MBA戰(zhàn)略管理第十講

實(shí)用方法：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點(diǎn)全面地理解形勢(shì)行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)；資源與能力情況；期望與目標(biāo)發(fā)掘盡量多的選擇事業(yè)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略；國(guó)際化戰(zhàn)略等對(duì)這些選擇進(jìn)行嚴(yán)格的戰(zhàn)略評(píng)估獲得優(yōu)異盈利性的前景（適用性）；實(shí)現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機(jī)會(huì)（可行性）；風(fēng)險(xiǎn)-回報(bào)比率的可接受性（可接受性）；增值的戰(zhàn)略評(píng)估僅依賴財(cái)務(wù)評(píng)估是很不夠的；評(píng)估需要在以下方面產(chǎn)生價(jià)值為高層管理人員資源分配決策和業(yè)績(jī)目標(biāo)提供基礎(chǔ)使管理隊(duì)伍關(guān)注于盈利驅(qū)動(dòng)力使關(guān)鍵假設(shè)突顯與得到檢驗(yàn)辯別風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)變與可控制因素戰(zhàn)略評(píng)估檢驗(yàn)表檢驗(yàn)一：市場(chǎng)機(jī)會(huì)的吸引力如何？PEST分析的機(jī)會(huì)與威脅規(guī)模；成長(zhǎng)性；周期性；競(jìng)爭(zhēng)激烈程度；渠道獲得；盈虧平衡份額等；檢驗(yàn)二：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性如何？可模仿性；模仿障礙；先行者優(yōu)勢(shì)；不斷尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來源；戰(zhàn)略評(píng)估檢驗(yàn)表檢驗(yàn)三：成功實(shí)施的前景如何？可行性：是否有必要的技能與資源，如人力與組織，資金與物質(zhì)資產(chǎn)、市場(chǎng)渠道、技術(shù)、服務(wù)等；（資金流分析、盈虧平衡、資源配置分析等）支持性：是否主要的實(shí)施者理解戰(zhàn)略并有所承諾一致性：在各個(gè)層次間以及同一層次上，戰(zhàn)略是否是配合的？如事業(yè)戰(zhàn)略與功能政策之間，功能政策本身的配合等。戰(zhàn)略評(píng)估檢驗(yàn)表檢驗(yàn)四：風(fēng)險(xiǎn)是可接受的嗎？評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)比率分析；關(guān)鍵前提與敏感性分析決策矩陣或模擬檢驗(yàn)五：預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)結(jié)果和股東價(jià)值增加能否實(shí)現(xiàn)？ROI，ROE，回收期等EVA（經(jīng)濟(jì)價(jià)值附加）：折現(xiàn)與資金機(jī)會(huì)成本等Ch10戰(zhàn)略實(shí)施的基本框架10.1戰(zhàn)略實(shí)施需要系統(tǒng)方法10.2確定戰(zhàn)略任務(wù)10.3利用組織杠桿以實(shí)施戰(zhàn)略10.4管理戰(zhàn)略變革：基本方式與順序10.1戰(zhàn)略實(shí)施需要系統(tǒng)方法1.戰(zhàn)略實(shí)施往往不被重視人們往往花費(fèi)時(shí)間、金錢進(jìn)行戰(zhàn)略分析,但戰(zhàn)略與組織日常工作的聯(lián)系、組織中的個(gè)人和群體的行為應(yīng)如何改變卻不受重視；戰(zhàn)略計(jì)劃往往成為紙上談兵或被束之高閣——“美麗的垃圾”2.戰(zhàn)略實(shí)施往往意味著更新組織能力與組織行為環(huán)境變化——戰(zhàn)略變化——能力變化如軍轉(zhuǎn)民企業(yè)、從壟斷到競(jìng)爭(zhēng)情況的轉(zhuǎn)變10.1戰(zhàn)略實(shí)施需要系統(tǒng)方法3.更新組織能力需要系統(tǒng)的變革管理僅利用少數(shù)優(yōu)秀管理者的個(gè)人能力就能獲得成功的情況越來越少,成功的戰(zhàn)略實(shí)施越來越需要各方面與各級(jí)人員的參與與支持，即利用組織能力組織能力受組織的多種因素的影響：組織結(jié)構(gòu)、信息、激勵(lì)系統(tǒng)、人員、文化等；變革過程的順序可能有重要影響;回憶：戰(zhàn)略管理基本模型環(huán)境分析顧客分析宗旨競(jìng)爭(zhēng)者分析公司分析目標(biāo)戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)激勵(lì)信息/決策過程4.透視；組織能力及其重要性任務(wù)人員組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)系統(tǒng)信息/決策過程標(biāo)識(shí)性活動(dòng)與文化戰(zhàn)略透視：組織能能力及其重要要性戰(zhàn)略決定了何何種任務(wù)是重重要的，并且且需要組織能能力的支持；；當(dāng)組織的要素素（或杠桿））相互配合并并支持任務(wù)的的完成時(shí)（一一致地和有效效地），即具具有組織能力力，組織能力力決定了運(yùn)營(yíng)營(yíng)效率；此處組織能力力主要考慮組組織把個(gè)人和和群體的努力力加以整合的的（管理）能能力，而不考考慮生產(chǎn)、營(yíng)營(yíng)銷、采購(gòu)、、研發(fā)等具體體能力組織能力取決決于組織杠桿桿的狀態(tài)及其其一致性或配配合(Alignment）組織杠桿(OrganizationalLevers)組織與工作設(shè)設(shè)計(jì)；信息/決策過程；；激勵(lì)系統(tǒng)；；人員；文化與與標(biāo)識(shí)性活動(dòng)動(dòng)10.2明明確戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)的內(nèi)內(nèi)容為了在市場(chǎng)上上獲得或維持持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所所需要做的主主要活動(dòng)及其其相互聯(lián)系；；可以在公司層層次、事業(yè)層層次、職能層層次；如成本本,質(zhì)量等等；新產(chǎn)品開開發(fā)，差別別化等；多事事業(yè)協(xié)作等可根據(jù)價(jià)值鏈方法或平衡記分表等方法來確定定高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)是否清楚和和同意主要戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)？很多公司在戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)如何體體現(xiàn)在日常行行動(dòng)上并不清清楚；高層人員對(duì)制制定困難選擇擇感到不舒服服組織中的其他他人是否清楚楚并同意戰(zhàn)略略任務(wù)？在那些需要協(xié)協(xié)作、承諾和和競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施中很很重要在只需少數(shù)人人就完成的戰(zhàn)戰(zhàn)略中不太重重要：如組合合管理實(shí)用方法：利利用價(jià)值鏈確確定關(guān)鍵任務(wù)務(wù)JS，P206，圖9.3戰(zhàn)略變變化對(duì)資源的的影響JS，P212，圖9.7關(guān)鍵成成功因素與關(guān)關(guān)鍵任務(wù)實(shí)用方法：把把愿景和戰(zhàn)略略與行動(dòng)相聯(lián)聯(lián)系愿景與戰(zhàn)略描描述對(duì)股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對(duì)創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)有何不同成功以后因素成功關(guān)鍵測(cè)評(píng)方法平衡記分表：：目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)顧客角度：時(shí)時(shí)間、質(zhì)量、、性能和服務(wù)務(wù)等，如供貨貨反應(yīng)敏捷、、顧客伙伴關(guān)關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品等；指標(biāo)標(biāo)與方法內(nèi)部業(yè)務(wù)角度度：對(duì)顧客滿滿意度有重大大影響的業(yè)務(wù)務(wù)程序，包括括影響循環(huán)期期、質(zhì)量、雇雇員技能、生生產(chǎn)率、核心心能力等的因因素創(chuàng)新與學(xué)習(xí)習(xí)角度：新新產(chǎn)品、技技術(shù)領(lǐng)先性性、上市時(shí)時(shí)間等財(cái)務(wù)角度：：盈利、、增長(zhǎng)與股股東價(jià)值等等平衡記分表表的實(shí)施不同的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境、市市場(chǎng)地位與與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略要求不同同的平衡記記分表。各各單位應(yīng)設(shè)設(shè)計(jì)出各有有特點(diǎn)的平平衡記分法法，以使之之與自己的的使命、戰(zhàn)戰(zhàn)略相符合合。一個(gè)觀察者者通過15~20個(gè)個(gè)平衡記分分指標(biāo)，應(yīng)應(yīng)該能看清清楚該單位位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。在實(shí)施平衡衡記分表時(shí)時(shí)，在顧客客與創(chuàng)新兩兩個(gè)方面設(shè)設(shè)置測(cè)評(píng)指指標(biāo)通常較較為困難。。財(cái)務(wù)指標(biāo)在在總會(huì)計(jì)師師的傳統(tǒng)職職能基礎(chǔ)上上建立起來來，其他三三個(gè)方面的的指標(biāo)使發(fā)發(fā)展部的長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目目標(biāo)可以測(cè)測(cè)評(píng)。平衡記分表表的實(shí)施典典型步驟1.準(zhǔn)備：：在公司或或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位層次次都可進(jìn)行行2.面談：：首輪。經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位的的多名高級(jí)級(jí)經(jīng)理收到到平衡記分分表的背景景材料，以以及描述公公司遠(yuǎn)景、、使命、戰(zhàn)戰(zhàn)略的文件件。推進(jìn)者者與每位經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行約約90分鐘鐘面談，了了解其對(duì)公公司戰(zhàn)略目目標(biāo)的了解解情況，和和對(duì)平衡計(jì)計(jì)分表的一一些初步提提議（此外外也與大股股東、顧客客等進(jìn)行交交談）。3.經(jīng)理討討論會(huì)：首首輪。高層層經(jīng)理與推推進(jìn)者一起起設(shè)計(jì)平衡衡記分表指指標(biāo)。平衡記分表表的實(shí)施典典型步驟4.面談：：第二輪。。推進(jìn)者就就得出的結(jié)結(jié)果與每位位高級(jí)經(jīng)理理會(huì)談，也也可以就實(shí)實(shí)施中可能能遇到問題題征求意見見。5.經(jīng)理討討論會(huì)：第第二輪。高高級(jí)經(jīng)理與與直接下屬屬、中層經(jīng)經(jīng)理就遠(yuǎn)景景、戰(zhàn)略和和暫定的平平衡記分表表進(jìn)行討論論（分組，，討論測(cè)評(píng)評(píng)指標(biāo)與彈彈性目標(biāo)等等）。6.經(jīng)理討討論會(huì)：第第三輪。高高級(jí)經(jīng)理就就前兩次所所確定的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景、目標(biāo)標(biāo)和測(cè)評(píng)方方法達(dá)成一一致意見，，并為每一一指標(biāo)設(shè)定定彈性目標(biāo)標(biāo)，同時(shí)確確認(rèn)初步行行動(dòng)方案。。平衡記分表表的實(shí)施典典型步驟7.實(shí)施。。由一個(gè)新新組建的團(tuán)團(tuán)隊(duì)為平衡衡記分表設(shè)設(shè)計(jì)出實(shí)施施計(jì)劃，包包括在測(cè)評(píng)評(píng)指標(biāo)與數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)和信信息系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)建立聯(lián)系系，在整個(gè)個(gè)組織內(nèi)宣宣傳平衡記記分表，以以及鼓勵(lì)和和加速為分分散經(jīng)營(yíng)的的各單位開開發(fā)出二級(jí)級(jí)指標(biāo)。8.定期考考察。每季季度應(yīng)準(zhǔn)備備一份關(guān)于于平衡記分分表指標(biāo)的的信息報(bào)告告，以供高高層考察，，并與各分分部或單位位討論。在在每年的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、、目標(biāo)設(shè)定定和資源分分配中，都都應(yīng)重新檢檢查平衡記記分表的指指標(biāo)。10.3.1工作作的組織1.組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能型；多多分部型；；特別的組組織機(jī)制（（任務(wù)小組組、委員會(huì)會(huì)等）；矩矩陣制；網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)制等各部門管理理職能/流流程的明確確2.角色、、責(zé)任、關(guān)關(guān)系的明確確化使團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)不不要要停停留留在在紙紙面面上上3.影影響響力力不同同職職能能的的影影響響力力;生生產(chǎn)產(chǎn)、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、營(yíng)營(yíng)銷銷、、研研發(fā)發(fā)不同同層層次次的的影影響響力力:授授權(quán)權(quán)等等組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的權(quán)權(quán)變變因因素素戰(zhàn)略略：：錢錢德德勒勒““結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)跟跟隨隨戰(zhàn)戰(zhàn)略略””環(huán)境境：：穩(wěn)穩(wěn)定定————機(jī)機(jī)械械式式；；動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)————有有機(jī)機(jī)式式技術(shù)術(shù)（（Woodward，，Perrow））從生生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)————廣廣義義技技術(shù)術(shù)；；常規(guī)規(guī)技技術(shù)術(shù)————機(jī)機(jī)械械式式；；非非常常規(guī)規(guī)技技術(shù)術(shù)————有有機(jī)機(jī)式式規(guī)模模與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)階階段段（（Greiner））結(jié)構(gòu)構(gòu)跟跟隨隨戰(zhàn)戰(zhàn)略略錢德德勒勒基基于于對(duì)對(duì)杜杜邦邦、、GM等等結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)演演化化案案例例研研究究；；外部部狀狀況況變變化化————戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變化化————組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變化化技術(shù)術(shù)和和基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施發(fā)發(fā)展展————規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)————橫橫向向一一體體化化和和縱縱向向一一體體化化————職職能能制制層層級(jí)級(jí)組組織織（（U型型））————多多產(chǎn)產(chǎn)品品、、多多市市場(chǎng)場(chǎng)、、多多樣樣化化發(fā)發(fā)展展————U型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中職職能能業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估困困難難與與管管理理超超負(fù)負(fù)荷荷————多多分分部部組組織織（（M型型））————進(jìn)進(jìn)一一部部演演化化應(yīng)用用于于跨跨國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)：：海海外外擴(kuò)擴(kuò)張張————國(guó)國(guó)際際分分部部————多多國(guó)國(guó)公公司司（（地地區(qū)區(qū)劃劃分分））————全全球球戰(zhàn)戰(zhàn)略略————矩矩陣陣或或多多維維結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織織成成長(zhǎng)長(zhǎng)階階段段與與組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)階段段1通過過創(chuàng)創(chuàng)新新而成成長(zhǎng)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危機(jī)機(jī)階段段2通過過指指導(dǎo)導(dǎo)而成成長(zhǎng)長(zhǎng)階段段3通過過分分權(quán)權(quán)而成成長(zhǎng)長(zhǎng)階段段4通過過協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)而成成長(zhǎng)長(zhǎng)階段段5通過過合合作作而成成長(zhǎng)長(zhǎng)自主主危機(jī)機(jī)控制制危機(jī)機(jī)官僚僚危機(jī)機(jī)未知知危機(jī)機(jī)組織織的的年年齡齡、、規(guī)規(guī)模模、、復(fù)復(fù)雜雜性性漸漸增增組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與調(diào)調(diào)整整原原則則理想想的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則和和權(quán)權(quán)變變、、實(shí)實(shí)用用相相結(jié)結(jié)合合從工工作作、、結(jié)結(jié)果果、、關(guān)關(guān)系系、、信信息息等等方方面面加加以以考考慮慮；；考慮慮實(shí)實(shí)際際情情況況和和權(quán)權(quán)變變因因素素；；以提提供供關(guān)關(guān)鍵鍵的的成成果果所所必必須須的的關(guān)關(guān)鍵鍵活活動(dòng)動(dòng)為為中中心心；；結(jié)構(gòu)構(gòu)跟跟隨隨戰(zhàn)戰(zhàn)略略可以以在在基基本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)上上有有變變型型或或附附加加應(yīng)根根據(jù)據(jù)環(huán)環(huán)境境、、成成長(zhǎng)長(zhǎng)階階段段、、技技術(shù)術(shù)變變化化等等及及時(shí)時(shí)加加以以調(diào)調(diào)整整多分分部部組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)要要點(diǎn)點(diǎn)分部部（（或或分分公公司司））為為相相對(duì)對(duì)獨(dú)獨(dú)立立的的利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心；；分部部管管理理人人員員負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)并并監(jiān)監(jiān)督督當(dāng)當(dāng)前前產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)和和分分配配，，并并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)職職能能管管理理人人員員的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估；；總部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)監(jiān)監(jiān)督督、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各分分部部的的活活動(dòng)動(dòng)，，并并評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)他他們們的的績(jī)績(jī)效效，，同同時(shí)時(shí)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)整整個(gè)個(gè)公公司司的的人人員員、、資資源源長(zhǎng)長(zhǎng)期期分分配配計(jì)計(jì)劃劃和和總總戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；總部部有有財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)和和咨咨詢?cè)儾坎块T門（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研究究、、R&D、、人人事事委委員員會(huì)會(huì)、、公公共共關(guān)關(guān)系系等等)；；高層層管管理理工工具具：：戰(zhàn)略略分分析析與與制制定定；；杜杜邦邦圖圖（（ROI））、、固固定定投投資資撥撥款款方方案案、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)等等分分配配資資源源的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)程程序序；；高高層層人人力力資資源源管管理理等等總部部與與分分部部關(guān)關(guān)系系：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃型型總部部（（總總計(jì)計(jì)劃劃制制定定者者））分部部/部部門門詳細(xì)細(xì)預(yù)算算資金金分配配建立立分部部程序序規(guī)則則指定定服務(wù)務(wù)/設(shè)施施討價(jià)價(jià)還價(jià)價(jià)總部部與與分分部部關(guān)關(guān)系系：：財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)控控制制型型（（H型型或或控控股股公公司司型型））總部部（（股股東東/銀銀行行））分部部/部部門門目標(biāo)標(biāo)資本本競(jìng)價(jià)價(jià)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀狀況況評(píng)估估總部部與與分分部部關(guān)關(guān)系系：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制型型總部部（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略籌籌劃劃者者））分部部/部部門門總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略均均衡衡政策策資金金分配配獲準(zhǔn)準(zhǔn)通通過過業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃可選選服務(wù)務(wù)/設(shè)施施成果果評(píng)估估短期期約束束責(zé)任任中中心心的的不不同同類類型型收入入中中心心收入入；；銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)；；如銷銷售售部部門門成本本中中心心標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本中中心心或或費(fèi)費(fèi)用用中中心心；；對(duì)勞勞動(dòng)動(dòng)力力、、材材料料等等成成本本進(jìn)進(jìn)行行預(yù)預(yù)算算或或設(shè)設(shè)定定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值值生產(chǎn)產(chǎn)部部門門，，研研究究開開發(fā)發(fā)部部門門，，管管理理部部門門等等責(zé)任任中中心心的的不不同同類類型型利潤(rùn)中心利潤(rùn)；會(huì)計(jì)利利潤(rùn)；內(nèi)部服務(wù)（如如設(shè)計(jì)）、產(chǎn)產(chǎn)品或市場(chǎng)分分部；分公司司投資中心投資回報(bào)；投投資10.3.2人員技能與意愿是是關(guān)鍵因素需要何種技能能：生產(chǎn)/營(yíng)營(yíng)銷/財(cái)務(wù)、、管理等需要何種水平平的意愿：高高、中、低人員管理方法法招聘和選擇（（選人）/培培訓(xùn)、發(fā)展或或替換（育人人）/評(píng)價(jià)、、獎(jiǎng)勵(lì)與訓(xùn)導(dǎo)導(dǎo)（用人）/解雇和退休休何種人員、技技能及意愿呢呢？附：?jiǎn)栴}的提提出聯(lián)想的“建班班子”理論聯(lián)想本身的實(shí)實(shí)踐與總結(jié)：：第一位；核核心；團(tuán)結(jié)的的有戰(zhàn)斗力的的班子；柳傳志對(duì)史玉玉柱的忠告及及健特的實(shí)踐踐五人領(lǐng)導(dǎo)班子子；GE等一些西西方企業(yè)的實(shí)實(shí)踐CEO選聘/領(lǐng)導(dǎo)力的培培養(yǎng)人力資源左右右戰(zhàn)略成敗：：《財(cái)富》調(diào)調(diào)查，戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施失敗73%歸于人力力資源無(wú)法與與戰(zhàn)略配套戰(zhàn)略性人力資資源配置的主主題領(lǐng)導(dǎo)班子的組組成與搭配總經(jīng)理繼任決策主體、方方式、特征與與結(jié)果人力資源主管管的任務(wù)與素素質(zhì)戰(zhàn)略—人員、、能力與意愿愿相結(jié)合的模模式未來領(lǐng)導(dǎo)人才才的培養(yǎng)有效管理者及及團(tuán)隊(duì)的配合合擅長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)或守守成者管理者/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的配合不同職能背景景的配合：生生產(chǎn)、營(yíng)銷、、財(cái)務(wù)、人事事等國(guó)際/國(guó)內(nèi)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)空降兵/內(nèi)部部成長(zhǎng)者的配配合附：科特論復(fù)復(fù)雜組織中的的管理與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)附：領(lǐng)導(dǎo)者與與管理者權(quán)力基礎(chǔ)的差差異：管理者者主要利用合合法權(quán)、獎(jiǎng)賞賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)者主主要利用感感召權(quán)、專家家權(quán)等理想情況下，，管理者都應(yīng)應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者（（反之，并不不成立）實(shí)際組織中，，需要領(lǐng)導(dǎo)/管理的互補(bǔ)補(bǔ)靈魂（Soul）、遠(yuǎn)見見（夢(mèng)幻）、、熱情/頭頭腦（mind）、理理性、分析等等附：領(lǐng)導(dǎo)的特特質(zhì)理論不同方面的特特征：進(jìn)取心心，領(lǐng)導(dǎo)愿望望（魄力、野野心與精力）），誠(chéng)實(shí)與正正直，自信（（精神與心理理健康），智智慧，工作相相關(guān)知識(shí)。“領(lǐng)袖是天生生的，不是培培養(yǎng)出來的””天生的、幼兒兒時(shí)期、正規(guī)規(guī)教育、工作作經(jīng)歷與工作作環(huán)境的作用用公司提高管理理人員領(lǐng)導(dǎo)能能力的一些做做法科特在《變革革的力量———領(lǐng)導(dǎo)與管理理的差異》、、《現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)》中的論述述人力資源主管管的工作原則則結(jié)合戰(zhàn)略的時(shí)時(shí)間軸、層次次軸與功能軸軸的搭配，并并且掌握以下下的原則進(jìn)行行工作高一格：提高高到總經(jīng)理的的層次看事情情；先一步：在企企業(yè)未遇到問問題時(shí)便提前前做好準(zhǔn)備；；全方位：上下下左右都要兼兼顧戰(zhàn)略與人員的的系統(tǒng)匹配從人—職位的的匹配到戰(zhàn)略略性系統(tǒng)匹配配內(nèi)部（internal/horizontal）匹配配外部（External/Vertical））匹配波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略/管理、、人員匹配（（價(jià)值鏈）MilesandSnow的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略/人員匹配企業(yè)生命周期期/人事管理理匹配戰(zhàn)略與人員匹匹配的戰(zhàn)略地地圖模式動(dòng)態(tài)關(guān)系：匹匹配與靈活性性；資本基礎(chǔ)礎(chǔ)分析附：公司對(duì)未未來領(lǐng)導(dǎo)人才才的培養(yǎng)復(fù)雜的人員補(bǔ)補(bǔ)充工作良好工作環(huán)境境挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的早早期發(fā)現(xiàn)有計(jì)劃培養(yǎng)10.3.3激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)激勵(lì)的類型與與水平財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)務(wù)；薪水、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、福利、、股票、激勵(lì)勵(lì)性股票期權(quán)權(quán)；公平性等等獲得獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量;質(zhì)量;成本;收收入;利利潤(rùn);股價(jià)價(jià);市場(chǎng)占占有率,EVA等個(gè)人的、團(tuán)體體的、公司的的評(píng)分表中各指指標(biāo)的權(quán)重如如何?提升/優(yōu)先程程序?qū)Τ删托枰吒哒吆苤匾l(shuí)升遷?為什什么?多快?10.3.4信息/決決策過程信息和測(cè)量系系統(tǒng)是否提供供了管理戰(zhàn)略略執(zhí)行過程需需要的信息?環(huán)境掃描內(nèi)部信息流動(dòng)動(dòng)測(cè)量和控制決策制定方法法自上而下,自自下而上,或結(jié)合;個(gè)人或團(tuán)隊(duì)10.3.5標(biāo)識(shí)性行行動(dòng)與文化標(biāo)識(shí)行動(dòng)的主主要領(lǐng)域語(yǔ)言；個(gè)人典典范(包括時(shí)時(shí)間使用）；；空間安排會(huì)議；傳說,英雄,反反面典型等等文化儀式（P257）；慣例（P255）；政治活動(dòng)（P259）實(shí)施：一致性性；投資觀念念（便宜而獲獲益大的投資資）10.4管管理戰(zhàn)略變革革1.主要問題題采取哪些主要要行動(dòng)?它們的順序應(yīng)應(yīng)如何？2.可以采取取的活動(dòng)與順順序需要少量或不不改變正式組組織；需要改改變正式結(jié)構(gòu)構(gòu)、系統(tǒng)、政政策活動(dòng)的層次：：?jiǎn)挝粚哟危?；個(gè)人或團(tuán)隊(duì)隊(duì)層次組合成四種類類型和不同順順序主要的變革活活動(dòng)與可能順順序?qū)で蟾淖兊姆椒矫妫?）重新調(diào)調(diào)整角色、責(zé)任和關(guān)系（2）訓(xùn)導(dǎo)，，忠告培訓(xùn)，流程診診斷團(tuán)隊(duì)建設(shè)（4）酬報(bào)系系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)測(cè)量系統(tǒng)（3）更換；；招聘職業(yè)道路接任計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估非正式行為正式設(shè)計(jì)單位層次個(gè)人或團(tuán)體層層次關(guān)注的層次3.變革的的設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型型方法使組織的正式式設(shè)計(jì)（結(jié)構(gòu)構(gòu)、信息、激激勵(lì)系統(tǒng)、人人員配置等））與戰(zhàn)略更好好配合→這些些變化被作為為驅(qū)動(dòng)力→它它們驅(qū)動(dòng)著完完成戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)/活動(dòng)所需需要的行為通常適用于需需要專門化和和關(guān)注某些焦焦點(diǎn)的情況，，而不適合于于需要獨(dú)立功功能或單位間間進(jìn)行協(xié)作的的情形，因?yàn)闉樵诤笳咔闆r況下，各方的的參與與承諾諾很重要，而而先改變正式式組織設(shè)計(jì)的的方法會(huì)導(dǎo)致致權(quán)力、獨(dú)立立性、認(rèn)同等等的減少，從從而破壞或減減少承諾；4.變革的的任務(wù)驅(qū)動(dòng)型型方法圍繞戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)形成一種組組織伙伴（在在重要相關(guān)者者之間形成共共識(shí)）→通過過特別機(jī)制使使個(gè)人受到激激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)（任任務(wù)小組、委委員會(huì)、管理理流程等）→→這些機(jī)制重重新確定關(guān)鍵鍵角色、關(guān)系系和責(zé)任→通通過訓(xùn)導(dǎo)、培培訓(xùn)等促進(jìn)學(xué)學(xué)習(xí)或協(xié)作→→在正式組織織設(shè)計(jì)上進(jìn)行行支持性的改改變（人員替替換、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、信息、、激勵(lì)等）通常適用于協(xié)協(xié)作是戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的關(guān)鍵的的情況，通過過特別機(jī)制，，使“合適的的人”在合適適的時(shí)間共同同來做“合適適的事”，增增強(qiáng)協(xié)作與承承諾；局限性：比設(shè)設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型改改變需要時(shí)間間長(zhǎng)，不適合合面臨破產(chǎn)的的情況；需要要高技能管理理者領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)個(gè)過程；在進(jìn)進(jìn)行突破性的的變革時(shí)需利利用外部資源源實(shí)用方法：組組織任務(wù)驅(qū)動(dòng)動(dòng)型變革的步步驟建立一種危機(jī)機(jī)感形成一種有力力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟盟創(chuàng)造一個(gè)愿景景（Vision）溝通愿景形成委員會(huì)或或授權(quán)使其他他人為此行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃和創(chuàng)造短短期勝利（Short-termwins））鞏固改善和產(chǎn)產(chǎn)生新變革將新方法制度度化附：變革型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者（Transformationalleaders）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者者：通過明確確角色和任務(wù)務(wù)等指導(dǎo)或激激勵(lì)下屬向既既定目標(biāo)行動(dòng)動(dòng)；變革型領(lǐng)導(dǎo)者者：在組織變變革中，（通通過遠(yuǎn)景、共共享價(jià)值、構(gòu)構(gòu)建關(guān)系等））鼓勵(lì)下屬為為了組織的利利益而超越自自身利益，并并能對(duì)下屬產(chǎn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)和不不同尋常的影影響。遠(yuǎn)景、共享價(jià)價(jià)值的建立與與溝通關(guān)心下屬的日日常生活與發(fā)發(fā)展需要，幫幫助下屬以新新觀念看待老老問題，以利利于創(chuàng)新與變變革不僅僅讓下屬屬適應(yīng)領(lǐng)袖魅魅力，而且試試圖逐步培養(yǎng)養(yǎng)下屬的能力力，以解決那那些由領(lǐng)導(dǎo)者者提出的問題題身體力行的示示范：如艾科科卡1美元薪薪水10.5實(shí)實(shí)例1.海爾的管管理變革2.實(shí)達(dá)公公司3.GE組織織變革4.強(qiáng)生公司司5.林肯公司司6.錄像：作作家出版社的的變革9、靜夜四無(wú)鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:16:3021:16:3021:161/4/20239:16:30PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2321:16:3121:16Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。21:16:3121:16:3121:16Wednesday,January4,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2321:16:3121:16:31January4,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見見青山。。。04一一月20239:16:31下午午21:16:311月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:16下下午1月-2321:16January4,202316、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2023/1/421:16:3121:16:3104January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。9:16:31下下午9:16下下午午21:16:311月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功?。?。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。21:16:3121:16:3121:161/4/20239:16:31PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積累。。。1月-2321:16:3121:16Jan-2304-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對(duì)對(duì)圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無(wú)無(wú)限限完完美美。。。。21:16:3121:16:3121:16Wednesday,January4,202313、不知香香積