透徹精辟聯(lián)想信息化進程3

信息化的聯(lián)想

與

聯(lián)想的信息化彭賡2004年9月整理，2005年3月修改中國科學(xué)院研究生院1內(nèi)容概要真實的聯(lián)想聯(lián)想的信息化過程聯(lián)想之困2一、真實的聯(lián)想-聯(lián)想的業(yè)績1984年11月1日，聯(lián)想集團從一間小平房起家，當(dāng)時僅有11個人（龐大偉），20萬元資本金3真實的聯(lián)想-聯(lián)想的業(yè)績1994年在香港上市（股份編號992），目前擁有員工約1萬7千人從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來源：IDC）；2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五4真實的聯(lián)想-聯(lián)想的品牌價值品牌名稱品牌擁有機構(gòu)品牌價值（億元）海爾海爾集團公司612.37CCTV中央電視臺608.51寶鋼上海寶鋼集團公司605.74聯(lián)想聯(lián)想集團有限公司601.65中化中國中化集團公司576.89紅塔山玉溪紅塔煙草（集團）有限責(zé)任公司529.68中國工商銀行中國工商銀行472.35中鐵工程中國鐵路工程總公司451.48中國人壽中國人壽保險（集團）公司427.67中國移動中國移動通信集團391.29世界品牌實驗室發(fā)起，世界經(jīng)濟論壇聯(lián)合舉辦的“世界品牌大會暨中國500最具價值品牌發(fā)布會”的結(jié)果5真實的聯(lián)想-商標(biāo)國際化2003年4月，聯(lián)想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標(biāo)識“”，以“”代替原有的英文標(biāo)識“Legend”，并在全球范圍內(nèi)注冊L,L6真實的聯(lián)想-聯(lián)想與奧運會2004年3月26日，聯(lián)想集團作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議成為國際奧委會全球合作伙伴聯(lián)想集團將在未來四年內(nèi)（2005－2008）為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區(qū)的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持7真實的聯(lián)想-并購IBMPC業(yè)務(wù)2004年12月8日，聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票，總計12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)聯(lián)想成為全球僅次于戴爾(DELL)及惠普(Hewlett-Packard)，年出貨量達(dá)1190萬臺的第三大個人電腦制造商8真實的聯(lián)想-業(yè)務(wù)和品牌國際化聯(lián)想新CEOStephenM.Ward,Jr.(史蒂芬-沃德)9真實的聯(lián)想-聯(lián)想的4為使命為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益為社會：服務(wù)社會文明進步10真實實的的聯(lián)聯(lián)想想-聯(lián)想想的的主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)從核核心心產(chǎn)產(chǎn)品品聯(lián)聯(lián)想想品品牌牌電電腦腦，，到到提提供供各各種種IT消消費費類類產(chǎn)產(chǎn)品品、、筆筆記記本本電電腦腦、、大大型型服服務(wù)務(wù)器器、、系系統(tǒng)統(tǒng)集集成成以以及及互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)11二、、聯(lián)聯(lián)想想信信息息化化快快照照1992年年，，聯(lián)聯(lián)想想開開發(fā)發(fā)了了自自己己的的財財務(wù)務(wù)MIS系系統(tǒng)統(tǒng)，，完完成成了了銷銷售售小小票票的的電電子子化化，，把把紙紙介介質(zhì)質(zhì)變變成成計計算算機機數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)。。1993年年，，開開發(fā)發(fā)庫庫存存管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)，，完完善善銷銷售售小小票票開開票票系系統(tǒng)統(tǒng)，，使使銷銷售售／／庫庫存存數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)能能定定時時以以報報表表的的形形式式傳傳入入財財務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)，，財財務(wù)務(wù)部部門門的的工工作作重重點點轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向核核對對數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)。。1996年年，，和和北北京京利利瑪瑪公公司司合合作作開開發(fā)發(fā)并并實實施施了了MRPⅡⅡ，，在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程自自動動化化的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，實實現(xiàn)現(xiàn)了了對對物物料料配配置置清清單單（（BOM））的的自自動動確確認(rèn)認(rèn)，，建建立立了了生生產(chǎn)產(chǎn)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)、、采采購購信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)、、商商務(wù)務(wù)運運作作系系統(tǒng)統(tǒng)1998年，實實現(xiàn)了第第一代電電子商務(wù)務(wù)系統(tǒng)靜靜態(tài)信息息發(fā)布系系統(tǒng)12聯(lián)想信息息化快照照（續(xù)））1998年11月23日，聯(lián)想集集團正式式啟動實實施ERP項目目2000年8月月，聯(lián)想想構(gòu)建了了國內(nèi)最最大、最最先進的的客戶呼呼叫中心心，這標(biāo)標(biāo)志著聯(lián)聯(lián)想電腦腦公司已已經(jīng)進入入客戶關(guān)關(guān)系管理理（CRM），，2003年12月聯(lián)聯(lián)想callcenter通過了了COPC-2000國際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證證，成為為國內(nèi)首首家獲此此認(rèn)證的的呼叫中中心2001年8月月，聯(lián)想想集團開開始實施施SCM，i2系統(tǒng)2003年底，，聯(lián)想正正式啟動動知識管管理項目目。該項項目引入入基于IBM系系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)開發(fā)的的深圳藍(lán)藍(lán)凌LKSKM。負(fù)責(zé)責(zé)人：CKO張后啟13聯(lián)想為什什么要大大規(guī)模地地信息化化呢？14聯(lián)想為什什么信息息化？聯(lián)想信息息化的核核心是為為了提高其核核心競爭爭力戰(zhàn)略大師和和GaryHamel在《《競爭未未來》中中指出：核心競爭爭力是幾幾項技能能和技術(shù)術(shù)的組合合，而不不是某一一個單一一的、獨獨立的技技能或技技術(shù)。按照這種種觀念，，盈利產(chǎn)產(chǎn)品，技技術(shù)，品品牌，專專利，實實物資產(chǎn)產(chǎn)，交往往能力，，團隊協(xié)協(xié)作，變變革管理理，質(zhì)量量，生產(chǎn)產(chǎn)率，客客戶滿意意度等等等都不完完全是核核心競爭爭力分銷系統(tǒng)統(tǒng)是聯(lián)想的核核心競爭爭能力重重要組成成部分，，即通過過分銷渠渠道的管管理將生生產(chǎn)商，，大經(jīng)銷銷商與零零售店，，消費者者之間的的價值鏈鏈連接起起來，實實現(xiàn)分銷銷增值15聯(lián)想為什什么信息息化？內(nèi)部管理理外部競爭爭“攘外必須須先安內(nèi)”16聯(lián)想高層層信息化化情結(jié)由由來已久久物料管理理：聯(lián)想在信信息系統(tǒng)統(tǒng)不完善善的情況況下，出出過上千千萬生產(chǎn)產(chǎn)小料成成本遺忘忘計算的的事件1996年，聯(lián)聯(lián)想內(nèi)部部物料會會議上，，楊元慶慶為發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己倉倉庫中還還有1994年年進的486/SX/25CPU后，大大發(fā)雷霆霆17內(nèi)部管理理-財務(wù)務(wù)電算化化1990年以前前，聯(lián)想想的規(guī)模模只有幾幾百人，，財務(wù)不不是特別別復(fù)雜，，財務(wù)記記賬完全全靠手工工，工作作效率雖雖然低下下，但多多派幾個個人還能能應(yīng)付如同大多多數(shù)企業(yè)業(yè)的狀況況，財務(wù)務(wù)作為一一切管理理和業(yè)務(wù)務(wù)運作的的基礎(chǔ)，，在一開開始被放放在了聯(lián)聯(lián)想信息息化的頭頭等位置置—用電算替替代手工工記賬和和手工開開票。為了解決決隨著業(yè)業(yè)務(wù)的迅迅速增長長而日益益凸現(xiàn)的的企業(yè)前前端銷售售操作問問題1992年，聯(lián)聯(lián)想開發(fā)發(fā)了自己己的MIS系統(tǒng)統(tǒng)，完成成了銷售售小票的的電子化化，把紙紙介質(zhì)變變成計算算機數(shù)據(jù)據(jù)18內(nèi)部管理理-庫存存管理系系統(tǒng)在接下來來的1993年年，聯(lián)想想著手開開發(fā)庫存存管理系系統(tǒng)，完完善銷售售小票開開票系統(tǒng)統(tǒng)，使銷銷售／庫庫存數(shù)據(jù)據(jù)能定時時以報表表的形式式傳入財財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)，財務(wù)務(wù)部門的的工作重重點轉(zhuǎn)向向核對數(shù)數(shù)據(jù)“但是這這還比較較初級，，你知道道當(dāng)時銷銷售和庫庫存的系系統(tǒng)都是是各自分分開的，，一個時時期聯(lián)想想銷售額額增加的的飛快，，高峰期間間，財務(wù)務(wù)人員徹徹夜加班班成了常常事。”聯(lián)想集集團財務(wù)務(wù)部副總總經(jīng)理程程偉說19內(nèi)部管理理-MRPⅡⅡ單項應(yīng)用用的財務(wù)務(wù)軟件并并沒有從從本質(zhì)上上改造傳傳統(tǒng)的財財務(wù)運作作模式，，只起了了事后計計賬的作作用。聯(lián)聯(lián)想的老老員工回回憶，上上ERP之前的的聯(lián)想基基本呈現(xiàn)現(xiàn)這樣的的狀態(tài)：：每天銷銷售商務(wù)務(wù)用計算算機開出出銷售小小票，晚晚上把明明細(xì)和金金額倒到到財務(wù)的的計算機機，財務(wù)務(wù)以此計計入當(dāng)天天的收入入。同時時，庫房還有有一套不不帶金額額的提貨貨量數(shù)據(jù)據(jù)。由于于采集數(shù)數(shù)據(jù)的時時點不同同，財務(wù)務(wù)、商務(wù)務(wù)、庫房房的數(shù)據(jù)據(jù)往往對對不上，，這時財財務(wù)人員員就得把把原始憑憑證（銷銷售小票票）翻出出來核對對。這種狀狀態(tài)造成成的直接接結(jié)果是是，聯(lián)想想的月度度財務(wù)結(jié)結(jié)算周期期越來越越長，與此同時時，財務(wù)務(wù)人員不不僅重復(fù)復(fù)勞動而而且出錯錯率居高高不下。?！?997年的的時候，，聯(lián)想的的銷售規(guī)規(guī)模過了了100億，同同時財務(wù)務(wù)人員以以每年50%的的速度在在增長，，但賬算算的還不不準(zhǔn)?！薄甭?lián)想集集團的CIO王曉巖說。王最最早在聯(lián)聯(lián)想主管管財務(wù)和和人力20內(nèi)部管理理-MRPⅡⅡ當(dāng)聯(lián)想一年年年進入入發(fā)展的的高增長長期時，，采購、、庫存、、定單之之間的矛矛盾越來來越突出出。一方面配配件價格格持續(xù)下下降，由由于采取取欠款銷銷售的方方式，市市場風(fēng)險險驟然升升高；另另一方面面，客戶戶的訂購購需求日日趨個性性化，如如果不能能實現(xiàn)以以客戶為為中心的的生產(chǎn)模模式，不不改變按按庫存生生產(chǎn)和傳傳統(tǒng)的流流水線生生產(chǎn)模式式，在早早已放開開的PC機市場場無疑將將陷入被被四面包包圍的境境地。為此，，聯(lián)想曾曾經(jīng)試著著自己做做了訂單單分配系系統(tǒng)，覺覺得還是是不能完完全解決決問題1996年，聯(lián)聯(lián)想找到到了位于于北京德德勝門的的利瑪公公司，與與利瑪合合作，聯(lián)聯(lián)想開始始嘗試著著實施獨獨立于財財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的生產(chǎn)產(chǎn)計劃（（MRPⅡⅡ）系統(tǒng)但是，對對聯(lián)想而而言，這這些系統(tǒng)統(tǒng)雖然有有效，還還只是一一些分離離的“信信息孤島島”。系系統(tǒng)不集集成帶來來的大量量問題，，為今后后上馬ERP系系統(tǒng)打下下了伏筆筆21聯(lián)想實施施ERP的背景景和目的的聯(lián)想規(guī)模模急劇擴擴張MIS老老矣-透透明化管管理1998年的京京港整合合進軍世界界500強的戰(zhàn)戰(zhàn)略需求求22內(nèi)部管理理-ERP-規(guī)模擴張張當(dāng)組織發(fā)發(fā)展到一一定規(guī)模模后，第第三種竊竊賊搞不不好就登登堂入室室了，這這就是管管理漏洞洞，如果果不能有有效控制制，久而而久之將將成為不不可遏制制的黑洞洞。有一種說說法，兩兩個人的的時候就就有矛盾盾，3個個人就有有政治。。如果一一個企業(yè)業(yè)有了300，，乃至3000，甚至至3萬人人的時候候，怎么么能夠讓讓他們高高效合作作？乃至至退一步步，相互互合力大大于相互互之間的的摩擦力力，實現(xiàn)現(xiàn)有效管管理就變變成了一一個天大大的課題題。為解解決這一一問題，，一百多多年來成成就了很很多管理理大師23內(nèi)部管理-ERP-規(guī)模擴張傳統(tǒng)管理中有有一個根本的的悖論。一種種理論是，1個人的有效效管理人數(shù)是是11個人，，因此當(dāng)企業(yè)業(yè)規(guī)模變大以以后，就出現(xiàn)現(xiàn)了兩難選擇擇：效率和權(quán)權(quán)利如果要有效率率，那就要放放權(quán)，成立獨獨立核算、機機動高效的子子公司，乃至至孫公司；如如果你要控制制，那管理者者就必須有超超凡旺盛的精精力。1個人人管上100人，就很可可能因為個人人狀態(tài)失常而而出現(xiàn)系統(tǒng)性性風(fēng)險。兩者都有弊端端，這將導(dǎo)致致管理邊際效效率的出現(xiàn)，，即當(dāng)企業(yè)規(guī)規(guī)模大到一定定程度后，再再擴大規(guī)模在在管理上增加加的成本或損損耗將超過規(guī)規(guī)模帶來的效效益ERP系統(tǒng)成成就了聯(lián)想在在效率和控制制權(quán)利之間的的平衡關(guān)系24內(nèi)部管理-ERP-透明化管理聯(lián)想透明化管管理革命的意意義，是通過過IT技術(shù)的的引入，將管管理流程化和和透明化，這這樣企業(yè)子組組織之間的關(guān)關(guān)系被一條價價值鏈所貫穿穿，管理呈現(xiàn)出一一種類似自動動化生產(chǎn)線的的狀態(tài)，這將大大降低低由于不透明明產(chǎn)生的黑洞洞危險，同時時大大降低子子組織間的負(fù)負(fù)效率摩擦，，也大大提高高了管理效率率權(quán)利透明化的的革命，本質(zhì)質(zhì)上是一種制制度設(shè)計，它它使得組織里里的每一個人人的行為都暴暴露在陽光之之下，360度的監(jiān)督使使得偷別人奶奶酪的投機和和貪婪行為無無處藏身，從從而迫使人們們?nèi)?chuàng)造真實實價值。這就就是理性共贏贏的機制環(huán)境境。一個企業(yè)業(yè)如此，一個個社會也是如如此25內(nèi)部管理-ERP-京港整合1997年，，聯(lián)想集團將將香港的三家家公司和北京京的三家公司司進行整合后后，發(fā)現(xiàn)在不不同管理模式式下成長起來來的幾家公司司的MIS很很難整合到一一起，幾個系系統(tǒng)相互隔離離，要獲得一一個完整的信信息需要從不不同的數(shù)據(jù)庫庫和不同的系系統(tǒng)中抽取，，結(jié)果是銷售售量、庫存量量不清，生產(chǎn)產(chǎn)和財務(wù)報表表滯后，要等等到20多天天后才能了解解本月的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營狀況MIS我不行了！市場需求26內(nèi)部管理-ERP1998年11月23日日，聯(lián)想集團購購買SAP公公司的R/3系統(tǒng)，正式式啟動實施ERP項目，，項目組成員員主要來自于于技術(shù)部門，，業(yè)務(wù)部門沒沒有介入實施的前4個個月中，項目目進度不大。。1999年年4月，聯(lián)想想重組了ERP項目組，，項目組是業(yè)業(yè)務(wù)部門為主主，技術(shù)部門門為輔的團隊隊，項目總監(jiān)監(jiān)由掌管財務(wù)務(wù)和人力資源源的助理總裁裁王曉巖擔(dān)任任1999年5月，成立ERP項目業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組小組，由時時任聯(lián)想集團團常務(wù)副總裁裁的李勤擔(dān)任任組長，各個個部門主要負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)全責(zé)責(zé)27怎樣實施ERP量身定做的考考慮優(yōu)勢：a.有老老MIS系統(tǒng)自自主開發(fā)的隊隊伍與經(jīng)驗b.對公公司的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展與環(huán)境比比較了解劣勢：a.較難難與國際先進進管理模式接接軌b.對未未來新業(yè)務(wù)，，新環(huán)境不熟熟悉c.自身身軟件開發(fā)的的工程實施能能力不強d.可能能也會成功，，但是把握不不大是量身定做，，還是買成衣衣？28經(jīng)過評估調(diào)查查，決定買成成衣a.應(yīng)用成熟軟件件，與國際先先進的管理模模式接軌b.有效的的實施辦法，，提高項目成成功率c.規(guī)避風(fēng)險險d.SAP公司曾曾與世界知名名企業(yè)（HP、IBM等等）成功合合作結(jié)論：選用SAP軟件系系統(tǒng)，聘請德德勤顧問公司司是量身定做，，還是買成衣衣？29項目管理

領(lǐng)導(dǎo)改革

培訓(xùn)和文檔

信息技術(shù)確定指標(biāo)TestingandDeliveryConfigurationRedesign流程重組和SAP范圍與計劃目標(biāo)確定流程設(shè)計系統(tǒng)配置測試與交付流程與系統(tǒng)集成怎樣實施ERP五大步驟，六六條線索30聯(lián)想實施ERP項目目的五個階階段1.動員與與培訓(xùn)階段段（98.11.9---98.12.4）2.范圍與目標(biāo)標(biāo)確定階段段（98.12.4---99.4.8）3.流程程設(shè)計階段段（99.4.8---99.6.21）4.系統(tǒng)統(tǒng)配置階段段（99.6.21---99.9.22）5.測試試與上線階階段（99.9.22---2000.1.5）怎樣實施ERP311、動員與與培訓(xùn)階段段（98.11.9-98.12.4）初步的知識識轉(zhuǎn)移：懂懂得R3系統(tǒng)，，了解實施施步驟、線線索明確業(yè)務(wù)與與項目關(guān)系系：若業(yè)業(yè)務(wù)與項目目發(fā)生矛盾盾，寧可損損失業(yè)務(wù)明確資源配配置原則：：如人力力資源發(fā)生生矛盾，以以項目組為為主各級領(lǐng)導(dǎo)的的逐步重視視問題：逢逢山搭路路，遇水搭搭橋怎樣實施ERP322、范圍與與目標(biāo)確定定階段（98.12.4---99.4.8）確定實施范范圍為五個個核心模塊塊財務(wù)會計（（FI：Finance）:主要包包括應(yīng)收賬賬款管理、、應(yīng)付賬款款管理、總總帳管理、、合并會計計報表、投投資管理、、基金管理理、現(xiàn)金管管理等多項項功能。管理會計（（CO:Controlling）：主要包括括利潤中心心及成本中中心會計、、產(chǎn)品成本本、項目會會計、獲利利分析等多多項功能。。銷售與分銷銷（SD:Sales&Distribution）：主要包括括銷售計劃劃、詢價報報價、訂單單管理、運運輸發(fā)貨、、發(fā)票、促促銷等多項項功能。物料管理（（MM:MaterialManagement）：主要包括括采購、庫庫房管理、、庫存管理理、MRP、供應(yīng)商商評價等多多項功能。。生產(chǎn)計劃（（PP:ProductionPlan）：主要包括括工廠數(shù)據(jù)據(jù)、生產(chǎn)計計劃、MRP、能力力計劃、成成本核算等等多項功能能。怎樣實施ERP333、流程設(shè)設(shè)計階段（99.4.8---99.6.21）將公司的組組織架構(gòu)與與R3的組織織架構(gòu)一一一對應(yīng)沒有流程的的建立流程程有流程的完完善、規(guī)范范流程流程不符合合需要的，，流程再造造規(guī)范、優(yōu)化化了包括采采購、庫房房管理、生生產(chǎn)、財務(wù)務(wù)、銷售各各個環(huán)節(jié)的的77個業(yè)業(yè)務(wù)流程怎樣實施ERP344、系統(tǒng)配配置階段（99.6.21---99.9.22）將已確定的的77個業(yè)業(yè)務(wù)流程，，按照R3的系統(tǒng)統(tǒng)配置建立立系統(tǒng)原型型，即業(yè)務(wù)務(wù)流程IT化怎樣實施ERP355、測試與與上線階段段（99.9.22---2000.1.5）各項業(yè)務(wù)全全部通過了了完整的集集成測試，，各類初始始數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備完畢2000年年1月5日日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)統(tǒng)正式并行行上線；2000年年2月14日，R/3系統(tǒng)順順利結(jié)帳，，老系統(tǒng)退退出歷史舞舞臺，ERP系統(tǒng)獨獨立運行怎樣實施ERP36主動應(yīng)變代理分銷聯(lián)想集團PC制造造系統(tǒng)集成QDI主板板…聯(lián)想控股新聯(lián)想集團團神州數(shù)碼集集團風(fēng)險投資公公司…聯(lián)想控股聯(lián)想拆分379月份兩張廣域網(wǎng)網(wǎng)WAN剝離離重建（2000年3--9月）38內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)產(chǎn)生的效益益簡化和規(guī)范范業(yè)務(wù)流程程+業(yè)務(wù)的集成成和信息的的共享：首先，它使使業(yè)務(wù)流程與管理控制流流程的運作達(dá)到到統(tǒng)一，聯(lián)聯(lián)想的資金流和業(yè)務(wù)流能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)統(tǒng)一管理，，從客戶下下訂單到給給送貨結(jié)束束，整個業(yè)業(yè)務(wù)的運作作過程可以以實現(xiàn)實時時動態(tài)的控控制，即通通過ERP系統(tǒng)可以實實時了解到到業(yè)務(wù)運作作過程中每每一個環(huán)節(jié)節(jié)的狀態(tài)此外，ERP還把原原來一個個個的“信息息孤島”真真正地有機機集成到了了一起，實實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的對接39節(jié)省資金21億元降低成本1.26億元庫存周轉(zhuǎn)40節(jié)省成本3.62億元積壓損失41節(jié)省資金7.82億元降低成本0.47億元應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)42降低成本0.5億元應(yīng)收帳壞帳帳43內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)產(chǎn)生的效益益產(chǎn)生效益的方面實施ERP前實施ERP后市場方面平均交貨時間11天5-7天應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)23天15天內(nèi)部運作方面定單平均日處理量13件314件集團結(jié)帳天數(shù)30天6天平均打款時間11.7天10.4天定單周期75小時58小時結(jié)賬天數(shù)20天1天加班人次70人7人財務(wù)報表30天2-5天44外部用戶交易平臺產(chǎn)品查詢選購產(chǎn)品系統(tǒng)拆單接口服務(wù)器內(nèi)部用戶ERP庫存檢查信用檢查價格檢查創(chuàng)建交貨單單物流系統(tǒng)接收交貨單單排貨送貨訂單信息訂單信息確認(rèn)結(jié)果確認(rèn)結(jié)果到貨貨收貨信息交貨單收貨信息www.e-B查詢與訂貨貨郵件以ERP為基礎(chǔ)，，循序漸進進商務(wù)電子子化45企業(yè)ERPe-BridgeDSSOA金稅供應(yīng)商立體倉庫以ERP為基礎(chǔ)，，循序漸進進商務(wù)電子子化46聯(lián)想信息化化過程中幾幾個故事“透明魚缸缸”的故事事別讓“鮮果果”爛在手手里柳傳志殺人人的故事王曉巖力挽挽狂瀾：穆穆桂英掛帥帥“接褲腿””471、“透明明魚缸”的的故事上ERP前前的聯(lián)想是是金字塔式式結(jié)構(gòu)，集集團下面是是子公司、、事業(yè)部、、員工，加加上外地派派駐機構(gòu)，，組織溝通通非常復(fù)雜雜，雖然貌貌似有大量量紙面制度度，但實際際上還是要要靠人治，，除了大大大增加交易易成本外，，難以遏制制因私心淵淵藪而導(dǎo)致致的跑冒滴滴漏。王曉曉巖說：那那時聯(lián)想有有30家技技術(shù)中心站站，原來每每個都有財財務(wù)人員?！，F(xiàn)在他們們只要一個個人錄入，，用一根電電話線傳回回來就可以以了，30多個會計計人員全部部取消，各各地技術(shù)站站每一筆開開支均由北北京隨時掌掌控監(jiān)管481、、““透透明明魚魚缸缸””的的故故事事ERP實實質(zhì)質(zhì)上上是是打打破破了了既既有有的的金金字字塔塔，，將將其其拉拉平平為為一一條條管管理理流流水水線線，，原原來來的的總總經(jīng)經(jīng)理理或或部部門門經(jīng)經(jīng)理理的的財財權(quán)權(quán)一一支支筆筆被被解解構(gòu)構(gòu)為為一一個個由由多多個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)銜銜接接而而成成的的流流程程，，黑黑箱箱和和貓貓膩膩就就無無法法存存身身，，比比如如采采購購被被分分解解為為招招標(biāo)標(biāo)————采采購購定定單單————審審批批————向向供供應(yīng)應(yīng)商商下下單單————收收貨貨————質(zhì)質(zhì)檢檢————付付款款等等多多環(huán)環(huán)，，每每一一崗崗者者均均有有權(quán)權(quán)力力，，采采購購自自然然透透明明化化，，既既當(dāng)當(dāng)裁裁判判員員又又當(dāng)當(dāng)運運動動員員的的絕絕無無可可能能。。錢錢和和物物分分兩兩個個系系統(tǒng)統(tǒng)流流動動，，職職能能部部門門做做事事，，財財務(wù)務(wù)部部運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)資資金金，，而而所所有有的的事事和和錢錢均均須須一一一一對對應(yīng)應(yīng)491、、““透透明明魚魚缸缸””的的故故事事在聯(lián)聯(lián)想想ERP的的管管理理流流水水線線中中，，總總經(jīng)經(jīng)理理和和部部門門經(jīng)經(jīng)理理的的權(quán)權(quán)力力更更多多體體現(xiàn)現(xiàn)為為監(jiān)監(jiān)管管范范圍圍的的大大小小，，簡簡單單地地說說，，楊楊元元慶慶有有權(quán)權(quán)監(jiān)監(jiān)察察從從采采購購到到銷銷售售整整個個流流程程所所有有聯(lián)聯(lián)想想8000人人的的行行為為————所所有有聯(lián)聯(lián)想想人人(包包括括供供應(yīng)應(yīng)經(jīng)經(jīng)理理)在在楊楊那那里里都都是是透透明明魚魚————只只要要他他想想看看的的話話；；同同理理，，所所有有采采購購人人員員在在供供應(yīng)應(yīng)經(jīng)經(jīng)理理那那里里都都是是透透明明魚魚，，除除了了沐沐浴浴在在上上級級的的目目光光中中外外，，所所有有人人的的開開支支都都要要經(jīng)經(jīng)得得過過財財務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)管管備備案案的的陽陽光光。。對于于部部門門經(jīng)經(jīng)理理，，上上級級可可以以對對他他進進行行360度度考考評評，，即即部部門門經(jīng)經(jīng)理理周周圍圍所所有有的的人人都都可可以以對對他他評評頭頭論論足足，，唯唯獨獨部部門門經(jīng)經(jīng)理理看看不不到到502、、別別讓讓““鮮鮮果果””爛爛在在手手里里在一一個個透透明明的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)平平臺臺上上，，聯(lián)聯(lián)想想可可以以看看到到每每一一顆顆““鮮鮮果果””的的位位置置與與狀狀態(tài)態(tài)，，并并可可以以加加以以合合理理控控制制眾所所周周知知，，以以CPU為為代代表表的的IT業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品核核心心部部件件幾幾乎乎一一直直保保持持著著每每半半年年推推出出換換代代產(chǎn)產(chǎn)品品的的速速度度發(fā)發(fā)展展，，因因此此IT產(chǎn)產(chǎn)品品的的更更新新?lián)Q換代代速速度度比比常常規(guī)規(guī)行行業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品要要快快得得多多，，比比如如兩兩三三月月前前P3還還是是市市場場上上的的新新貴貴，，一一旦旦P4產(chǎn)產(chǎn)品品成成熟熟后后，，P3就就成成了了明明日日黃黃花花，，基基于于P3的的產(chǎn)產(chǎn)品品自自然然也也在在一一夜夜之之間間身身價價大大跌跌。。由由此此，，聯(lián)聯(lián)想想把把IT產(chǎn)產(chǎn)品品比比作作是是剛剛剛剛采采摘摘的的““鮮鮮果果””，，在在生生產(chǎn)產(chǎn)運運送送到到售售賣賣的的過過程程中中，，一一不不小小心心造造成成積積壓壓，，就就會會爛爛在在手手里里512、別讓“鮮鮮果”爛在手手里對于高峰期日日出貨量超過過6萬臺的聯(lián)聯(lián)想來說，如如何做到既保保障及時供貨貨，又能做到到?jīng)]有大量庫庫存積壓，別別讓“鮮果””爛在庫里，，一直是企業(yè)業(yè)控制成本，，保障利潤的的關(guān)鍵522、別讓“鮮鮮果”爛在手手里在聯(lián)想ERP上線以后，，除了業(yè)務(wù)流流程得到了簡簡化和規(guī)范，，更重要的是是實現(xiàn)了系統(tǒng)統(tǒng)的集成和信信息的共享，，把一個個信信息孤島集成成在一起。這這樣就使聯(lián)想想的資金流和和業(yè)務(wù)流達(dá)成成統(tǒng)一管理，，從客戶下訂訂單開始到送送貨結(jié)束為止止的整個業(yè)務(wù)務(wù)運作過程中中，由該項業(yè)業(yè)務(wù)所引起的的應(yīng)收、應(yīng)付付、在途、存存貨資金都有有實時動態(tài)的的控制點。換換言之，通過過ERP系統(tǒng)統(tǒng)，可以實時時查詢、計算算在途存貨、、在線存貨、、供應(yīng)商寄存存、客戶寄售售等各種狀態(tài)態(tài)的存貨明細(xì)細(xì)賬。也就是是說，在一個個透明的數(shù)據(jù)據(jù)平臺上，聯(lián)聯(lián)想可以看到到每一顆“鮮鮮果”的位置與狀態(tài)，并可以加以以合理控制?，F(xiàn)在聯(lián)想存存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)由ERP上上線前的35天，縮減到到了現(xiàn)在的19.5天，，大大減少了了“鮮果”爛爛在庫里的可可能性533、柳傳志殺殺人的故事必須由一把手手負(fù)責(zé)的根本本原因是：信信息化是企業(yè)業(yè)權(quán)利的重新新分配。一把把手在推動信信息化過程中中可以起到協(xié)協(xié)調(diào)權(quán)限、消消除對抗的作作用聯(lián)想從1998年11月月開始實施ERP，投入入上千萬、項項目進行了4個月后卻沒沒有什么成效效。在1999年4月18日聯(lián)想的的一次高層會會議上，柳傳傳志面對聯(lián)想想所有高層職職員、各子公公司的總經(jīng)理理發(fā)了火：““聯(lián)想花幾千千萬上ERP不是做表面面文章，必須須做好，做不不成，我會受受很大影響，，但我會把李李勤（當(dāng)時聯(lián)聯(lián)想集團常務(wù)務(wù)副總裁）給給殺掉。”李李勤立刻站起起來表態(tài)：““做不好，我我下臺，不過過下臺前我要要先把楊元慶慶和郭為干掉掉?！?43、柳傳志殺殺人的故事柳傳志下令：：ERP做成成了，項目組組有獎，做不不成，所有聯(lián)聯(lián)想干部獎勵勵都受影響，，董事的年終終獎扣罰20%。會議宣宣布由集團電電腦公司負(fù)責(zé)責(zé)財務(wù)和人力力的助理總裁裁王曉巖擔(dān)任任ERP項目目總監(jiān)。當(dāng)時時任集團IT部總經(jīng)理的的柳總夫人龔龔國新親自壓壓陣，各個子子公司都成立立了ERP領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組，楊楊元慶、郭為為親自推進ERP，清除除阻礙ERP項目推進的的死角。自此此，聯(lián)想的ERP項目進進入了快速通通道，2000年1月成成功并行上線線，2000年8月ERP完全投入入正常使用，，聯(lián)想的信息息化進程進入入了新階段554、王王曉巖巖：穆穆桂英英掛帥帥柳總夫夫人龔龔國興興率先先提出出引進進ERP，高級級副總總裁朱朱立南南任ERP項目總總指揮揮，而而龔則則具體體負(fù)責(zé)責(zé)ERP在聯(lián)想想內(nèi)外外的推推行聯(lián)想剛剛開始始上ERP時，大大家都都認(rèn)為為這只只是一一個軟軟件系系統(tǒng)，，把ERP當(dāng)做做一個個IT技術(shù)項項目來來做，，項目目組的的人也也是以以聯(lián)想想技術(shù)術(shù)部門門的人人為主主導(dǎo)，，業(yè)務(wù)務(wù)部門門沒有有介入入。后后來大大家才才認(rèn)識識到這這是一一個很很大的的誤區(qū)區(qū)。上上ERP是把企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程進行行梳理理、規(guī)規(guī)范，，在信信息化化平臺臺上進進行優(yōu)優(yōu)化、、集成成，但但是由由技術(shù)術(shù)部門門推動動業(yè)務(wù)務(wù)部門門做，，后者者不積積極，，業(yè)務(wù)務(wù)流程程的設(shè)設(shè)計優(yōu)優(yōu)化根根本沒沒有辦辦法深深入，，項目目也無無法推推進564、王王曉巖巖：穆穆桂英英掛帥帥面對重重重困困難，，1999年4月，聯(lián)聯(lián)想毅毅然重重組ERP項目組組，改改為以以業(yè)務(wù)務(wù)部門門為主主、技技術(shù)部部門為為輔的的團隊隊，由由電腦腦公司司掌管管財務(wù)務(wù)和人人力的的助理理總裁裁王曉曉巖臨臨危受受命———出出任項項目總總監(jiān)，，直接接對柳柳傳志志負(fù)責(zé)責(zé)“ERP””失敗敗的十十大障障礙：：對變變革的的抵制制，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)支支持不不足，，不切切實際際的期期待300萬元元獎勵勵574、王王曉巖巖：穆穆桂英英掛帥帥在王曉曉巖的的帶領(lǐng)領(lǐng)下，，1999年5月聯(lián)想想成立立了ERP項目業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組小小組，，由當(dāng)當(dāng)時任任聯(lián)想想集團團常務(wù)務(wù)副總總裁的的李勤勤擔(dān)任任組長長，各各個業(yè)業(yè)務(wù)部部門主主要負(fù)負(fù)責(zé)人人負(fù)全全責(zé)，，帶動動了一一大批批部門門骨干干員工工加入入ERP項目的的推進進。業(yè)業(yè)務(wù)部部門梳梳理現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程，在在技術(shù)術(shù)項目目組的的全面面支持持下把把業(yè)務(wù)務(wù)流程程系統(tǒng)統(tǒng)化、、集成成化、、然后后把優(yōu)優(yōu)化之之后的的流程程在ERP系統(tǒng)中中實現(xiàn)現(xiàn)，實實現(xiàn)流流程電電子化化。在在整個個ERP項目中中，聯(lián)聯(lián)想成成功清清理、、規(guī)范范和優(yōu)優(yōu)化了了77個業(yè)務(wù)務(wù)流程程58內(nèi)部管管理-ERP產(chǎn)產(chǎn)生的的效益益經(jīng)過十十多年年的努努力經(jīng)經(jīng)營，，聯(lián)想想深化化的企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管管理，，提高高了生生產(chǎn)和和管理理的效效率，，在國國內(nèi)PC生生產(chǎn)廠廠商中中處于于遙遙遙領(lǐng)先先的地地位，，由此此，聯(lián)聯(lián)想實實現(xiàn)了了“安內(nèi)”的目目的聯(lián)想集集團劉劉紅曾曾經(jīng)說說過，，聯(lián)想想在國國內(nèi)PC廠廠商中中的地地位已已經(jīng)很很穩(wěn)固固了，，如果果僅僅僅想保保住該該地位位，聯(lián)聯(lián)想大大可不不必在在信息息化上上如此此大動動干戈戈。相相反，，聯(lián)想想的目目標(biāo)是是積極極參與與國際際市場場競爭爭也就是是說，，聯(lián)想想還必必須““攘外”59聯(lián)想為為什么么信息息化？？內(nèi)部管管理外部競競爭“攘外必須先先安內(nèi)內(nèi)”60聯(lián)想的的海外外擴張張最初的的想法法很簡簡單：：““公司司代理理AST電電腦，，海外外訂貨貨的通通行規(guī)規(guī)則是是讓中中間商商留下下至少少15%的的折扣扣”，，“假假如在在香港港辦一一家貿(mào)貿(mào)易公公司，，自己己控制制訂貨貨渠道道，就就能把把那15%賺下下來。?！薄獜堊嫦椋?，1988年1月8日來來到香香港，，考察察和籌籌辦““香港港聯(lián)想想”。。6月月23日，，香港港聯(lián)想想成立立1988年年4月月18日，，人民民大會會堂““進軍軍海外外誓師師大會會”61聯(lián)想的的國際際化“專著著戰(zhàn)略略”和和“擴擴展戰(zhàn)戰(zhàn)略””的內(nèi)內(nèi)在邏邏輯統(tǒng)統(tǒng)一性性：“50%的的增長長是可可遇不不可求求的，，但我我們還還是希希望自自己能能有20%的增增長。。無外外乎是是兩條條路，，一條條是多多元化化，一一條是是國際際化。。我們們這一一次強強調(diào)的的是更更專注注，也也就是是在個個人計計算機機這個個核心心業(yè)務(wù)務(wù)上加加強競競爭力力。2000年年以前前與外外國廠廠商的的第一一輪競競爭中中，我我們大大獲全全勝，，家電電業(yè)也也是大大獲全全勝，，可是是這個個”大大獲全全勝里里”有有虛假假的成成分。。我們們低估估了““中國國沼澤澤地””對我我們的的保護護作用用?，F(xiàn)現(xiàn)在不不同了了，沼沼澤地地成了了高速速公路路，國國外廠廠商可可以原原封不不動地地把它它的業(yè)業(yè)務(wù)模模式和和競爭爭力移移植到到中國國來。。所以以，現(xiàn)現(xiàn)在的的國內(nèi)內(nèi)市場場也就就是國國際市市場。。無論論你在在哪里里，你你都必必須是是一家家具有有國際際競爭爭力的的企業(yè)業(yè)，所所以國際化將是是我們的一一個重點””楊元慶摘自凌志軍軍著《聯(lián)想想風(fēng)云》，，2005年出版62郭為

-前聯(lián)想集團團高級副總總裁，聯(lián)想想神州數(shù)碼碼有限公司司總裁“聯(lián)想有一一個宏偉的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)----進入世界界500強強，要實現(xiàn)現(xiàn)這一個目目標(biāo)，在管管理方面如如果僅僅跟跟自己的歷歷史相比，，或者說與與國內(nèi)企業(yè)業(yè)相比已經(jīng)經(jīng)很好是不不夠的，必必須與國際際企業(yè)去比比，去參與與國際競爭爭?！?3聯(lián)想信息化化的背景-外部競爭爭1998年年2月，戴戴爾宣布進進入中國1999年年戴爾的銷銷量在中國國已經(jīng)排到到第七，市市場份額是是2.3%，而聯(lián)想想是17.3%2000年年戴爾在中中國的市場場份額為3.1%2001年年第三季度度戴爾電腦腦在中國的的PC銷售售超過了IBM，市市場份額為為4.9%，成為中中國最大的的國外PC銷售商2003年年第三季度度，DELL的商用用機中國市市場第一次次超過聯(lián)想想64聯(lián)想信息化化的背景-外部競爭爭2004年年1月末，，PC在亞亞太地區(qū)占占有量與聯(lián)聯(lián)想之間的的差距縮小小到3.6個百分點點，而銷量量增幅達(dá)到到52％，，而聯(lián)想?yún)s卻不到20%2004年年第4季度度，聯(lián)想市市場國內(nèi)份份額達(dá)28％，DELL中國國市場份額額為11-12%65聯(lián)想信息化化的背景-外部競爭爭為什么外來來和尚DELL能取取得如此大大的成功呢呢？DELL的的核心競爭爭力=+直銷建立在直銷銷模式上的的低成本配件供應(yīng)與與裝配運作作體系66DELL的營銷銷戰(zhàn)略戴爾的中中國市場場戰(zhàn)略：：本土化化生產(chǎn)和和大客戶戶戰(zhàn)略大公司帳帳戶：1500人以以上，政政府部門門、教育育部門、、電信和和電力產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，和和金融/銀行業(yè)業(yè)優(yōu)先帳戶戶部分：500-1500人人家庭和小小型企業(yè)業(yè)：500人以下下67聯(lián)想信息息化的背背景-外外部競爭爭68聯(lián)想信息息化的背背景-外外部競爭爭69聯(lián)想信息息化的背背景-外外部競爭爭70聯(lián)想信息息化的背背景-外外部競爭爭為什么要要實施SCM?上了ERP后的的聯(lián)想并并非萬事事大吉，，擺在聯(lián)聯(lián)想面前前的一個個事實就就是，無無論在市市場上是是否采用用直銷模模式，對對于同樣樣品質(zhì)的的產(chǎn)品、、售價、、服務(wù)而而言，Dell的利潤潤空間還還是比聯(lián)聯(lián)想高問題的答答案就是是：供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)同同與管理理就是聯(lián)聯(lián)想同跨跨國企業(yè)業(yè)的差距距，這也也是聯(lián)想想要進入入世界五五百強的的一道門門檻71聯(lián)想信息息化的背背景-外外部競爭爭一般的企企業(yè)有很很多的供供應(yīng)商，，不同的的供應(yīng)商商以其不不同的方方式將原原料、零零部件送送至生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場，，經(jīng)過復(fù)復(fù)雜的生生產(chǎn)過程程生產(chǎn)出出各種零零部件和和最終產(chǎn)產(chǎn)品，再再將零部部件和產(chǎn)產(chǎn)品送至至客戶原料經(jīng)過過了運輸輸、生產(chǎn)產(chǎn)、運輸輸、再生生產(chǎn)………，最后后成為產(chǎn)產(chǎn)品，并并送至客客戶手中中，其中中復(fù)雜的的生產(chǎn)過過程多少少帶有不不確定性性用人工解解決這種種動態(tài)的的、隨機機性問題題是難以以想象的的72聯(lián)想信息息化的背背景-外外部競爭爭不確定性性帶來的的最大問問題是不不可預(yù)期期，一切切都是在在不可控控中隨機機運轉(zhuǎn)。。一個突突發(fā)因素素可能導(dǎo)導(dǎo)致整個個運作的的混亂。。于是，，就會出出現(xiàn)這種種情況，，預(yù)計5天原料料到貨，，結(jié)果第第6天才才到，就就會打亂亂全部““排程””從生產(chǎn)產(chǎn)到配送送。沒有有別的辦辦法，只只能在供供應(yīng)鏈的的每一個個環(huán)節(jié)預(yù)預(yù)留相當(dāng)當(dāng)多的人人力、物物料和時時間，以以保證供供應(yīng)鏈的的相對穩(wěn)穩(wěn)定運行行。因此此，對于于聯(lián)想的的下一個個挑戰(zhàn)就就是提高高準(zhǔn)時率率。對于于一個制制造型企企業(yè)，有有效控制制不確定