企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略培訓(xùn)教案

企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略培訓(xùn)教案·波特提出。指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。也稱為通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)只能擁有兩種“基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本與產(chǎn)品差異化”，這二者與某一特定的業(yè)務(wù)范圍相結(jié)合可以得出三個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3這些戰(zhàn)略是根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)及特殊競(jìng)爭(zhēng)力的不同組合而形成的影響企業(yè)選擇基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的因素(基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的組合)低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化市場(chǎng)細(xì)分化特殊競(jìng)爭(zhēng)力低(主要來自價(jià)格)高(主要來自特殊性)由低到高(價(jià)格或特殊性)低(大市場(chǎng))高(眾多的細(xì)分市場(chǎng))低(一個(gè)或一些細(xì)分市場(chǎng))制造及物料管理研究開發(fā)，銷售等任何的特殊競(jìng)爭(zhēng)力基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/1/154成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又叫低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略思考1：企業(yè)如何做到成本領(lǐng)先？

◆基本邏輯：毛利=收入-成本毛利增加的途徑：收入增加、成本減少成本領(lǐng)先戰(zhàn)略側(cè)重于成本減少；

◆理論基礎(chǔ)：

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；（2）學(xué)習(xí)曲線效益2023/1/155成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與低價(jià)（削價(jià)）戰(zhàn)略的區(qū)別后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)，甚至是虧本運(yùn)營(yíng)的。而成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想是追求低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，取得利潤(rùn)的比較優(yōu)勢(shì)，而非與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開價(jià)格撕殺的肉搏戰(zhàn)。如：20年代福特汽車的低成本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略思考2：“成本領(lǐng)先”與“低價(jià)格”意思一樣嗎？亨利·福特將原先的流水線裝配法發(fā)展成為由機(jī)械傳送帶運(yùn)輸零件讓工人進(jìn)行組裝。將T型車價(jià)格迅速下調(diào)，使得汽車在美國(guó)普及。福特公司T型車成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定價(jià)

◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會(huì)采用低價(jià)策略來吸引顧客購(gòu)買，因?yàn)槠涑杀据^低，但這樣會(huì)減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入?！舫杀绢I(lǐng)先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場(chǎng)份額，而將價(jià)格定得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大致相當(dāng)，以提高毛利率進(jìn)而增加總利潤(rùn)。◆總體來講，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來降低成本，再以低成本所支持的低價(jià)格來贏得市場(chǎng)，增加收入，最終實(shí)現(xiàn)贏利?！簟氨±噤N”是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。8成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)由于企業(yè)是成本領(lǐng)先者，競(jìng)爭(zhēng)者很難在成本上與之競(jìng)爭(zhēng)。使企業(yè)更有力量對(duì)抗強(qiáng)有力的買方強(qiáng)有力的買方雖然可以迫使企業(yè)降低價(jià)格，但一般都不會(huì)低于行業(yè)內(nèi)第二競(jìng)爭(zhēng)者的平均利潤(rùn)水平。更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為從容應(yīng)付供應(yīng)商的提價(jià)。如果達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以迫使供應(yīng)商降價(jià)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（續(xù)）提高行業(yè)的進(jìn)入障礙 要保持成本優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)先者需要非常有效率。因此這種不斷提高的效率就形成了重要的進(jìn)入壁壘。有效應(yīng)付替代品的競(jìng)爭(zhēng) 在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以憑借其低成本的產(chǎn)品和服務(wù)吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅。企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件批量生產(chǎn)較高的市場(chǎng)占有率先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備嚴(yán)格控制一切開支低成本良性循環(huán)高利潤(rùn)高市場(chǎng)占有率更新快成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2023/1/1511成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的行業(yè)適用情境競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)（價(jià)格戰(zhàn)）非常激烈行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或是同質(zhì)性高的產(chǎn)品用戶購(gòu)買從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少絕大多數(shù)購(gòu)買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的制定1）確定開展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)。2）分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。3）研究?jī)r(jià)值活動(dòng)形成機(jī)制（成本優(yōu)勢(shì)的主要來源）。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)的主要來源：與經(jīng)營(yíng)規(guī)模或經(jīng)驗(yàn)積累有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源；與經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚪?jīng)驗(yàn)積累無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源規(guī)模經(jīng)濟(jì)/規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)能利用率；學(xué)習(xí)曲線效益；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源投入價(jià)格；地理位置；集群經(jīng)濟(jì)；技術(shù)優(yōu)勢(shì)；時(shí)機(jī)因素；公司戰(zhàn)略選擇；政府政策；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源縱向一體化/資源外包；合作；組織效率；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4）控制價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢(shì)?？刂瞥杀拘纬蓹C(jī)制，即上述影響成本優(yōu)勢(shì)來源的主要因素。重構(gòu)價(jià)值鏈降低成本?！獙?duì)價(jià)值鏈的再造一般稱為流程再造，理念是：從價(jià)值最大化出發(fā)，一切從零開始重新設(shè)計(jì)活動(dòng)。通過尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)流程，削減附加的無用之物，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基本的產(chǎn)品或服務(wù)，從而帶來更大的成本優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)有價(jià)值鏈進(jìn)行再造的主要方式有：1.簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)（實(shí)現(xiàn)零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，采用“易于制造”的設(shè)計(jì)方式）；2.削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的產(chǎn)品或服務(wù)；3.尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；4.采用“直接到達(dá)最終用戶”的營(yíng)銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤(rùn)。5.將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，減少入廠和出廠物流成本；6.利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會(huì)議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。西南航空公司價(jià)值鏈改造有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場(chǎng)間的短途飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的服務(wù)人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無連接極少使用旅行代理自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的停航時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高薪酬雇員高度入股彈性的工會(huì)契約西南航空低利航線20戴爾的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新第一階段：放棄中介渠道，建立直銷模式。第二階段：將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)充分運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理過程之中，建立了信息密集型的生產(chǎn)系統(tǒng)。 供貨商隨時(shí)可以知道訂貨模式和零件需求的情況。通過及時(shí)方式提供零件，減少戴爾的庫存。簡(jiǎn)化工藝：組裝人員觸摸動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)由130次減少到60次在得州奧斯汀，戴爾安裝、測(cè)試、包裝一臺(tái)電腦的時(shí)間僅為8小時(shí)企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的問題1.低成本所要求的大規(guī)模生產(chǎn)與消費(fèi)者需求多樣化難以同時(shí)兼顧。出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對(duì)量大面廣的共同需求，進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)。成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略具有重視共性而忽視個(gè)性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)大的下滑；或者個(gè)性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢(shì)，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風(fēng)險(xiǎn)。但是如果過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，可能產(chǎn)生嚴(yán)重問題。222.低成本與高質(zhì)量難以兼得。低成本與高質(zhì)量是一對(duì)天生的矛盾體，往往是“魚和熊掌不可兼得”。企業(yè)在努力降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，能否保持應(yīng)有的產(chǎn)品品質(zhì)？產(chǎn)品降價(jià)了，質(zhì)量有沒有下降，這是消費(fèi)者所關(guān)心的問題。其實(shí)在價(jià)格和質(zhì)量的選擇上，大部分的消費(fèi)者會(huì)更重視質(zhì)量。例如，在“問題奶粉”事件發(fā)生后，更多的人選擇了高價(jià)位、大品牌的奶粉，而一些廉價(jià)貨反而無人問津。所以，企業(yè)必須在成本和質(zhì)量之間作一個(gè)權(quán)衡，決不能以喪失質(zhì)量為代價(jià)來降低成本。3.為取得成本領(lǐng)先地位，需要進(jìn)行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)設(shè)施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術(shù)、購(gòu)買最新的設(shè)備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢(shì)。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采用新技術(shù)、新設(shè)備，使現(xiàn)有企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備變得過時(shí)。值得注意的是，成本領(lǐng)先企業(yè)已投入的巨資使他們轉(zhuǎn)向新技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本過高，可能不得不陷入目前的技術(shù)中。——船大掉頭難！4.降價(jià)可能引發(fā)本企業(yè)與同行之間“惡性競(jìng)爭(zhēng)”。低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要手段。然而，現(xiàn)代企業(yè)處于一個(gè)博弈的市場(chǎng)環(huán)境之中，企業(yè)的一舉一動(dòng)都會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一連串的連鎖反應(yīng)。一個(gè)企業(yè)宣布降價(jià)可能引起整個(gè)行業(yè)的價(jià)格跳水，而且在這場(chǎng)博弈游戲中可能沒有贏家。例如，自“高路華”彩電引發(fā)中國(guó)彩電業(yè)價(jià)格戰(zhàn)后，近幾年來中國(guó)的彩電企業(yè)日子都不好過，據(jù)稱，生產(chǎn)一臺(tái)普通彩電的毛利竟然跌到僅有100元左右。當(dāng)眾多奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)入惡性價(jià)格戰(zhàn)階段，企業(yè)乃至行業(yè)的利潤(rùn)率就會(huì)大幅下降，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是十分不利的。5.如果一個(gè)企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對(duì)此進(jìn)行模仿。成本領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢(shì)的持久性。而成本優(yōu)勢(shì)的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢(shì)的途徑和方式的可模仿性。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略零售企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略的主要環(huán)節(jié)是購(gòu)、存、銷各環(huán)節(jié)成本和費(fèi)用的控制，即商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費(fèi)用控制。1、進(jìn)貨成本控制此為成本控制的重點(diǎn)。要點(diǎn)是大批量采購(gòu)銷售以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵褐醒氩少?gòu)制，盡量統(tǒng)一進(jìn)貨，尤其是全球范圍內(nèi)的高知名度產(chǎn)品，可口可樂、柯達(dá)膠卷等往往一次簽訂一年的采購(gòu)合同。買斷進(jìn)貨，固定時(shí)間結(jié)算。與供應(yīng)商合作，廠商直供，共享產(chǎn)銷信息。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略2、物流成本控制建立強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，分店計(jì)算機(jī)與總店相連，配送中心從收到店鋪訂單到向廠家進(jìn)貨、送貨只要2天時(shí)間。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略3、

運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)。90年代初總部建立龐大的數(shù)據(jù)中心，集團(tuán)所有店、配送中心每天發(fā)生的一切與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的購(gòu)銷存信息，都可通過衛(wèi)星和主干網(wǎng)傳至數(shù)據(jù)中心，管理人員可依據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)日常運(yùn)營(yíng)和企業(yè)戰(zhàn)略做出分析判斷。同時(shí)，數(shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商聯(lián)通，實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)連管理，供應(yīng)商可通過這一系統(tǒng)進(jìn)入沃爾瑪?shù)呐滗N體系和數(shù)據(jù)中心，直接從POS機(jī)得到其產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)，包括不同門店不同產(chǎn)品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、各倉(cāng)庫的存貨和調(diào)配情況、銷售預(yù)測(cè)、電子郵件、付款通知等，以此作為安排生產(chǎn)供貨的依據(jù)，廠商可通過這一系統(tǒng)查閱到沃爾瑪最后100周的全球銷售數(shù)據(jù)，并據(jù)此分析市場(chǎng)前景，以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略4、其他成本控制店址不設(shè)在繁華地帶，商店裝修簡(jiǎn)潔，盡量采用大包裝，廣告費(fèi)用低，節(jié)省辦公費(fèi)用，獎(jiǎng)勵(lì)降低節(jié)約成本的員工等。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費(fèi)用（占成本比例）3%4.5—5%配送中心供貨比例85%50—60%補(bǔ)貨時(shí)間（分店開出訂單到得到貨物）2天5天管理費(fèi)用（占總銷售額比例）2%5%商品損耗率1.2%3—5%“為顧客提供獨(dú)一無二的東西”差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。如獨(dú)特的口味、可靠的服務(wù)、物超所值?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的基本邏輯毛利=收入-成本毛利增加的途徑：收入增加、成本減少；產(chǎn)品差異戰(zhàn)略側(cè)重于增加收入；2023/1/1532差異化戰(zhàn)略的基本特征

產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的性能或者價(jià)值高水平的顧客服務(wù)杰出的產(chǎn)品質(zhì)量消費(fèi)者有獨(dú)享或者高檔的感覺具備迅速創(chuàng)新的能力與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)如果產(chǎn)品的差異化有意義，顧客成為該產(chǎn)品的忠實(shí)顧客買方議價(jià)能力獨(dú)特性降低顧客對(duì)價(jià)格上漲的敏感度，給企業(yè)帶來溢價(jià)和高利潤(rùn)供應(yīng)商議價(jià)能力往往要求供應(yīng)商提供高質(zhì)材料。由于溢價(jià)性定價(jià)，可以將材料的高成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者有效對(duì)付替代品形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略存在的弱點(diǎn)(風(fēng)險(xiǎn))企業(yè)在實(shí)施差異化時(shí)，面臨兩種主要的風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)沒能形成適當(dāng)?shù)牟町惢ㄟ^度差異化或差異化不明顯）威脅企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高；二是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)條件又發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)不能保持差異化。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出類似的產(chǎn)品；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差異化的產(chǎn)品；購(gòu)買者不再需要本企業(yè)長(zhǎng)期賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素。2023/1/1535差異化的途徑產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個(gè)方面的與眾不同，最常見的是產(chǎn)品質(zhì)量、功能上的改進(jìn)和售后服務(wù)的提升。 如：中國(guó)家電行業(yè)服務(wù)差異化 如：新加坡航空公司

案例：家電行業(yè)的產(chǎn)品差異化目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最亮麗的風(fēng)景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。海爾、容聲、美菱、新飛等品牌占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的絕對(duì)份額。各個(gè)企業(yè)都采取了差異化戰(zhàn)略：海爾強(qiáng)調(diào)模糊控制、節(jié)能靜音、變溫變頻和自動(dòng)殺菌等功能；容聲則長(zhǎng)于熱轉(zhuǎn)化、雙開門等；美菱在保持電腦模糊、節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，立足于保鮮；而新飛則側(cè)重于用“無氟”去吸引消費(fèi)者。37案例：新加坡航空公司空姐服裝：巴黎著名服裝大師皮耶巴曼PierreBalmain）設(shè)計(jì)、采用蠟染布料制作、美麗出眾的紗籠制服（saronkebaya）最先進(jìn)的KrisWorld機(jī)上娛樂系統(tǒng)，超過200種不同類型的娛樂項(xiàng)目飛機(jī)使用年限為6年（一般公司為12年）業(yè)內(nèi)最寬的頭等艙和商務(wù)艙座位差異化的途徑

品牌差異化廣告是最重要、運(yùn)用最廣泛的促銷手段。促銷策劃特別是廣告策劃必須體現(xiàn)差異化。廣告應(yīng)該為目標(biāo)消費(fèi)者傳遞有關(guān)產(chǎn)品特征的信息，或有助于樹立獨(dú)特的品牌形象，同時(shí)還要差異集中而不是全面出擊以免失去特色。

人員差異化如：美體小鋪

渠道差異化不拘泥于本行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式，根據(jù)自身實(shí)際情況采用合適的渠道，可以大大促進(jìn)銷售。渠道設(shè)置和管理的方法首先要方便顧客購(gòu)買及銷售信息反饋，然后要加強(qiáng)渠道成員之間的合作，避免沖突，最后必須是有利于提高效率的。39美體小鋪（BodyShop）只聘用成年女性員工，她們對(duì)女性的需求有深入了解，能更加體貼地為顧客著想，贏得顧客的信賴讓員工友好、有知識(shí)、負(fù)責(zé)任、可信任和天真發(fā)掘她們的想象力，讓她們覺得她們做的事情很重要成功案例：農(nóng)夫果園2003年春上市，差異化運(yùn)作：1、產(chǎn)品差異化：三個(gè)多一點(diǎn)容量多一點(diǎn)，將市面流行的500ml包裝改為600ml，為終端口碑推薦提供資本。濃度多一點(diǎn)：將市面流行的10%果汁含量改為30%，從營(yíng)養(yǎng)成分和性價(jià)比上建立優(yōu)勢(shì)。內(nèi)容多一點(diǎn)：三種水果混在一起。簡(jiǎn)評(píng)：飲料市場(chǎng)日益細(xì)分，企業(yè)的獨(dú)特性不僅在低價(jià)上，不同才能獲得高額利潤(rùn)。成功案例：農(nóng)夫果園2、價(jià)格差異化：零售價(jià)3.5元，稍高于同類包裝產(chǎn)品，但由于30%濃度、600ml包裝的創(chuàng)新，性價(jià)比易被接受。簡(jiǎn)評(píng)：顧客不僅追求低價(jià)，更追求性價(jià)比。3、廣告宣傳差異化：農(nóng)夫果園，喝前搖一搖。（2003年經(jīng)典廣告語）將推辭型改為推薦型：此前許多飲料包裝都印有：“如有沉淀為果肉沉淀，搖勻后請(qǐng)放心飲用”。農(nóng)夫果園將其變成主打廣告語，變成賣點(diǎn)。成功案例：農(nóng)夫果園搖一搖的潛臺(tái)詞：農(nóng)夫果園由三種水果調(diào)制而成，喝前搖一搖。顧客會(huì)問為什么？很容易將產(chǎn)品特色展示出來。倡導(dǎo)一種新喝法：露露—冬日加熱飲用；奧利奧—泡一泡舔一舔；農(nóng)夫—搖一搖。簡(jiǎn)評(píng)：廣告不在于你說了多少，而是顧客記住多少。農(nóng)夫廣告基本傳遞了新產(chǎn)品上市的主要內(nèi)容，產(chǎn)品名稱（兩次重復(fù)、小店背景板上的產(chǎn)品、廣告語）；產(chǎn)品賣點(diǎn)。討論思考成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在什么情況下可以結(jié)合使用？如果能夠結(jié)合，該如何綜合？？44成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存威廉·霍爾通過對(duì)美國(guó)鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機(jī)械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個(gè)行業(yè)內(nèi)64家大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析對(duì)比，結(jié)果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，從而確定具體目標(biāo)、采取相應(yīng)措施而取得成功。一般來說很少有同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略。但是也有企業(yè)同時(shí)采取兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營(yíng)卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績(jī)，同時(shí)它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為通過降低與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的成本，企業(yè)可以對(duì)有特色的項(xiàng)目進(jìn)行再投資，從而實(shí)現(xiàn)差異化。因此一個(gè)企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價(jià)格的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化的。兩種戰(zhàn)略并存的情形成本領(lǐng)先兼顧差異化差異化兼顧低成本知名品牌與“搭便車”分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式成本領(lǐng)先兼顧差異化

實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素——在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎(chǔ)上與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)便不會(huì)被客戶所接受。只有以差異化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢(shì)直接轉(zhuǎn)化為高于競(jìng)爭(zhēng)廠商的利潤(rùn)。降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價(jià)的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù)——這兩種途徑，找到了不但不必?fù)p害差異化的形象，而且實(shí)際上是提高了這種形象的降低成本的方法。

CASE美國(guó)西南航空公司

美國(guó)西南航空公司通過不設(shè)頭等艙、飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)、只用一種省油的波音737飛機(jī)等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間只有55分鐘。公司雖僅對(duì)有限的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到這樣的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。BACK差異化兼顧低成本

處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀況下，任何實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價(jià)而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費(fèi)用增長(zhǎng)維持在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠吸引其既定目標(biāo)顧客群，贏得高于平均水平的利潤(rùn)。

CASE斯沃琪手表

1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運(yùn)動(dòng);這種手表是作為時(shí)裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營(yíng)銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個(gè)月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（Christies）拍賣行對(duì)以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營(yíng)下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價(jià)從40美元到100美元不等。知名品牌與“搭便車”

知名品牌的企業(yè)會(huì)充分利用高度的品牌資產(chǎn)帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓進(jìn)程。由于消費(fèi)者的品牌知曉度和忠誠(chéng)度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，因?yàn)橄M(fèi)者愿意購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時(shí)就能處于有利地位，這些優(yōu)勢(shì)的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品成本。這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時(shí)在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。CASE五糧液

五糧液酒業(yè)公司在花費(fèi)大量資金并成功創(chuàng)立“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌效應(yīng)，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨(dú)立，并各自面向不同的目標(biāo)市場(chǎng)，采用不同的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費(fèi)用是隨著產(chǎn)品推出時(shí)間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車”。分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式

分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時(shí)存在于一個(gè)企業(yè)的模式。有的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)可以同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)存在的幾類不同產(chǎn)品，根據(jù)其不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有針對(duì)性地運(yùn)用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，一個(gè)最初步入高檔市場(chǎng)是為了樹立質(zhì)量形象的企業(yè)，可以尋求適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)，向下延伸產(chǎn)品，填補(bǔ)市場(chǎng)上低檔產(chǎn)品的空隙，取得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如精工在亞洲市場(chǎng)推出阿爾巴手表，在美國(guó)市場(chǎng)推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當(dāng)，低檔產(chǎn)品所遵循的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與企業(yè)長(zhǎng)期追求的差異化目標(biāo)之間，并不會(huì)造成沖突。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略(聚焦戰(zhàn)略)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的含義企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品線的某一部分、某一特定的地域市場(chǎng)，通過為這一小市場(chǎng)的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的產(chǎn)品服務(wù)來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本集中化企業(yè)在所處的目標(biāo)市場(chǎng)中尋求低成本的優(yōu)勢(shì)差異集中化尋求企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中獨(dú)特的差異化基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/1/1554集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）集中化戰(zhàn)略便于使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的情況。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡(jiǎn)便。集中化戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)來說，可能是最適宜的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來的集中變得不再集中。2、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。3、細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)。集中化戰(zhàn)略的適用情境企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。2.小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。3.小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。戰(zhàn)略途徑選擇（1）產(chǎn)品專一化：公司集中力量為不同細(xì)分市場(chǎng)提供同一種產(chǎn)品。（2）顧客專一化：公司向一個(gè)特定的顧客群提供大量的不同產(chǎn)品。（3）地域?qū)Ｒ换汗鞠蛞粋€(gè)特定的地域市場(chǎng)提供一系列的相關(guān)產(chǎn)品。選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則從三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中擇一的原則一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如奔馳公司的轎車和卡車。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如，可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在銷售和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在發(fā)展不同時(shí)期可以采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。59從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型對(duì)技能和資源的一般性要求對(duì)組織的一般性要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·持久的資本投入和取得資本的途徑；·工程流程管理技巧；·嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督；·易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；·低成本的營(yíng)銷渠道嚴(yán)格成本控制；·頻繁、詳細(xì)的控制報(bào)告；·結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和責(zé)任；·基于嚴(yán)格控制的定量化目標(biāo)的激勵(lì)。差異化戰(zhàn)略·較強(qiáng)的營(yíng)銷能力；·較高的工藝設(shè)計(jì)水平；·創(chuàng)造性視野和魄力；·強(qiáng)大的研發(fā)能力；·在質(zhì)量和技術(shù)方面享有較高的聲譽(yù)；·作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；·營(yíng)銷渠道的強(qiáng)力配合·研發(fā)及營(yíng)銷的有力協(xié)同；·用主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定量目標(biāo)；·吸引人力資源的政策、文化和氛圍集中戰(zhàn)略針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策組合針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合2023/1/1560第四章企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略—目錄?基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?案例討論《企業(yè)戰(zhàn)略管理》樹人大學(xué)勾麗2023/1/1561不同行業(yè)有著不同的行業(yè)集中程度、不同的成熟狀況以及不同的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)。企業(yè)在選擇了基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略后，還要結(jié)合行業(yè)特色，考慮如何擴(kuò)大自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)行業(yè)特色及不同生命周期階段，選擇不同行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。不同行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2023/1/1562分散行業(yè)

分散行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分散型行業(yè)是一種重要的環(huán)境結(jié)構(gòu)，在這種行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)很多(中小型企業(yè)規(guī)模），行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展具有重大影響，即不存在具有左右整個(gè)行業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。2023/1/1563分散行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)包括：各類服務(wù)業(yè)（餐飲、書店等）零售業(yè)批發(fā)業(yè)農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)飼料業(yè)木料加工業(yè)竹藤草制品業(yè)文教體育用品制造業(yè)工藝美術(shù)品制造業(yè)等行業(yè)分散的原因◆進(jìn)入障礙低行業(yè)的進(jìn)入障礙低，企業(yè)就比較容易進(jìn)入這種行業(yè)。結(jié)果，大量的中小企業(yè)成為該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)力量?！羧狈σ?guī)模經(jīng)濟(jì)有的行業(yè)生產(chǎn)過程比較簡(jiǎn)單，難以實(shí)行有效的機(jī)械化和規(guī)范化。在這類企業(yè)中，盡管生產(chǎn)規(guī)模會(huì)不斷擴(kuò)大，其成本并不會(huì)下降，或者下降幅度很小?！舢a(chǎn)品的差別化程度高產(chǎn)品的差別化高，可以有效的限制規(guī)模，使效率不同的企業(yè)得以發(fā)展?！暨\(yùn)輸成本高高額的運(yùn)輸費(fèi)用，往往限制企業(yè)的有效生產(chǎn)規(guī)模，以及生產(chǎn)布局，使行業(yè)不能形成整體規(guī)模效應(yīng)?！羰袌?chǎng)需求的多元化在某些行業(yè)中，由于地域的差異，顧客的需求是分散的，而且形式多樣。結(jié)果，導(dǎo)致行業(yè)分散化。◆行業(yè)初期階段在行業(yè)發(fā)展的初期階段，所有的企業(yè)都處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)，沒有能力擴(kuò)大生產(chǎn)，或進(jìn)行兼并。這時(shí)的行業(yè)處于一種分散狀態(tài)。行業(yè)分散的原因行業(yè)的戰(zhàn)略選擇連鎖經(jīng)營(yíng)(“如家”)；特許經(jīng)營(yíng)(“漢庭”)；橫向合并為了求得發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層次上合并一些產(chǎn)業(yè)中的中小企業(yè)，以形成大企業(yè)。例如，將一些地方性的企業(yè)合并成全國(guó)性的企業(yè)，使之形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或形成全國(guó)市場(chǎng)，從而，企業(yè)可以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或差別化戰(zhàn)略（克服分散）。

分散行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2023/1/1567在短短時(shí)間內(nèi)，土家掉渣餅突然躥紅全國(guó)，從湖北武漢傳至上海、杭州、成都、江蘇等地。但僅時(shí)隔數(shù)月，燒餅店已門庭冷落風(fēng)光不再，從“一炮走紅”到“一哄而上”，再到“一塌糊涂”最后“一哄而散”———掉渣餅的“短壽”正在變成現(xiàn)實(shí)。掉渣餅的“短壽”說明了什么？加入門檻低；連而不鎖；品牌弱；無序加盟掉渣餅沒有形成統(tǒng)一的連鎖整體，沒有統(tǒng)一管理、統(tǒng)一原材料、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一物流配送、統(tǒng)一采購(gòu)，即母店用技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式連鎖了子店，而這些子店各自為政，又靠從母店買的配方，發(fā)展自己的子店，子店與母店間沒有任何約束，這才造成掉渣餅店無限無序發(fā)展，也形不成整體優(yōu)勢(shì)。2023/1/1569戰(zhàn)略選擇中應(yīng)注意的問題不要一味追求市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先地位；在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域決策上切忌優(yōu)柔寡斷；避免過分集權(quán)化；避免對(duì)新產(chǎn)品作出過度反應(yīng)。

分散行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2023/1/1570新興行業(yè)是隨著技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的變化而出現(xiàn)的行業(yè)。

新興行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如新能源、節(jié)能環(huán)保、電動(dòng)汽車、新醫(yī)藥、新材料、生物工程和信息產(chǎn)業(yè)。2023/1/1571新興產(chǎn)業(yè)的基本特征1.不確定性技術(shù)不確定性、經(jīng)濟(jì)不確定性、組織不確定性、經(jīng)營(yíng)策略不確定性2.行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)性

美國(guó)高技術(shù)企業(yè)完全失敗的占20%—30%，獲得完全成功、取得顯著效益的只占5%左右。3.相對(duì)優(yōu)勢(shì)性4.企業(yè)創(chuàng)新行為與創(chuàng)新者素質(zhì)之間的一致性5.新建企業(yè)數(shù)量增快新興行業(yè)內(nèi)企業(yè)可能面臨的問題原材料和零部件供應(yīng)能力較弱基礎(chǔ)工作薄弱缺乏產(chǎn)品和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售困難73(1)選擇打算進(jìn)入的新興行業(yè)①根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源條件及外部環(huán)境初步確定可能進(jìn)入的幾個(gè)新興行業(yè)；②對(duì)每個(gè)可能進(jìn)入行業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)作出預(yù)測(cè)分析；③根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件，評(píng)價(jià)每一個(gè)方案的優(yōu)劣；④確定本企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入的行業(yè)。新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的問題：(2)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇①用戶需求。一是性能上的效益；二是費(fèi)用上的效益。②用戶的技術(shù)狀態(tài)。③轉(zhuǎn)換成本和輔助設(shè)施。新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的問題：下列情況對(duì)早進(jìn)入者有利：①該行業(yè)的用戶重視企業(yè)的形象和名聲，早進(jìn)入者享有創(chuàng)始者的聲譽(yù)；②當(dāng)學(xué)習(xí)曲線對(duì)一個(gè)行業(yè)很重要且經(jīng)驗(yàn)很難模仿，早進(jìn)入者可以較早開始學(xué)習(xí)過程；③在顧客忠實(shí)度很大的情況下，早進(jìn)入者可以獲益；④早進(jìn)入者可以率先取得原材料供應(yīng)和搶占銷售渠道，因而可以取得成本優(yōu)勢(shì)。

(3)進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的問題：下列情況早進(jìn)入者有很大風(fēng)險(xiǎn)：①早期市場(chǎng)與發(fā)展后的市場(chǎng)有很大的不同，早進(jìn)入者在以后將面臨昂貴的調(diào)整費(fèi)用；②開創(chuàng)市場(chǎng)的費(fèi)用很高，而市場(chǎng)開創(chuàng)后并不能為本企業(yè)所專有；③技術(shù)發(fā)展很快，使初始創(chuàng)新者的投資成為過時(shí)，后進(jìn)入者卻有可能采用最新的技術(shù)及工藝。新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的問題：(3)進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇（4）新興行業(yè)內(nèi)企業(yè)策略選擇新興產(chǎn)業(yè)的先進(jìn)入者由于投入了較多資源而在市場(chǎng)上享有領(lǐng)先的地位，如何對(duì)待后進(jìn)入者是一個(gè)重要決策問題。先進(jìn)入者做出強(qiáng)有力的反應(yīng)是可能的，但未必是上策；容忍后進(jìn)入者進(jìn)入也是可以的，先進(jìn)入者可以從后進(jìn)入者的技術(shù)開發(fā)及市場(chǎng)開辟、銷售渠道中得到好處，但也可能使后進(jìn)入者坐享其成，又會(huì)影響先進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)此應(yīng)很好地權(quán)衡，以尋求恰當(dāng)?shù)膶?duì)策。新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的問題：成熟行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2023/1/1579成熟產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)