，目前前正在決策過(guò)過(guò)程和經(jīng)理辦辦公會(huì)修改過(guò)過(guò)程之中。各各位以對(duì)企業(yè)業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)老老板負(fù)責(zé)的精精神，提出了了許多寶貴意意見，決心把把這項(xiàng)新興的的企業(yè)管理方方法和科學(xué)的的管理模式在在萊州市開發(fā)發(fā)建設(shè)總公司司推行下去，普普及開來(lái)，總總結(jié)提高，日日臻完善，造造福于每個(gè)開開建人。萊州市開發(fā)建設(shè)總總公司二OO四年四月七日關(guān)于推行周細(xì)化管管理、實(shí)施“精品工程”的工作作意見為全面完成20004年建筑施工工任務(wù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)總經(jīng)理確定定的質(zhì)量管理理目標(biāo)，經(jīng)經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)議議決定，在全全公司范圍內(nèi)內(nèi)推行周細(xì)化化管理，實(shí)施施“精品工程”，特制定本本實(shí)施意見。一、指導(dǎo)思想以國(guó)家規(guī)范、規(guī)程程、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和強(qiáng)制性條條文為指針，以以推行周細(xì)化化管理、實(shí)施施精品工程、精精細(xì)化工作為為內(nèi)容，以強(qiáng)強(qiáng)化質(zhì)量責(zé)任任、嚴(yán)格執(zhí)行行技術(shù)交底制制度、三檢（班班組、項(xiàng)目、公公司）制度、計(jì)計(jì)量管理制度度為手段，以以創(chuàng)品牌、樹樹形象、提升升企業(yè)管理水水平為目的。二、工作內(nèi)容推行周細(xì)化管理周細(xì)化管理，是指指周密思考、到到位工作、細(xì)細(xì)致操作、落落實(shí)職責(zé)，努努力打造個(gè)人人品牌和企業(yè)業(yè)品牌的管理理全過(guò)程。1、適用范圍：全公公司、全員、各各項(xiàng)工作面的的全過(guò)程。各各部室、各二二級(jí)單位、項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理部、各各級(jí)各類管理理人員、所有有員工都必須須認(rèn)真執(zhí)行。2、推行方法：獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)統(tǒng)一考核上下級(jí)相互承諾分別培訓(xùn)集中學(xué)習(xí)班→→→→→→獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)統(tǒng)一考核上下級(jí)相互承諾分別培訓(xùn)集中學(xué)習(xí)（二）、重點(diǎn)解決決的問題1、工作作有章不循，執(zhí)執(zhí)章不嚴(yán)，以以感情代替政政管，代替制制度。具體表表現(xiàn)是：個(gè)別別同志好人主主義嚴(yán)重，私私心嚴(yán)重，執(zhí)執(zhí)行公司質(zhì)量量管理制度不不認(rèn)真，不敢敢與違反制度度的人或事作作斗爭(zhēng)，而是是遷就，姑息息單方面追求求工期、效益益和速度。2、單位工程潛在質(zhì)質(zhì)量隱患多，質(zhì)質(zhì)量通病多，違違反操作規(guī)程程施工的現(xiàn)象象多，野蠻施施工的人或事事多。具體表表現(xiàn)是：現(xiàn)澆澆砼鋼筋位移移，早期強(qiáng)度度達(dá)不到設(shè)計(jì)計(jì)要求，蜂窩窩麻面、漏筋筋、幾何尺寸寸不規(guī)范；磚磚砌體裂縫，磚磚的質(zhì)量不合合格，砂漿強(qiáng)強(qiáng)度低，，灰灰縫砂漿不飽飽滿，組砌不不合理；安裝裝工程粗糙，管管件施工技術(shù)術(shù)落后，柱與與面鋼性接點(diǎn)點(diǎn)不規(guī)范等等等。3、技術(shù)管理制度不不落實(shí)，技術(shù)術(shù)管理崗位有有職無(wú)責(zé)，有有責(zé)無(wú)權(quán)問題題嚴(yán)重，責(zé)權(quán)權(quán)利不一致。具具體表現(xiàn)是：：技術(shù)崗位有有職無(wú)權(quán)，說(shuō)說(shuō)了不算，質(zhì)質(zhì)檢員不敢抓抓，不敢管，端端誰(shuí)的飯碗，聽聽誰(shuí)的管。真真抓實(shí)干害怕怕工資報(bào)酬拿拿不到，關(guān)鍵鍵時(shí)刻不敢照照章辦事。技技術(shù)交底不嚴(yán)嚴(yán)格，不具體體，不認(rèn)真。4、執(zhí)行質(zhì)量管理制制度不嚴(yán)格，死死角多，問題題多，致使“三檢”制度停留在在口頭上，書書面的、文字字的水平上。具具體表現(xiàn)是：：個(gè)別工程技技術(shù)員有時(shí)缺缺乏自律、自自尊和自警，越越權(quán)行事，欺欺上瞞下，明明通暗頂現(xiàn)象象在個(gè)別二級(jí)級(jí)單位和項(xiàng)目目經(jīng)理部表現(xiàn)現(xiàn)尤為突出。個(gè)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)私下下為材料商講講情，為外包包隊(duì)伍講情，為為豆腐渣工程程講情，為野野蠻施工者講講情，侵犯了了股東利益，開開始向背叛企企業(yè)，背叛老老板的方向滑滑去。5、計(jì)量管理體系不不健全，施工工現(xiàn)場(chǎng)無(wú)計(jì)量量器具，無(wú)計(jì)計(jì)量意識(shí)，無(wú)無(wú)計(jì)量管理。具具體表現(xiàn)是：：施工管理不不尊重科學(xué)，不不尊重知識(shí)，憑憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)取取代計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，配比不嚴(yán)嚴(yán)肅，試塊走走形式，盲目目追求工期、效效益，偏離了了企業(yè)質(zhì)量管管理方向和目目標(biāo)。6、工程質(zhì)量回訪、保保修不主動(dòng)，不不積極，不認(rèn)認(rèn)真，影響了了企業(yè)信譽(yù)，阻阻礙了工程結(jié)結(jié)算款的回收收。具體表現(xiàn)現(xiàn)是：誰(shuí)的責(zé)責(zé)任誰(shuí)不負(fù)責(zé)責(zé)，誰(shuí)的孩子子誰(shuí)都不認(rèn)，回回訪找不到正正頭相主，保保修敷衍了事事，粗心大意意，損害了企企業(yè)信譽(yù)與形形象。7、技術(shù)工人隊(duì)伍不不穩(wěn)定，崗前前培訓(xùn)不及時(shí)時(shí)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)不認(rèn)真，技技術(shù)指導(dǎo)不具具體。具體表表現(xiàn)是：勞務(wù)務(wù)市場(chǎng)混亂，對(duì)對(duì)技術(shù)工人找找來(lái)聘去，留留不住技術(shù)骨骨干。在木工工、模板工、鋼鋼筋工與瓦工工、砼工之間間，各行其是是，各聽其調(diào)調(diào)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)力度小，調(diào)調(diào)度不及時(shí)。關(guān)關(guān)鍵技術(shù)崗位位的技術(shù)工人人80%以上是無(wú)證證上崗，50%以上人員仍仍在違章操作作。8、質(zhì)量否決權(quán)意識(shí)識(shí)、品牌意識(shí)識(shí)、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先先意識(shí)淡薄，沒沒有樹立起技技術(shù)權(quán)威性，相相反，偷工減減料，單純的的效益觀點(diǎn)卻卻具有實(shí)效性性、權(quán)威性。對(duì)“一個(gè)技術(shù)細(xì)節(jié)，影響一道生產(chǎn)工序，一道生產(chǎn)工序影響一個(gè)單位工程質(zhì)量，一個(gè)單位工程質(zhì)量關(guān)系公司牌子”的認(rèn)識(shí)普遍不到位。如：公司對(duì)外工程招標(biāo)、材料采購(gòu)招標(biāo)都沒有讓工程部人員參加。9、工資分配，計(jì)件件工資管理不不能向技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量、安全崗崗位的管理人人員傾斜，管管的不如干的的，干的不如如算的。具體體表現(xiàn)是：在在干、管、算算環(huán)節(jié)中，質(zhì)質(zhì)量人員的工工作責(zé)任得不不到認(rèn)可，待待遇得不到提提高，應(yīng)有的的地位得不到到落實(shí)，得不不到兌現(xiàn)。10、施工技術(shù)人才匱匱乏，質(zhì)量管管理人員配備備不足，個(gè)別別單位和項(xiàng)目目的兼職人員員也不到位。所所有工程技術(shù)術(shù)人員至今沒沒有納入總公公司工程部統(tǒng)統(tǒng)一管理。工工程技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量管理人員員、項(xiàng)目技術(shù)術(shù)負(fù)責(zé)人有職職稱的少，配配備職數(shù)不夠夠，有時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)失職、瀆職職問題，執(zhí)法法不嚴(yán)，工作作質(zhì)量水平較較低，不適應(yīng)應(yīng)企業(yè)發(fā)展的的需要。（三）實(shí)施精品工工程1、認(rèn)真執(zhí)行技術(shù)交交底培訓(xùn)、交交底制度明確規(guī)范要求，嚴(yán)嚴(yán)肅質(zhì)量保證證體系，交底底要具有指導(dǎo)導(dǎo)性、針對(duì)性性、可操作性性和嚴(yán)肅性。保保證進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的人員依照照國(guó)家、部委委的法律、法法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)及及現(xiàn)場(chǎng)管理制制度和規(guī)定；；提高質(zhì)量意意識(shí)，自覺遵遵守技術(shù)交底底制度，維護(hù)護(hù)本企業(yè)形象象。按照下列列規(guī)定做好技技術(shù)培訓(xùn)交底底工作。序號(hào)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)方式培訓(xùn)單位1《砼結(jié)構(gòu)施工質(zhì)量量驗(yàn)收規(guī)范》（GB50204-2002）每周一次施工管理人員講課及考試項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人2質(zhì)量教育每周一次勞務(wù)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)體講解項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人3質(zhì)量講評(píng)每周一次施工管理人員分析質(zhì)量問題集中中培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)及專家工程部4方案、措施交底施工作業(yè)前操作工人、管理人人員書面交底及講解工程部、安全部5質(zhì)量監(jiān)控核查會(huì)每月一次施工管理人員書面總結(jié)分析工程部eq\o\ac(○,1)進(jìn)行質(zhì)量意意識(shí)的教育工程開工前針對(duì)工工程特點(diǎn)，由由項(xiàng)目部組織織有關(guān)人員編編寫本項(xiàng)目的的質(zhì)量意識(shí)教教育計(jì)劃。計(jì)計(jì)劃內(nèi)容包括括公司質(zhì)量方方針、項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃劃、項(xiàng)目質(zhì)量量計(jì)劃、技術(shù)術(shù)法規(guī)、規(guī)程程、工藝、工工法和質(zhì)量驗(yàn)驗(yàn)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等。通通過(guò)教育提高高各類管理人人員與配屬隊(duì)隊(duì)伍單位施工工人員的質(zhì)量量意識(shí)，人人人樹立“百年大計(jì)，質(zhì)質(zhì)量第一”的思想，并并貫穿到實(shí)際際工作中去。eq\o\ac(○,2)加強(qiáng)對(duì)圖紙紙、規(guī)范的學(xué)學(xué)習(xí)項(xiàng)目部應(yīng)應(yīng)定期組織技技術(shù)人員、質(zhì)質(zhì)檢管理人員員以及配屬隊(duì)隊(duì)伍的有關(guān)人人員學(xué)習(xí)圖紙紙和規(guī)范，在在熟悉圖紙和和規(guī)范要求的的前提下，嚴(yán)嚴(yán)格按圖紙和和規(guī)范施工。eq\o\ac(○,3)加強(qiáng)對(duì)配屬屬隊(duì)伍的培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目部對(duì)配屬隊(duì)伍伍班組長(zhǎng)及主主要施工人員員，按不同專專業(yè)進(jìn)行技術(shù)術(shù)、工藝、質(zhì)質(zhì)量綜合培訓(xùn)訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)訓(xùn)或培訓(xùn)不合合格的配屬隊(duì)隊(duì)伍不允許進(jìn)進(jìn)場(chǎng)施工。嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目目質(zhì)量保證體體系。2、樣板制度由項(xiàng)目技術(shù)術(shù)負(fù)責(zé)人依《施施工方案》和和《技術(shù)交底底》以及現(xiàn)行行的國(guó)家規(guī)范范、標(biāo)準(zhǔn)，組組織分項(xiàng)（工工序）樣板施施工，在施工工部位掛牌，注注明工序名稱稱、施工責(zé)任任人、技術(shù)交交底人、操作作班長(zhǎng)、施工工日期等?？煽蓪⒚恳粚拥牡牡谝粋€(gè)施工工段的各分部部分項(xiàng)工程及及重點(diǎn)工序都都作為樣板，請(qǐng)請(qǐng)監(jiān)理共同驗(yàn)驗(yàn)收，樣板未未通過(guò)驗(yàn)收前前不得進(jìn)行下下一步施工。做做到統(tǒng)一操作作程序，統(tǒng)一一施工做法，統(tǒng)統(tǒng)一質(zhì)量驗(yàn)收收標(biāo)準(zhǔn)（見樣樣板計(jì)劃表）。樣板計(jì)劃表樣板范圍1.工序樣板2.分項(xiàng)項(xiàng)工程樣板3.樣板墻體4.樣板間5.樣板段6.樣板回路等多方面面樣板施工時(shí)間各分項(xiàng)工程（工序序）施工前樣板施工依據(jù)1.《施工驗(yàn)收收規(guī)范》2《.圖紙會(huì)審》3.《設(shè)計(jì)變更更》4.《施工組織織設(shè)計(jì)》5.《施工方案案》6.《技術(shù)交底底》7.《施工作業(yè)業(yè)指導(dǎo)書》樣板施工前準(zhǔn)備1.由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人人依施工方案案和技術(shù)交底底組織操作人人員進(jìn)行認(rèn)真真的書面及現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)交底底，明確工序序操作標(biāo)準(zhǔn)和和要求2.在施工部位掛牌：：注明工序名名稱、施工責(zé)責(zé)任人、技術(shù)術(shù)交底人、操操作班長(zhǎng)、施施工日期等樣板施工中要求1.工程部負(fù)責(zé)跟蹤檢檢查方案、交交底在樣板施施工中的執(zhí)行行情況2.組織本工種人員到到現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)施施工標(biāo)準(zhǔn)及要要求樣板施工結(jié)束1.樣板施工結(jié)束后經(jīng)經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主主方確認(rèn)后方方可進(jìn)行大面面積施工2.樣板未通過(guò)驗(yàn)收前前不得進(jìn)行下下一步施工3、“三檢”制度eq\o\ac(○,1)班組自檢：：在每一項(xiàng)分分項(xiàng)工程施工工完后均需由由施工班組對(duì)對(duì)所施工產(chǎn)品品進(jìn)行自檢，如如符合質(zhì)量驗(yàn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)要求求，由班組長(zhǎng)長(zhǎng)填寫自檢記記錄表。eq\o\ac(○,2)專業(yè)互檢：：經(jīng)自檢合格格的分項(xiàng)工程程，由項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部工程技技術(shù)負(fù)責(zé)人組組織配屬隊(duì)伍伍工長(zhǎng)及質(zhì)量量員進(jìn)行相同同工序之間的的施工班組互互檢，對(duì)互檢檢中發(fā)現(xiàn)的問問題應(yīng)認(rèn)真及及時(shí)地予以解解決。eq\o\ac(○,3)交接檢：下下道工序班組組通過(guò)檢查認(rèn)認(rèn)為符合分項(xiàng)項(xiàng)工程質(zhì)量驗(yàn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)要求求，在雙方填填寫交接檢記記錄，經(jīng)配屬屬隊(duì)伍工長(zhǎng)簽簽字認(rèn)可后，方方可進(jìn)行下道道工序施工。項(xiàng)項(xiàng)目專職質(zhì)檢員親自自參與三項(xiàng)監(jiān)監(jiān)督（詳見《三三檢制度表》）。三檢制度表制度原則施工過(guò)程中嚴(yán)格履履行工序間自自檢→互檢→交接檢制度度地管理制度目的保證本道工序質(zhì)量量，檢查上道道工序質(zhì)量，服服務(wù)下道工序序操作要求嚴(yán)格履行《施工部部位開工申請(qǐng)請(qǐng)單》→《分項(xiàng)工程程（工序）交交接單》→《下道工序序開工申請(qǐng)單單》填寫制度度驗(yàn)收要求認(rèn)真執(zhí)行檢查驗(yàn)收收，未經(jīng)驗(yàn)收收合格地項(xiàng)目目不得進(jìn)行下下道工序驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)《施工驗(yàn)收規(guī)范》、《技技術(shù)交底》、《施施工作業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)書》4、試化驗(yàn)臺(tái)帳制度度eq\o\ac(○,1)試驗(yàn)環(huán)境⑴混凝土、砂漿：成成型靜停溫度度20±5℃⑵混凝土標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)條條件溫度為20±3℃，濕度≥90%⑶混合砂漿標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)護(hù)條件溫度20±3℃，濕度60%~880%eq\o\ac(○,2)所需設(shè)備及及工具（按現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)項(xiàng)目目而定）⑴混凝土試驗(yàn)：塔落落度測(cè)定儀（搗搗棒長(zhǎng)65cm，φ16mm），試模模（抗壓、抗抗?jié)B）⑵砌筑砂漿試驗(yàn)：砂砂漿稠度儀（搗搗棒長(zhǎng)35cm，φ10mm），試模模（邊長(zhǎng)700.7mm立方體）。⑶回填土試驗(yàn)：環(huán)刀刀、切土刀、鋼鋼絲鋸等。⑷常用的工具：臺(tái)秤秤、天平、電電爐、刮刀、油油灰刀、鋼板板、推車、溫溫度計(jì)、濕度度計(jì)、秒表等等。⑸混凝土、砂漿標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)設(shè)備（養(yǎng)養(yǎng)護(hù)室或養(yǎng)護(hù)護(hù)柜）。eq\o\ac(○,3)資料管理A:施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)具具備的資料①項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)對(duì)試驗(yàn)人員的的書面交底和和試驗(yàn)計(jì)劃；；②混凝土強(qiáng)度臺(tái)帳；；③混凝土、砂漿施工工及試塊制作作記錄；④各種原材料送試記記錄及結(jié)果登登記；⑤回填土、級(jí)配砂石石干密度試驗(yàn)驗(yàn)記錄；⑥砂、石含水率測(cè)定定記錄；⑦混凝土、砂漿試塊塊強(qiáng)度統(tǒng)計(jì)、評(píng)評(píng)定記錄；⑧標(biāo)養(yǎng)室溫、濕度記記錄；B:各種資料填寫寫的內(nèi)容、編編號(hào)的方法和和歸檔的要求求①填寫的內(nèi)容：按子子項(xiàng)要求認(rèn)真真填寫；②回填土、干密度試試驗(yàn)報(bào)告，除除填寫子項(xiàng)外外還應(yīng)附有單單位工程取樣樣草圖，注明明方向、標(biāo)高高、取點(diǎn)的布布置、軸線等等。③編號(hào)的方法：1）委托登記臺(tái)帳：：按收樣順序序統(tǒng)一連續(xù)編編號(hào)（不分項(xiàng)項(xiàng)目）；2）記錄、報(bào)告必須須按專業(yè)分類類以試驗(yàn)為序序連續(xù)統(tǒng)一編編號(hào)；3）混凝土臺(tái)帳以單單位工程分別別建立并以試試件編號(hào)為序序統(tǒng)一編號(hào)；；4）鋼筋臺(tái)帳以原材材為序?qū)?yīng)鋼鋼筋接頭（連連接）連續(xù)統(tǒng)統(tǒng)一編號(hào)；5）水泥臺(tái)帳以同廠廠家、品種、強(qiáng)強(qiáng)度等級(jí)、牌牌號(hào)按試驗(yàn)順順序分別建立立臺(tái)帳：6）現(xiàn)場(chǎng)試塊的編號(hào)號(hào)是按單位工工程及混凝土土（砂漿）的的施工日期連連續(xù)統(tǒng)一編號(hào)號(hào)；7）原材料送試按單單位工程試驗(yàn)驗(yàn)項(xiàng)目類別分分別連續(xù)統(tǒng)一一編號(hào)；④要求：1）編號(hào)要銜接，原原始記錄不準(zhǔn)準(zhǔn)隨意涂改、更更改、資料不不準(zhǔn)抽撤；2）三帳（臺(tái)帳、記記錄、報(bào)告）內(nèi)內(nèi)容相符；3）專人負(fù)責(zé)管理、歸歸檔，按單位位工程隨時(shí)進(jìn)進(jìn)行資料的整整理、歸檔和和保存，期限限不少于五年年。eq\o\ac(○,4)試驗(yàn)管理程程序試驗(yàn)管理程序（圖圖3—49）填寫試驗(yàn)委托單、送送試樣/（施工單位位）↓檢查、核對(duì)試樣尺尺寸、數(shù)量、外外觀、編號(hào)、委托單內(nèi)容，填寫寫委托臺(tái)帳/（試驗(yàn)室）↓按標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)方法進(jìn)進(jìn)行必試項(xiàng)目目和要求試驗(yàn)驗(yàn)項(xiàng)目的試驗(yàn)并填寫寫試驗(yàn)記錄/（試驗(yàn)室）↓計(jì)算、評(píng)定/（試試驗(yàn)室）↓填寫試驗(yàn)報(bào)告/（試試驗(yàn)室）↓復(fù)核、簽章/（試試驗(yàn)室）↓登記臺(tái)帳、簽發(fā)報(bào)報(bào)告/（試驗(yàn)室）2）實(shí)行有見證取樣和和送檢的試驗(yàn)驗(yàn)管理程序編制單位工程施工工試驗(yàn)計(jì)劃/（施工單位位編制）↓制定見證取樣和送送檢計(jì)劃/（建設(shè)或監(jiān)監(jiān)理單位依據(jù)據(jù)施工試驗(yàn)計(jì)計(jì)劃編制）↓向試驗(yàn)室遞交《有有見證取樣和和送檢見證人人備案書》（建建設(shè)或監(jiān)理單單位遞交）↓旁證現(xiàn)場(chǎng)取樣/（見見證人員、施施工單位試驗(yàn)驗(yàn)人員）↓監(jiān)護(hù)、封志、式樣樣并連同見證證記錄同送試試驗(yàn)室/（見證人員員和施工單位位現(xiàn)場(chǎng)人員同同送↓檢查、核對(duì)式樣//（試驗(yàn)室）↓執(zhí)行《試驗(yàn)管理程程序》/（試驗(yàn)室）↓簽發(fā)報(bào)告，加蓋“有見證試驗(yàn)”專用章/（試驗(yàn)室）注：不符合要求的的試驗(yàn)結(jié)果，試試驗(yàn)室通知承承監(jiān)工程的質(zhì)質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)構(gòu)的見證人員員↓施工單位總試驗(yàn)資資料，與其他他施工資料共共同歸入工程程檔案（四）精品工程質(zhì)質(zhì)量控制點(diǎn)1、模板控制要點(diǎn)：：（1）、嚴(yán)密性eq\o\ac(○,1)拼縫：角模、側(cè)拼、模板板上拼、層間間水平拼縫eq\o\ac(○,2)層間接槎：外墻、樓梯間、電電梯井、窗口口2、幾何尺寸長(zhǎng)、寬、高、對(duì)角角線、方正、角角度、厚度、標(biāo)標(biāo)高、形狀尺尺寸、位置3、支撐要求穩(wěn)定性、立柱下墊墊板、三層連連續(xù)支撐、板板的邊緣距最最邊支撐的距距離不宜過(guò)大大，以250~3000mm為宜單側(cè)側(cè)模板支撐要要抗浮且即拉拉又頂。必要要時(shí)下地錨。2、鋼筋控制點(diǎn)保證原材質(zhì)量是根根本的要求，通通過(guò)嚴(yán)格的質(zhì)質(zhì)量管理流程程，從鋼筋生生產(chǎn)出廠開始始追蹤各個(gè)流流通環(huán)節(jié)的產(chǎn)產(chǎn)品流向，保保留相關(guān)資料料，經(jīng)過(guò)材料料抽樣復(fù)試，驗(yàn)驗(yàn)證原材質(zhì)量量，按照ISSO90000管理模式，對(duì)對(duì)原材料進(jìn)行行標(biāo)識(shí)和管理理，確保鋼筋筋原材質(zhì)量滿滿足要求?？刂萍庸べ|(zhì)量是鋼鋼筋的預(yù)控措措施，許多質(zhì)質(zhì)量通病是因因?yàn)殇摻罴庸すべ|(zhì)量不符合合要求造成的的，鋼筋精確確加工是提高高鋼筋綁扎質(zhì)質(zhì)量的基礎(chǔ)。必必須通過(guò)交底底培訓(xùn)、制作作模具、加工工樣板、預(yù)檢檢驗(yàn)收、掛牌牌標(biāo)識(shí)等多個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)控制制鋼筋加工質(zhì)質(zhì)量。重點(diǎn)控制鋼筋位置置正確是基本本的要求，嚴(yán)嚴(yán)格按圖紙、圖圖集、設(shè)計(jì)變變更通知單的的要求進(jìn)行鋼鋼筋位置正確確的控制，仔仔細(xì)閱讀圖紙紙、熟悉并掌掌握?qǐng)D集，詳詳細(xì)多次有針針對(duì)性地交底底，樣板引路路，預(yù)控工具具的正確使用用，是重點(diǎn)控控制鋼筋位置置的有效方法法。確保接頭質(zhì)量是重重點(diǎn)的要求，鋼鋼筋連接工藝藝新技術(shù)多，如如有缺陷對(duì)工工程結(jié)構(gòu)造成成影響的概率率高，必須對(duì)對(duì)連接材料、設(shè)設(shè)備、工藝標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)工工具、工人操操作水平、各各階段的驗(yàn)收收等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的的控制。3、混凝土質(zhì)量控制制要點(diǎn)（1）混凝土原材料質(zhì)質(zhì)量控制：原原材料質(zhì)量必必須符合國(guó)家家規(guī)范的規(guī)定定，材料進(jìn)場(chǎng)場(chǎng)時(shí)要檢查合合格證和檢測(cè)測(cè)報(bào)告，根據(jù)據(jù)進(jìn)場(chǎng)數(shù)量、批批次做復(fù)試，合合格后方可使使用。（2）計(jì)量控制：砂、石石水泥、水、外