組織結(jié)構(gòu)及管控培訓(xùn)

組織結(jié)構(gòu)及管控培訓(xùn)今日議程組織和管控理論框架體系組織和管控的核心議題實(shí)操案例組織結(jié)構(gòu)/管控模式實(shí)施策略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位使命戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)與管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是企業(yè)運(yùn)營體系的核心模塊，兩者之間有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)〔集團(tuán)型企業(yè)尤其如此〕組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而對內(nèi)部資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)三方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系管控主要是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關(guān)系和平衡管控——度的藝術(shù)集權(quán)產(chǎn)生原因：強(qiáng)化總部控制資源利用率高政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情促進(jìn)分權(quán)的因素：組織的規(guī)模活動的分散性調(diào)動積極性不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性缺乏高素質(zhì)的管理人員失控的風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)型企業(yè)組織管控工程的整體框架外部因素分析整體設(shè)計(jì)思路影響因素分析標(biāo)桿企業(yè)分析內(nèi)部因素分析組織管控核心框架具體設(shè)計(jì)方案總部與子公司主要權(quán)責(zé)劃分總部部門/崗位/職責(zé)子公司部門/崗位/職責(zé)今日議程組織和管控理論框架體系兩個集團(tuán)型企業(yè)的案例組織和管控的核心議題實(shí)操案例首先，從兩個案例說起GE華潤集團(tuán)通用電氣〔GE〕經(jīng)過不斷整合、兼并，目前形成了十一個多元化的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)集團(tuán)首席執(zhí)行官CEO高新材料集團(tuán)商務(wù)融資集團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)消費(fèi)者金融集團(tuán)能源集團(tuán)設(shè)備效勞集團(tuán)公司總部CorporateCenter醫(yī)療集團(tuán)根底設(shè)施集團(tuán)保險(xiǎn)集團(tuán)NBC環(huán)球交通運(yùn)輸集團(tuán)塑料有機(jī)硅企業(yè)金融效勞家電產(chǎn)品照明集成工業(yè)設(shè)備及效勞消費(fèi)者、零售與汽車經(jīng)銷信貸發(fā)電能源系統(tǒng)管理為全球大中企業(yè)提供設(shè)備、管理融資與運(yùn)營效勞飛機(jī)發(fā)動機(jī)軌道等CNBCTelemMSNBC保險(xiǎn)水處理安防等醫(yī)療設(shè)備供給商GE交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)集團(tuán)按照產(chǎn)品和區(qū)域設(shè)立事業(yè)部交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)集團(tuán)服務(wù)事業(yè)部驅(qū)動產(chǎn)品事業(yè)部鐵路產(chǎn)品事業(yè)部工廠Ⅰ技術(shù)市場開發(fā)部銷售部財(cái)務(wù)采購美洲分部歐洲分部亞太分部。。。。。。工廠Ⅱ財(cái)務(wù)部模式介紹：軌道交通業(yè)務(wù)由獨(dú)立的鐵路業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司為法人，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購、財(cái)務(wù)、技術(shù)等職能。按業(yè)務(wù)種類下設(shè)三個事業(yè)本部，在鐵路產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)按區(qū)域客戶的不同特點(diǎn)設(shè)置三大事業(yè)部，各區(qū)域事業(yè)部全面負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的市場、銷售、生產(chǎn)。優(yōu)點(diǎn)借鑒：集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購、技術(shù)、財(cái)務(wù)等職能有利于協(xié)調(diào)整個集團(tuán)的資源能力。事業(yè)本部按業(yè)務(wù)分類有利于局部業(yè)務(wù)向多元化市場開展。按區(qū)域設(shè)置事業(yè)部有利于市場開拓，在區(qū)域事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場有利于提高運(yùn)營效率。生產(chǎn)的專業(yè)化分工進(jìn)一步提升了產(chǎn)品的競爭力同時也降低了生產(chǎn)本錢。缺乏分析這種結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致銷售的專業(yè)化缺乏，對銷售人員的要求較高，需要大量通材進(jìn)行銷售。如果GE的鐵路產(chǎn)品種類較多的話，容易降低銷售的專業(yè)性。GE總部組織精簡，突出集團(tuán)核心控制力公司總部CorporateCenter資源副總商業(yè)開展資深副總，人力資源首席財(cái)務(wù)官，CFO首席法律參謀&秘書首席信息官CIO資深副總，研發(fā)SixSigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略開展管理人員開展領(lǐng)導(dǎo)能力開展財(cái)務(wù)控制審計(jì)會計(jì)聯(lián)絡(luò)交易法律政策GE基金資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析稅務(wù)國際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊政府關(guān)系GE的集團(tuán)管理具有“統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理〞特點(diǎn)，重大戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部；同時各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擁有高度的經(jīng)營自主權(quán)集團(tuán)總部〔投資中心〕戰(zhàn)略管控產(chǎn)業(yè)集團(tuán)〔利潤中心〕工廠〔本錢中心〕運(yùn)營管控總部主要職能產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要職能制定公司的長期總體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一使用資金包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團(tuán)〔事業(yè)部〕的財(cái)務(wù)任命適宜的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級的經(jīng)營者通過審計(jì)檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況，除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，同時審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動，大大提高了公司的群體競爭力集產(chǎn)、供、銷于一體一般由銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供給以及一些專業(yè)分部組成銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供給那么由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的供給部門統(tǒng)一提供每個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個獨(dú)立核算的經(jīng)營實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心案例2，華潤集團(tuán)：按照業(yè)務(wù)差異將下屬公司劃分為25個一級利潤中心，總部相對放權(quán)，主要通過戰(zhàn)略、考核、資金管理等進(jìn)行管控人事部財(cái)務(wù)部企業(yè)開發(fā)部審計(jì)部華潤創(chuàng)業(yè)華潤電力控股華潤置地華潤勵致總務(wù)部特殊資產(chǎn)管理部華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層說明華潤水泥控股華潤萬眾業(yè)務(wù)單元劃分：根據(jù)“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化〞的原那么，按照業(yè)務(wù)不同將集團(tuán)及所屬公司分為25個業(yè)務(wù)單元〔一級利潤中心〕，直接對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，每個利潤中心再劃分為更小利潤點(diǎn)，由一級利潤中心統(tǒng)管新業(yè)務(wù)策略性投資由集團(tuán)負(fù)責(zé)管控重點(diǎn)：戰(zhàn)略：確定各利潤中心的方向、規(guī)模和速度業(yè)績考核和預(yù)算：考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算財(cái)務(wù)管理：包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)政策，杜絕做假帳等高層人員管理：決定主要利潤中心一把手及班子成員的組成在整合層面，負(fù)責(zé)整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象資金管理：總部和上市公司分別作為資金中心，對屬下公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額；集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，降低資金本錢和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)常務(wù)董事會辦公室……華潤置地作為房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)平臺，根據(jù)地域設(shè)置城市公司說明根據(jù)地域設(shè)置：華潤置地是華潤集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的旗艦公司，根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地設(shè)立了多家地區(qū)公司，目前北京公司占80%以上的業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)協(xié)同：設(shè)立物業(yè)管理委員會、營銷聯(lián)席會議、設(shè)計(jì)管理委員會、聯(lián)合采購機(jī)構(gòu)、工程質(zhì)量管理委員會、租務(wù)管理委員會內(nèi)部協(xié)同交流平臺，各利潤中心相關(guān)專業(yè)的第一負(fù)責(zé)人必須參加各委員會，原那么上每三個月召開一次會議，每月編制一期工作簡報(bào)，華潤置地有限公司華潤置地（上海）有限公司華潤置地（北京）有限公司華潤置地（武漢）有限公司華潤置地（成都）有限公司華潤置地（合肥）有限公司策劃部企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部其它職能部門……物業(yè)管理委員會營銷聯(lián)席會議設(shè)計(jì)管理委員會聯(lián)合采購聯(lián)席會議項(xiàng)目質(zhì)量管理委員會租務(wù)管理委員會華潤置地〔北京〕對當(dāng)?shù)馗鞴こ虒?shí)行矩陣制管理說明工程“矩陣〞制管理：華潤置地〔北京〕所投資的地產(chǎn)工程，均執(zhí)行工程經(jīng)理制，同時，工程還受北京總部職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，執(zhí)行總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制集中營銷：公司所有工程營銷由華潤置地經(jīng)紀(jì)公司承擔(dān)，利于專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運(yùn)作產(chǎn)品研發(fā)：組織專門團(tuán)隊(duì)，對產(chǎn)品進(jìn)行深層次研發(fā)攻關(guān)項(xiàng)目部子公司華亭項(xiàng)目部京通項(xiàng)目部雙井項(xiàng)目部西單項(xiàng)目部新市鎮(zhèn)項(xiàng)目部華慧項(xiàng)目部經(jīng)紀(jì)公司物業(yè)公司俱樂部公司華潤置地（北京）有限公司總經(jīng)理辦公會人力資源部財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購中心合同預(yù)算部研究發(fā)展部法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部薪資委員會投資委員會內(nèi)審委員會請思考：1、以上案例提到的集團(tuán)型企業(yè)，請您總結(jié)一下共性特點(diǎn)？

2、結(jié)合案例，請您談?wù)剬M織結(jié)構(gòu)、管控模式的認(rèn)識？小結(jié)：縱向來看，國外典型的多業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)，通常按照產(chǎn)品和區(qū)域兩個維度設(shè)立業(yè)務(wù)單元集團(tuán)總部區(qū)域單元１區(qū)域單元２產(chǎn)品單元１產(chǎn)品單元２產(chǎn)品單元３……區(qū)域單元３………………總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集團(tuán)層面業(yè)務(wù)單元層面地區(qū)/工程層面按照業(yè)務(wù)差異劃分業(yè)務(wù)單元；總部負(fù)責(zé)培育新業(yè)務(wù)集團(tuán)總部主要通過戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，業(yè)務(wù)操作根本放權(quán)給業(yè)務(wù)單元利潤中心，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單元的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作按照地域/工程設(shè)置子公司業(yè)務(wù)單元直接負(fù)責(zé)/監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作負(fù)責(zé)本地區(qū)/工程的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作同一地域如果多個工程，還要設(shè)置工程公司，矩陣制管理負(fù)責(zé)/監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作層次清晰、合理授權(quán)橫向來看，多業(yè)務(wù)集團(tuán)的部門設(shè)置都需滿足業(yè)務(wù)開展需要，同時強(qiáng)化部門間的橫向協(xié)作售后效勞招商和運(yùn)營營銷和銷售建筑施工規(guī)劃設(shè)計(jì)工程獲取與前期籌劃融資管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、采購管理、品牌管理戰(zhàn)略、方案管理、人力資源、行政管理……商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值鏈集團(tuán)企業(yè)各層級根據(jù)職能分工設(shè)置所需職能部門，明晰部門相互職責(zé)總部：戰(zhàn)略/投資、財(cái)務(wù)、HR、總裁辦等管理部門業(yè)務(wù)單元：業(yè)務(wù)部門〔拓展/設(shè)計(jì)/工程/本錢/營銷/客服等〕+管理部門加強(qiáng)部門間的協(xié)作：例如華潤置地的聯(lián)席會議橫向：合理分工、明晰權(quán)責(zé)、強(qiáng)化協(xié)作今日議程組織和管控理論框架體系兩個集團(tuán)型企業(yè)的案例組織和管控的核心議題實(shí)操案例集團(tuán)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的幾個主要議題選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)類型？如何確定管控模式？〔管哪些〕如何界定總部與分部的權(quán)責(zé)關(guān)系？如何設(shè)計(jì)具體結(jié)構(gòu)？〔部門、崗位、職責(zé)〕議題一：組織結(jié)構(gòu)一般有四種標(biāo)準(zhǔn)類型直線職能制模式子公司模式事業(yè)部模式矩陣制模式集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)職能制工程公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)部前期工程部本錢管理部辦公室〔營銷分公司〕銷售部矩陣制總經(jīng)理董事會審計(jì)部人力資源部營銷總部投資發(fā)展部總經(jīng)辦成本管理部晉江項(xiàng)目公司鹽城項(xiàng)目公司寧波項(xiàng)目部戰(zhàn)略投資委員會薪酬績效委員會預(yù)算審計(jì)委員會財(cái)務(wù)部工程技術(shù)部其他子公司矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即把按職能劃分的部門和按業(yè)務(wù)劃分的部門或小組結(jié)合起來組成一個矩陣。矩陣制結(jié)構(gòu)常常用于業(yè)務(wù)單元與區(qū)域單元相結(jié)合開展活動的公司。事業(yè)部制事業(yè)部介紹：是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心，在總公司下按業(yè)務(wù)或地區(qū)分為許多個事業(yè)部，事業(yè)部是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，事業(yè)部一般為非法人結(jié)構(gòu)，但在大型企業(yè)中，法人結(jié)構(gòu)的事業(yè)部也存在。子公司制華潤置地有限公司華潤置地（上海）有限公司華潤置地（北京）有限公司華潤置地（武漢）有限公司華潤置地（成都）有限公司華潤置地（合肥）有限公司策劃部企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部其它職能部門…………子公司模式是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)成立相應(yīng)子公司。子公司實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。子公司可以分為專業(yè)化子公司和地區(qū)子公司兩種，專業(yè)化子公司根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行組建，以將該專業(yè)做專做精為目標(biāo)；地區(qū)子公司按地區(qū)進(jìn)行組建，主要效勞于區(qū)域客戶，以在該區(qū)內(nèi)不斷做大做強(qiáng)為目標(biāo)。集團(tuán)型企業(yè)的開展過程操作管理型戰(zhàn)略管控型〔適度集權(quán)和分權(quán)〕高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價(jià)值追求者投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才規(guī)劃法律審計(jì)總部營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理操作管控戰(zhàn)略管控管理模式功能和人員配置集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部規(guī)劃/子公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才規(guī)劃法律審計(jì)現(xiàn)金管理R&D+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理議題二：如何確定管控模式，有三種典型的管控模式投資管控每種典型形式都具有不同的特點(diǎn)投資管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型概括管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過程）、管尾（結(jié)果）特點(diǎn)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門通過公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理典型案例淡馬錫、GE、和記黃浦等和記黃埔的總部只是作為一個投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問——它們只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。殼牌石油、飛利浦、GE殼牌石油集團(tuán)為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等IBM、萬科（2005年前）IBM公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由IBM總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實(shí)施。適用于各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分權(quán)程度最大各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程度最高管控模式取決于企業(yè)開展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的特點(diǎn)、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化開展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局集權(quán)－－－－－－－－－－－－－－－－－分權(quán)集團(tuán)總部對子公司的管控途徑主要表達(dá)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)上戰(zhàn)略/方案管理財(cái)務(wù)管理人力資源文化/品牌土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理營銷籌劃客戶關(guān)系管理職能線業(yè)務(wù)線工程公司集團(tuán)總部審計(jì)管理萬科：總部高度集權(quán)，職能部門分工較細(xì)，按專業(yè)進(jìn)行對口指導(dǎo)和管理，各地分公司只負(fù)責(zé)工程管理等具體運(yùn)作萬科2004年以前一直采用實(shí)行總部高度集權(quán)的方式，總部職能部門按專業(yè)對口指導(dǎo)和管理各地工程總部定位于“運(yùn)營總部〞，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，投融資、核心人員安排及品牌推廣等核心環(huán)節(jié)，全面掌握各地分公司運(yùn)營信息總部工程管理部負(fù)責(zé)方案信息管理、制度管理和專業(yè)管理，制定、發(fā)布、監(jiān)控集團(tuán)產(chǎn)品線的所有工程管理制度，負(fù)責(zé)各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策資金管理中心對外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資對內(nèi)進(jìn)行工程資金管理與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金資源整合和監(jiān)控審計(jì)部不僅負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制，還從業(yè)主角度考察樓盤品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題并要求工程公司解決各地分公司權(quán)限較小，只負(fù)責(zé)工程管理、本錢控制、權(quán)限內(nèi)采購及后期效勞等環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)甚至完全外包工程部：更加單純，只負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場管理股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部市場營銷部電子商務(wù)公司物業(yè)開展公司房地產(chǎn)開發(fā)公司文化公司其他控股參股公司財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部資金管理中心集團(tuán)辦公室企劃部人力資源部物業(yè)管理部城市公司總經(jīng)理設(shè)計(jì)管理部本錢控制部工程管理部營銷部財(cái)務(wù)部工程經(jīng)理部1工程經(jīng)理部2工程經(jīng)理部n土建組安裝組園建組后勤組2004年總部架構(gòu)分公司架構(gòu)總經(jīng)辦金地：總部相對放權(quán)，控制關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮各地公司的自主性金地的管控機(jī)制：集團(tuán)總部：聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的控制，如工程投資決策、總體設(shè)計(jì)方案、營銷籌劃方案等，均由母公司評審與拍板子公司充分的授權(quán)：除工程投資決策等幾項(xiàng)重大決策外，集團(tuán)總部將其它經(jīng)營管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反響速度和對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)能力工程部：地區(qū)公司對工程部充分授權(quán)，工程部負(fù)責(zé)采購、施工、銷售，工程部的責(zé)、權(quán)很清晰，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和本錢，決策自主權(quán)大，效率高但對區(qū)域的首個工程，總部采用運(yùn)營型管理，全面參與管理集團(tuán)總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心建立上下認(rèn)同的總體開展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的目標(biāo)開展抓好財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算管理做好信息共享及中央效勞：通過強(qiáng)大的信息平臺實(shí)現(xiàn)信息共享，使集團(tuán)可以及時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進(jìn)度、銷售進(jìn)度情況形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道如何做人做事建立績效管理體系：制定從定量到定性的考評方法，準(zhǔn)確評估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進(jìn)員工能力提高投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心各子公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息企業(yè)文化績效管理金地集團(tuán)總部定位資料來源：金地公司資料、北大縱橫分析金地的組織結(jié)構(gòu)六大職能部門，兩條線：業(yè)務(wù)線：技術(shù)管理部〔產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程巡檢〕、經(jīng)營管理部〔戰(zhàn)略規(guī)劃、方案管理、土地儲藏〕、資本管理部〔證券融資、股權(quán)管理〕管理線：行政管理部〔行政/品牌/法務(wù)/客服〕、財(cái)務(wù)管理部〔財(cái)務(wù)會計(jì)/本錢管理/審計(jì)〕、人力資源部〔薪酬/績效/培訓(xùn)〕區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機(jī)構(gòu)級別區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負(fù)責(zé)三大經(jīng)濟(jì)圈的工程管理，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)工程，并向周邊城市滲透，如北京公司在天津獲取工程；上海公司在寧波開發(fā)工程；深圳公司在東莞、廣州開發(fā)工程城市公司：在中、西部內(nèi)陸地區(qū)具有開展?jié)摿Φ闹行某鞘小踩缥錆h〕，設(shè)立公司進(jìn)行長期運(yùn)作，此外金地還對重慶、成都、沈陽等區(qū)域中心城市進(jìn)行了充分的研究和考查，尋找適宜的時機(jī)進(jìn)入工程公司：根據(jù)個別工程的收益情況，在一些二、三線城市選擇一些工程，以提高盈利水平，并使公司未來的業(yè)績增長更加平穩(wěn)股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總裁技術(shù)管理部經(jīng)營管理部資本管理部北京金地公司上海金地公司深圳金地公司武漢金地公司財(cái)務(wù)管理部行政管理部人力資源部公司投資、財(cái)務(wù)委員會和外部專家顧問團(tuán)山西辦事處山東辦事處西南辦事處西北辦事處東北辦事處通過兩種典型模式的比照，萬科的運(yùn)營效率相對較高分權(quán)集權(quán)金地萬科管控－－度的平衡

2001年2005年

扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）金地1.212.73.127.4萬科1.931.213.383.02005年主營業(yè)務(wù)利潤（億元）房地產(chǎn)開發(fā)在職員工（人）人均創(chuàng)利（萬元）開發(fā)項(xiàng)目數(shù)平均每項(xiàng)目人數(shù)分布城市萬科301924160454316金地8102080101026金地與萬科的縱向比照：利潤和股東權(quán)益增長情況金地與萬科的橫向比照：員工效率集團(tuán)型企業(yè)的開展一般都要經(jīng)歷由集權(quán)到分權(quán)的過程操作管理型戰(zhàn)略管控型〔適度集權(quán)和分權(quán)〕高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價(jià)值追求者投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式議題三：在確定了總部定位后，還應(yīng)該進(jìn)一步明確在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)分工戰(zhàn)略/方案管理財(cái)務(wù)管理人力資源文化/品牌土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理營銷籌劃客戶關(guān)系管理職能線業(yè)務(wù)線子公司做哪些？總部做哪些？審計(jì)管理例如財(cái)務(wù)管理集團(tuán)總部子公司財(cái)務(wù)體系建設(shè)制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、操作細(xì)則及相關(guān)模版，并指導(dǎo)實(shí)施嚴(yán)格按照總部制定的財(cái)務(wù)制度、操作細(xì)則及模版進(jìn)行操作預(yù)算及資金管理指導(dǎo)項(xiàng)目公司編制資金收支計(jì)劃并最終審核，監(jiān)督項(xiàng)目公司執(zhí)行根據(jù)項(xiàng)目公司上報(bào)的資金收支計(jì)劃編制集團(tuán)資金收支計(jì)劃審批項(xiàng)目公司計(jì)劃外資金需求統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)資金根據(jù)各部門上報(bào)的預(yù)算計(jì)劃編制項(xiàng)目公司資金收支計(jì)劃，報(bào)總部審批后執(zhí)行；對于臨時增加的計(jì)劃外資金需求，報(bào)總部審批后再執(zhí)行

融資管理審批項(xiàng)目公司上報(bào)的貸款方案，并指導(dǎo)項(xiàng)目公司辦理負(fù)責(zé)研究信托、債券、上市等創(chuàng)新性融資；負(fù)責(zé)與銀行建立銀企合作關(guān)系，獲得授信額度負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目貸款的具體辦理，將當(dāng)?shù)仨?xiàng)目貸款方案報(bào)總部審批后執(zhí)行會計(jì)核算建立公司統(tǒng)一的會計(jì)核算體系，監(jiān)督執(zhí)行匯總項(xiàng)目公司報(bào)表，編制集團(tuán)合并報(bào)表按照集團(tuán)統(tǒng)一的核算體系進(jìn)行會計(jì)核算及時將項(xiàng)目公司報(bào)表上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度，并指導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)施嚴(yán)格按照總部的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度，根據(jù)當(dāng)?shù)亟y(tǒng)計(jì)報(bào)表要求填寫和上報(bào)議題四：設(shè)計(jì)具體的部門、崗位和職責(zé)部門和崗位的橫向設(shè)計(jì)：分工協(xié)作的度專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，溝通協(xié)調(diào)的本錢越高目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；低端組織局部那么實(shí)行一崗多能，防止分工過細(xì)，從而減