業(yè)績考核培訓(xùn)課件

業(yè)績考核培訓(xùn)課件海爾OEC績效管理模式OEC：O—Overall，全方位。E—Everyone，每個人；Everything，每件事；Everyday，每一天。C—Control，控制；Clear，清理。

海爾的OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)的過程，達到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認識到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的績效水平。

案例2：一則寓言故事的啟示指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察，評估和測度的一種正式制度?？冃гu估：概念績效的含義

績效=結(jié)果+過程（即行為和素質(zhì)）任務(wù)績效+周邊績效主動執(zhí)行非本職任務(wù)；工作時超常的熱情；工作時幫助他人；執(zhí)行組織的規(guī)章制度；維護、支持組織的目標考核人員任用人員培訓(xùn)薪酬確定人員激勵重要性考核的真正目的保證組織目標的實現(xiàn)激勵員工進取促進人力資源開發(fā)考核的主體上司評估下屬評估自我評估顧客評估同事評估專家評估360度評估9

360°績效評估

360°績效評估上司評估

同事評估

下屬評估

自我評估

客戶評估

10

上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結(jié)合有機會與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現(xiàn)潛力下屬感到受威脅，心理負擔重上司可能缺乏評估的訓(xùn)練和技能常淪為說教——單向溝通可能有偏見，不能保證公平公正性，

易挫傷下屬積極性11

員工對績效評估的看法2023/1/15

12

同事評估優(yōu)點全

面真

實個人交情易使評估結(jié)果脫離實際弊端競爭之下也易使評估結(jié)果脫離實際參與性時間觀念人際交往技巧對小組的貢獻計劃和協(xié)調(diào)能力

適合評估指標2023/1/15

13

下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能有利于權(quán)力制衡往往夸大上司的優(yōu)點，隱匿不滿弊端上司并不真正重視下屬的意見下屬對上司工作，不可能全盤了解14

自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建設(shè)性，工作績效較可能改善傾向于把自己的績效高估弊端自我考核會受到系統(tǒng)化的誤差只適用于協(xié)助員工自我改善績效考核內(nèi)容與標準考核方法考核工具考核周期考核程序考核體系考核內(nèi)容與考核標準考核內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）（評價的重點）考核內(nèi)容與考核標準工作知識力氣眼—手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力完成任務(wù)服從指令報告難題維護設(shè)備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度特征行為結(jié)果絕對標準—絕對評價（絕對考核）：人與工作比較相對標準—相對評價（相對考核）：人與人比較不可比因素太多違背考核實質(zhì)容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標準?！熬唧w人”變成“抽象人”，背離考核初衷?！坝肋h的先進”先進成為特殊階層相對評價標準的弊端絕對標準與相對標準考核內(nèi)容與考核標準滯后指標與超前指標滯后——由于我們過去采取的行動，我們現(xiàn)在的績效如何？超前——由于我們現(xiàn)在采取的行動，我們將來的績效如何？滯后指標利潤/損失或營運資本投資回報率，占用資本回報率雇員人均創(chuàng)造收入顧客投訴數(shù)目超前指標新產(chǎn)品開發(fā)周期用于關(guān)鍵客戶的時間按時送貨率考核內(nèi)容與考核標準新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核突出銷售獎，兼顧其它獎過去在考核員工時，直接將銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況放在一起，進行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果來發(fā)放獎金。由于各單項所占的權(quán)數(shù)并沒有進行細化，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，影響了員工的積極性，結(jié)果導(dǎo)致商場效益下降。新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。（1）把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿第一檔；第二名拿第二檔……依次類推。（2）把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。（3）拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。（4）剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考核。每個人的業(yè)績擺在明處。員工主動迎客、熱情服務(wù)。18、29、3、10、4、11、5、12、6、13、僅次于最高的員工、略高于最低的員工7、14、評價等級最高的員工、評價等級最低的員工返回考核方法——1.排序法返回考核方法——2.兩兩比較法考核方法——3.強制分布法注：總?cè)藬?shù)為40人等級分配法范例：返回考核方法——4.量表考核法對員工平時關(guān)于對企業(yè)績效有重大或顯著影響的行為，予以集中記錄并考察。優(yōu)點：能夠把戰(zhàn)略目標和所期望的行為結(jié)合起來；向員工提供工作指導(dǎo)，以便員工有針對性地改進。缺點：不適合腦力類工作；關(guān)鍵事件的判斷難度大；記錄費時；考核方法——5.關(guān)鍵事件法1、建立一個行為性的評定量表，對每一等級運用關(guān)鍵行為進行行為描述。(behaviorallyanchoredratingscale)。2、優(yōu)點：工作績效的計量比較精確。3、缺點：選擇量表中的一種代表行為很困難。量表的設(shè)計較復(fù)雜。考核方法——6.行為錨定評分量表法（BARS）

BARS：大學講師（部分）

量表考核法（圖尺度評價法）和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。對商店售貨員的考核，一方面是售貨的多少，另一方面是對顧客投訴的處理。如：一顧客購買了一件毛衣，以為是純毛的，但回到家后發(fā)現(xiàn)不是純毛的，就會來要求退貨。一般會遇到三種不同的態(tài)度：一種是“你瞎了眼了，自己當時不看好，不給退”就大吵起來了；另一種是“公司規(guī)定不能退貨，要退要扣錢”勉強給退了貨；第三種是熱情招待、關(guān)心顧客，無條件退貨，讓顧客感動，顧客一激動馬上又買了幾件本來不想買的衣服。這樣的態(tài)度才會吸引更多的顧客，銷售量當然會大幅度的提高。

對商店售貨員的評估1、要求被評估者在評估主體面前，完成類似于實際工作可能遇到的活動。2、優(yōu)點：便于員工績效的反饋。3、缺點：當工作內(nèi)容多且復(fù)雜時，模擬難度較大；評估結(jié)果受被評估員工模擬能力的影響。4、適用：操作性的工作?？己朔椒ā?.情境模擬法1、優(yōu)點有助于理清組織結(jié)構(gòu)中的責、權(quán)、利。充分實現(xiàn)公平、公正。2、缺點：管理成本可能比較高。缺乏必要的“行為指導(dǎo)”。容易產(chǎn)生忽略組織長遠發(fā)展目標的現(xiàn)象考核方法——8.目標管理法(MBO)1、通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行評估。四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。2、適用：各種企業(yè)。3、案例：深圳東風汽車公司的KPI指標體系考核方法——9.關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)平衡積分卡控制的內(nèi)含：平衡積分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標。平衡記分卡控制的優(yōu)點：將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來使戰(zhàn)略目標在各個經(jīng)營層面達成一致有助于短期成果和長遠發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一33考核方法——10.平衡計分卡(BSC)平衡積分卡的控制指標財務(wù)方面財務(wù)方面是其它幾個衡量方面的出發(fā)點和落腳點客戶方面在客戶方面，核心的衡量指標主要包括市場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率內(nèi)部經(jīng)營過程在內(nèi)部經(jīng)營過程方面，應(yīng)本著滿足客戶需要來制訂衡量指標學習和成長在學習和成長方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序34財務(wù)“要在財務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)向股東們展示什么?”

顧客“要實現(xiàn)我們的遠景目標,我們應(yīng)向顧客們展示什么?”

內(nèi)部經(jīng)營過程“要滿足股東和顧客的需求，我們應(yīng)擅長什么樣的業(yè)務(wù)流程?”學習和成長“要要實現(xiàn)我們的遠景目標,我們要如何保持變革和進步的能力?”遠景和戰(zhàn)略平衡積分卡控制圖平衡積分卡控制的作用闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個人的目標與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來對戰(zhàn)略進行定期和有序的總結(jié)利用反饋的信息改進戰(zhàn)略36工作成績與態(tài)度考核表考核工具——考核用表的設(shè)計工作能力考核表考核工具——考核用表的設(shè)計能力開發(fā)卡填寫時間________年_____月_____日填寫者___________考核工具——考核用表的設(shè)計考核的原則公開：評價標準明確，考核過程公開依據(jù)：實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向與雙贏反饋與修正記錄：詳盡記錄考核過程和結(jié)果定期化，制度化面向未來考核的周期周/月/季/半年/年決定因素工作性質(zhì)（管理/技術(shù)/生產(chǎn)……）管理層次（高/中/低）考核目的（業(yè)績/發(fā)展）……考核程序1.制定考核計劃2.把考核目的、意義和做法告訴被考核人3.對考核人進行必要的培訓(xùn)準備1.自我考核2.上級、同事、下屬等評定3.反饋HRP、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等實施使用主管人員的活動經(jīng)常同雇員們交換工作意見。參加績效考核會見的培訓(xùn)。采用問題-處理的方式去行事，而不要打算使用“我說-你聽”的方法。鼓勵雇員為參加考核做好準備。鼓勵雇員參與。評價雇員的工作，而不要去評價他們的個人性格和習慣。評價要具體。注意傾聽雇員的意見。雙方為今后的工作改進目標達成一致協(xié)議。經(jīng)常同雇員們交換工作意見。定期檢查工作改進的進程。根據(jù)雇員的工作表現(xiàn)及時給予獎勵?？己饲翱己酥锌己撕罂己说纳€：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。考核面談準備階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中考核面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核結(jié)果的運用上司或管理者的責任，考核要素之一。教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）。培訓(xùn)部門制定和實施培訓(xùn)計劃的依據(jù)?？己伺c培訓(xùn)考核結(jié)果的運用考核中要注意的問題客觀因素問題主觀因素問題：暈輪效應(yīng)近因效應(yīng)感情效應(yīng)暗示效應(yīng)對比效應(yīng)不可避免的負面效應(yīng)考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品員工的自我評估難以準確無誤考核方式選擇的難度較大過細的考核耗費時間、精力，難以做到案例：牛肉面老板的績效考核銷售人員員工承諾銷售定額個人技能成長計劃技術(shù)人員員工承諾工時定額個人技能成長計劃后勤/行政人員員工承諾個人技能成長計劃服務(wù)考核指標員工目標及考核標準考核目標與標準體系實例——目標管理員工承諾/個人業(yè)績承諾PersonalBusinessCommitment（PBC）為協(xié)調(diào)個人行動、組織目標和部門發(fā)展而設(shè)置，主要是描述如何同各部門協(xié)調(diào)工作，以及對個人本年度目標的補充說明。實例——目標管理銷售定額（SalesPlan）銷售人員年初為自己設(shè)立的銷售目標，通常分幾個檔次，每個檔次的獎勵程度不一樣，員工可根據(jù)自己的情況進行合適的選擇。如果完不成銷售目標，會有一定的懲罰。實例——目標管理工時定額（TimeRecordSystem）技術(shù)人員承諾的工作量百分比。能直接創(chuàng)造效率或為其他部門借用的為Billable，其他屬于Unbillable。技術(shù)人員每天的工作，根據(jù)上述原則，記錄billable多少小時，unbillable多少小時，年終匯總，加以考核。實例——目標管理個人技能成長計劃IndividualSkillDevelopmentPlan為提高員工素質(zhì)，管理部門同員工個人討論確定的技能成長計劃。根據(jù)現(xiàn)在的職位，參考項目需要及公司期望進行確定，并作為員工年終考核的重要內(nèi)容。實例——目標管理月度考核每月月底經(jīng)理找下屬逐個談話對照年初設(shè)立的目標逐項檢查對未達成的目標，經(jīng)理層幫助分析原因，并提出建議對于因情況變化確實不可實現(xiàn)的目標，經(jīng)討論批準進行調(diào)整。實例——目標管理年終考核主要是進行總結(jié)經(jīng)理與員工回顧目標中所有的項目進行評估時，下屬不滿意，可拒絕簽字，由上一級管理部門重新考核同時討論下一輪的個人目標實例——目標管理姓名：___________________職務(wù)：______________________部門名稱：___________________考核期：______________________部門編號：___________________考核者：______________________1.對上一考核期目標的評價員工和考核者對業(yè)績的考核應(yīng)基于上一考核期確定的目標。請按優(yōu)先順序列出有關(guān)目標前期目標：員工評價：考核者評價：實例——微軟員工業(yè)績考核簡表2.

業(yè)績計劃按優(yōu)先級順序列出下一考核期的業(yè)績目標，員工和考核者應(yīng)就這些目標達成共識。目標須符合SMART標準（明確，可測定，可實現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)向，確定時間）。如果你是管理人員，至少有一個目標應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)責任，還要有一個目標反映你的下屬的培訓(xùn)和發(fā)展情況。增加的或修改的目標：3.總體評價員工評論：請放心地對你的工作任務(wù)、考核過程以至公司整體情況給予評論?？己苏咴u論：就該員工所表現(xiàn)出來的其它優(yōu)點、成績、業(yè)績發(fā)展趨勢或有待提高和改進的方面作出說明。員工：_________________________________時間：____________________________（你的簽字并不意味著你一定同意本考核結(jié)果，只是確認這份結(jié)果已經(jīng)跟你詳細討論過了）考核者：_______________________________時間：____________________________復(fù)審經(jīng)理：_______________________________時間：____________________________實例——微軟員工業(yè)績考核簡表經(jīng)理姓名_______________________________組別______________________________你的姓名（可不寫）_______________________日期______________________________評價等級：C，總是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道溝通 選擇一項 我的主管…… CGNRI 1.實踐門戶開放政策，平易近人 __________ 2.經(jīng)常和我進行有效的溝通 __________ 3.是一個敏感的傾聽者 __________ 4.能及時為我和小組其他成員提供信息 __________ 5.能幫助我獲取指導(dǎo)、建議和信息 __________ 6.能把我的建議、意見、想法傳達給適當?shù)墓芾聿块T __________ 7.能跟其他管理人員（相關(guān)部門內(nèi)和部門外的）很好地合作 __________ 8.能跟其他業(yè)務(wù)單位和地區(qū)的管理人員很好地合作 __________ 9.能給予明確的、建設(shè)性的、持續(xù)的反饋 __________ 評論及特別建議：_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________實例——微軟管理人員反饋表領(lǐng)導(dǎo) 我的主管…… CGNRI 1.能在我們部門內(nèi)創(chuàng)造并維持一種積極的團隊精神 __________ 2.鼓勵部門內(nèi)溝通 __________ 3.在我的工作上給予我充分的獨立性 __________ 4.在決策上能給予我支持 __________ 5.是一個很好的談判者 __________ 6.能公正地對待部門所有成員 __________ 7.能解決困難問題 __________ 8.在危急時刻能保持鎮(zhèn)靜、清醒；有主見 __________ 9.能預(yù)測未來的項目和變化并幫助我們的小組做好準備 __________ 10.能有效地分派任務(wù)和責任給小組成員 __________ 評論及特別建議：_______________________________________________________________________________專業(yè)評價我的主管…… CGNRI 1.了解我的工作和每個成員在小組中的角色 __________ 2.對我們小組內(nèi)的項目和資源有很好的認識 __________ 3.在小組內(nèi)或跟其他小組都能達成合理而準確的項目計劃 __________ 4.對公司（包括公司的結(jié)構(gòu)、目前的產(chǎn)品、工具以及未來的 發(fā)展方向）有很好的認識 __________5.了解行業(yè)標準及當前市場動態(tài) __________ 評論及特別建議：_______________________________________________________________________________實例——微軟管理人員反饋表員工發(fā)展 我的主管…… CGNRI 1.幫助我設(shè)計并實現(xiàn)個人培訓(xùn)與發(fā)展計劃 __________ 2.指導(dǎo)我找到完成項目及培訓(xùn)所需的資源 __________（例如書籍、期刊、課程、圖書館資料等）評論及特別建議______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________考核過程 我的主管…… CGNRI 1.確立了清晰的考核標準 __________ 2.就考核標準與我進行溝通 __________ 3.在對我的考核中能給予中肯的、建設(shè)性的批評 __________ 4.在對我的考核中能給予中中肯的、積極的評價 __________ 5.