生產(chǎn)計劃及進度控制

生產(chǎn)計劃及進度控制一、前言：

隨著大量生產(chǎn)方式的盛行，加上科學(xué)化管理技術(shù)不斷的改進，企業(yè)規(guī)模愈來愈龐大，組織內(nèi)的專業(yè)分工愈來愈精細，這就產(chǎn)生了分工及合作問題，事實在組織里，最高主管當(dāng)然是指揮中心，而在廠內(nèi)的生產(chǎn)運作過程，生產(chǎn)管理部門（或稱）顯然扮演的角色就是（指揮中心）或（運作的樞紐）了。在眾多的企業(yè)中，中小企業(yè)占了相當(dāng)?shù)谋壤?，中小企業(yè)的特色就是「靈活」因為強調(diào)靈活，加上部份廠家對生產(chǎn)管理的認識不足，有些生管部門卻變成了制造部門的附屬單位，在國內(nèi)除了大型的外商企業(yè)，可以把母企業(yè)的生管制度作移植外，所接觸過的企業(yè)對生管制度的建立與運作也是令人擔(dān)憂的。一、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象：6．生產(chǎn)計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消。7．緊急訂單很多，生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動全身。8．交貨經(jīng)常遲延，影響公司信譽。9．生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，失控的品質(zhì)返工重做，又攪亂原生產(chǎn)計劃。10．材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難。一、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象：以上的「亂象」就是意味著生產(chǎn)缺乏「秩序」與「紀(jì)律」來加以約束及控制，這套「紀(jì)律」就是「管理上的游戲規(guī)則」，也就是「管理制度」了，相同的道理，如何建立一套既科學(xué)、又適合企業(yè)的「生產(chǎn)管理制度」才能消除生產(chǎn)上的亂象。生產(chǎn)管理制度，主要在規(guī)劃產(chǎn)品銷售，銷售計劃與生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃與物料計劃，生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工，然后依生產(chǎn)計劃做進度控制，來符合銷售計劃、確保給顧客所承諾之交期，也可以說，每個環(huán)節(jié)，相互的搭配，才會有「秩序」。二、生產(chǎn)管理制度規(guī)劃：以下為生產(chǎn)管理制度的一般例子﹕

1﹒生產(chǎn)管理作業(yè)體系：

2﹒生產(chǎn)管理機能體系：

3﹒生產(chǎn)管理計劃體系：

4﹒生產(chǎn)計劃作業(yè)體系：

5﹒作業(yè)分配及物料控制作業(yè)體系：

6﹒生產(chǎn)進度管制方法體系：

7﹒生產(chǎn)管理制度評估體系：三、產(chǎn)能負荷分析：產(chǎn)能的分析主要針對產(chǎn)品：1、做哪些產(chǎn)品。2、產(chǎn)品的制程。3、每個制程的使用機器設(shè)備（設(shè)備負荷）。4、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負荷）。5、材料的準(zhǔn)備前置時間（LeadTime）6．生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大小(場所負荷)。一般中小型企業(yè)限于人力，著重于人力負荷及機器設(shè)備的能力分析。三、產(chǎn)能負荷分析：1﹒人力負荷分析步驟：

（1）依據(jù)期間月的銷售計劃所預(yù)訂的生產(chǎn)計劃，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量，標(biāo)準(zhǔn)時間計算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力。

例：2﹒機器負荷分析步驟：（1）依生產(chǎn)的機器設(shè)備加以分類，如車床、沖壓機、注塑機、焊接機、電鍍設(shè)備等。

三、產(chǎn)能負荷分析：1﹒人力負荷分析步驟：如焊接機總共有10臺，作業(yè)時間則焊接機總產(chǎn)能＝×臺數(shù)×開機率標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定開機率＝90%480分

則10臺焊接機8小時產(chǎn)能＝×10×90%=10,800Pcs0.40分三、產(chǎn)能負荷分析：1﹒人力負荷分析步驟：（3）將期間內(nèi)生產(chǎn)計劃所需用之機器統(tǒng)計（4）比較現(xiàn)有機器設(shè)備負荷各種機器設(shè)備求得之每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)與現(xiàn)有機器產(chǎn)能比較，即可得知過剩或不足，機器產(chǎn)能不足如需較貴重之設(shè)備應(yīng)考慮延長工時來提升產(chǎn)量。(5）機器設(shè)備之增補機器設(shè)備之增補非同增補人員那樣的方便，牽涉到資金的籌措、購置時間、運輸時間、安裝測試時間。因之除了小型機器，上述總是不構(gòu)大礙可使用預(yù)估的生產(chǎn)計劃來計算機器需求外，一般均以產(chǎn)品計劃及年銷貨計劃來做機器設(shè)備之購置計劃。三、產(chǎn)能負荷分析：3﹒短期的產(chǎn)能調(diào)整：

在未做好充分的事前計劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動，所產(chǎn)生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：需求狀況調(diào)整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工時加班或輪班減少加班臨時工增加臨時工減少臨時工機器增加開機時間減少開機臺數(shù)人員運用訓(xùn)練作業(yè)人員具有二種以上專長四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)的形式可分為兩種：1、存貨生產(chǎn)型也就是計劃性生產(chǎn)，營業(yè)部門依據(jù)產(chǎn)品及市場狀況及促銷方法，做銷售預(yù)估，依據(jù)此預(yù)估來設(shè)定最低之成品存量而有計劃的生產(chǎn)。2、訂貨生產(chǎn)型也就是接到客戶的訂單后，才開始安排生產(chǎn).。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

1.年銷貨計劃許多工廠出現(xiàn)的亂象，如：停工待料，日日加班，生產(chǎn)頻頻變更，交貨經(jīng)常遲延，企業(yè)主管經(jīng)常會怪罪生產(chǎn)部門。事實上此亂象，大部分的亂源來自于沒有一個可靠的銷售計劃，當(dāng)然也就是無法做出一個完善的生產(chǎn)計劃，進度控制自然會受到挑戰(zhàn)。缺乏良好的銷售計劃產(chǎn)生之后果：1、因材料、零件的購置時間，使交貨期拉長。2、因機器設(shè)備未能有充分的時間準(zhǔn)備，無法很快的提升產(chǎn)量。3、銷售淡旺季，未能事先明確，對人員招聘及裁減造成無序，旺季時，新人多或淡季時大量裁減人員，影響效率及產(chǎn)品品質(zhì)。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

1.年銷貨計劃此年度銷售計劃準(zhǔn)確度，營業(yè)部門應(yīng)控制在90%以上，生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門可依此進行事前的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事前的人員、機器、材料、場所之準(zhǔn)備。甚多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，營業(yè)部門的每月接受訂單，不是鉅額的超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠包括生管、品管、物料及生產(chǎn)部門或人事部門手忙腳亂，窮于應(yīng)付，后果當(dāng)然可想而知。所以說：有好的銷售計劃，才可能有好的生產(chǎn)計劃，也才可能順暢的生產(chǎn)，也才能依進度來生產(chǎn)，依時交貨。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

1.年銷貨計劃計劃就是為了妥善的準(zhǔn)備及易于執(zhí)行與控制。年度銷售計劃為營業(yè)部門及工廠內(nèi)努力之目標(biāo)，但實際執(zhí)行過程中，總是多少會做修正，這個修正包括產(chǎn)品，客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負荷及進度上的調(diào)整。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

2.月計劃協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的空間作為營業(yè)部門緊急訂單追加用。協(xié)調(diào)依下面步驟進行工作：（1）營業(yè)部門提出「次月銷貨計劃」——每月20日（表10-3-1）（2）生管部門提出「次月生產(chǎn)計劃」——每月22日（表10-3-2）（3）物料部門依據(jù)生產(chǎn)計劃，提出物料計劃。（4）采購部門依物料申購單提出進料計劃。四、銷售計劃與生產(chǎn)計劃

3.周計劃周計劃，是針對月計劃做修正及調(diào)整，通常周計劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達95%以上，不容許隨意變動。周計劃還是先由：營業(yè)部門每周五提出次周的銷貨計劃案與生管部門的生產(chǎn)計劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷貨計劃，生管部門再依此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃，在制訂周生產(chǎn)計劃時，須經(jīng)由物控確認沒問題才可排產(chǎn)。周生產(chǎn)計劃發(fā)行至有關(guān)部門后，應(yīng)實時做人員、機器、工夾具、材料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)管制之生產(chǎn)前準(zhǔn)備。五、工作指派在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后，因每個產(chǎn)品有不同的流程，及考量機器的負荷，生管部門應(yīng)以課為單位，排定生產(chǎn)計劃，及發(fā)出制造命令單。（表10-4-1）1、部門別生產(chǎn)計劃同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，部門與部門間能保留有1/3—1/2天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。（范例）制二課周生產(chǎn)計劃表（10-3-3） 2、制造命令單制造命令單之功用：（1）提供生產(chǎn)部門生產(chǎn)之依據(jù)。（2）提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計算依據(jù)。（3）協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造。（4）做為領(lǐng)用材料之依據(jù)。（5）做為入庫品倉之依據(jù)。（6）做為生管控制進度之工具。五、工作指派2、制造命令單制造命令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單：此聯(lián)交給物料倉準(zhǔn)備物料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單：用此聯(lián)向物料倉領(lǐng)料。第三聯(lián)：品檢單：產(chǎn)品完成移入下工程前由品檢做檢驗，合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）第四聯(lián)：入庫單（或交接單）：依此聯(lián)入庫或工程交接。第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生管。做為進度完成之依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門完成存盤。制造命令單同周生產(chǎn)計劃通常每周六一次發(fā)給制造部門。制造命令單（表10-4-1）五、工作指派3、工作分派原則（5）生產(chǎn)部門的產(chǎn)能計劃未與營業(yè)部門的銷貨計劃協(xié)調(diào)同步。（6）物料控制未與生產(chǎn)計劃同步。（7）采購材料、零件進料遲延或品質(zhì)不良。（8）關(guān)鍵性機器設(shè)備故障，修理期過長。（9）生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做。（10）進度管制不徹底。（11）緊急訂單插入太多。（12）生產(chǎn)能力未達生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)。五、工作指派3、工作分派原則（1）生產(chǎn)亂象之原因

以上的種種情況，不是貨生產(chǎn)不出來，就是不要交的貨生產(chǎn)了一大堆，還未達交貨日期的積壓在倉庫，要急的交貨的卻做不出來，真是所謂的「貨不暢其流」。解決的方法應(yīng)依照上面的原因，逐項分析，制訂出公司運作的規(guī)范（制度），使其順暢化。

五、工作指派3、工作分派原則（2）進度落后之措施在交貨進度落后的情況下應(yīng)采取的措施：A提升產(chǎn)能＆增加瓶頸工程之人員（或臨時工）及機器。＆必要時增加輪班。＆部分工作考慮季外加工B協(xié)調(diào)出貨計劃經(jīng)由營業(yè)部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨的延后。五、工作指派3、工作分派原則（3）排程優(yōu)先原則A、交貨期原則交期愈前，正常來說當(dāng)然優(yōu)先排產(chǎn)。B、客戶原則眾多客戶，有輕重之分，重要的客戶應(yīng)做重點管理。C、瓶頸原則工程瓶頸，或機器負荷大的應(yīng)予注意，不可讓其中間停產(chǎn)。D、工序原則愈多任務(wù)序，工程時間愈長，時間上應(yīng)注意。五、工作指派

產(chǎn)品設(shè)計需要時間；接到訂單到物料分析需要時間；采購向零件廠購買零件需要時間；物料運輸需要時間；生產(chǎn)需要時間；任何一個顧客，他希望的總是①合理的價格

②穩(wěn)定的品質(zhì)

③良好的服務(wù)

④確定的交期，顧客向工廠下訂單，他的目的就是要營利，假如下的訂單不能保證上面的條件，也是一次兩次訂貨，就沒有第三次了，所以說如何以最快速的時間交貨，當(dāng)然這就是爭取訂單，保住客戶的，也是保持競爭優(yōu)勢很重要的條件。存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)方法就是如此，訂單一到，就可安排交貨。六、日程基準(zhǔn)1.基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型）將自營業(yè)部接到訂單到生產(chǎn)完成出貨，把它規(guī)劃一個基準(zhǔn)日程，可以得到：(1)整個流程如何銜接，可以明確。(2)整個流程如何簡化，縮短時間，以爭取訂單。(3)流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個標(biāo)準(zhǔn)時間，可以做為：A營業(yè)部門接訂單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時間。B生管做生產(chǎn)計劃的依據(jù)。C各段工段進度控制的指針。六、日程基準(zhǔn)六、日程基準(zhǔn)每個一個產(chǎn)品的完成，日程的安排（計劃），并依此計劃的時間加予以控制，在前面任何一個工作產(chǎn)生了落后，即會影響后工序跟著延后，往往是等到了生產(chǎn)部門再來追趕，實是一個正常的工廠不該有的做法。甚多人對于交貨速度的快慢，習(xí)慣于把焦點放在最后的生產(chǎn)部門，事實上從上面我們可以看出生產(chǎn)時間也只不過是占整個總時間的1/3罷了，況且生產(chǎn)的時間是最難予壓縮的，我們倒可以從其它方面來試著縮短時間。六、日程基準(zhǔn)2、運輸時間A．對大宗物料或較重的零件可使用一般運輸方式（海運、陸運）。B.對少量貴重之材料或零件可使用快速運輸（空運）。我們經(jīng)常有到餐館用餐經(jīng)驗，有時候點好菜后要等很多長的時間菜才上來，這種餐館，很可能下次就不敢光顧了，這是講求快速的時代，誰能快速提供產(chǎn)品給客戶誰的機會就大，而要如何快，可以從過程中做分析，進行簡化。六、日程基準(zhǔn)

前面已介紹，一般企業(yè)生產(chǎn)的型式可分為存貨生產(chǎn)型與訂貨生產(chǎn)型，事實上也不是絕對的，它各有優(yōu)缺點，訂貨生產(chǎn)型主要的優(yōu)點是依客戶訂的貨再來購料，生產(chǎn)材料與成品不虞有積壓，而存貨生產(chǎn)型是靠市場預(yù)估，及成品的庫存量做調(diào)節(jié)生產(chǎn)的依據(jù)，所以備料有秩序，生產(chǎn)計劃好安排，進度控制順暢出貨快速為主要優(yōu)點。但是缺點就是怕市場預(yù)估不準(zhǔn)確或未依實際情況做定期性的調(diào)整市場預(yù)估，可能會造成材料與成品之積壓。七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程存貨生產(chǎn)型使用存貨生產(chǎn)型來生產(chǎn)，遲延交貨的問題幾乎可完全解決掉，因為它是建立在「隨時保有一定量的庫存量」的原則來安排生產(chǎn)，就像住家里的儲水塔，水流出（出貨）到人們給它設(shè)定的最低水量（最低庫存量）就自動給水（入貨庫存），等到水持續(xù)到達一定的高度（最高庫存量）給水又得停止，如此周而復(fù)始，一直循環(huán)。存貨生產(chǎn)型的道理也在于此，差別的是，水塔的低水位及高水位是固定，而且是自動給水，而產(chǎn)品的最低存量與最高存量要視季節(jié)性或銷售狀況作必要的調(diào)整，產(chǎn)品自投產(chǎn)到完成需有個周期，如何在產(chǎn)品入庫時庫存能保有設(shè)訂的最低存量，則需加以計算。七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程營業(yè)部門依與工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負荷作為每個月接受訂單之依據(jù)。營業(yè)部門依接訂單及工廠產(chǎn)能，并協(xié)商生管部門排定銷貨計劃（總數(shù)及細目之訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、交期）。生管部門依工廠產(chǎn)能及營業(yè)部門所協(xié)商確定之銷貨計劃，排定季、月、周生產(chǎn)計劃。物控人員依生產(chǎn)計劃，材料表（BOM）及物料庫存表分析，物料需求及提出申購，并協(xié)商采購做進料計劃。八、生產(chǎn)進度管制

1.進度管制之范圍從日程基準(zhǔn)之流程我們可以看出，一個產(chǎn)品的產(chǎn)出其生產(chǎn)活動的過程經(jīng)過的部門及人員很多，每一部門及人員應(yīng)有自己的進度，并加以掌握與控制，而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進度認為是制造部門的責(zé)任，而忽略了進度管制，是甚多的部門合作的成果。進度管制加予歸納可分成幾個方面。八、生產(chǎn)進度管制

1.進度管制之范圍

(1)事務(wù)性的進度接到客戶訂單后到物料分析，訂購等的時間控制。(2)采購進度采購的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購備時間，并加以嚴(yán)格控制。(3)檢驗進度物料進廠后完成驗收的時間應(yīng)加以控制。(4)委外進度委外處理之半成品或成品之時程控制。(5)生產(chǎn)進度本身之生產(chǎn)，由制造部門及生管雙重加以控制。八、生產(chǎn)進度管制

3.生產(chǎn)管制工具

常見的生產(chǎn)管制工具有：(1)管制圖如生產(chǎn)計劃表內(nèi)之甘特圖（GanttChart）(2)管制看板利用管制看板管制生產(chǎn)線及全廠訂單控制。(3)制造命令單將制造命令單依不同的月份給予不同的顏色，易于區(qū)別。(4)生產(chǎn)日報表生產(chǎn)日報表為管理上重要工具之一，能體現(xiàn)整個工作狀況，并依狀況采取必要的措施。八、生產(chǎn)進度管制

3.生產(chǎn)管制工具

常見