ER與業(yè)務(wù)流程重組

第八講ERP與業(yè)務(wù)流程重組本章內(nèi)容一、業(yè)務(wù)流程重組的概念二、為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組三、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施過程四、正確處理ERP和BPR的關(guān)系五、BPR與政府流程再造一、業(yè)務(wù)流程重組的概念20世紀(jì)80年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被應(yīng)用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。1990年MichaelHammer首先提出了“再造工程”（Reengineering）概念MichaelHammer(1990).ReengineeringWork:Don‘tAutomate,Obliterate.

HarvardBusinessReview,July-August1990,p104–112.一、業(yè)務(wù)流程重組的概念1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringtheCorporation"一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境(3C)。MichaelHammerandJamesChampy(1993).ReengineeringtheCorporation-AManifestoforBusinessRevolution.HarperCollins,NewYork,1993原有業(yè)務(wù)流程存在的問題部門割裂完整的流程員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想官僚習(xí)氣嚴(yán)重缺乏資源共享的信息平臺金字塔形組織結(jié)構(gòu)扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容1、“根本性（Fundamental）”不考慮企業(yè)現(xiàn)狀，而對問題進(jìn)行的根本性的思考，這樣就可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的?！拔覀?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作?”“為什么一定要由這個(gè)部門、這位員工來做這件事?”通俗地說：不要把習(xí)以為常的事當(dāng)成是天經(jīng)地義的事業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容2、“徹底性（Radical）”“徹底性”表明企業(yè)對流程的變革不是進(jìn)行簡單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式．創(chuàng)造全新的工作方法。業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容3、“戲劇性（Dramatic）”業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益顯著的增長、極大的飛躍或產(chǎn)生戲劇性變化，而不是略有改善、稍有好轉(zhuǎn)或簡單提升等，這是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的的四四個(gè)個(gè)核核心心內(nèi)內(nèi)容容4、““流流程程性性(Process)””業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組關(guān)關(guān)注注的的要要點(diǎn)點(diǎn)是是企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，并并圍圍繞繞業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程展展開開重重組組工工作作業(yè)務(wù)務(wù)流流程程是是指指為為顧顧客客帶帶來來滿滿意意度度、、為為企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造效效益益及及相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的一一組組活活動動。。業(yè)務(wù)務(wù)重重組組的的工工作作都都是是圍圍繞繞企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程而而展展開開，，徹徹底底改改革革無無效效的的、、不不創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的““流流程程””問：：有有什什么么辦辦法法可可以以把把上上班班所所用用交交通通時(shí)時(shí)間間減減少少到到一一小小時(shí)時(shí)以以內(nèi)內(nèi)？？答：：步步行行快快一一點(diǎn)點(diǎn)或或者者跑跑步步，，可可以以減減少少到到55分鐘答：乘乘出租租車可可以減減少到到30分鐘答：搬搬家??！可以以減少少到10分鐘一位先先生每每天早早晨到到公司司上班班的過過程如如下：：從家步步行到到公交交車站站（7分鐘））等公交交車、、乘公公交車車到地地鐵站站（20分鐘））等地鐵鐵、乘乘地鐵鐵到另另一公公交車車站（（10分鐘））等公交交車、、乘公公交車車到公公司附附近（（20分鐘））步行到到公司司（8分鐘））65分鐘二、為為什么么要進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組1、管理理革命命的演演進(jìn)2、兩種種企業(yè)業(yè)觀的的交替替1、管理理革命命的演演進(jìn)第一次次管理理革命命：1840年，突突出成成果是是所有有權(quán)與與經(jīng)營營權(quán)分分離，，企業(yè)業(yè)的所所有者者不再再是經(jīng)經(jīng)營者者。此此后，，基于于亞當(dāng)當(dāng).斯密勞勞動分分工理理論建建立起起來的的現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)逐漸漸成為為主流流。與勞動動分工工理論論成表表里關(guān)關(guān)系的的是金字塔塔形的的官僚僚體制制。這種種體制制在工工業(yè)社社會經(jīng)經(jīng)濟(jì)高高速發(fā)發(fā)展時(shí)時(shí)期是是最富富有效效率的的，它它使美美國這這個(gè)勞勞動人人口由由文盲盲組成成的移移民國國家發(fā)發(fā)展成成為世世界上上最強(qiáng)強(qiáng)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)大大國。。突出表表現(xiàn)：：亨利利.福特采采用流水線線生產(chǎn)產(chǎn)方式式讓每個(gè)個(gè)工人人在流流水線線上專專做一一件事事情阿爾弗弗特·斯隆則則將分分工理理論應(yīng)應(yīng)用于于管理理工作作中,將管理理人員員依照照專業(yè)業(yè)組合合在各各個(gè)職職能部部門之之內(nèi)此外,為確保保專業(yè)業(yè)人員員的工工作成成效,企業(yè)內(nèi)內(nèi)須層層層請請示并并層層層監(jiān)督督,形成金金字塔塔狀的的集權(quán)權(quán)控制制模式式,企業(yè)成成為管管理日日益龐龐大的的組織織一個(gè)半半世紀(jì)紀(jì)之后后，企企業(yè)面面臨著著3C的環(huán)境境1）客戶戶（Customer）：由由賣方方市場場轉(zhuǎn)為為買方方市場場，由由客戶戶主宰宰買賣賣關(guān)系系2）競爭爭（Competition）：企業(yè)業(yè)要生存存，就要要直接面面對世界界級的競競爭。過過去的““省優(yōu)””“部優(yōu)優(yōu)”已不不再起作作用3）變化（（Change）：新技技術(shù)問世世越來越越快，新新產(chǎn)品更更新?lián)Q代代加快基于分工理論論的管理模式式，特別別是過度度分工給給企業(yè)帶帶來種種種弊端勞動分工工提高了勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率，卻卻使管理理成本日日益增高高；“金字塔””式的科科層組織織結(jié)構(gòu)，，使管理理效率嚴(yán)嚴(yán)重降低低；由于沒有有任何人人經(jīng)歷并并全程負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)個(gè)流程，，各職能能或生產(chǎn)產(chǎn)部門的的人員通通常只對對所在部部門負(fù)責(zé)責(zé)，從而而使部門門間沖突突、部門門內(nèi)員工工沖突不不可避免免；由于產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)涉及眾眾多活動動和人員員，出錯(cuò)錯(cuò)機(jī)率大大；這類傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織形態(tài)態(tài)和管理理模式體體現(xiàn)出生生產(chǎn)主導(dǎo)導(dǎo)型而非非客戶主主導(dǎo)型的的經(jīng)營傾傾向，缺缺少創(chuàng)新新意識。。因此，業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組普普遍被稱稱之為““第二次次管理革革命”2、兩種企企業(yè)觀的的交替1）分工理理論支配配下的舊舊的企業(yè)業(yè)觀：企業(yè)員工工在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動中““見樹不不見林””，企業(yè)業(yè)管理者者各自為為政，企企業(yè)各部部門之間間的競爭爭更甚于于同行業(yè)業(yè)其他企企業(yè)的競競爭。高級經(jīng)理理要協(xié)調(diào)調(diào)和管理理中層部部門經(jīng)理理的工作作，中層層要管理理下層，，信息一一層層下下達(dá)，再再一層層層反映上上去。故事一：：有一件件重要的的事要做做，“每每個(gè)人””都認(rèn)為為“某些些人”一一定會會去做，，因?yàn)椤啊叭魏稳巳恕倍寄苣茏鲞@件件事，但但卻“沒沒有人””去做。。結(jié)果：：“某某些人人”生生氣了了，因因?yàn)槟悄鞘恰啊懊總€(gè)個(gè)人””的責(zé)責(zé)任“每個(gè)個(gè)人””都想想“任任何人人”都都能做做，但但是““沒有有人””知道道“每每個(gè)人人”都都不去去做。?！懊總€(gè)個(gè)人””都在在責(zé)備備“某某些人人”，，但““沒有有人””去做做“任任何人人”都都可以以做的的事情情。故事二二：哈哈雷彗彗星美軍營長對值班班軍官官下命命令：：明晚8點(diǎn)，哈雷彗彗星將在本本地區(qū)區(qū)出現(xiàn)現(xiàn)。這這種情情況每每隔76年才能能看到到一次次。命命令所所有士士兵，，屆時(shí)時(shí)身著著野戰(zhàn)服服到操場集合，，我將將向他他們解解釋這這一罕罕見現(xiàn)現(xiàn)象。。如果果下雨的話，，就到到禮堂集合，，觀看看一部部有關(guān)關(guān)彗星星的電影。當(dāng)經(jīng)過過連長長、排排長、、班長長傳達(dá)達(dá)給士士兵時(shí)時(shí)，命命令變變成：：在明明晚8點(diǎn)下雨的時(shí)時(shí)候，76歲的哈雷將將軍將在營營長陪同下下，身著野野戰(zhàn)服，乘乘坐“彗星星”牌汽車車，經(jīng)過操操場前往禮禮堂看電影影。2）新的企業(yè)業(yè)觀競爭的焦點(diǎn)點(diǎn)不再僅僅僅是產(chǎn)品或或服務(wù)，而而是重點(diǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)業(yè)的組織機(jī)機(jī)構(gòu)、運(yùn)作作機(jī)制等流程性因素素上競爭的優(yōu)勢勢來自于企企業(yè)所獨(dú)有有的以提高客戶滿滿意度為目標(biāo)的流流程變革上上企業(yè)的使命命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值科學(xué)的流程程設(shè)計(jì)能靈靈敏地對客客戶的需求求變化做出出反應(yīng)適當(dāng)?shù)娜藛T員配置能獲獲得集體戰(zhàn)戰(zhàn)斗力良好的環(huán)境境能激發(fā)員員工的工作作熱情，促促使員工各各盡其能，，不斷進(jìn)步步百思買公司司的決斷百思買-BESTBUY全球最大的的家用電器器和電子產(chǎn)產(chǎn)品的零售售和分銷及及服務(wù)集團(tuán)團(tuán)。2006年收購五星星電器。百百思買名列列全美《財(cái)富》200強(qiáng)第66位，全球500強(qiáng)企業(yè)第179位。2002年初布拉德德·安德森上任任時(shí)面臨的挑戰(zhàn)新的競爭對對手進(jìn)入市市場：戴爾爾、沃爾瑪瑪、亞馬遜…受經(jīng)濟(jì)危機(jī)機(jī)的影響百百思買股價(jià)價(jià)下跌布拉德·安德森的決決斷：百思買需要要變革百思買公司司的戰(zhàn)略中中心的轉(zhuǎn)移移戰(zhàn)略中心的的轉(zhuǎn)移百思買的核核心理念使員工在服服務(wù)顧客的的同時(shí)貢獻(xiàn)獻(xiàn)自己獨(dú)特特的經(jīng)驗(yàn)和和創(chuàng)意尊重顧客作作為獨(dú)立個(gè)個(gè)體的差異異性，提供供個(gè)性化的的服務(wù)全程滿足顧顧客的個(gè)體體需求以產(chǎn)品為中中心以客戶為中中心單一的經(jīng)營營模式根據(jù)客戶需需求進(jìn)行差差異化百思買的戰(zhàn)戰(zhàn)略決斷過過程-準(zhǔn)備備階段覺察并確確定新戰(zhàn)戰(zhàn)略需求求確定作為為目標(biāo)的的細(xì)分客客戶群經(jīng)過6個(gè)個(gè)月做出決斷斷：以客客戶為中中心實(shí)施階段段：5個(gè)細(xì)分客客戶群時(shí)間：2002年初地點(diǎn)：明明尼蘇達(dá)達(dá)北部主要工作作：努力力調(diào)動和和協(xié)調(diào)近近200名高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者整個(gè)過程程由布拉拉德·安德森及及100多名高級級領(lǐng)導(dǎo)者者組成的的高級團(tuán)隊(duì)隊(duì)負(fù)責(zé)2003年春天明明確提出出當(dāng)年5月：小型型企業(yè)主主、富裕裕的專業(yè)人士士、居家家男人、、繁忙的的家庭主婦婦、年輕輕的時(shí)尚尚發(fā)燒友友百思買的的戰(zhàn)略決決斷過程程-執(zhí)行行階段2005年——以客戶為為中心的的要素出出現(xiàn)在各各家門店店2007年——百思買大大多數(shù)門門店采取取以客戶戶為中心心的新模模式現(xiàn)在——以客戶為為中心的的門店追追蹤每天天的損益益情況關(guān)注個(gè)體體客戶需需求的銷銷售戰(zhàn)略略具有重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注的的細(xì)分客客戶群以以及針對本地市市場定制制的新產(chǎn)產(chǎn)品和新新服務(wù)客戶層次次的數(shù)據(jù)據(jù)、產(chǎn)品品/部門層次的數(shù)數(shù)據(jù)、門門店層次次的數(shù)據(jù)據(jù)舉辦各種種討論班班：分享享學(xué)習(xí)收收獲、參加以客客戶為中中心的培培訓(xùn)百思買的戰(zhàn)戰(zhàn)略決斷過過程-重做做循環(huán)百思買的新新戰(zhàn)略女性在電子子產(chǎn)品上的的消費(fèi)占所所有消費(fèi)的的一半以上上所有電子產(chǎn)產(chǎn)品消費(fèi)中中，有89%受女性影響響女性是電子子產(chǎn)品相關(guān)關(guān)服務(wù)的關(guān)關(guān)鍵消費(fèi)者者服務(wù)女性，，打造未來以以女性為中心的國際際業(yè)務(wù)百思買的戰(zhàn)戰(zhàn)略決斷過過程-重做做循環(huán)吉爾伯特的的決斷1.利用女性店店員和顧客客的洞察力力來推動一一個(gè)“學(xué)習(xí)習(xí)和調(diào)整的的過程”2.2004年，啟動““女性領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力論壇””（WOLF）組織3.在男性員工工幫助下，，100多個(gè)女性團(tuán)團(tuán)隊(duì)致力于于百思買的的業(yè)務(wù)模式式重建4.改造極客小小分隊(duì)：凱凱特，《網(wǎng)絡(luò)語言指指南：保證孩子們們的安全》找出吸引女女性購買力力的新方法法培養(yǎng)百思買買的女性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者WOLF流行配飾團(tuán)團(tuán)隊(duì)WOLF生活方式產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)簽團(tuán)團(tuán)隊(duì)WOLF職位分享團(tuán)團(tuán)隊(duì)WOLF.COM禮品登記團(tuán)團(tuán)隊(duì)鞏固百思買買的女性客客戶基礎(chǔ)成為女性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)養(yǎng)的助推器器三、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的的實(shí)實(shí)施施過過程程從實(shí)實(shí)施施方方式式的的角角度度，，可可以以把把BPR分成成兩兩種種：：一種種是是革革命命式式的的休休克克療療法法:強(qiáng)調(diào)調(diào)““根根本本性性””和和““徹徹底底性性””的的再再思思考考和和設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)一種種是是漸漸進(jìn)進(jìn)式式的的改改良良法法:傾向向于于結(jié)結(jié)合合企企業(yè)業(yè)的的具具體體發(fā)發(fā)展展階階段段，，結(jié)結(jié)合合全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理等等管管理理方方式式，，采采取取漸漸進(jìn)進(jìn)的的流流程程優(yōu)優(yōu)化化法法，，選選擇擇營營銷銷、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)等等關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程，，或或者者流流程程的的關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)進(jìn)行行改改革革，，改改革革范范圍圍也也是是從從局局部部試試點(diǎn)點(diǎn)到到全全面面推推廣廣。。三、業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組的實(shí)實(shí)施過程程成立組織織：要成成立一個(gè)個(gè)有權(quán)威威、業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐豐富的改改革組織織制訂計(jì)劃劃：要分分析現(xiàn)行行業(yè)務(wù)流流程，確確立需要要重組的的業(yè)務(wù)調(diào)查研究究：對流流程深入入研究，，可以編編制有關(guān)關(guān)“業(yè)務(wù)務(wù)流程與與崗位職職責(zé)調(diào)研研”的問問卷流程設(shè)計(jì)計(jì)流程評審審實(shí)施流程程重組業(yè)績評估估流程設(shè)計(jì)計(jì)基本原原則：ESIAE（Eliminate）清除：：清除部部分冗余余的流程程作業(yè)任任務(wù)，提提高流程程執(zhí)行的的準(zhǔn)確性性和效率率；S（Simplify）簡化：：將原來來繁瑣的的、龐雜雜的作業(yè)業(yè)任務(wù)，，去繁就就簡，強(qiáng)強(qiáng)化關(guān)鍵鍵作業(yè)；；I（Integrate）整合：：將原來來幾種分分散執(zhí)行行的作業(yè)業(yè)任務(wù)，，壓縮成成一個(gè)流流程作業(yè)業(yè)任務(wù)；；A（Automate）自動化化：通過過信息技技術(shù)手段段，優(yōu)化化改進(jìn)傳傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程比如汽車車保養(yǎng)流流程：頂頂起車輛輛、潤滑滑工作、、調(diào)換輪輪胎、更更換機(jī)油油、放下下車輛、、清潔打打蠟。以以往的通通常流程程為福特汽車車公司的的北美公公司財(cái)務(wù)務(wù)會計(jì)部部有500多人職工工，后來來運(yùn)用辦公自動動化把人數(shù)縮縮減為400人。而美美國馬自自達(dá)公司司的財(cái)務(wù)務(wù)會計(jì)部部只有5人。雖然福福特北北美公公司的的規(guī)模模是馬馬自達(dá)達(dá)公司司的16倍，但但是財(cái)財(cái)務(wù)會會計(jì)人人數(shù)卻卻是馬馬自達(dá)達(dá)公司司的80倍。福特北北美公公司發(fā)發(fā)現(xiàn)財(cái)財(cái)務(wù)會會計(jì)的的大量量工作作都花花在審審核來來自供供應(yīng)商商的發(fā)發(fā)票和和來自自采購購部的的訂單單副本本、驗(yàn)驗(yàn)收部部的驗(yàn)驗(yàn)收單單這兩兩樣單單據(jù)是是否相相符。。只有有三樣樣單據(jù)據(jù)吻合合時(shí)，，財(cái)務(wù)務(wù)部才才會付付款。。見圖圖公司應(yīng)應(yīng)用信信息技技術(shù)加加以流流程改改造，，采用用數(shù)據(jù)據(jù)庫自自動地地核驗(yàn)驗(yàn)數(shù)據(jù)據(jù)，最最終使使員工工的人人數(shù)下下降到到125名。四、變變革管管理如何看看待阻阻力為了企企業(yè)在在全球球競爭爭中持持續(xù)生生存和和發(fā)展展，只只能勇勇于積積極地地面對對改革革，而而不是是消極極回避避。如何管管理變變革已已經(jīng)成成為現(xiàn)現(xiàn)代管管理的的一個(gè)個(gè)重要要課題題。變革管管理的的一個(gè)個(gè)重要要任務(wù)務(wù)是克克服阻阻力：：主要要是舊舊的頑頑固習(xí)習(xí)慣和和知識識更新新遲緩緩。四、變變革管管理要克服服阻力力必須須有三三個(gè)條條件：：對現(xiàn)有有流程程狀況況普遍遍不滿滿意，，有改改革的的愿望望；對新的的流程程認(rèn)可可程度度高，，愿意意接受受新的的流程程；有足夠夠的知知識實(shí)實(shí)現(xiàn)向向新的的流程程轉(zhuǎn)變變。四、變變革管管理值得參參考的的變革革要領(lǐng)領(lǐng)變革要要有切切實(shí)、、宏大大的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)；；有積極極投入入的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)梯梯隊(duì)；；有嚴(yán)格格明晰晰的項(xiàng)項(xiàng)目管管理；；要獲得得各利利益方方的鼎鼎力支支持；；需要進(jìn)行企企業(yè)能力和和文化的改改善；必須有配套套的軟件、、硬件支持持。四、變革管管理GE公司對變革革的看法：：變革要主動動和超前；；到了不得不不變革的時(shí)時(shí)候已經(jīng)太太晚了；任何時(shí)候一一定有人在在進(jìn)行變革革，你不變變就會與別別人拉開距距離；不應(yīng)把變革革看成是一一種威脅，，變革帶來來的是新的的發(fā)展機(jī)會會。杰夫·伊梅梅爾特與通通用電氣通用電氣公公司（GeneralElectricCompany）世界上最大大的提供技技術(shù)和服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)的跨跨國公司。。2010年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)第13位。現(xiàn)任董董事長及首席席執(zhí)行官（（CEO）是杰夫·伊梅爾特。。杰夫·伊梅爾特（（JeffreyR.Immelt）2000年11月被任命為為通用電氣氣公司(GE)總裁裁兼兼候候任任董董事事長長，，并并于于2001年9月正正式式接接替替杰杰克克·韋爾奇出任通通用電氣第9任董事長兼首首席執(zhí)行官。。“我希望等我我離開通用電電氣公司時(shí)，，它會變得更更偉大。”“偉大的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者會推動變變革?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)者要推推動變革。那那就是你的任任務(wù)?！苯芊颉ひ撩窢枲柼孛媾R的情情況通用電氣是當(dāng)當(dāng)時(shí)全球最有有價(jià)值、最有有競爭力的公公司“沒有迫在眉眉睫的危機(jī)，，沒有過分消消耗現(xiàn)金的業(yè)業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的投資都都得到了回報(bào)報(bào)?！蓖ㄓ秒姎庠?001年業(yè)績再創(chuàng)歷歷史記錄，利利潤達(dá)到137億美元。GE是否需要變革革杰夫·伊梅爾爾特的TPOV任務(wù)就是變革革GE想法僅僅做一家卓卓越的公司是是不夠的價(jià)值觀通用電氣要成成為一家受人人尊敬的企業(yè)業(yè)文化讓通用電氣更更加人性化杰夫·伊梅爾爾特的故事主主線我們處在什么么位置？1、新的環(huán)境，，新的世界：：911事件2、首份年度報(bào)報(bào)告：緩慢增增長和劇烈波波動性的挑戰(zhàn)戰(zhàn)4、“一個(gè)對企企業(yè)施加更多多管制、更多多法規(guī)、更多嘲諷的世世界”3、美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)進(jìn)入衰退期“僅僅做到優(yōu)秀秀是不夠的，，要想在未來來取得成功，企業(yè)和和員工必須做做到優(yōu)秀和善善良”杰夫·伊梅爾爾特的故事主主線我們在走向何何處？1、GE怎樣才能在這這個(gè)世界中最最成功的經(jīng)營營？2、哪些產(chǎn)品和和服務(wù)需求最最大？3、GE怎樣才能在贏贏得客戶以及及提供產(chǎn)品和服務(wù)方面做做到最好？GE要想實(shí)現(xiàn)有機(jī)機(jī)增長，最佳佳方式就是利利用其強(qiáng)大的研發(fā)和和技術(shù)基礎(chǔ)來來開發(fā)新市場場1、發(fā)展中的經(jīng)經(jīng)濟(jì)體：投入入巨資建設(shè)基基礎(chǔ)設(shè)施2、發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)體：醫(yī)療保保健、能源節(jié)節(jié)約和生產(chǎn)、、環(huán)境友好型型產(chǎn)品等領(lǐng)域域2004年，GE收購安瑪西亞亞公司杰夫·伊梅爾爾特的故事主主線我們將怎樣達(dá)達(dá)到那里？1、怎樣運(yùn)用公公司強(qiáng)大的技技術(shù)和管理系系統(tǒng)來分享知識，開發(fā)出出成功的新產(chǎn)產(chǎn)品2、企業(yè)的公民責(zé)責(zé)任：GE將向客戶提供供什么樣的產(chǎn)品？GE在全球社區(qū)中中將有怎樣的的企業(yè)行為？？必須要有更強(qiáng)強(qiáng)烈的社會和和環(huán)境意識，，要想取得持持久的成功，企業(yè)業(yè)必須要對所所在的社會做做出更大的貢貢獻(xiàn)做出更大的努努力來支持可可持續(xù)發(fā)展，，關(guān)心住房供供給、教育、、醫(yī)療保健和和就業(yè)等人力資資本問題（GreenisGreen）2005年，“綠色創(chuàng)創(chuàng)想”計(jì)劃：：利用GE的技術(shù)來提高高能源效率和和改善環(huán)境伊梅爾特的研研發(fā)決斷親自致力于創(chuàng)創(chuàng)新以推動創(chuàng)創(chuàng)新的執(zhí)行確保項(xiàng)目得到到資金支持幫助挑選各個(gè)個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人確保風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)時(shí)間表能夠被被其所知促成規(guī)模，使使GE成為創(chuàng)新平臺臺通用電氣的決決斷執(zhí)行階段段伊梅爾特的決決斷取決于可可靠的執(zhí)行1、增加研發(fā)的的資本支出、、升級設(shè)備以以及在世界各各地（如德國國、中國和印印度）設(shè)立分分支；2、在全球研發(fā)發(fā)中心與業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者之間間建立人際聯(lián)聯(lián)系的方式業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必必須參加克羅羅敦維爾中心心的領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)支持業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者與技術(shù)人人員展開非正正式的持續(xù)互互動確保拉動通用用電氣公司的的其他執(zhí)行杠杠桿價(jià)值觀觀：想想象、、解決決、發(fā)發(fā)展和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)執(zhí)行行階階段段的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和調(diào)調(diào)整整馬克克·利特爾爾——GE全球研研發(fā)負(fù)負(fù)責(zé)人人GE增長計(jì)計(jì)劃流流程通用電電氣公公司全球研研發(fā)中中心T討論會會市場開開發(fā)人人員、、工程程設(shè)計(jì)計(jì)部門門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層和科科學(xué)家家伊梅爾特的的戰(zhàn)略決斷斷成果2010年，在《快速公司》（FastCompany）評選的世世界五十大大最具創(chuàng)新新能力公司司中，GE醫(yī)療名列第第一，GE公司名列第第十九。2010年，GE位列誠信雜雜志（Ethisphere）評比的世世界最道德德公司的提提名名單。。2010年，GE位列商業(yè)周周刊（BusinessWeek）評比的世世界二十五五大最具創(chuàng)創(chuàng)新能力公公司名單。。2010年，GE在《財(cái)富》雜志（Fortunemagazine）評選的““全球最受受贊賞的公公司”評選選中名列前前茅，這是是該公司連連續(xù)第五年年獲此殊榮榮。GE被道瓊斯評評選為“可可持續(xù)發(fā)展展的領(lǐng)先企企業(yè)”，并并連續(xù)第六六年位列2009年道瓊斯北北美以及全全球可持續(xù)續(xù)發(fā)展指數(shù)數(shù)榜榜單。。2009年，GE位列財(cái)富（（Fortune）世界頂尖尖領(lǐng)導(dǎo)力公公司榜單五、正確處處理ERP和BPR的關(guān)系ERP和BPR是否要綁在在一起？它們之間的的辯證統(tǒng)一一關(guān)系如何何？ERP和BPR互為條件、、互為基礎(chǔ)礎(chǔ)、互為補(bǔ)補(bǔ)充，在實(shí)實(shí)施過程中中要兩者兼兼顧，不可可片面的強(qiáng)強(qiáng)調(diào)哪一方方，顧此失失彼（一）ERP的實(shí)施需需要BPR的先導(dǎo)如果企業(yè)業(yè)只是通通過ERP軟件替代代原先的的手工作作業(yè)，而而沒有對對企業(yè)整整體業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化化，將很很難使ERP系統(tǒng)的應(yīng)應(yīng)用取得得預(yù)期目目標(biāo)，甚甚至導(dǎo)致致應(yīng)