《企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合管理14000字【論文】》

企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合管理TOC\o"1-2"\h\u8418一、緒論 128927（一）研究背景及意義 110062（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 125056二、主要概念的定義 325949（一）企業(yè)并購(gòu)定義 37742（二）企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合 321184（三）企業(yè)并購(gòu)與人力資源整合的關(guān)系 323607（四）企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因理論 515755三、聯(lián)想公司并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析 72133（一）聯(lián)想公司發(fā)展概況 725562（二）聯(lián)想公司時(shí)的動(dòng)機(jī) 717681四、聯(lián)想公司并購(gòu)IBM后財(cái)務(wù)績(jī)效分析與評(píng)價(jià) 94039（一）償債能力分析 918307（二）營(yíng)運(yùn)能力分析 1028650（三）盈利能力分析 13592（四）營(yíng)運(yùn)能力分析 1430969（五）發(fā)展能力分析 1722878（六）財(cái)務(wù)綜合分析 1816705五、企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的啟示 2111221（一）并購(gòu)計(jì)劃階段的啟示 213342（二）并購(gòu)整合階段的啟示 2212148（三）并購(gòu)鞏固階段的啟示 2315170結(jié)論 2531653參考文獻(xiàn) 27摘要隨著全球化時(shí)代的到來(lái)，全球范圍內(nèi)合法收購(gòu)的案件數(shù)量正在逐漸增加。捕捉各種共存的、當(dāng)前有風(fēng)險(xiǎn)和有利可圖的業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵工具。今天，全球化的到來(lái)并沒(méi)有停止，隨著全球化的到來(lái)，全球范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的案例越來(lái)越多。收購(gòu)是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)并存的商業(yè)行為，許多公司現(xiàn)在都在選擇國(guó)際化戰(zhàn)略?？鐕?guó)并購(gòu)后，企業(yè)可以在短時(shí)間內(nèi)優(yōu)化資源配置，積累更多資產(chǎn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文將以聯(lián)想旗下的IBM“ThinkPad”系列的跨國(guó)并購(gòu)為研究對(duì)象，總結(jié)分析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的表現(xiàn)及影響因素。并采用案例分析法從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩個(gè)維度分析前后業(yè)績(jī)變化，主要從償債能力、盈利能力、經(jīng)營(yíng)能力、開(kāi)發(fā)能力、科研能力、品牌市場(chǎng)等方面聯(lián)想并購(gòu)的方方面面。分析主要反映跨境并購(gòu)的短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的變化和發(fā)展，從而為中國(guó)企業(yè)整合跨境并購(gòu)資源提供建議。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)人力資源整合對(duì)策分析一、緒論（一）研究背景及意義企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)資本能夠集中的實(shí)現(xiàn)當(dāng)代企業(yè)迅速擴(kuò)張的重要途徑。這是能在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件中實(shí)施的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和優(yōu)化資源配置的重要工具，尤其是對(duì)當(dāng)今的大型企業(yè)而言。這些急速拓展的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方式，也是當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，之間發(fā)生巨大變化的能力。仍有許多企業(yè)無(wú)法成功阻礙其發(fā)展。根據(jù)美國(guó)專(zhuān)家約瑟夫·克拉林格(JosephKlaringer)的一項(xiàng)調(diào)查，大概只有35%的并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)對(duì)一個(gè)公司的生存和發(fā)展的影響是非常重要的，對(duì)于促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、優(yōu)化資源配置具有非常廣泛的意義。為此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，確保并購(gòu)后真正形成“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)是非常重要的。這也意味著確保成功的合并和收購(gòu)后整合，尤其是整個(gè)過(guò)程中的人才整合，至關(guān)重要。自2001年中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)快于大多數(shù)其他國(guó)家。隨后就是中國(guó)的“國(guó)際化”競(jìng)爭(zhēng)被提出。這意味著中國(guó)面臨著競(jìng)爭(zhēng)。我們不僅在國(guó)內(nèi)，而且在海外也面臨著來(lái)自同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力[1]。中國(guó)企業(yè)一直在尋找更理性的方式來(lái)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，讓自己更好地“走出去”，跨境并購(gòu)也逐漸被重視起來(lái)。選擇并購(gòu)方式走出國(guó)門(mén)的企業(yè)數(shù)量也越來(lái)也多?？鐕?guó)并購(gòu)的最大優(yōu)勢(shì)在于，可以整合企業(yè)資源，也提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，隨著越來(lái)越多的企業(yè)選擇跨境并購(gòu)，其并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)增加，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力顯著提高[2]。因此，由于這些資金和經(jīng)驗(yàn)的積累，即使西方國(guó)家的資本市場(chǎng)在隨后的全球經(jīng)濟(jì)和金融危機(jī)的影響下出現(xiàn)萎縮，中國(guó)企業(yè)也可以用貨幣進(jìn)行收購(gòu)，并為之后的企業(yè)提供機(jī)會(huì)。并購(gòu)。環(huán)境。但是，我發(fā)現(xiàn)我國(guó)大部分的跨境并購(gòu)都是比較弱的，合并的都是實(shí)力比較強(qiáng)的公司，也就是所謂的“吞蛇的大象”[3]。國(guó)內(nèi)以往的研究都忽略了這種并購(gòu)方法的長(zhǎng)期績(jī)效影響，而主要是這種方法的績(jī)效影響。（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀（1）并購(gòu)中人力資源整合的研究現(xiàn)狀美國(guó)學(xué)者P·普里切特，D·魯賓遜(1999)在《并購(gòu)之后：如何管理被收購(gòu)公司》中提出了對(duì)企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工的心理沖擊及由此帶來(lái)的負(fù)面影響、綜合評(píng)估及挽留被收購(gòu)公司關(guān)鍵人才即對(duì)管理和技術(shù)人才進(jìn)行評(píng)估和挽留等問(wèn)題研究的結(jié)果。[1]美國(guó)學(xué)者亞力山德拉·里德·拉杰科斯(2002)的《并購(gòu)的藝術(shù)—整合》對(duì)保留和整合人力資源，以及兼并董事會(huì)，兼并高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，重塑董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官的職能等方面做了闡述。[2]我國(guó)學(xué)者羅瑾璉(2000)在《企業(yè)績(jī)效的人力資源整合》一書(shū)中，提出了人力整合了多種策略和應(yīng)用技能，以提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。中國(guó)學(xué)者魏江（2002）在《企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的新思路——基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)與整合管理模式》中，從構(gòu)建核心功能的角度描述了人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性。詳細(xì)的解釋關(guān)于合并或收購(gòu)公司后的團(tuán)隊(duì)，重組企業(yè)與關(guān)鍵人員合并留用員工心理契約等負(fù)責(zé)任的措施。[3]（2）心理契約理論的研究現(xiàn)狀Robinson，KraatzandRousseau(1994)的實(shí)證研究顯示：?jiǎn)T工認(rèn)為組織義務(wù)基于七個(gè)主要方面。豐富的工作、公平的薪酬、成長(zhǎng)和晉升機(jī)會(huì)、充足的資源、支持性的工作環(huán)境和誘人的福利。員工認(rèn)為，他們的義務(wù)主要體現(xiàn)在這八個(gè)方面：忠誠(chéng)度，志愿服務(wù)，加班，自愿離職，接受工作變動(dòng)、拒絕支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、保密、離職前提前通知組織、在組織至少工作兩年[4]。根據(jù)Herriot、Manning和Kidd(1997)的一項(xiàng)調(diào)查，公司對(duì)員工義務(wù)有25項(xiàng)關(guān)鍵期望。守時(shí)、敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)、忠誠(chéng)、重視資產(chǎn)的重要性、組織形象的維護(hù)、相互支持等。員工有12個(gè)對(duì)組織義務(wù)的期望：培訓(xùn)、公平、關(guān)懷、談判、信任、友好、理解、安全、一致性、薪酬、福利、工作安全國(guó)內(nèi)學(xué)者主要研究心理契約與人力資源管理的結(jié)合。姜方放，李海霞和程德俊在（2002）《心理契約違約理論及其在企業(yè)并購(gòu)中的應(yīng)用》從員工期望、心理契約違約行為背后的心理契約、轉(zhuǎn)換工作的成本水平和補(bǔ)償?shù)牟煌瑢?duì)于員工的心理影響也很大[6]。楊杰等。(2003)在一篇題為《心理契約破裂與違約的自我審查》的文章中指出，心理契約破裂與違約的研究對(duì)象主要是違約及其破裂本身和違約的結(jié)果，國(guó)外也是如此。相關(guān)研究成果[7]。王月新等。(2005)是《心理契約違約與員工忠誠(chéng)度管理》的文章，從心理契約違約的角度，預(yù)防信用損失的原因，能夠去實(shí)施關(guān)懷管理，落實(shí)員工與公司之間的信用，提高員工忠誠(chéng)度。[8]。二、主要概念的定義（一）企業(yè)并購(gòu)定義企業(yè)的并購(gòu)并非兼與收購(gòu)，所謂的兼并是有俠義以及廣義之分的。狹義的兼并所指的是能夠通過(guò)企業(yè)產(chǎn)權(quán)獲得的其他的企業(yè)產(chǎn)權(quán)并讓這些企業(yè)失去法人權(quán)利，掌握他們的控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。而廣義則是指能夠在控制權(quán)的行為下，權(quán)威《大不列顛百科全書(shū)》對(duì)兼并(merger)一詞解釋是，“兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司?！盵9]合并(Consolidation)值得是兩個(gè)或以上數(shù)量的公司驚醒合并為一個(gè)總公司。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)互相合并成為一個(gè)新的企業(yè)。合并包括吸收式合并和新型合并兩種法律形式。吸收式合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司合并后，一個(gè)公司存續(xù)，另一個(gè)公司被排除在外。新成立的合并是指在多個(gè)公司合并后，所有參與合并的公司將被淘汰，成為一個(gè)新的公司。合并的主要特點(diǎn)是;首先，合并后公司的財(cái)產(chǎn)所有人或股東成為自然存續(xù)或新成立的公司的財(cái)產(chǎn)所有人或股東。二是資產(chǎn)與債權(quán)人的權(quán)利與負(fù)債。因合并而消失的公司將在合并中幸存下來(lái)?；蛘咝鲁闪⒌墓镜睦^承。第三，合并不需要清算。合并、收購(gòu)和兼并這三個(gè)術(shù)語(yǔ)不僅相關(guān)，后續(xù)的處理也不同，人們習(xí)慣將它們統(tǒng)稱(chēng)為并購(gòu)。（二）企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合（1）人力資源整合的一般概念能夠通過(guò)特定的手段，措施能夠重新的組合調(diào)整不同的企業(yè)的所有人力資源隊(duì)伍，對(duì)于能夠建立的統(tǒng)一人力資源政策與制度最重要的就是能統(tǒng)一企業(yè)文化和大家的價(jià)值觀念，將不同公司組織成員的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向組織的總體目標(biāo)。以實(shí)現(xiàn)會(huì)員和組織的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)上的更高層次的目標(biāo)，發(fā)展人力資源管理。人才整合是將組織成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)導(dǎo)向同一個(gè)方向，從而改善每個(gè)成員的行為，對(duì)組織整體的效益能夠提升。這是一個(gè)目標(biāo)，也是一個(gè)過(guò)程。（2）并購(gòu)中的人力資源整合概念并購(gòu)中的人力資源整合是企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中重組和優(yōu)化人力資源，形成新的人力資源系統(tǒng)，使其效用價(jià)值最大化的具體管理和技術(shù)過(guò)程。企業(yè)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。（三）企業(yè)并購(gòu)與人力資源整合的關(guān)系（1）企業(yè)并購(gòu)對(duì)人力資源整合的影響企業(yè)并購(gòu)對(duì)人力資源整合來(lái)說(shuō)有利有弊：有利表現(xiàn)在：1.并購(gòu)可以為優(yōu)秀公司的“多余”人才提供施展才華、提升自我的機(jī)會(huì)。員工成長(zhǎng)渠道的首選會(huì)是公司內(nèi)部的條件和機(jī)會(huì)。如果成長(zhǎng)道路不平坦，員工就會(huì)把目光投向公司之外。這不僅是公司的損失，也增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越“扁平化”和“柔性化”，中層管理者的數(shù)量會(huì)明顯減少，到了一定階段后，人才增長(zhǎng)渠道就會(huì)被堵死，新的“渠道”就會(huì)出現(xiàn)。由并購(gòu)創(chuàng)建的公司來(lái)提供。如加強(qiáng)對(duì)被收購(gòu)公司的管理，以實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人的共同發(fā)展。2.并購(gòu)為人力資源的重組提供了真正的機(jī)會(huì)。企業(yè)能夠去根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要和人力資本的專(zhuān)業(yè)性和群體性特點(diǎn)，對(duì)并購(gòu)雙方的人力資源配置進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以充分利用人才的知識(shí)和技能。如果某些人的技能可能不適合他們?cè)瓉?lái)的職位，并購(gòu)可能會(huì)為這些人創(chuàng)造機(jī)會(huì)被分配到更適合他們能力的新職位。弊處表現(xiàn)在：1溝通的困難。一旦出現(xiàn)信任值下降這種狀況組員工開(kāi)始對(duì)自己的言行持謹(jǐn)慎態(tài)度。從正規(guī)渠道獲得的可靠信息減少，而且在傳輸過(guò)程中也可能會(huì)受到屏蔽、扭曲和刪除信息。管理層與公司各級(jí)員工溝通，可能會(huì)失敗。2.生產(chǎn)力受損，發(fā)展勢(shì)頭減弱。隨著員工會(huì)更考慮自保，他們做決定和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的積極性降低。管理人員經(jīng)常觀望并采取謹(jǐn)慎的態(tài)度。在這種情況下，生產(chǎn)力自然下降，阻礙了公司的發(fā)展。3.狹隘觀念抬頭，團(tuán)隊(duì)行為弱化。如果一個(gè)員工相信在即將建立的新系統(tǒng)中，單個(gè)的努力可以帶來(lái)比集體行動(dòng)更多的利益，就會(huì)發(fā)生這種情況。在這樣的氛圍下，個(gè)人心機(jī)取代集體合作，團(tuán)隊(duì)合作被削弱。4.爭(zhēng)權(quán)奪利，擾亂工作。權(quán)力往往需要在合并或收購(gòu)后進(jìn)行重組，并購(gòu)會(huì)導(dǎo)致權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)，長(zhǎng)期存在的聯(lián)盟可能會(huì)完全被打亂，舊的做法對(duì)企業(yè)不適用，管理層的做法也會(huì)讓人困惑。。（2）人力資源整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)的作用在企業(yè)并購(gòu)中，通過(guò)轉(zhuǎn)移人力資本的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于企業(yè)人才的配置優(yōu)化，最大限度地發(fā)揮人力資本的潛力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)素質(zhì)的提升，并能大大提高競(jìng)爭(zhēng)力。這種效應(yīng)也被稱(chēng)為人類(lèi)。并購(gòu)中的資本協(xié)同效應(yīng)[11]體現(xiàn)在：[12]1.節(jié)約企業(yè)并購(gòu)成本并購(gòu)不可避免地會(huì)涉及到很多“人”相關(guān)的成本，包括人才流失、文化和權(quán)力沖突、員工培訓(xùn)和招聘成本、員工解雇和安置、人員配備等都會(huì)發(fā)生。費(fèi)用等。通過(guò)人力資源整合，利用人力資源政策控制并購(gòu)可能產(chǎn)生的成本，降低構(gòu)成成本。2.提升企業(yè)價(jià)值首先，通過(guò)目標(biāo)企業(yè)人力資源的有效整合，可以獲得優(yōu)質(zhì)的人力資本，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。整合過(guò)后企業(yè)能夠出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，得以與當(dāng)前人力資本的特殊點(diǎn)[1]和人力資源政策的獨(dú)特性。注[2]獲取特定的人力資本，制定符合其特點(diǎn)并能使其價(jià)值最大化的人力資源政策，將保證公司的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使公司保持價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)。最后，通過(guò)并購(gòu)并對(duì)人力資源的整合可以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)[3]，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。3.正確地引導(dǎo)員工行為員工出現(xiàn)抵制并購(gòu)的行為的，通過(guò)引導(dǎo)有效的人力資源整合措施。一、搭建有效的人力資源開(kāi)發(fā)平臺(tái)，重構(gòu)組織愿景，適時(shí)快速調(diào)整組織機(jī)制，知名員工的未來(lái)以及方向，同時(shí)公司在較短的時(shí)間內(nèi)維持公司的員工隊(duì)伍公司的穩(wěn)定；二是綜合評(píng)估和留住被收購(gòu)公司的人才，保護(hù)并購(gòu)?fù)顿Y。（四）企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因理論（1）效率理論這一理論是認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)上的并購(gòu)活動(dòng)存在著有效率潛在社會(huì)利益，通常包括的是管理層的業(yè)績(jī)以及某種形式上獲得的一些效益協(xié)同。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。該理論認(rèn)為，并購(gòu)產(chǎn)生的情況是未來(lái)能夠追求平均的生產(chǎn)成本降低通過(guò)兼并和收購(gòu)擴(kuò)展您的企業(yè)，滿(mǎn)足最高規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求并最大限度地降低運(yùn)營(yíng)成本。一項(xiàng)調(diào)查顯示，18%的西方企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，承認(rèn)并購(gòu)動(dòng)機(jī)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)有關(guān)。管理。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家強(qiáng)調(diào)管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率中的關(guān)鍵作用，認(rèn)為企業(yè)管理效率是并購(gòu)的主要推動(dòng)力。該理論的內(nèi)在假設(shè)是合并提高目標(biāo)公司的管理效率，還要一種說(shuō)法是合并后的公司擁有剩余資源和能力投資于目標(biāo)公司的管理。（2）內(nèi)部化理論內(nèi)部化理論也稱(chēng)為交易理論。這項(xiàng)理論則是認(rèn)為并購(gòu)是能夠節(jié)約交易成本的?？v向擴(kuò)張的關(guān)鍵被認(rèn)為是“資產(chǎn)的特殊性”，即特定資產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)的依賴(lài)性。一般來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)越具體，市場(chǎng)交易的潛在成本就越大，企業(yè)縱向整合的可能勝率就越高。當(dāng)資產(chǎn)特質(zhì)達(dá)到一定程度時(shí)，市場(chǎng)交易的潛在成本會(huì)阻止公司繼續(xù)依賴(lài)市場(chǎng)，從而形成垂直聯(lián)盟。（3）價(jià)值低估理論這是一項(xiàng)仍未現(xiàn)在的目標(biāo)公司市場(chǎng)價(jià)值某種程度無(wú)法反映真實(shí)價(jià)值以及潛在的價(jià)值時(shí)，并購(gòu)的活動(dòng)就會(huì)發(fā)生，當(dāng)前公司的價(jià)值如果被低估了原因則可能是如下：1）管理層沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的潛能價(jià)值；2）收購(gòu)的公司擁有現(xiàn)有的外部市場(chǎng)未擁有的所有有關(guān)公司的內(nèi)部信息；3）由于外部原因，通貨膨脹等原因所造成的差異與市場(chǎng)價(jià)值。（4）市場(chǎng)勢(shì)力理論市場(chǎng)力量理論也認(rèn)為，其主要原因?qū)嶋H上是通過(guò)并購(gòu)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，加強(qiáng)自身對(duì)商業(yè)環(huán)境的控制。為增加市場(chǎng)份額，以下情況可導(dǎo)致市場(chǎng)力量增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)：如果行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，供大于求；國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，受外國(guó)勢(shì)力影響。如果法律變得更嚴(yán)格，公司之間的共同壟斷成為非法，并購(gòu)就可以達(dá)到繼續(xù)主導(dǎo)市場(chǎng)的目標(biāo)。三、聯(lián)想公司并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析（一）聯(lián)想公司發(fā)展概況1993：聯(lián)想首次推出了中國(guó)第一臺(tái)“586”個(gè)人電腦，國(guó)內(nèi)的計(jì)算機(jī)進(jìn)入“奔騰”時(shí)代。1994：聯(lián)想正式在香港證券交易所勝利上市。微型計(jì)算機(jī)協(xié)會(huì)成立。1996：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額首居第一。聯(lián)想自主品牌筆記本電腦現(xiàn)世。1997：聯(lián)想與微軟簽署了知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)議。聯(lián)想MFC激光機(jī)已經(jīng)問(wèn)世。1998：聯(lián)想創(chuàng)造100萬(wàn)臺(tái)計(jì)算機(jī)，英特爾總裁Andygrove出席了儀式，并收集了計(jì)算機(jī)作為英特爾博物館的資源。1999：聯(lián)想在亞洲市場(chǎng)的影響力也已經(jīng)不容小覷，躋身于全國(guó)前100位電子公司之首。聯(lián)想發(fā)布了一款具備點(diǎn)擊互聯(lián)網(wǎng)接入性能的互聯(lián)網(wǎng)電腦。2002：聯(lián)想舉辦第一屆聯(lián)想2002世界大會(huì)。聯(lián)想推出了相應(yīng)的運(yùn)用技術(shù)戰(zhàn)略。聯(lián)想深圳1800（深COMP1800）高性能計(jì)算機(jī)問(wèn)世。這是中國(guó)最快的民用計(jì)算機(jī)，擁有1000個(gè)GLopp/s（每秒浮點(diǎn)）。2003：為了準(zhǔn)備進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，聯(lián)想決定了使用新標(biāo)志“聯(lián)想”。在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的信息引領(lǐng)和相關(guān)技術(shù)的基礎(chǔ)上，聯(lián)想開(kāi)啟了多家公司合作的階段，并且成立了相應(yīng)的工作組。2003年下旬，聯(lián)想舉辦了科技展，在這次會(huì)展上推出了技術(shù)創(chuàng)新的理念。在世界前500臺(tái)超級(jí)計(jì)算機(jī)中排名第十四。2004：聯(lián)想成為中國(guó)第一個(gè)成為國(guó)際奧委會(huì)全球協(xié)作同伴的企業(yè)，服務(wù)于2006都靈冬奧會(huì)和2008北京奧運(yùn)會(huì)。（二）聯(lián)想公司時(shí)的動(dòng)機(jī)1995年左右，聯(lián)想處于一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展變化，中國(guó)人已經(jīng)意識(shí)到個(gè)人電腦對(duì)他們的生活的重要性。隨著計(jì)算機(jī)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入轉(zhuǎn)折點(diǎn)，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)以每年近一半的速度增長(zhǎng)。國(guó)外民營(yíng)電腦巨頭開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)聯(lián)想電腦形成四面攻擊。當(dāng)時(shí)，中國(guó)PC市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)瀕臨崩潰，僅剩下6%左右的市場(chǎng)份額。如果聯(lián)想失敗，整個(gè)中國(guó)電腦市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)將被徹底摧毀。中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，很快就進(jìn)入了全球經(jīng)濟(jì)一體化市場(chǎng)。最初的市場(chǎng)壁壘逐漸消退，個(gè)人電腦市場(chǎng)開(kāi)始了新的大變革。國(guó)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈和殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。聯(lián)想成長(zhǎng)似乎正面臨著激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)加劇，微利時(shí)代，利器的競(jìng)爭(zhēng)利器，消費(fèi)電子行業(yè)的嚴(yán)峻形勢(shì)，PC事業(yè)的中堅(jiān)力量——聯(lián)想，此刻，楊繼遠(yuǎn)努力尋找新的必須是可持續(xù)的道路發(fā)展。2001年，楊提出了一個(gè)非常瘋狂的計(jì)劃。三年來(lái)，聯(lián)想的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)超過(guò)50%，利潤(rùn)每年增長(zhǎng)超過(guò)40%。聯(lián)想2003年銷(xiāo)售額達(dá)到600億元。與此同時(shí)，聯(lián)想的“多元化”戰(zhàn)略已基本成型。在未來(lái)的藍(lán)圖中，聯(lián)想的業(yè)務(wù)將分為六大板塊：消費(fèi)、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和備件/代工制造。四、聯(lián)想公司并購(gòu)IBM后財(cái)務(wù)績(jī)效分析與評(píng)價(jià)（一）償債能力分析我們?cè)趫D的4.1能夠看到當(dāng)前的聯(lián)想企業(yè)是有較為強(qiáng)勁的補(bǔ)償能力，并且能夠在聯(lián)想并購(gòu)的IBM中對(duì)比曾經(jīng)的流動(dòng)比例以及速動(dòng)比例都是很高的，并且高于正常值，但是，存在一些問(wèn)題。在資金占比方面，流動(dòng)資產(chǎn)占比過(guò)高。這會(huì)影響公司資金使用的效率和盈利能力。2007年至2009年，聯(lián)想收購(gòu)IBM并支付6.4億美元現(xiàn)金。這導(dǎo)致流動(dòng)資產(chǎn)大幅下降，資本效率和盈利能力兩個(gè)指標(biāo)迅速下降。從2010年到2011年，聯(lián)想的流動(dòng)負(fù)債增加了28%，流動(dòng)資產(chǎn)增加了20%。聯(lián)想不僅承擔(dān)了IBM的債務(wù)，還與高盛簽訂了5億美元的貸款項(xiàng)目。因此，在流動(dòng)負(fù)債中，支付類(lèi)賬戶(hù)的增幅最大。另一方面，聯(lián)想并購(gòu)后的主要任務(wù)是整合內(nèi)部資源，但受外部經(jīng)濟(jì)金融危機(jī)和計(jì)算機(jī)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的影響，公司內(nèi)部流動(dòng)資產(chǎn)存貨有所減少。圖4.12007-2017年聯(lián)想集團(tuán)和同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率表4.12007-2017年聯(lián)想集團(tuán)與行業(yè)償債能力指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站和公司年報(bào)整理所得表原因是聯(lián)想在并購(gòu)前積累了可觀的利潤(rùn)，并在并購(gòu)過(guò)程中采用現(xiàn)金支付、換股支付、銀團(tuán)和私募股權(quán)基金使用等多種方式，能夠在短時(shí)間內(nèi)提供給企業(yè)。從表中數(shù)據(jù)可以看出，該指標(biāo)高于2013年之前的行業(yè)平均水平。圖4.22007-2017年聯(lián)想集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率變化圖在并購(gòu)的一年之內(nèi)聯(lián)想企業(yè)總體資產(chǎn)的負(fù)債值超過(guò)警戒線(xiàn)，能夠呈現(xiàn)上升的階段，主要的原因還是在并購(gòu)之中能夠帶來(lái)的負(fù)債能力。企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)普遍較重，又面臨全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力，籌資壓力也越來(lái)越大。表4.22007-2017年聯(lián)想集團(tuán)與行業(yè)平均資產(chǎn)負(fù)債率（%）數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站和公司年報(bào)整理所得通過(guò)表4.2中的數(shù)據(jù)還能夠看出，在2013年聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)高于別人，此次的跨國(guó)還是給企業(yè)帶來(lái)了極大的壓力了。從上述償債能力分析，在收購(gòu)IBM后，聯(lián)想集團(tuán)的儲(chǔ)備利用率有所提高，但供不應(yīng)求增加。長(zhǎng)期和長(zhǎng)期的債務(wù)壓力，特別是其長(zhǎng)期償付能力表現(xiàn)，需要仔細(xì)分析。（二）營(yíng)運(yùn)能力分析聯(lián)想身為一個(gè)制造企業(yè)，最主要的銷(xiāo)售方式就是分級(jí)的代理銷(xiāo)售這都能夠在歷代的資產(chǎn)負(fù)債之中看到，在歷年的負(fù)債表格中能夠看出，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化占比最多的是存貨以及應(yīng)收的賬款，考察存貨以及應(yīng)收的賬款變化，分析資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變率變化的時(shí)候也是非常重要的一項(xiàng)。圖4.32007-2017年聯(lián)想集團(tuán)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值變化圖表4.32007-2017年聯(lián)想集團(tuán)與行業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）通過(guò)圖4.3和表4.3和可以看到，并購(gòu)之后，聯(lián)想旗下的公司都發(fā)生了肉眼可見(jiàn)的轉(zhuǎn)變，2009年以來(lái)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大幅上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過(guò)行業(yè)平均水平。這在合并后的三年中尤為明顯，主要是因?yàn)槁?lián)想在收購(gòu)IBM后銷(xiāo)售渠道在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大，收入的大幅增長(zhǎng)并不令人意外。雖然近幾年呈下降趨勢(shì)，但總體上還是比較令人滿(mǎn)意的，說(shuō)明并購(gòu)表現(xiàn)還是不錯(cuò)的。圖4.42007-2017年聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)收賬款和存貨變化圖表4.42007-2017年聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)收賬款和存貨數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站和公司年報(bào)整理所得從圖4.4和表4.4通過(guò)對(duì)比，可以看出應(yīng)收賬款和庫(kù)存仍然存在問(wèn)題。并購(gòu)后，相應(yīng)的價(jià)值大幅下降，但近年來(lái)卻有所上升。主要原因是市場(chǎng)飽和度高，銷(xiāo)量較之前規(guī)?；a(chǎn)有所下降。在當(dāng)今的PC制造業(yè)中，不同的制造商正在采取不同的商業(yè)策略來(lái)吸引消費(fèi)者。雖然延期付款可以在一定程度上增加銷(xiāo)量，吸引消費(fèi)者，但聯(lián)想集團(tuán)仍需防范壞賬等債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并嚴(yán)加管理。收到的帳戶(hù)百分比。根據(jù)上面的數(shù)據(jù)看來(lái)，短期時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想的集團(tuán)營(yíng)運(yùn)能力還是明顯能夠提升的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看行業(yè)中的平均水平進(jìn)行比較，其實(shí)還是有優(yōu)勢(shì)的，如若不去控制應(yīng)該收取的賬款比重增長(zhǎng)，就會(huì)出現(xiàn)各種情況導(dǎo)致的無(wú)法按時(shí)回款，也會(huì)影響未來(lái)的資金回轉(zhuǎn)能力。（三）盈利能力分析圖4.52007-2017年聯(lián)想集團(tuán)總資產(chǎn)報(bào)酬率與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值變化圖從圖4.5的變化趨勢(shì)和具體數(shù)值，其中，聯(lián)想集團(tuán)2007年至2017年資產(chǎn)收益率經(jīng)歷了兩個(gè)谷和一個(gè)小高峰，呈現(xiàn)了一個(gè)先降后升的狀態(tài)。2009年并購(gòu)降低了總資產(chǎn)收益率，使公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)能夠調(diào)整協(xié)調(diào)好就成為整個(gè)集團(tuán)的中心任務(wù)。價(jià)值在2011年和2012年恢復(fù)。這主要得益于并購(gòu)后聯(lián)想盈利能力的全球擴(kuò)張，即并購(gòu)后的短期盈利表現(xiàn)，以及并購(gòu)初期達(dá)到了相對(duì)較好的業(yè)績(jī)，2013年，資產(chǎn)收益率再次下滑甚至為負(fù)。原因是全球金融危機(jī)和全球PC市場(chǎng)萎縮表4.52007-2017年聯(lián)想集團(tuán)與行業(yè)總資產(chǎn)報(bào)酬率（%）數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站和公司年報(bào)整理所得在2009年并購(gòu)之前，聯(lián)想的資產(chǎn)回報(bào)率還是要高于行業(yè)平均水平，約為行業(yè)平均水平的三倍。在2014年，由于智能手機(jī)和平板電腦對(duì)整個(gè)PC行業(yè)的沖擊，整體利益都比較低迷，但從聯(lián)想的相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)看，聯(lián)想在并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)。從2013-2017年聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看，聯(lián)想2013年虧損為22593.8萬(wàn)美元。2014年，聯(lián)想三年后平均財(cái)富相對(duì)穩(wěn)定，毛利平均增長(zhǎng)15%。在同行業(yè)利潤(rùn)下降，聯(lián)想的資產(chǎn)回報(bào)率將趨于上升。圖4.62007-2017年聯(lián)想集團(tuán)和行業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率標(biāo)準(zhǔn)值變化圖由圖4.6可知，并購(gòu)之后的聯(lián)想集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到總資產(chǎn)的報(bào)酬率變化的趨勢(shì)也基本一致，聯(lián)想的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度最快的一年是在2010-2011年間，利潤(rùn)增長(zhǎng)變化趨勢(shì)穩(wěn)定是在2014年開(kāi)始的，基本能保持指標(biāo)兩位數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)了同行的競(jìng)爭(zhēng)者。表4.62007-2017年聯(lián)想集團(tuán)與行業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率（%）數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站和公司年報(bào)整理所得表4.6我們可以看到，由于市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品的影響和市場(chǎng)萎縮帶來(lái)的挑戰(zhàn)，聯(lián)想的盈利增長(zhǎng)正在下降，這也警示了聯(lián)想它需要先去制定全面的計(jì)劃，不能只考慮升級(jí)行業(yè)還要考慮實(shí)際的運(yùn)營(yíng)周期，僅僅為了去增加整個(gè)市場(chǎng)的份額以及對(duì)于行業(yè)優(yōu)勢(shì)的壟斷。從以上分析可以看出，由于合并后聯(lián)想的協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)想的盈利能力正在改善。同時(shí)，聯(lián)想在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響下占據(jù)了大部分市場(chǎng)。共享和壟斷市場(chǎng)。這使得聯(lián)想能夠整體行業(yè)利潤(rùn)降低的時(shí)候，同時(shí)保持更高的回報(bào)。（四）營(yíng)運(yùn)能力分析圖4.72007-2017年聯(lián)想集團(tuán)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值變化圖表4.72007-2017年聯(lián)想集團(tuán)與行業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）通過(guò)圖4.7和表4.7和可以看到，能夠看出聯(lián)想企業(yè)明顯發(fā)生的變動(dòng)，總體資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率達(dá)到了2009年飛速開(kāi)始上升，并且超過(guò)了同行的標(biāo)準(zhǔn)水平，在并購(gòu)后的三年時(shí)間里尤其明顯，聯(lián)想的銷(xiāo)售渠道在并購(gòu)IBM之后擴(kuò)充到了全球各地，所以收入的迅速上升是理所當(dāng)然的。雖然近幾年有所下降，但從整體上來(lái)看，還是比較理想的，說(shuō)明并購(gòu)的營(yíng)運(yùn)績(jī)效還是不錯(cuò)的。圖4.82007-2017年聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)收賬款和存貨變化圖表4.82007-2017年聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)收賬款和存貨數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站和公司年報(bào)整理所得從圖4.8和表4.8可以看出，應(yīng)收賬款和存貨還存在一些問(wèn)題。并購(gòu)后的短期記憶量和應(yīng)收賬款還是比較大的。并購(gòu)后，相應(yīng)的價(jià)值下降明顯，但近年來(lái)，增加的主要原因是市場(chǎng)高度飽和，銷(xiāo)量較之前規(guī)?；a(chǎn)有所下降。在當(dāng)前的PC制造業(yè)中，各個(gè)廠商采取各種經(jīng)營(yíng)策略來(lái)吸引消費(fèi)者延期付款后，可以在一定程度上增加銷(xiāo)量，吸引消費(fèi)者。但聯(lián)想集團(tuán)仍需防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)控收到的賬戶(hù)比例。綜上所述，在短期內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)能力還是有明顯的提升的，長(zhǎng)期來(lái)看，和行業(yè)的平均水平來(lái)比較的話(huà)，也還是有所優(yōu)勢(shì)的，但是如果不控制其應(yīng)收賬款的比重增長(zhǎng)，就會(huì)導(dǎo)致不能按時(shí)回款，影響未來(lái)的資金周轉(zhuǎn)能力。（五）發(fā)展能力分析根據(jù)當(dāng)前的變化規(guī)律來(lái)看，宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)周期都對(duì)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率指標(biāo)有影響。圖4.92007-2017年聯(lián)想集團(tuán)和行業(yè)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率變化圖表4.92007-2017聯(lián)想集團(tuán)和行業(yè)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率表4.102007-2017年聯(lián)想集團(tuán)和行業(yè)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站和公司年報(bào)整理所得通過(guò)圖4.9和表4.9、4.102009年，我們可以看到聯(lián)想集團(tuán)的總資產(chǎn)增長(zhǎng)率在2009年出現(xiàn)了一個(gè)很大的低谷，隨后就呈波浪式增長(zhǎng)，這是因?yàn)樵?007-2009年的時(shí)候并購(gòu)中大量現(xiàn)金等金融資產(chǎn)的支出，到2012年，行業(yè)整體萎縮，總資產(chǎn)呈負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。2013年以來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)總資產(chǎn)增速基本保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。又聯(lián)想當(dāng)前的現(xiàn)金比率由于近年來(lái)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)較大而有所上升，而聯(lián)想正在利用其流動(dòng)資產(chǎn)投資移動(dòng)客戶(hù)端等新興行業(yè)，如果做到了產(chǎn)業(yè)將會(huì)發(fā)展到更大。然而，聯(lián)想不斷豐富的品牌資產(chǎn)，大大增加了聯(lián)想的無(wú)形儲(chǔ)備。能夠發(fā)現(xiàn)在2009年聯(lián)想集團(tuán)的總資產(chǎn)增長(zhǎng)率出現(xiàn)了一個(gè)大的低谷，之后呈波浪式前進(jìn)幅度較小。然而到2007-2009年有如此大的下滑趨勢(shì)，是因?yàn)樵?009年并購(gòu)時(shí)現(xiàn)金等金融資產(chǎn)支出較大，到了2012年整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了萎縮，總資產(chǎn)呈現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。到2013年之后，聯(lián)想集團(tuán)的總資產(chǎn)增長(zhǎng)率基本上呈兩位數(shù)增長(zhǎng)。從現(xiàn)金流量表中能夠看出，近幾年來(lái)，因?yàn)橐环矫娈?dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)較大，另一方面聯(lián)想又在用流動(dòng)資產(chǎn)來(lái)投資更多移動(dòng)客戶(hù)端等新興產(chǎn)業(yè)，所以聯(lián)想的流動(dòng)現(xiàn)金比重越來(lái)越大。不過(guò)，聯(lián)想越來(lái)越豐富的品牌資產(chǎn)，大大的提升了聯(lián)想企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)儲(chǔ)備。圖4.102007-2017年聯(lián)想集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)變化圖數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站和公司年報(bào)整理所得從圖4.10能夠看出，在當(dāng)年并入的時(shí)候，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入速率激增，根本原因就在并購(gòu)之后，企業(yè)對(duì)于當(dāng)前市場(chǎng)進(jìn)行了拓展，尤其是聯(lián)想獲得了IBM自己的國(guó)際市場(chǎng)份額，導(dǎo)致聯(lián)想銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng)。雖然次年呈下降趨勢(shì)，但2011年以來(lái)營(yíng)業(yè)收入增速穩(wěn)定，雖然受到隨后金融危機(jī)的影響，但聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入相對(duì)穩(wěn)定，之后的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有利于并購(gòu)。從并購(gòu)前后的增長(zhǎng)潛力分析，聯(lián)想收購(gòu)IBM直接為公司帶來(lái)顯著收益。公司獲得了大量的資本積累，聯(lián)想沒(méi)有為后續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的資金支持。因此，聯(lián)想整體上成功完成了此次并購(gòu)，在并購(gòu)初期達(dá)到了預(yù)期。（六）財(cái)務(wù)綜合分析（1）品牌價(jià)值IBM品牌免費(fèi)提供給聯(lián)想，合同有效期為5年。聯(lián)想還可以獲得“Think”系列的相關(guān)技術(shù)支持和商標(biāo)。聯(lián)想的戰(zhàn)略是在合并后的一年半內(nèi)只使用IBM，并在一年半到五年內(nèi)實(shí)施聯(lián)想和IBM品牌結(jié)合的“雙品牌”戰(zhàn)略。五年后，聯(lián)想開(kāi)始打造自己的品牌。主要戰(zhàn)略是能夠在國(guó)際市場(chǎng)推廣IBM的“Think”系列。這是因?yàn)镮BM原有的品牌地位比較高，對(duì)于市場(chǎng)的影響力也大。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，聯(lián)想仍然以家庭和辦公消費(fèi)為主，在價(jià)格和性能上有一些變化。在收購(gòu)IBM之前，聯(lián)想沒(méi)有國(guó)際知名度，在“中國(guó)最具價(jià)值品牌”評(píng)選中名列第三。那個(gè)時(shí)候，聯(lián)想只有國(guó)人知道，在中國(guó)也不過(guò)是評(píng)選第三而已。不過(guò)，在收購(gòu)IBM之后，聯(lián)想的品牌知名度在一年內(nèi)增長(zhǎng)了30百分點(diǎn)上升達(dá)到34個(gè)百分點(diǎn)，聯(lián)想在一年內(nèi)經(jīng)歷了如此高的增長(zhǎng)。知名度迅速增長(zhǎng)，并在國(guó)際上越來(lái)越受歡迎。同時(shí)，聯(lián)想收購(gòu)Think等品牌，除了原有品牌的影響外，還產(chǎn)生了新的影響，帶動(dòng)了整個(gè)聯(lián)想品牌的提升。聯(lián)想在美國(guó)市場(chǎng)的盈利始于2010年至2011年。據(jù)可靠報(bào)道，全球品牌價(jià)值概覽顯示，聯(lián)想2007年的品牌價(jià)值為16.9億元人民幣。到2015年，品牌價(jià)值達(dá)到116.30億元，達(dá)到136.56億元。2016年價(jià)值增長(zhǎng)率達(dá)到15%。2017年，聯(lián)想品牌價(jià)值達(dá)到230.16億元，同比增長(zhǎng)近64%。2003年，聯(lián)想全球品牌排名為167。到2017年，它的排名上升到了102位。從以上數(shù)據(jù)來(lái)看，聯(lián)想收購(gòu)IBM的策略是勝利的。此次品牌推廣開(kāi)啟了聯(lián)想的世界品牌的第一戰(zhàn)。（2）科研能力在決定并購(gòu)之前，聯(lián)想在個(gè)人電腦的領(lǐng)域中沒(méi)有上面建樹(shù)主要的成果還是在研究大型的計(jì)算機(jī)。而IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，這也是聯(lián)想收購(gòu)IBM的原因之一。合并后，聯(lián)想獲得了“Think”系列的技術(shù)支持，擁有并申請(qǐng)了約4900項(xiàng)全球?qū)＠?。其中發(fā)明專(zhuān)利約2100件。毫無(wú)疑問(wèn)，在獲得這些技術(shù)和專(zhuān)利后，聯(lián)想的業(yè)績(jī)有了明顯的提升。聯(lián)想過(guò)去幾年的研發(fā)費(fèi)率走勢(shì)圖顯示，收購(gòu)IBM后，聯(lián)想的研發(fā)支出持續(xù)增長(zhǎng)。尤其是合并當(dāng)年，研發(fā)支出達(dá)到22.6541億美元，同比增長(zhǎng)近3倍。之后，聯(lián)想進(jìn)行內(nèi)部并購(gòu)，加大對(duì)PC業(yè)務(wù)和研發(fā)的投入。從后續(xù)收益率來(lái)看，如果價(jià)值高，則是在合并之前或之后。這主要是因?yàn)楹喜⒑舐?lián)想將直接收購(gòu)IBM的技術(shù)成果，節(jié)省專(zhuān)利費(fèi)用。而現(xiàn)階段，我們?cè)赑C業(yè)務(wù)上投入的研發(fā)資金并不多，聯(lián)想的研發(fā)回報(bào)率在并購(gòu)后的幾年里，研發(fā)回報(bào)率基本呈現(xiàn)出相對(duì)穩(wěn)定的趨勢(shì)。增加。2012年。原因是聯(lián)想在合并后加大了研發(fā)投入。由此可以得出結(jié)論，此次合并顯著提升了聯(lián)想的科研能力。五、企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的啟示（一）并購(gòu)計(jì)劃階段的啟示（1）人力資源盡職調(diào)查在并購(gòu)初期，人才整合的基本任務(wù)是進(jìn)行人才調(diào)查，發(fā)現(xiàn)潛在的人才問(wèn)題，提出緩解并購(gòu)心理影響的準(zhǔn)備措施，應(yīng)盡快完成。與您的員工建立良好的環(huán)境。研究應(yīng)充分計(jì)劃，列出盡職調(diào)查研究，評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)，并注意調(diào)查的方法和方法：1）并購(gòu)方的員工信息，包括員工基本的結(jié)構(gòu)，學(xué)齡以及學(xué)歷等等，主要是能夠注意到評(píng)估以及購(gòu)方的關(guān)鍵人員，還有對(duì)于新企業(yè)的未來(lái)能夠產(chǎn)生積極作用的重要人才，包括高級(jí)的管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行評(píng)估作用。2）包括被并購(gòu)方的人力資源政策手冊(cè)以及員工手冊(cè)，工作說(shuō)明書(shū)也行；3）管理架構(gòu)（部門(mén)及人員）；4）員工的工資及整體薪酬結(jié)構(gòu)；5）退休金安排；6）員工招聘、培訓(xùn)計(jì)劃、員工晉升計(jì)劃、員工滿(mǎn)意度調(diào)查；7）骨干員工流動(dòng)率；8）管理風(fēng)格、高級(jí)管理人員的人格和誠(chéng)信度調(diào)查。（2）雙方企業(yè)文化評(píng)估并購(gòu)前對(duì)雙方進(jìn)行企業(yè)文化評(píng)估，避免可能出現(xiàn)的文化沖突，順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。通過(guò)企業(yè)文化評(píng)估，被收購(gòu)公司可以了解被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略、管理理念、管理制度、政策、價(jià)值觀等方面的共性和差異，并可以對(duì)文化進(jìn)行驗(yàn)證。兩者之間的兼容性。思科非常重視文化融合，在收購(gòu)團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任思科的“文化警察”，負(fù)責(zé)評(píng)估被收購(gòu)的企業(yè)文化與思科企業(yè)文化的兼容性。根據(jù)聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)，可以通過(guò)多種渠道進(jìn)行并購(gòu)前調(diào)查，了解企業(yè)之間是否存在文化沖突。通過(guò)與雙方高級(jí)管理人員，尤其是被收購(gòu)公司的關(guān)鍵人物的溝通，了解他們的態(tài)度和趨勢(shì)。通過(guò)與被收購(gòu)公司的各個(gè)利益相關(guān)群體（工會(huì)、社區(qū)、供應(yīng)商、中介等）的溝通、文化融合和工作計(jì)劃信息傳遞給員工。這些準(zhǔn)備工作不僅可以幫助您了解被收購(gòu)公司的企業(yè)文化，還能獲得被收購(gòu)公司、相關(guān)利益集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力，以及員工的精神和運(yùn)營(yíng)支持，以及他們對(duì)新公司的認(rèn)同感。企業(yè)文化成立新公司，穩(wěn)步發(fā)展。（3）挑選整合經(jīng)理整合階段最紅要就是能夠挑選一個(gè)適合的整合經(jīng)理，前聯(lián)想CEO曾說(shuō)過(guò)：“如果你有一個(gè)好的整合經(jīng)理，你會(huì)得到95%的成功整合?！痹诤喜⒒蚴召?gòu)過(guò)程中，收購(gòu)公司的CEO或管理層必須親自選擇合適的整合經(jīng)理。首席執(zhí)行官通常選擇職業(yè)中期和高級(jí)管理人員。整合集成經(jīng)理最好來(lái)自第三方。如果你不這樣做，你就會(huì)專(zhuān)注于一家特定的公司。他需要具有全球性，易于創(chuàng)造高品質(zhì)，魅力，魅力，強(qiáng)大的人際交往能力和信任。觀點(diǎn)，熟悉非嚴(yán)格的整合工作，熟悉被收購(gòu)的企業(yè)文化，對(duì)文化差異非常敏感，熟悉被收購(gòu)公司、內(nèi)部運(yùn)作和被收購(gòu)公司的先進(jìn)性精通管理，對(duì)某項(xiàng)工作充滿(mǎn)熱情，感到驚訝，等等。1）組建人力資源整合管理團(tuán)隊(duì)并購(gòu)中的人力資源整合是一項(xiàng)涉及并購(gòu)公司各方利益的系統(tǒng)工程，其工作難度極大。因此，為了促進(jìn)人力資源整合，需要在并購(gòu)準(zhǔn)備階段建立人力資源整合管理團(tuán)隊(duì)。管理層不僅有并購(gòu)雙方的人員代表各自的企業(yè)利益，獨(dú)立的角度對(duì)他們進(jìn)行協(xié)調(diào)并就一些關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題提供建議，這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的人員應(yīng)該是參與并購(gòu)前期調(diào)查的人員，他們的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)必須合理，除了人力資源專(zhuān)業(yè)人士外，還需要法律和會(huì)計(jì)人才。2）制訂并購(gòu)中人力資源整合計(jì)劃在實(shí)施整合之前，需要制定詳細(xì)的計(jì)劃，明確整合的目標(biāo)，分配任務(wù)，明確職責(zé)，確定每個(gè)動(dòng)作的執(zhí)行順序和時(shí)限。實(shí)施人力資源整合，然后針對(duì)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題進(jìn)行應(yīng)對(duì)。心理整合、概念整合、系統(tǒng)整合運(yùn)用，結(jié)合公司多方面重構(gòu)員工心理契約，促成并購(gòu)成功。3）組織、協(xié)調(diào)、全面控制人力資源整合工作并購(gòu)過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)許多不和諧的因素和矛盾。此時(shí)，綜合管理者需要溝通協(xié)調(diào)，解決潛在的人才風(fēng)險(xiǎn)并采取行動(dòng)。作為潤(rùn)滑劑。同時(shí)，對(duì)整個(gè)人才整合過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，對(duì)并購(gòu)中的人才整合提供全面掌控。（二）并購(gòu)整合階段的啟示（1）人員評(píng)估被并購(gòu)的所有員工都會(huì)受到人事評(píng)估，由每位員工的職位進(jìn)行分類(lèi)和評(píng)估?？己藰?biāo)準(zhǔn)包括思想道德素質(zhì)、個(gè)人心理素質(zhì)、人際交往能力、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、職業(yè)技能等。該路線(xiàn)還提供了詳細(xì)的評(píng)估要素，提供了每個(gè)要素的定義及其行為特征的具體描述。系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法包括調(diào)查法、面對(duì)面訪談法、文件籃技術(shù)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、360評(píng)價(jià)等。同時(shí)，評(píng)估人必須來(lái)自多方面，包括被收購(gòu)人的經(jīng)理、人力資源管理專(zhuān)家、評(píng)估人的同事以及評(píng)估人本人。只有這樣，我們?cè)诠乐颠^(guò)程中才公平公正，才能減少未來(lái)的沖突。（2）挽留關(guān)鍵人才員工關(guān)系的核心是企業(yè)與員工間的心理契約，由于企業(yè)并購(gòu)?fù)鶗?huì)破壞這種心理契約，所有這種情況下離職率也會(huì)增加。因此，可通過(guò)如下方式留住員工:首先就是要采取不同方式激勵(lì)骨干人才。例如，為了留住人才，微軟設(shè)計(jì)了“雙軌”職業(yè)發(fā)展通道。這意味著優(yōu)秀的技術(shù)人員可以在管理軌道上成長(zhǎng)，優(yōu)秀的管理人員可以嘗試挑戰(zhàn)自己的技術(shù)潛力。無(wú)論如何，微軟為每個(gè)人提供平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和資源，以幫助員工充分了解和開(kāi)發(fā)他們的潛力。微軟尊重知識(shí)、尊重技術(shù)的文化，讓高級(jí)技術(shù)人員擁有與中高層管理人員同等的權(quán)威，極大地激發(fā)了工程師的積極性。雙軌”政策從制度上保障了人才發(fā)展路徑的多樣性，有利于吸引和留住人才。其次是能夠明確關(guān)鍵人員的職責(zé)和角色，消除角色的模糊性和不確定性。這會(huì)讓你對(duì)公司的未來(lái)和自我發(fā)展有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，讓員工能繼續(xù)充滿(mǎn)期待，建立信心，繼續(xù)前進(jìn)。（3）人員裁減如果兩家公司進(jìn)行并購(gòu)，部門(mén)職能的重復(fù)在所難免，但此時(shí)可能需要裁員。您可以在人員評(píng)估完成后立即確定削減目標(biāo)。在財(cái)務(wù)條件允許的情況下，公司必須為解除合同提供大筆經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，并根據(jù)公司政策提供遣散費(fèi)以減少員工人數(shù)。這對(duì)被解雇和留用的員工都有積極的影響。同時(shí)，讓收購(gòu)方的管理人員參與裁員決策，幫助裁員找到新工作也有一定的積極作用。公司需要接受培訓(xùn)以重新雇用富余的人員。企業(yè)需要建立盡可能靈活的引導(dǎo)機(jī)制，使員工合理流動(dòng)，特別是通過(guò)擴(kuò)大內(nèi)部業(yè)務(wù)和增強(qiáng)公司吸納富余人員的能力。（三）并購(gòu)鞏固階段的啟示（1）借鑒聯(lián)想公司文化整合策略1）在并購(gòu)前對(duì)于雙方的企業(yè)文化進(jìn)行比較評(píng)估，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的文化沖突性；2）通過(guò)多種溝通渠道解決文化沖突。一是與雙方的高級(jí)管理人員，尤其是被收購(gòu)公司的高級(jí)管理人員進(jìn)行交流，了解他們對(duì)合并和未來(lái)發(fā)展的態(tài)度，并獲得并保持他們的相關(guān)權(quán)益，相關(guān)利益相關(guān)群體（工會(huì)、社區(qū)、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)等）就急需了解的并購(gòu)信息，如公司發(fā)展戰(zhàn)略和各種穩(wěn)定人心的戰(zhàn)略進(jìn)行交流和告知。公司期望與這些利益相關(guān)者保持良好的關(guān)系。三是與被收購(gòu)公司員工進(jìn)行廣泛交流，宣傳將要實(shí)施的企業(yè)文化整合。告知員工企業(yè)文化與工作計(jì)劃的融合，獲取員工精神，提供運(yùn)營(yíng)支持。3）向被收購(gòu)組織的潛在管理者介紹被收購(gòu)公司的企業(yè)文化。他們有6-12個(gè)月的配額后來(lái)為被收購(gòu)的公司工作。在此期間不僅會(huì)了解被收購(gòu)公司，還會(huì)了解被收購(gòu)公司的文化基礎(chǔ)。您還將從并購(gòu)顧問(wèn)那里獲得有關(guān)文化差異的個(gè)性化指導(dǎo)?；氐叫鹿竞?，他們將成為并購(gòu)企業(yè)文化的廣告主和支持者。通過(guò)每