采購(gòu)師現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理

Email現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理系列之QQ:1614230880一.供應(yīng)鏈管理的基本框架供應(yīng)鏈(SupplyChain):是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、包裝、配送到交付給最終用戶全過(guò)程的網(wǎng)鏈。注：國(guó)內(nèi)有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國(guó)外也有人使用Supply/DemandChain

什么是供應(yīng)鏈？

寶潔或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店

顧客選購(gòu)洗滌劑塑料制造商Tenneco

包裝制造商化工產(chǎn)品制造商紙品制造商木材工業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)示意圖供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心客戶原材料運(yùn)輸制造運(yùn)輸庫(kù)存運(yùn)輸成本成本成本成本成本成本全球供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)制造倉(cāng)儲(chǔ)其它供應(yīng)商倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu)營(yíng)銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu)營(yíng)銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶SupplyChainFlow供應(yīng)鏈的一般模型關(guān)系管理信息，產(chǎn)品，服務(wù)，財(cái)務(wù)，知識(shí)流制造采購(gòu)分銷物料最終用戶能力、信息、核心競(jìng)爭(zhēng)力、資本、人力資源等約束集成化企業(yè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場(chǎng)調(diào)查與分析預(yù)測(cè)供應(yīng)商信息

庫(kù)存在制品供應(yīng)鏈鏈流程程分析析法之之一———環(huán)環(huán)節(jié)法法顧客零售商商分銷商商制造商商供應(yīng)商商顧客訂訂購(gòu)環(huán)環(huán)節(jié)庫(kù)存補(bǔ)補(bǔ)充環(huán)環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)物料采采購(gòu)環(huán)環(huán)節(jié)顧客抵抵達(dá)達(dá)訂單提提交訂單完完成接收訂訂貨發(fā)起訂訂貨訂單提提交訂單完完成接收訂訂貨訂單到到達(dá)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)輸接收訂訂貨采購(gòu)訂訂單生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)輸接收訂訂貨供應(yīng)鏈鏈流程程分析析法之之二———推推/拉拉法顧客郵購(gòu)公公司制造商商供應(yīng)商商顧客訂訂購(gòu)環(huán)環(huán)節(jié)補(bǔ)充庫(kù)庫(kù)存和和生生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)物料采采購(gòu)環(huán)環(huán)節(jié)訂單到到達(dá)推動(dòng)流流程拉動(dòng)流流程比恩供供應(yīng)鏈鏈推動(dòng)動(dòng)/拉拉動(dòng)流流程顧客制造商商(戴爾爾)供應(yīng)商商顧客訂訂購(gòu)和和生生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)零件采采購(gòu)環(huán)環(huán)節(jié)訂單到到達(dá)推動(dòng)流流程拉動(dòng)流流程戴爾供供應(yīng)鏈鏈推動(dòng)動(dòng)/拉拉動(dòng)流流程推動(dòng)流流程：：需求求未知知，根根據(jù)預(yù)預(yù)測(cè)，，對(duì)顧顧客訂訂購(gòu)預(yù)預(yù)期的的反應(yīng)應(yīng)拉動(dòng)流流程：：需求求已知知，對(duì)對(duì)顧客客訂單單的反反應(yīng)什么是是供應(yīng)應(yīng)鏈管管理？？供應(yīng)鏈鏈管理理:借助信信息技技術(shù)(IT)和管理理技術(shù)術(shù)，將將供應(yīng)應(yīng)鏈上上業(yè)務(wù)務(wù)伙伴伴的業(yè)業(yè)務(wù)流流程相相互集集成，，從而而有效效地管管理從從采購(gòu)購(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品制制造、、分銷銷，到到交付付給最最終用用戶的的全過(guò)過(guò)程，，在提提高客客戶滿滿意度度的同同時(shí)，，降低低整個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的成成本、、提高高各企企業(yè)的的效益益，（（目標(biāo)標(biāo)）使使整個(gè)個(gè)供應(yīng)應(yīng)廉價(jià)價(jià)值最最大化化。供應(yīng)鏈鏈管理理的四四個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域：：供應(yīng)應(yīng)(Supply),生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃(SchedulePlan)，，物流(Logistics)，，需求(Demand)供應(yīng)鏈鏈管理理的主主要特特征強(qiáng)調(diào)核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力合作性性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)以顧客客滿意意度為為目標(biāo)標(biāo)的服服務(wù)化化管理理物流、、信息息流、、資金金流、、工作作流、、組織織流的的集成成借助信信息技技術(shù)實(shí)實(shí)現(xiàn)管管理目目標(biāo)延遲制制造(Postponement)原則更加關(guān)關(guān)注物物流企企業(yè)的的參與與縮短物物流周周期與與縮短短制造造周期期同等等重要要供應(yīng)鏈鏈管理理倡導(dǎo)導(dǎo)的理理念從“縱縱向一一體化化”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向““橫向向一體體化””管理理從簡(jiǎn)單單的多多元化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)轉(zhuǎn)向向核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力管管理從職能能管理理轉(zhuǎn)向向過(guò)程程管理理從產(chǎn)品品管理理轉(zhuǎn)向向顧客客管理理從實(shí)有有資源源管理理轉(zhuǎn)向向虛擬擬資源源管理理從企業(yè)業(yè)間交交易性性管理理轉(zhuǎn)向向關(guān)系系性管管理從物質(zhì)質(zhì)管理理轉(zhuǎn)向向信息息管理理從“大而而全、小小而全””向“分分散網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化制造造”轉(zhuǎn)化化從零和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向向多贏競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈管管理的目目標(biāo)和理理念供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值增值值最大化化在整體供供應(yīng)鏈中中平衡服服務(wù)水平平和成本本目標(biāo)：將將合適的的產(chǎn)品，，以合適的的數(shù)量，，在合適的的地點(diǎn)合適的時(shí)時(shí)間最小的成成本交給給客戶為什么要要實(shí)施供供應(yīng)鏈管管理？1998年，美國(guó)國(guó)公司在在包裝、、處理、、卸車分分類、再再裝車、、運(yùn)輸商商品方面面花費(fèi)了了6700億美美元（占占GDP的10.5%））;以食品雜雜貨業(yè)為為例，不不必要的的庫(kù)存卷卷走了300億億美元;以麥片粥粥為例，，從工廠廠到超級(jí)級(jí)市場(chǎng)，，途經(jīng)一一連串各各有庫(kù)房房的批發(fā)發(fā)商、分分銷商、、集運(yùn)人人，居然然要走上上104天。在英國(guó)舉舉辦的98‘供供應(yīng)鏈管管理專題題會(huì)議上上，一位位與會(huì)者者提到，，在他的的歐洲日日雜公司司，從漁漁場(chǎng)碼頭頭得到原原材料，，經(jīng)過(guò)加加工、配配送到產(chǎn)產(chǎn)品的最最終銷售售需要150天天時(shí)間，，而產(chǎn)品品加工只只需要45分鐘鐘。最常見(jiàn)的的現(xiàn)象：：訂貨量量在供應(yīng)應(yīng)鏈上被被逐級(jí)放放大現(xiàn)狀分析析二十一世世紀(jì)全球球市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的主主要特點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)品壽命命周期越越來(lái)越短短（如電電腦）產(chǎn)品品種種數(shù)越來(lái)來(lái)越多顧客對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量服務(wù)質(zhì)質(zhì)量要求求越來(lái)越越高傳統(tǒng)的管管理模式式不能適適應(yīng)時(shí)代代的發(fā)展展“縱向一一體化””的管理理模式，，特別是是國(guó)企大大而全，，小而全全的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式；；分散管理理、各個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈參與者者根據(jù)下下游參與與者的訂訂貨信息息進(jìn)行生生產(chǎn)庫(kù)存存運(yùn)作，，其直接接后果是是“牛鞭鞭效應(yīng)””的產(chǎn)生生。分散管理理、各個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈參與者者根據(jù)下下游參與與者的訂訂貨信息息進(jìn)行生生產(chǎn)庫(kù)存存運(yùn)作供應(yīng)鏈不不同階段段目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)生沖突突信息在不不同階段段之間傳傳遞的過(guò)過(guò)程中發(fā)發(fā)生扭曲曲現(xiàn)在的供供應(yīng)鏈管管理方式式供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間需求變異異的導(dǎo)致致的問(wèn)題題：形成多余余的庫(kù)存存。積壓大量量資金，，增加了了企業(yè)的的運(yùn)營(yíng)成成本。由于某些些商品有有時(shí)效性性，行將將過(guò)期的的產(chǎn)品不不得不降降價(jià)處理理。牛鞭效應(yīng)應(yīng)（Bullwhip）案例：保保潔公司司的嬰兒兒尿布嬰兒P&G批發(fā)商零售商顧客3M產(chǎn)品為中中心用戶中心心用戶需要要少品種種多頻率的的服務(wù)制造商外購(gòu)零部部件用戶市場(chǎng)、配配送中中心原材料優(yōu)化庫(kù)存存管理很大的裂縫很大的裂縫供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)配送送準(zhǔn)時(shí)分撥撥供應(yīng)鏈管管理消除除了制造造鏈上的的裂縫………實(shí)施供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的效益益降低成本本庫(kù)存下降降10-15%減少削價(jià)價(jià)處理的的損失40-50%提高資源源利用率率10-20%改善客戶戶服務(wù)水水平改進(jìn)交付付可靠性性99-99.9%縮短交付付時(shí)間10-20%加快資金金周轉(zhuǎn)比一般企企業(yè)的資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間縮縮短40-60%增加市場(chǎng)場(chǎng)占有率率成為受歡歡迎的業(yè)業(yè)務(wù)伙伴伴供應(yīng)鏈管管理帶來(lái)來(lái)的績(jī)效效一流的企企業(yè)通過(guò)過(guò)供應(yīng)鏈鏈管理獲獲得了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，供應(yīng)應(yīng)鏈管理理總成本本比一般般企業(yè)少少5%-6%（（占銷售售收入的的）供應(yīng)鏈管管理總成成本銷售收入%98年最最好的企企業(yè)98年平平均值消除或者者減少不不增加價(jià)價(jià)值的活活動(dòng)原材料儲(chǔ)存產(chǎn)成品儲(chǔ)存生產(chǎn)運(yùn)輸用戶交貨地區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)增加成本的時(shí)間（促銷、存儲(chǔ)和運(yùn)輸成本是資金的時(shí)間成本）價(jià)值增加時(shí)間供應(yīng)鏈管管理決策策過(guò)程供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略或設(shè)設(shè)計(jì)：決決定生產(chǎn)產(chǎn)地點(diǎn)，，能力，，倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)設(shè)施，運(yùn)運(yùn)輸方式式等等的的長(zhǎng)期決決策(若干年年)供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)營(yíng)策略略：供貨地點(diǎn)點(diǎn)，庫(kù)存存增加，，生產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包，庫(kù)庫(kù)存補(bǔ)充充和倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)策略等等

（下下一年））供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)營(yíng)作業(yè)業(yè)：根據(jù)訂單單制定生生產(chǎn)計(jì)劃劃，庫(kù)存存和采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃，，運(yùn)輸排排程等（（下一一日或周周）二.企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略與供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略什么是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里尋求一個(gè)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由產(chǎn)業(yè)吸引力和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)中心問(wèn)題構(gòu)成。并據(jù)此劃分出三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（OverallCostLeadership）、差異化戰(zhàn)略（Difference）、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略(Focuss)。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以一個(gè)或多個(gè)顧客市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須建立在顧客對(duì)產(chǎn)品成本，產(chǎn)品送達(dá)與反饋時(shí)間，產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上。沃爾瑪：：“天天天低價(jià)””——成成本戰(zhàn)略略

麥克克馬斯特特（維修修用品））：產(chǎn)品品種類，，反饋時(shí)時(shí)間Dell：產(chǎn)品種類類，個(gè)性性化珠珠江路各各種品牌牌的電腦腦零售商商：現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)咨詢服服務(wù)和反反饋時(shí)間間企業(yè)價(jià)值值鏈財(cái)務(wù)，會(huì)會(huì)計(jì)，信信息技術(shù)術(shù)，人力力資源新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷銷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)輸配送送服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略市場(chǎng)營(yíng)銷銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略：包包括采購(gòu)購(gòu)，庫(kù)存存，運(yùn)輸輸，生產(chǎn)產(chǎn)，配送送等供應(yīng)戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略物流戰(zhàn)略略供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略匹配Dell的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：以以合理的的價(jià)格提提供多品品種個(gè)性性化的產(chǎn)產(chǎn)品Dell的供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)該如何何選??？？高效率的的供應(yīng)鏈鏈

（品品種少，，規(guī)模大大，成本本低）靈活，快快速反應(yīng)應(yīng)的供應(yīng)應(yīng)鏈（（多品種種）如何獲得得戰(zhàn)略匹匹配？第一步：：理解顧顧客的需需求7—11便利店店：方便便便捷，，品種多多，價(jià)格格不要求求最低沃爾馬：：低價(jià)位位，顧客客愿意忍忍受品種種的單調(diào)調(diào)，花比比較多的的時(shí)間間，一次次性大量量購(gòu)買。。顧客需求求的主要要特點(diǎn)：：數(shù)量種類反饋時(shí)間間服務(wù)水平平（訂單單滿足率率）價(jià)格產(chǎn)品更新新周期如何獲得得戰(zhàn)略匹匹配？第二步：：理解供供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈反反應(yīng)能力力對(duì)大幅度度需求波波動(dòng)的反反應(yīng)供貨提前前期短提供產(chǎn)品品品種多多產(chǎn)品更新新快服務(wù)水品品高供應(yīng)鏈贏贏利水平平銷售收入入—產(chǎn)品品成本——銷售成成本反應(yīng)能力力成本低高低高反應(yīng)能力力——盈盈利水平平邊界如何獲得得戰(zhàn)略匹匹配？第二步：：理解供供應(yīng)鏈如何獲得得戰(zhàn)略匹匹配？第二步：：尋求戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配配供應(yīng)鏈反反應(yīng)能力力反應(yīng)能力力變化范范圍供應(yīng)鏈贏贏利水平平確定的需需求不確定的的需求潛在需求求不確定定性范圍圍戰(zhàn)略匹配配帶三.供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)營(yíng)的驅(qū)驅(qū)動(dòng)要素素與障礙礙要素構(gòu)建驅(qū)動(dòng)動(dòng)要素的的框架結(jié)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略贏利水平平反應(yīng)能力力庫(kù)存運(yùn)輸設(shè)施信息驅(qū)動(dòng)要素素庫(kù)存戰(zhàn)略略庫(kù)存戰(zhàn)略略反應(yīng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略：在在靠近顧顧客的地地方設(shè)置置大容量量庫(kù)存贏贏利型型戰(zhàn)略：：集中倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)，減減少整體體庫(kù)存量量運(yùn)輸戰(zhàn)略略運(yùn)輸方式式：航空空，公路路，水路路，鐵路路，管道道，電子子運(yùn)輸運(yùn)輸路徑徑和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)內(nèi)部運(yùn)輸輸和外包包設(shè)施戰(zhàn)略略區(qū)位布局局：集中中布局———規(guī)模模效益；；分分散布局局——靠靠近消費(fèi)費(fèi)者以提提高反應(yīng)應(yīng)能力。。設(shè)施能力力：權(quán)衡衡高利用用率設(shè)施施和對(duì)需需求波動(dòng)動(dòng)型反應(yīng)應(yīng)能力生產(chǎn)方式式：以職職能為中中心生產(chǎn)產(chǎn)方式專專業(yè)性高高；以以產(chǎn)品品為中心心生產(chǎn)方方式應(yīng)變變能力較較高；戰(zhàn)略性匹匹配的障障礙因素素產(chǎn)品種類類增多，，市場(chǎng)細(xì)細(xì)分增加加，難于于預(yù)測(cè)，，供應(yīng)鏈鏈復(fù)雜化化產(chǎn)品生命命周期縮縮短顧客定制制化需求求增加供應(yīng)鏈所所有權(quán)分分裂生產(chǎn)全球球化四.供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)和規(guī)劃劃供應(yīng)鏈企企業(yè)間的的合作與與信任程程度較低低缺乏對(duì)用戶戶服務(wù)的明明確定義信息系統(tǒng)效效率低庫(kù)存控制策策略過(guò)于簡(jiǎn)簡(jiǎn)單配套企業(yè)訂訂單完成缺缺乏協(xié)調(diào)運(yùn)輸渠道分分析不夠庫(kù)存成本評(píng)評(píng)價(jià)不正確確組織間的障障礙產(chǎn)品/流程程設(shè)計(jì)不完完整沒(méi)有度量供供應(yīng)鏈的績(jī)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)供應(yīng)鏈不完完整供應(yīng)鏈管理理面臨的主主要問(wèn)題了解供應(yīng)鏈鏈以前存在在的問(wèn)題及及改進(jìn)方向向（沒(méi)有引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制）不能掌握顧客真正的需求引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制時(shí)以顧客需求為基礎(chǔ)的全面最佳供應(yīng)商廠家過(guò)緊的交貨期苦于壓價(jià)所有商品庫(kù)存過(guò)量與承包者的關(guān)系廠家自認(rèn)為了解顧客技術(shù)先行型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)錯(cuò)認(rèn)為生產(chǎn)出來(lái)就能賣出降低成本的限度

批發(fā)及物流認(rèn)復(fù)雜的流通渠道業(yè)內(nèi)地位較低剩余商品的庫(kù)存保管受零售業(yè)的限制

零售商壓低商品價(jià)格將廠家看做下一級(jí)承包單位錯(cuò)認(rèn)為便宜就能賣出追求硬件

供應(yīng)商信息廠家批發(fā)、流通零售、顧客顧客全全面面管縮理短庫(kù)時(shí)存間共顧享客信滿息意的服務(wù)合刺作激開(kāi)新發(fā)的產(chǎn)需品求業(yè)低務(wù)成流本程運(yùn)重行構(gòu)不停地生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品從客戶著眼用客戶的眼睛看創(chuàng)造新的利益平等的合伙關(guān)系供應(yīng)鏈管理理運(yùn)作的框框架結(jié)構(gòu)信件傳真電話EDIWEB面對(duì)面供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商E-采購(gòu)與戰(zhàn)略資源供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)

產(chǎn)品制造

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信件傳真電話EDIWEB面對(duì)面用戶用戶的用戶售后服務(wù)與技術(shù)支持

實(shí)現(xiàn)/電子實(shí)現(xiàn)(eFulfillment)

需求和供應(yīng)計(jì)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理（文化、組織、競(jìng)爭(zhēng)力，等等）集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）B2BB2BB2C供應(yīng)商渠道用戶渠道B2B客戶關(guān)系客戶關(guān)系供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)的指指導(dǎo)思想根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)使整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈需需求計(jì)劃成成為一體，，保證資源源的最優(yōu)配配置。根據(jù)不同群群體的需求求劃分顧客客，使供應(yīng)應(yīng)鏈適應(yīng)市市場(chǎng)面需求求，按市場(chǎng)場(chǎng)面進(jìn)行物物流網(wǎng)絡(luò)的的顧客化改改造，以滿滿足不同顧顧客群的需需求及確保保贏利。產(chǎn)品差異化化盡量靠近近用戶，并并通過(guò)供應(yīng)應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快快速響應(yīng)。。對(duì)供應(yīng)資源源實(shí)施戰(zhàn)略略管理，減減少物流與與服務(wù)的成成本。實(shí)施整個(gè)供供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)的技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，，以支持多多層決策，，清楚掌握握供應(yīng)鏈的的產(chǎn)品流、、服務(wù)流、、信息流。。采取供應(yīng)鏈鏈績(jī)效測(cè)量量方法，度度量滿足最最終用戶需需求的效率率與效益。。供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)的目標(biāo)沖沖突采購(gòu)采購(gòu)數(shù)量不不要多變靈活的運(yùn)輸輸時(shí)間品種簡(jiǎn)單大批量采購(gòu)購(gòu)制造產(chǎn)品壽命周周期長(zhǎng)高質(zhì)量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本本倉(cāng)儲(chǔ)低庫(kù)存減少運(yùn)輸成成本快速補(bǔ)貨的的能力用戶非常短的訂訂貨周期有很多庫(kù)存存有很多品種種低價(jià)格供應(yīng)鏈管理理設(shè)計(jì)的三三個(gè)層次供應(yīng)鏈管理理的戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃合作伙伴的的選擇供應(yīng)鏈/物物流網(wǎng)絡(luò)的的設(shè)計(jì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)的工工作設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理理的戰(zhàn)術(shù)計(jì)計(jì)劃庫(kù)存策略配送渠道運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)運(yùn)方案的選選擇供應(yīng)鏈管理理運(yùn)作優(yōu)化化訂單及作業(yè)業(yè)計(jì)劃同步制造（（生產(chǎn)）、、準(zhǔn)時(shí)物流流(Just-in-Time)車輛送貨路路線供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)的兩兩種結(jié)構(gòu)鏈狀結(jié)構(gòu)：：物流，信信息流，資資金流方向向，供應(yīng)鏈鏈的級(jí)供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)的兩兩種結(jié)構(gòu)采購(gòu)或者供應(yīng)系統(tǒng)運(yùn)作系統(tǒng)配送系統(tǒng)原材料供應(yīng)地運(yùn)輸或者搬運(yùn)原材料存儲(chǔ)存儲(chǔ)存儲(chǔ)存儲(chǔ)工廠1工廠2工廠3倉(cāng)庫(kù)市場(chǎng)制造成品存儲(chǔ)ABC運(yùn)輸或者搬運(yùn)運(yùn)輸或者搬運(yùn)運(yùn)輸或者搬運(yùn)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：：入點(diǎn)，出出點(diǎn)，子網(wǎng)網(wǎng)，虛擬企企業(yè)集成化的供供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)信息流物流流資金流組織流供應(yīng)商制造商分銷商零售商供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程程中的合作作關(guān)系1）對(duì)于制造商商/買主降低成本（（降低合同同成本）實(shí)現(xiàn)數(shù)量折折扣、穩(wěn)定定而有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的價(jià)格格提高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和降低低庫(kù)存水平平改善時(shí)間管管理交貨提前期期的縮短和和可靠性的的提高更好的產(chǎn)品品設(shè)計(jì)和更更快的對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度度強(qiáng)化數(shù)據(jù)信信息的獲取取和管理控控制2）對(duì)于供供應(yīng)商/賣賣主保證有穩(wěn)定定的市場(chǎng)需需求對(duì)用戶需求求更好的了了解/理解解提高運(yùn)作質(zhì)質(zhì)量提高零部件件生產(chǎn)質(zhì)量量降低生產(chǎn)成成本提高對(duì)買主主交貨期改改變的反應(yīng)應(yīng)速度和柔柔性獲得更高的的利潤(rùn)（比比非戰(zhàn)略合合作關(guān)系的的供應(yīng)商））3）對(duì)于雙雙方改善相互之之間的交流流實(shí)現(xiàn)共同的的期望和目目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和和共享利益益共同參與產(chǎn)產(chǎn)品和工藝藝開(kāi)發(fā)，實(shí)實(shí)現(xiàn)相互之之間的工藝藝集成、技技術(shù)和物理理集成減少外在因因素的影響響及其造成成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思思想和投機(jī)機(jī)幾率增強(qiáng)強(qiáng)矛盾沖突突解決能力力規(guī)模效益，，訂單、生生產(chǎn)、運(yùn)輸輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模效益以以降低成本本減少管理成成本提高資產(chǎn)利利用率供應(yīng)商作為為伙伴和作作為對(duì)手的的對(duì)比考慮因素伙伴對(duì)手供應(yīng)商數(shù)量一個(gè)或幾個(gè)許多，使它們互相爭(zhēng)斗關(guān)系維持時(shí)間長(zhǎng)期短暫低價(jià)格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開(kāi)程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低合作伙伴評(píng)評(píng)價(jià)、選擇擇的影響因因素優(yōu)勢(shì)能力組織管理能能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營(yíng)銷能力服務(wù)能力研究開(kāi)發(fā)能能力信任度合同履約用戶戶信信譽(yù)譽(yù)度度信用用度度價(jià)值值觀觀差差異異上下下游游伙伙伴伴滿滿意意度度投入入強(qiáng)強(qiáng)度度技術(shù)術(shù)設(shè)設(shè)備備投投入入強(qiáng)強(qiáng)度度資金金投投入入強(qiáng)強(qiáng)度度知識(shí)識(shí)資資源源投投入入強(qiáng)強(qiáng)度度人力力資資源源投投入入強(qiáng)強(qiáng)度度參與與合合作作動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)協(xié)作作能能力力支持持環(huán)環(huán)境境有有效效性性資源源動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)調(diào)配配和和作作業(yè)業(yè)流流程程的的重重組組能能力力適應(yīng)應(yīng)網(wǎng)網(wǎng)上上合合作作的的管管理理協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)機(jī)制制供應(yīng)應(yīng)鏈鏈系系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與優(yōu)優(yōu)化化方方法法供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)上游游和和下下游游合合作作伙伙伴伴的的選選擇擇、、所所在在地地理理位位置置的的評(píng)評(píng)估估采用用何何種種方方法法從從制制造造商商或或配配送送中中心心將將產(chǎn)產(chǎn)品品運(yùn)運(yùn)到到需需要要的的地地方方？？最好好的的配配送送方方案案是是什什么么？？配配送送中中心心數(shù)數(shù)量量、、地地理理位位置置及及規(guī)規(guī)模模的的優(yōu)優(yōu)化化。。運(yùn)輸輸成成本本和和倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)成成本本的的權(quán)權(quán)衡衡。。網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)所所需需要要的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)所涉涉及及的的產(chǎn)產(chǎn)品品用戶戶所所在在地地，，庫(kù)庫(kù)存存水水平平及及來(lái)來(lái)源源用戶戶對(duì)對(duì)各各種種產(chǎn)產(chǎn)品品（（零零部部件件））的的需需求求運(yùn)輸輸成成本本倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)成成本本運(yùn)輸輸批批量量訂單單的的數(shù)數(shù)量量、、頻頻率率、、季季節(jié)節(jié)、、內(nèi)內(nèi)容容等等用戶戶服服務(wù)務(wù)的的目目標(biāo)標(biāo)某企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)的的機(jī)機(jī)器器上上有有一一種種零零件件需需要要從從供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上的的其其它它企企業(yè)業(yè)購(gòu)購(gòu)進(jìn)進(jìn)，，年年需需求求量量為為10000件件。。有有三三個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)商商可可以以提提供供該該種種零零件件，，它它們們的的價(jià)價(jià)格格不不同同，，三三個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)商商提提供供的的零零件件的的質(zhì)質(zhì)量量也也有有所所不不同同。。另另外外，，這這三三個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)商商的的交交貨貨提提前前期期、、提提前前期期的的安安全全期期及及要要求求的的采采購(gòu)購(gòu)批批量量均均不不同同。。如如果果零零件件出出現(xiàn)現(xiàn)缺缺陷陷，，需需要要進(jìn)進(jìn)一一步步處處理理才才能能使使用用。。每每個(gè)個(gè)有有缺缺陷陷的的零零件件處處理理成成本本為為6元元，，主主要要是是用用于于返返工工的的費(fèi)費(fèi)用用。。詳詳細(xì)細(xì)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)見(jiàn)見(jiàn)表表。供應(yīng)商價(jià)格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購(gòu)批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商)設(shè)設(shè)計(jì)——例1為了比較分析析評(píng)價(jià)的結(jié)果果，共分為三三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)價(jià)供應(yīng)成本和和排名：第一級(jí)：僅按按零件價(jià)格排排序;第二級(jí)：按價(jià)第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來(lái)計(jì)算。排出的結(jié)果如下：綜合考慮價(jià)格格、質(zhì)量和交交貨時(shí)間的因因素。交貨期期長(zhǎng)短的不同同主要會(huì)導(dǎo)致致庫(kù)存成本的的不同。主要要考慮下列一一些因素：交交貨提前期、、提前期的安安全期、允許許的最小采購(gòu)購(gòu)批量、考慮慮缺陷零件增增加的安全量量（補(bǔ)償有缺缺陷零件的額額外庫(kù)存）。。計(jì)算結(jié)果：供應(yīng)商提前期引起的庫(kù)存價(jià)值(元)批量引起的庫(kù)存價(jià)值(元)總庫(kù)存價(jià)值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實(shí)際總庫(kù)存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00再考慮與零件件庫(kù)存有關(guān)的的維持費(fèi)用，，如庫(kù)房租賃賃費(fèi)、貨物保保險(xiǎn)費(fèi)等，按按庫(kù)存價(jià)值的的25%計(jì)算算（這個(gè)系數(shù)數(shù)根據(jù)企業(yè)的的不同而不同同）。計(jì)算結(jié)結(jié)果如下：供應(yīng)商實(shí)際總庫(kù)存價(jià)值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據(jù)價(jià)格、質(zhì)質(zhì)量成本、交交貨期的綜合合評(píng)價(jià)結(jié)果為為：供應(yīng)商價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在價(jià)格、質(zhì)量量、交貨時(shí)間間及訂貨批量量方面，供應(yīng)應(yīng)商C最有優(yōu)勢(shì)，最最后選擇供應(yīng)應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的的合作伙伴。多級(jí)的供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)———例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212假設(shè)：

單個(gè)個(gè)產(chǎn)品

兩個(gè)個(gè)工廠P1和P2工廠P2的年生產(chǎn)能力力是60000個(gè)產(chǎn)品兩兩個(gè)工廠的的生產(chǎn)成本相相同

兩個(gè)分分銷中心W1、W2，，具有相同的庫(kù)庫(kù)存成本有有三個(gè)市場(chǎng)C1、C2、、C3，需求量分別為為50000、100000、50000個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品目標(biāo)函數(shù)：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應(yīng)約束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分銷中心不存存留產(chǎn)品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.在計(jì)算機(jī)上用用優(yōu)化軟件運(yùn)運(yùn)算的結(jié)果如如下：總成本是：￥￥740000.00以上例子說(shuō)明明，供應(yīng)鏈系系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是是非常重要的的，應(yīng)該借助助先進(jìn)的技術(shù)術(shù)與方法解決決供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)中的問(wèn)題。。（一）.供應(yīng)應(yīng)鏈需求規(guī)劃劃——需求預(yù)預(yù)測(cè)1.需求有那那些特征需求的時(shí)間序序列特性銷售的增長(zhǎng)或或下降需求模式的季季節(jié)性變化還還有產(chǎn)品的的壽命周期需求的空間特特性

根據(jù)需需求的地理性性差異可以先先對(duì)總需求預(yù)預(yù)測(cè)再按地理理位置分解（（至上而下預(yù)預(yù)測(cè)法）或反反之（至下而而上預(yù)測(cè)法））規(guī)律性需求：：趨勢(shì)，季節(jié)節(jié)性，隨機(jī)性性。

不規(guī)律律需求派生需求和獨(dú)獨(dú)立需求如汽車廠汽車車輪胎的采購(gòu)購(gòu)就是從屬于于汽車的派生生需求。實(shí)際需求(O)=系統(tǒng)需求(S)+隨機(jī)需求(R)系統(tǒng)需求包括括：需求水平平（出去季節(jié)節(jié)因素影響的的當(dāng)前需求））需需求趨勢(shì)（需需求的增長(zhǎng)或或衰減率）季季節(jié)節(jié)需求（可預(yù)預(yù)測(cè)的季節(jié)性性變動(dòng)）（一））.供供應(yīng)鏈鏈需求求規(guī)劃劃———需求求預(yù)測(cè)測(cè)2.需需求預(yù)預(yù)測(cè)作作用———供供應(yīng)鏈鏈推動(dòng)動(dòng)階段段決策策的依依據(jù)如生產(chǎn)產(chǎn)庫(kù)存存和采采購(gòu)計(jì)計(jì)劃，，營(yíng)銷銷計(jì)劃劃，財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，，人力力資源源計(jì)劃劃等預(yù)測(cè)誤誤差會(huì)會(huì)影響響供應(yīng)應(yīng)鏈策策略綜合預(yù)預(yù)測(cè)比比獨(dú)立立預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)確確短期預(yù)預(yù)測(cè)比比長(zhǎng)期期預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)確確3.需需求預(yù)預(yù)測(cè)有有那些些特征征主觀和和客觀觀因素素供應(yīng)鏈鏈反應(yīng)應(yīng)時(shí)間間決定定何時(shí)時(shí)預(yù)測(cè)測(cè)歷史需需求信信息廣告和和營(yíng)銷銷策略略競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境4.影影響預(yù)預(yù)測(cè)的的因素素（一））.供供應(yīng)鏈鏈需求求規(guī)劃劃———需求求預(yù)測(cè)測(cè)5.預(yù)預(yù)測(cè)方方法定性方方法————中期期和長(zhǎng)長(zhǎng)期的的預(yù)測(cè)測(cè)（主主觀性性較強(qiáng)強(qiáng)）時(shí)間序序列法法———統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方方法，，如菲菲爾德德法，，指數(shù)數(shù)平滑滑法等等，是是用于于六個(gè)個(gè)月左左右的的預(yù)測(cè)測(cè)因果法法———如如銷售售水平平之于于服務(wù)務(wù)水平平等，，有回回歸方方法或或計(jì)量量經(jīng)濟(jì)濟(jì)方法法等模擬法法———計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)仿真真等方方法模模擬消消費(fèi)者者的行行為（一））.供供應(yīng)鏈鏈需求求規(guī)劃劃———控制制可預(yù)預(yù)測(cè)的的需求求變量量1.供供應(yīng)管管理生產(chǎn)能能力管管理（（Capacity&Capability）————彈性工工作時(shí)時(shí)間，，使生生產(chǎn)與與需求求平衡衡———季季節(jié)性性工人人———轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包合合同————彈性性設(shè)施施，如如索尼尼———生生產(chǎn)過(guò)過(guò)程設(shè)設(shè)計(jì)中中融入入產(chǎn)品品彈性性，如如日本本希諾諾(Hino)卡車生生產(chǎn)線線庫(kù)存管管理————部件件通用用化————為高高需求求產(chǎn)品品和可可預(yù)測(cè)測(cè)需求求產(chǎn)品品設(shè)立立庫(kù)存存（一））.供供應(yīng)鏈鏈需求求規(guī)劃劃———控制制可預(yù)預(yù)測(cè)的的需求求變量量2.需需求管管理———促促銷和和定價(jià)價(jià)對(duì)需需求的的影響響促銷對(duì)對(duì)需求求增長(zhǎng)長(zhǎng)的影影響因因素————市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)———搶搶占市市場(chǎng)份份額：：增加加某產(chǎn)產(chǎn)品份份額，，而市市場(chǎng)總總量不不變————提前前消費(fèi)費(fèi)：顧顧客未未來(lái)消消費(fèi)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為當(dāng)前前消費(fèi)費(fèi)影響促促銷時(shí)時(shí)機(jī)的的因素素超市內(nèi)內(nèi)的數(shù)數(shù)據(jù)挖挖掘POS機(jī)（checkoutscanner）最初用用途是是純粹粹的基基于操操作上上的方方便，，它的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是可可以集集中設(shè)設(shè)置價(jià)價(jià)格，，價(jià)格格改變變時(shí)，，不用用對(duì)貨貨架上上每個(gè)個(gè)商品品進(jìn)行行修改改。但但是，，客戶戶對(duì)不不明確確標(biāo)價(jià)價(jià)的商商品一一般不不買，，所以以最初初集中中設(shè)置置價(jià)格格的方方便沒(méi)沒(méi)有實(shí)實(shí)現(xiàn)。。然而而，在在增加加付帳帳速度度，精精確定定價(jià)，，庫(kù)存存控制制方面面起到到很大大的作作用。。超市收收集的的數(shù)據(jù)據(jù)使得得零售售商有有機(jī)會(huì)會(huì)改變變和品品牌供供應(yīng)商商之間間的能能力平平衡。。POS系統(tǒng)所所收集集的數(shù)數(shù)據(jù)能能夠回回答供供應(yīng)商商（如如P&G保潔,CocaCola可口可可樂(lè),Pesi百事等等等））一個(gè)個(gè)問(wèn)題題，這這個(gè)問(wèn)問(wèn)題是是供應(yīng)應(yīng)商非非常希希望得得到回回答的的：誰(shuí)誰(shuí)在購(gòu)購(gòu)買這這種品品牌的的商品品？這這就是是我們們通常常所說(shuō)說(shuō)的，，知識(shí)識(shí)就是是力量量。““誰(shuí)正正在買買什么么？””這種種知識(shí)識(shí)使得得零售售商有有能力力成為為信息息中介介商。。怎樣從從已有有的數(shù)數(shù)據(jù)對(duì)對(duì)需求求進(jìn)行行挖掘掘設(shè)想一一個(gè)銷銷售某某種品品牌商商品的的經(jīng)理理，例例如某某種品品牌A的貓食食，這這種商商品的的目標(biāo)標(biāo)客戶戶是飼飼養(yǎng)貓貓的家家庭，，但是是，他他不知知道誰(shuí)誰(shuí)是貓貓的主主人，，從而而針對(duì)對(duì)性地地進(jìn)行行市場(chǎng)場(chǎng)策劃劃，例例如對(duì)對(duì)貓的的主人人發(fā)放放優(yōu)待待券。。超市市知道道誰(shuí)買買了什什么，，因而而也就就知道道誰(shuí)是是A的最好好的潛潛在客客戶，，該經(jīng)經(jīng)理當(dāng)當(dāng)然愿愿意為為這一一類信信息付付費(fèi)。。超市可可以采采用兩兩種不不同的的方式式從事事信息息中介介，一一種方方式是是針對(duì)對(duì)匿名名客戶戶，另另一種種是針針對(duì)注注冊(cè)或或有忠忠誠(chéng)卡卡的客客戶。。對(duì)第第一種種，超超市可可以編編寫一一段優(yōu)優(yōu)待券券打印印程序序，當(dāng)當(dāng)一個(gè)個(gè)客戶戶購(gòu)買買某種種商品品時(shí)，，打印印與該該商品品有關(guān)關(guān)商品品的優(yōu)優(yōu)待券券（關(guān)聯(lián)規(guī)規(guī)則）。但但是，，一般般而言言，客客戶在在購(gòu)買買了某某種商商品后后，不不會(huì)在在很短短的時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)購(gòu)買買相關(guān)關(guān)商品品。對(duì)對(duì)于有有忠誠(chéng)誠(chéng)卡的的客戶戶，可可以分分析他他的購(gòu)購(gòu)買歷歷史，，向他他發(fā)放放下次次可能能會(huì)購(gòu)購(gòu)買的的商品品的優(yōu)優(yōu)待券券（序列模模式）。超市數(shù)數(shù)據(jù)挖挖掘（二））.庫(kù)庫(kù)存管管理1.庫(kù)存管管理的的基本本問(wèn)題題？為什么么要持持有庫(kù)庫(kù)存？？為了適適應(yīng)顧顧客需需求變變化的的不確確定性性（壽壽命周周期，，新的的產(chǎn)品品）供應(yīng)的的數(shù)量量，質(zhì)質(zhì)量，，供應(yīng)應(yīng)商成成本及及交貨貨時(shí)間間存在在很大大的不不確定定性運(yùn)輸部部門采采購(gòu)部部門鼓鼓勵(lì)大大規(guī)模模批量量采購(gòu)購(gòu)有哪些些形式式的庫(kù)庫(kù)存？？原原材料料庫(kù)存存，在在制品品庫(kù)存存，成成品庫(kù)庫(kù)存派派生需需求和和獨(dú)立立需求求如如汽汽車廠廠汽車車輪胎胎的采采購(gòu)就就是從從屬于于汽車車的派派生需需求。。如何制制定適適當(dāng)?shù)牡膸?kù)存存控制制策略略？顧顧客客需求求庫(kù)庫(kù)存補(bǔ)補(bǔ)充提提前期期倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)存存儲(chǔ)的的產(chǎn)品品種類類數(shù)和和物理理化學(xué)學(xué)特性性計(jì)計(jì)劃劃期長(zhǎng)長(zhǎng)短成成本本合合適的的顧客客服務(wù)務(wù)水平平2.庫(kù)庫(kù)存控控制策策略循環(huán)庫(kù)庫(kù)存———獲獲取規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)批量量法數(shù)數(shù)量量折扣扣促促銷———將將部分分庫(kù)存存轉(zhuǎn)移移到消消費(fèi)者者或零零售商商安全庫(kù)庫(kù)存———解解決供供應(yīng)鏈鏈中不不確定定性問(wèn)問(wèn)題的的方法法庫(kù)存補(bǔ)補(bǔ)充策策略————連續(xù)續(xù)盤查查———周周期盤盤查3.庫(kù)庫(kù)存成成本分分析訂貨成成本：：產(chǎn)品品成本本和運(yùn)運(yùn)輸成成本庫(kù)存保保管成成本和和持有有成本本：庫(kù)存的的稅維修成成本報(bào)廢成成本機(jī)會(huì)成成本（（資金金投資資其他他方面面可能能的收收益））缺貨成成本（（難以以估計(jì)計(jì)）4.庫(kù)庫(kù)存的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分擔(dān)擔(dān)和集集中控控制——庫(kù)庫(kù)存應(yīng)應(yīng)該分分散控控制還還是集集中控控制風(fēng)險(xiǎn)分分散意意味著著成本本分散散,集集中控控制意意味著著風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)匯集集如何權(quán)權(quán)衡？？安全庫(kù)庫(kù)存：：集中中系統(tǒng)統(tǒng)比分分散系系統(tǒng)低低服務(wù)水水平：：保持持總量量時(shí)集集中系系統(tǒng)比比分散散系統(tǒng)統(tǒng)高管理費(fèi)費(fèi)用：：分散散系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)模模小成成本高高顧客提前期期：分散系系統(tǒng)接近客客戶，反應(yīng)應(yīng)時(shí)間短運(yùn)輸成本：：分散系統(tǒng)統(tǒng)，接近客客戶外向運(yùn)運(yùn)輸成本減減少，內(nèi)向向運(yùn)輸成本本增加信息集中化化（可以避避免庫(kù)存集集中化）代代料或產(chǎn)產(chǎn)品替代：：供應(yīng)商驅(qū)驅(qū)動(dòng)的單向向替代顧顧客驅(qū)動(dòng)動(dòng)的雙向替替代

通用用件

延遲遲產(chǎn)品差異異化5.聚聚集集效應(yīng)———有效降低低庫(kù)存水平平（三）采采購(gòu)管理理采購(gòu)管理的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：適當(dāng)?shù)臄?shù)量量適當(dāng)?shù)臅r(shí)間間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)點(diǎn)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格格適當(dāng)?shù)膩?lái)源源傳統(tǒng)的采購(gòu)購(gòu)流程是怎怎樣的？需求過(guò)程（（采購(gòu)計(jì)計(jì)劃，需求求匯總等））控制過(guò)程（（訂單處理理，供應(yīng)商商選擇，入入庫(kù)送檢））供應(yīng)過(guò)程（（內(nèi)部、外外部）特點(diǎn)：相應(yīng)需求的的能力遲鈍鈍供需方信息息不對(duì)稱驗(yàn)收是事后后把關(guān)，控控制難度大大供需方多為為臨時(shí)合作作關(guān)系，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)多與合合作準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)策策略（JIT）———精細(xì)化生產(chǎn)產(chǎn)的保證采用較少的的供應(yīng)商，，甚至單源源供應(yīng)要求交貨準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)信息共享小批量采購(gòu)購(gòu)（“一個(gè)個(gè)流的生產(chǎn)產(chǎn)”）柔性采購(gòu)策策略——與與供應(yīng)商風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)退貨合同：：回購(gòu)合同同柔性數(shù)量合合同期權(quán)型合同同采購(gòu)績(jī)效管管理質(zhì)量：采購(gòu)合格率率成本：價(jià)格差額比比=(合同同價(jià)格-行行業(yè)平均水水平)/行行業(yè)平均水水平供應(yīng)：訂單滿足率率齊齊套率采購(gòu)柔性：：1-（生產(chǎn)產(chǎn)高峰時(shí)的的供應(yīng)及時(shí)時(shí)率-生產(chǎn)產(chǎn)低峰時(shí)的的供應(yīng)及時(shí)時(shí)率）/平平均供應(yīng)及及時(shí)率；訂單處理周周期……供應(yīng)商管理理供應(yīng)商選擇擇供應(yīng)商績(jī)效效指標(biāo)：質(zhì)質(zhì)量，成本本，供應(yīng)，，柔性，實(shí)實(shí)力，服務(wù)務(wù)自制與外購(gòu)購(gòu)——外包包采購(gòu)與供應(yīng)商建建立戰(zhàn)略合合作關(guān)系（四）.運(yùn)運(yùn)輸管理理1.影響運(yùn)輸決決策的因素素承運(yùn)人決策策的影響因因素與運(yùn)輸工具具相關(guān)的成成本

固定定運(yùn)營(yíng)成本本

與運(yùn)輸輸距離相關(guān)關(guān)的成本與與運(yùn)量相相關(guān)的成本本

運(yùn)營(yíng)成成本托運(yùn)人決策策的影響因因素

運(yùn)輸輸成本庫(kù)庫(kù)存成本設(shè)設(shè)施成本本

作業(yè)成成本

服務(wù)務(wù)水平成本本2.運(yùn)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃3.運(yùn)輸輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化化如何優(yōu)化物物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)？1.最最優(yōu)化方法法2.仿真真模型精確算法法啟發(fā)式算算法啟發(fā)式算算法案例例分析考慮下面面的銷售售系統(tǒng)：：一種產(chǎn)品品；兩個(gè)工廠廠:p1,p2，生產(chǎn)成本本相同兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)庫(kù):w1,w2,搬運(yùn)成本本相同三個(gè)市場(chǎng)場(chǎng):c1,c2,c3,需求量分分別為D1,D2,D3啟發(fā)式算算法1：：選擇總總運(yùn)輸成成本最低低的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)：如市市場(chǎng)c1,可考慮p1—w1—c1,p1——w2——c1,p2—w1—c1,p2—w2—c1四條路線線，選擇擇成本最最低的路路線。啟發(fā)式算算法2:選選擇配送送成本最最低的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)來(lái)滿滿足每個(gè)個(gè)市場(chǎng)的的需求；；啟發(fā)式算算法案例例分析考慮下面面的銷售售系統(tǒng)：：一種產(chǎn)品品；兩個(gè)工廠廠:p1,p2，生產(chǎn)成本本相同兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)庫(kù):w1,w2,搬運(yùn)成本本相同三個(gè)市場(chǎng)場(chǎng):c1,c2,c3,需求量分分別為啟發(fā)式算算法1：：選擇總總運(yùn)輸成成本最低低的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)：如市市場(chǎng)c1,可考慮p1—w1—c1,p1——w2——c1,p2—w1—c1,p2—w2—c1四條路線線，選擇擇成本最最低的路路線。啟發(fā)式算算法2:選選擇配送送成本最最低的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)來(lái)滿滿足每個(gè)個(gè)市場(chǎng)的的需求；；啟發(fā)式算算法案例例分析考慮下面面的銷售售系統(tǒng)：：一種產(chǎn)品品；兩個(gè)工廠廠:p1,p2，生產(chǎn)成本本相同兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)庫(kù):w1,w2,搬運(yùn)成本本相同三個(gè)市場(chǎng)場(chǎng):c1,c2,c3,需求量分分別為啟發(fā)式算算法1：：選擇總總運(yùn)輸成成本最低低的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)：如市市場(chǎng)c1,可考慮p1—w1—c1,p1——w2——c1,p2—w1—c1,p2—w2—c1四條路線線，選擇擇成本最最低的路路線。啟發(fā)式算算法2:選選擇配送送成本最最低的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)來(lái)滿滿足每個(gè)個(gè)市場(chǎng)的的需求；；物流客戶戶服務(wù)評(píng)價(jià)供應(yīng)應(yīng)鏈優(yōu)劣劣最直接接的指標(biāo)標(biāo)是看什什么？對(duì)顧客需需求的反反應(yīng)能力力（速度度，質(zhì)量量，成本本）客戶服務(wù)務(wù)的構(gòu)成成因素有有哪些？？交易前因因素：承承諾服務(wù)務(wù)的書面面陳述交易中因因素：訂訂貨周期期，延期期交貨能能力………交易后因因素：安安裝，保保修，技技術(shù)支持持等還應(yīng)包括括系統(tǒng)故故障和產(chǎn)產(chǎn)品回流流的服務(wù)務(wù)什么是顧顧客服務(wù)務(wù)？滿足客戶戶需求的的一切活活動(dòng)，通通常是于于訂單錄錄入到產(chǎn)產(chǎn)品送達(dá)客戶戶，還有有設(shè)備服服務(wù)，保保修等技技術(shù)支持持服務(wù)。。物流客戶戶服務(wù)什么是顧顧客服務(wù)務(wù)水平?按顧客要要求的日日期準(zhǔn)時(shí)時(shí)交貨的的能力，，如訂單單滿足率率，齊套套率等。。準(zhǔn)時(shí)：早早了，造造成持有有庫(kù)存成成本積壓壓；晚了了，造成成延遲交交貨的損損失。數(shù)量：多多了造成成殘值損損失；少少了造成成缺貨損損失，或或銷售機(jī)機(jī)會(huì)的損損失。如果確定定最優(yōu)的的客戶服服務(wù)水平平？考慮成本本與服務(wù)務(wù)的關(guān)系系，銷售售與服務(wù)務(wù)的關(guān)系系銷售（收收入）——服務(wù)曲曲線：R=aSqrt(SL)-bSL^2（利潤(rùn)最大大化）(利潤(rùn))(收收入)(成本)也可以將將服務(wù)水水平作為為約束條條件確定定銷售水水平選擇最優(yōu)優(yōu)的服務(wù)水平平五.供應(yīng)應(yīng)鏈重構(gòu)構(gòu)策略1.持續(xù)續(xù)補(bǔ)貨策策略2.直接接轉(zhuǎn)運(yùn)（（Cross-docking）策略3.供應(yīng)應(yīng)商庫(kù)存存管理（（VMI））策略4.市場(chǎng)場(chǎng)精確響響應(yīng)策略略5.定制制延遲策略略6.外包包(OutSourcing)（一）持持續(xù)補(bǔ)貨貨策略傳統(tǒng)的供供應(yīng)鏈由由訂貨驅(qū)驅(qū)動(dòng)運(yùn)用POS、、EDI等信息與與通訊技技術(shù)共享享需求信信息，這這使得供供應(yīng)鏈中中各成員員的生產(chǎn)產(chǎn)與庫(kù)存存活動(dòng)與與市場(chǎng)需需求同步步，以保保證在缺缺貨產(chǎn)生生之前及及時(shí)補(bǔ)充充貨物。。1987年，，沃爾瑪瑪完成衛(wèi)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，是美美國(guó)最大大的私有有衛(wèi)星系系統(tǒng)。（二）直直接轉(zhuǎn)運(yùn)運(yùn)策略傳統(tǒng)的配配送模式式下，配配送中心心起十分分重要的的作用。。過(guò)去貨貨物通常常要在配配送中心心存儲(chǔ)一一段時(shí)間間后再送送至各零零售商店店。運(yùn)用用直接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)策略略之后，，貨物連連續(xù)不斷斷的被送送往配送送中心，，它們通通常不在在倉(cāng)庫(kù)停停留就被被分檢、、重新包包裝，隨隨后被送送到各零零售商店店。這使使得貨物物不是將將寶貴的的時(shí)間浪浪費(fèi)在倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)里，，而是在在48小小時(shí)或更更短的時(shí)時(shí)間內(nèi)從從一個(gè)裝裝載地被被配送到到另一個(gè)個(gè)裝載地地。零售售店的庫(kù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率達(dá)到到了一周周兩次，，而行業(yè)業(yè)平均為為兩周周一次。。寶潔娃哈哈達(dá)能餅干聯(lián)合餅干麥德龍配送中心好處由于能夠采采購(gòu)到滿車車貨物并避避免了通常常的庫(kù)存成成本與搬運(yùn)運(yùn)成本，““直接轉(zhuǎn)運(yùn)””使得沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作更加加經(jīng)濟(jì)。因因而，沃爾瑪可以用自己己的倉(cāng)儲(chǔ)系系統(tǒng)進(jìn)行配配送其85%的貨物物，而KMART只能用自己己的倉(cāng)儲(chǔ)系系統(tǒng)進(jìn)行配配送其中的的50%。。同整個(gè)行行業(yè)水平相相比，這就就減少了沃爾瑪銷售成本的的2%到3%，這一一成本上的的差別使沃爾瑪?shù)摹疤焯斓偷蛢r(jià)”成為為可能。（三）供應(yīng)應(yīng)商庫(kù)存管管理（VMI）策略VendorManagedInventory(VMI)是一種由供供應(yīng)商負(fù)責(zé)責(zé)為購(gòu)買方方制定庫(kù)存存補(bǔ)給計(jì)劃劃的庫(kù)存管管理方法。。VMI中供應(yīng)商的的責(zé)任監(jiān)測(cè)購(gòu)買方方的庫(kù)存水水平(實(shí)物監(jiān)測(cè)測(cè)或電子信信息交換)制定周期性性的補(bǔ)給計(jì)計(jì)劃(訂貨數(shù)量量,時(shí)間,運(yùn)輸計(jì)計(jì)劃)滿足指定的的顧客服務(wù)務(wù)目標(biāo)(通常是某某種有存貨貨目標(biāo))VMI的效益降低成本減少需求的的不確定性性增加庫(kù)存補(bǔ)補(bǔ)給頻率協(xié)調(diào)客戶需需求協(xié)調(diào)運(yùn)輸過(guò)過(guò)程改善服務(wù)可以平衡不不同客戶的的需求擴(kuò)大了尋求求解決方案案的范圍客戶很少通通過(guò)夸大訂訂貨而夸大大需求縮短新產(chǎn)品品上市時(shí)間間增加發(fā)貨計(jì)計(jì)劃的可預(yù)預(yù)測(cè)性是一家高檔檔滑雪服裝裝設(shè)計(jì)與商商務(wù)公司(總部位于于美國(guó)Colorado州Aspen)通過(guò)美國(guó)的的百貨商店店和滑雪用用品商店銷銷售其產(chǎn)品品擁有全球供供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（四）快速相應(yīng)策策略案例:Obermeyer體育用品公公司Obermeyer體育用品公公司(供應(yīng)鏈)紡織品及相相關(guān)材料織物:日日本,韓國(guó)國(guó),德國(guó),澳大利利亞,臺(tái)臺(tái)灣,瑞瑞士絕緣材料:香港,臺(tái)灣，韓韓國(guó)部件:香香港,德德國(guó),日本本服裝制造商商香港Alpine公司廣東羅村香港、澳門門、中國(guó)國(guó)大陸的獨(dú)獨(dú)立轉(zhuǎn)包商商Obersport公司為Obermeyer公司在遠(yuǎn)東東地區(qū)的生生產(chǎn)提供協(xié)協(xié)調(diào)Obermeyer公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)與與分派各類滑雪服服裝(大衣，背背心，滑雪雪服，滑雪雪褲，運(yùn)運(yùn)動(dòng)衫,高高領(lǐng)衫，及及相關(guān)制品品)零售商百貨商店滑雪用品店店Obermeyer公司面臨的問(wèn)題題需求受天氣氣狀況、時(shí)時(shí)裝流行趨趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)狀況影響響很大，并并具有明顯顯的季節(jié)性性產(chǎn)品和原材材料、中間間在制品種種類繁多因供求不匹匹配導(dǎo)致的的費(fèi)用很高高原材料、加加工和運(yùn)輸輸?shù)奶崆捌谄诤荛L(zhǎng)大量的小批批量訂貨缺乏市場(chǎng)智智能有限的產(chǎn)能能這些問(wèn)題的的簡(jiǎn)單解決決方法縮短提前期期:縮短訂單處處理時(shí)間，，使用計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)計(jì)計(jì)算原材料料需求在遠(yuǎn)東建立立原材料倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，應(yīng)付付原材料的的需求當(dāng)交貨期緊緊迫時(shí)，采采用空運(yùn)發(fā)發(fā)貨取代海海運(yùn)發(fā)貨結(jié)果:至至1990年，總提提前期縮短短了一個(gè)月月由一個(gè)購(gòu)買買委員會(huì)進(jìn)進(jìn)行需求預(yù)預(yù)測(cè)結(jié)果:跟跟蹤記錄錄不佳。在在1991-1992年，女女式大衣衣的實(shí)際際銷售比原原始預(yù)測(cè)高高出200%由四位哈佛佛教授提出出的解決方方法精確響應(yīng)方方法(AccurateResponseApproach)根據(jù)購(gòu)買委委員會(huì)成員員的個(gè)人預(yù)預(yù)測(cè)，建立立需求的概概率型預(yù)測(cè)測(cè)。預(yù)測(cè)方方差大小表表明了風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大小對(duì)生產(chǎn)過(guò)量量和生產(chǎn)不不足導(dǎo)致的的費(fèi)用進(jìn)行行估計(jì)。由由此確定庫(kù)庫(kù)存過(guò)量和和庫(kù)存不足足的相對(duì)對(duì)費(fèi)用根據(jù)用于預(yù)預(yù)先生產(chǎn)的的生產(chǎn)能力力，采用模模型方法確確定適當(dāng)?shù)牡某跏忌a(chǎn)產(chǎn)量。該階階段以““最小風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)生產(chǎn)量””生產(chǎn)得到早期的的需求修改需求預(yù)預(yù)測(cè)根據(jù)用于適適時(shí)反應(yīng)的的生產(chǎn)能力力，確定最最終的生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確確性與時(shí)機(jī)機(jī)050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000初始預(yù)測(cè)量量觀觀測(cè)到總總銷售20%后的修修正預(yù)測(cè)量量觀觀測(cè)到到總銷售80%后的的修正預(yù)測(cè)測(cè)量實(shí)際銷售量量Eachdatapointrepresentstheforecastandtheactualseasonsalesforaparticularitem(atthestyle-colorlevel).精確響應(yīng)方方法實(shí)施的的結(jié)果因供需不匹匹配導(dǎo)致的的費(fèi)用下降降了一半總成本下降降2%利潤(rùn)增加了了三分之二二（四）延延遲差異化化策略延遲制造(Postponement):產(chǎn)品多樣化化的點(diǎn)盡量量后延.物流延遲(LogisticPostponement):為顧客定制制的產(chǎn)品盡盡量接近用用戶.拉動(dòng)式延遲遲（PullPostponement）:根據(jù)訂單進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品裝裝配配置，，拉動(dòng)上游游工序的加加工.類型延遲（（FormPostponement）:通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化化延遲（減減少）多樣樣化.延遲制造供供應(yīng)鏈重構(gòu)構(gòu)的例子延遲制造示意圖染色劑，著色，包裝零售

消費(fèi)者延遲制造之前

染色劑

著色，包裝，零售消費(fèi)者延遲制造之后一般的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)和生生產(chǎn)流程模模式毛坯零零件工藝藝產(chǎn)產(chǎn)品多樣樣化裝配成本產(chǎn)品、流程程、包裝的的重新設(shè)計(jì)計(jì)以使得半半成品能在在更后的工工藝階段完完成生產(chǎn)成本增增加分銷商和零零售商必須須開(kāi)發(fā)適應(yīng)應(yīng)客戶化的的能力收益降低安全庫(kù)庫(kù)存水平簡(jiǎn)化預(yù)測(cè)更大的柔性性和更小的的產(chǎn)品退化化降低貨物搬搬運(yùn)費(fèi)用客戶化原材材料可以本本地化更迅速的響響應(yīng)客戶增加銷售量量延遲的關(guān)鍵鍵問(wèn)題量化成本和和收益HP打印機(jī)供應(yīng)應(yīng)鏈HP公司成立于于1939年，1988年打打印機(jī)進(jìn)入入市場(chǎng)，銷銷售部門分分布在110個(gè)國(guó)家家，總產(chǎn)品品超過(guò)22000類類。Deskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品品之一。過(guò)過(guò)去由位于于5個(gè)不同同地點(diǎn)的分分支機(jī)構(gòu)負(fù)負(fù)責(zé)該打印印機(jī)的生產(chǎn)產(chǎn)、裝配和和運(yùn)輸。生生產(chǎn)周期為為6個(gè)月。。為保證顧客客訂單98%的即時(shí)時(shí)滿足率，，各成品配配送中心要要保持7周周的庫(kù)存量量采用訂貨型型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方方式，制造造中心采用用JIT方式，目標(biāo)標(biāo)是滿足分分銷中心的的安全庫(kù)存存其它不確定定性因素，，如供應(yīng)商商的交貨質(zhì)質(zhì)量、內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程程等案例:惠普——臺(tái)臺(tái)式噴墨打打印機(jī)的供供應(yīng)鏈

分銷中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(定制打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成4-5周4-5周1天存在問(wèn)題歐洲市場(chǎng)上上的打印機(jī)機(jī)需要不同同的電源和和使用說(shuō)明明書HP在溫哥華工工廠生產(chǎn)打打印機(jī)，然然后將產(chǎn)成成品運(yùn)輸?shù)降饺蚴袌?chǎng)場(chǎng)產(chǎn)品的高多多樣化和長(zhǎng)長(zhǎng)的提前期期(5-6周)需要?dú)W洲洲的分銷中中心需要保保持大量的的庫(kù)存以最最大程度的的滿足客戶戶的需求解決方案由溫哥華分分部在歐洲洲再建立一一個(gè)工廠增加庫(kù)存采用空運(yùn)將將打印機(jī)運(yùn)運(yùn)往歐洲HP重新設(shè)計(jì)打打印機(jī)和加加工工藝；；以使得能能夠在獲得得客戶訂單單后在當(dāng)?shù)氐胤咒N中心心安裝電源源和加入使使用手冊(cè)普通電源生產(chǎn)獨(dú)立電源生產(chǎn)流程I:

獨(dú)立電源歐洲北美歐洲北美運(yùn)輸流程II:

通用電源按庫(kù)存生產(chǎn)MTS 推拉分界點(diǎn) 按合同生產(chǎn)MTOHP打印機(jī)供應(yīng)應(yīng)鏈

分銷中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成效果：服務(wù)務(wù)水平為98%，各各成品配送送中心保持持5周的庫(kù)庫(kù)存量，節(jié)節(jié)省3000萬(wàn)美元元包裝延遲延遲平衡點(diǎn)點(diǎn)六、供應(yīng)鏈鏈環(huán)境下的的物流運(yùn)作作管理物流管理的的概念有關(guān)物流管管理的定義義很多，目目前還沒(méi)有有統(tǒng)一的定定義。軍事上的后后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：對(duì)運(yùn)輸和后后勤保障資資源的計(jì)劃劃與執(zhí)行的的科學(xué)，包包括軍用物物資調(diào)度的的設(shè)計(jì)與開(kāi)開(kāi)發(fā);軍用用物資的采采購(gòu)、儲(chǔ)存存、運(yùn)送、、維護(hù);人人員和物資資裝備儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)中心的建建設(shè)、維修修等。美國(guó)國(guó)物物流流管管理理協(xié)協(xié)會(huì)會(huì)(CouncilofLogisticsManagement)關(guān)于于物物流流管管理理的的定定義義：：物流流是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的一一個(gè)個(gè)組組成成部部分分，，是是為為了了滿滿足足顧顧客客需需求求而而進(jìn)進(jìn)行行的的對(duì)對(duì)貨貨物物、、服服務(wù)務(wù)及及信信息息從從起起始始地