《企業(yè)激勵機制研究9300字【論文】》

企業(yè)激勵機制優(yōu)化實例分析報告目錄4151_WPSOffice_Level1摘要 ⅰ894_WPSOffice_Level1前言 ⅱ20034_WPSOffice_Level1第一章相關理論概述 14151_WPSOffice_Level21.1激勵的內涵與作用 1894_WPSOffice_Level21.2激勵的基本理論 14573_WPSOffice_Level1第二章M公司員工激勵機制現(xiàn)狀及問題分析 220034_WPSOffice_Level22.1M公司基本情況 24573_WPSOffice_Level22.2M公司激勵現(xiàn)狀 326184_WPSOffice_Level22.3M公司激勵機制問題分析 426184_WPSOffice_Level1第三章M企業(yè)激勵機制的優(yōu)化 710878_WPSOffice_Level23.1培訓激勵機制的優(yōu)化措施 731724_WPSOffice_Level23.2薪酬激勵機制的優(yōu)化措施 817958_WPSOffice_Level23.3晉升激勵機制的優(yōu)化措施 910878_WPSOffice_Level1結束語 1031724_WPSOffice_Level1參考文獻 11１１第一章相關理論概述1.1激勵的內涵與作用激勵含有激發(fā)和鼓勵的意思，在企業(yè)管理中可以將其定義為通過一定的激勵行為調動個體工作的積極性的過程。具體而言，企業(yè)運用激勵機制對員工內在需求或動機加以影響，從而引導或強化人們某種行為的過程。激勵措施包括物質獎勵和精神激勵，通過這些激勵手段促使員工朝著期望的目標努力奮斗，調動員工的工作積極性，進而提升工作效率和工作業(yè)績。對于企業(yè)來說，激勵機制是滿足員工有效需求并促使其努力工作，達成目標的全過程。1.2激勵的基本理論1.2.1內容型激勵理論內容型激勵理論從個體的需求出發(fā)，即通過滿足員工需求來調動其工作的主觀嗯哪鼓動性和積極性。內容型激勵理論可以和馬斯洛需求層次理論結合，即通過滿足員工的生理需求、安全需求、尊重需求、情感需求以及自我實現(xiàn)來發(fā)揮員工的最大潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。員工的需求，即員工達成目標的動因，是推動員工通過某種行為去實現(xiàn)目標的重要因素。當企業(yè)的管理者能夠解釋是什么因素引起員工去實現(xiàn)這些目標時，便能借助合適的激勵措施對員工起到正面的激勵作用。雙因素理論可以很好地解釋這一問題?！半p因素”理論又稱為“激勵-保健理論”，時美國行為學家弗雷德里克·赫茲伯格提出的，他認為：員工工作的出發(fā)點是個人與工作之間的關系，個體對工作的態(tài)度很大程度上取決于他們執(zhí)行任務能否成功。該理論認為個體可以同時感到滿意或不滿意，同時赫茲伯格還暗示工作條件和薪酬等保健因素不能影響員工對工作的滿意度，只能影響員工對工作的不滿意度。激勵因素是指使員工感到滿意的積極因素，保健因素是指避免員工產生不滿意的因素。因此，保健因素不能直接激勵員工，激勵因素才能真正激發(fā)員工的主觀能動性，從而提高工作效率。1.2.2過程型激勵理論過程型激勵理論是論述和解釋員工的行為是如何被引起和激發(fā)的，是如何朝著一定的方向發(fā)展并且持續(xù)進行，或者如何結束。過程型激勵理論最重要得失找出影響個體行為的關鍵因素，并分析出個體和因素之間的相互關系，從而預測個體行為，進而對其產生管理和控制行為。過程型激勵理論的代表有：亞當斯的公平理論該理論認為員工在工作時有一套自己的工作標準，用來衡量自身付出與收獲，與他人比較是否成正比，如果員工的付出與他人相比受到了一樣或更多的回報時，就會產生滿足感；如果員工的付出小于應得的收獲，員工就會產生不滿足感，認為自己沒有受到應得的重視，工作就會產生倦怠感，進而影響員工的工作效率。（2）弗魯姆的期望理論美國心理學家和行為學家弗魯姆于1964年首次提出期望理論。該理論通過定量員工的效價和期望值對員工的激勵因素與期望和效價的成績進行研究。弗洛姆他人呢日激勵因素取決于兩個方面，第一是激勵因素與其本人效價的大小成正相關，二是人對激勵因素所能實現(xiàn)的可能性的大小的期望成正相關。只有當效價和期望值都比較高時，才會產生較大的激勵效果。1.2.3強化型激勵理論強化型激勵理論是指通過改變個體行為來達到某種想要的結果，這種理論也成為改變行為理論。強化型激勵理論代表性的理論主要有以下幾點：（1）因果理論因果理論主要研究個體的行為動機、行為目的之間的相互關系，海德提出兩種歸隱理論：第一種是個人傾向性結果，指將個體行為歸因于個人傾向的結果，個人傾向即個人的性格、興趣、愛好、潛能等。第二種是歸因于情境的結果，指個人的行為由當時的環(huán)境決定，如生活環(huán)境、社會輿論或工作壓力等外在條件決定。（2）斯金納強化理論斯金納強化理論表明，人們良好的行為結果可以強化人們呢繼續(xù)這種行為習慣，反之不良的行為結果則會減弱人們的這種行為，造成更壞的結果?？梢岳斫鉃?，個體的行為結果對其行為會產生反作用力。利用這種理論可以改善公司的管理制度，增強公司的文化建設等等。第二章M公司員工激勵機制現(xiàn)狀及問題分析2.1M公司基本情況M公司成立于2014年，是一家互聯(lián)網(wǎng)教育企業(yè)，業(yè)務覆蓋教育服務軟件，互聯(lián)網(wǎng)服務以及智慧校園教育方案，發(fā)展至今，M公司已成為國內發(fā)展速度最快的教育信息綜合服務商。M企業(yè)總部位于廣東省深圳市，在全國開設了五個大區(qū)，28家分支機構，服務網(wǎng)絡日趨完善。憑借強大的技術支持和良好的服務，M公司與全國多所高校建立合作關系，用戶反響較好，發(fā)展勢頭強勁。由于公司本質上是一家互聯(lián)企業(yè)，組織架構為扁平化，權力分散。公司主要設有技術部、市場部、客戶部三大業(yè)務部門，財務部和人力部作為職能部門起到支持作用。2.2M公司激勵現(xiàn)狀目前，M企業(yè)主要從員工培訓激勵、薪酬激勵和晉升激勵三個方面進行，相對而言，方式較為傳統(tǒng)。2.2.1員工培訓激勵機制M企業(yè)的員工培訓以內訓為主，外訓為輔的方式，由企業(yè)的管理層建立員工培訓的總體綱領，其它職能部門進行組織和實施。內訓主要以公司內部優(yōu)秀員工作為講師，以課堂教學的方式展開培訓，每一位講師選擇自己擅長的領域，制作相應的PPT，對員工進行宣講，內容設計企業(yè)文化、團隊管理、溝通技巧、辦公技巧、銷售技巧等等。除此之外，為了獲取更加專業(yè)的教育資源，M企業(yè)也會購買網(wǎng)絡課程，組織員工學習。在外訓上，企業(yè)組織優(yōu)秀員工通過參觀拜訪其他同行業(yè)企業(yè)，學習先進的教育知識，對于特別優(yōu)秀的員工還會給予長期外派學習的機會。除此之外，企業(yè)每年還會定期舉辦戶外拓展，增強員工的身體素質，強化團隊的凝聚力。2.2.2員工薪酬激勵機制在薪酬體系建設方面，企業(yè)會綜合考慮本組織實際經營情況、市場薪酬的平均水平，以及勞動力供給情況，每隔固定時間修改薪酬制定標準。涉及到員工的調薪問題，主要有整體調薪和個別調薪兩種方式，整體調薪是指每年會對員工進行整體調薪策略，個別調薪是指對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予個別加薪的政策。整體調薪的幅度主要參考企業(yè)的績效，國家的法律法規(guī)和物價指數(shù)變化等因素，人事部制定好調薪方案后需要通過同時會審核批準，一旦通過批準，則會在企業(yè)整體實施。個別調薪主要考慮個別崗位、個別員工的特殊情況，對于勞動力市場供求關系明顯變動的情況，需由本單位、本部門提出申請，通過人力資源部審核，上報總經理辦公會商議。除了固定的薪酬外，M公司還具有其它的相關福利，除了法定福利以外，還包括各類津貼補助，如交通補貼，高溫補貼，通訊補貼及節(jié)假日補貼等。企業(yè)每年還會有定期的集體旅游的福利，獎勵部分優(yōu)秀的團隊，從而達到激勵作用，提高企業(yè)員工的工作積極性。2.2.3員工晉升激勵機制M企業(yè)的崗位主要有管理、銷售和技術人員三類，不同的崗位晉升機制有所不同。由于企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，涉及到軟件開發(fā)，因此技術研究人員處于核心崗位，技術崗位主要有測試、開發(fā)、軟件售后服務，晉升通道主要有專員、主管、經理和總監(jiān)。在員工競聘時，首先考慮員工的工作表現(xiàn)情況，即自身工作是否達標，為公司帶來了哪些貢獻，是否有能力擔任更高級別的工作。其次，考慮員工自身的素質，包括學歷、證書、職稱等。最后，還要看員工的個人素質，即品德和才能，需要由員工的主管領導、民議評測和人事部評測三部分組成，共同給出評估結果，考慮該員工是否晉升。2.3M公司激勵機制問題分析M企業(yè)自2003年成立以來，經過長時間的摸索已經形成較為穩(wěn)定的人力資源管理激勵機制，但是隨著形勢的變化，逐漸暴露了一些問題，這些問題已經對企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務發(fā)展產生了消極影響。問題從來都不是孤立的、靜止的，許多問題的存在都是以其他問題存在為前提和基礎的，這種相互關聯(lián)、相互影響的關系如果不引起重視，勢必會產生較大隱患。因此，要解決這些問題，必須訴諸機制建設層面，不能光靠單一的管理方式或措施來解決。2.3.1培訓機制問題（1）缺乏健全的培訓體系M企業(yè)在培訓體系設置上一直都比較隨意，缺少戰(zhàn)略性和目的性，更多地只是為了完成任務。企業(yè)培訓與開發(fā)是人力資源管理的重要組成部分，影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，其本身應具有較強的系統(tǒng)性和科學性。M企業(yè)在培訓工作上時常出現(xiàn)“偷工減料”的現(xiàn)象，經常對員工培訓的時間和內容進行壓縮，例如新員工培訓就是典型，員工要想通過入職培訓快速了解企業(yè)幾乎不可能，更多地需要自身去觀察和體驗。又比如，該企業(yè)在培訓之前，缺少需求調查，往往培訓是企業(yè)希望員工成為什么樣的員工，而不是員工真正想成為什么樣的員工。這種本末倒置的方式，顯然不能滿足員工自身素質提升的強烈需要，也不利于培訓機制的建設。如果不加以調整和改善，容易出現(xiàn)形式主義的弊端。另外，該企業(yè)對于員工培訓后的工作也不太重視，往往培訓只是走走過場，培訓效果無人問津，對應的培訓評估機制也欠缺。（2）培訓方式與內容單一和大多數(shù)企業(yè)一樣，M公司主要采取傳統(tǒng)的師徒制模式，即由老員工帶新員工的方式進行職業(yè)培訓，這種方式的缺點在于由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作繁忙壓力大，尤其是在旺季時，老員工忙于業(yè)務，難以抽出時間培訓新員工，有的新員工也很難適應這種方式。除了師徒制的模式，M公司的整體培訓方式主要采用傳統(tǒng)的課堂教學模式，這種方式主要就是以授課的方式向員工傳輸知識和技能，雖然知識和技能傳授了，但是員工聽明白了多少，運用到具體的工作中效果如何，這些就不得而知了，并且由于員工和員工之間的素質不一，有的員工覺得培訓純屬浪費時間，得不到提升，而有的員工卻認為培訓講得太快，自己跟不上課時，因此宣講師也很難制定具體化的培訓課程。2.3.2薪酬機制問題從人力資源管理工作的完整性角度考慮，薪酬機制的設計之前應開展職位設計與分析。職位設計與分析工作是保障薪酬機制合理性和科學性的重要先導工作。M企業(yè)事先未對職位進行系統(tǒng)的設計與分析，這種不科學、不合理、不規(guī)范的薪酬體系，如果不加以改進，就難以產生激勵的效果。（1）薪酬結構欠缺科學合理性M企業(yè)內部薪酬結構由崗位工資、績效工資和研發(fā)獎勵三部分構成。表面上，這種薪酬結構沒有原則上的錯誤和問題。而實際上，M企業(yè)內部出現(xiàn)了一些問題，主要是因為績效工資的核定出現(xiàn)了偏差?？冃ЧべY的核定應該取決于績效考核的結果，而該企業(yè)對員工績效的考核有時候并沒有完全參照考核指標體系，而是由部門負責人操控。人為進行績效考核，帶有很大的主觀性，容易造成不公平的現(xiàn)象。同時，研發(fā)貢獻獎勵方面也沒有制訂相應的獎勵標準，對于這部分獎勵，企業(yè)內部甚至有將近半數(shù)的員工并不知曉其存在?？偠灾?，M企業(yè)一方面沒有科學、合理的績效考核體系，缺乏科學性考核指標；另一方面，企業(yè)內部薪酬機制的結構也不甚合理，缺乏靈活性和競爭力。（2）企業(yè)文化的支撐作用沒有體現(xiàn)企業(yè)人力資源管理激勵機制的效果發(fā)揮，一方面要有一定的物質環(huán)境作為保障，另一方面也需要以企業(yè)文化為主體的精神環(huán)境作為支撐。物質環(huán)境與精神環(huán)境需要相互協(xié)調，共同起作用，才能發(fā)揮積極效應。對于發(fā)展中的企業(yè)而言，企業(yè)文化有著至關重要的作用。文化不是一朝一夕形成的，是在企業(yè)長期摸索過程中獨有的精神財富，失去了文化的支撐，就等于失掉了信念、失去了斗志。企業(yè)文化也能反映企業(yè)經營管理的理念和價值觀。因此，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展重要的無形資產，影響著組織和員工的行為。同時，企業(yè)文化也有激勵的作用。在當代社會，企業(yè)要想吸引和留住人才，除了物質激勵之外，精神激勵也要考慮，而企業(yè)文化就是精神層面最好的詮釋。好的企業(yè)文化，會對員工的行為起到潛移默化的正面激勵作用，修正著員工的行為，滿足員工心理層面的需求。M企業(yè)尚未形成特色的企業(yè)文化，將企業(yè)文化與薪酬機制結合在一起，通過企業(yè)文化來助推薪酬機制的激勵作用還有很大距離。2.3.3晉升機制問題（1）晉升通道單一長期以來，受傳統(tǒng)晉升機制的影響，目前國內很多企業(yè)都是采用行政管理職位晉升通道為主，M企業(yè)也不例外。采用行政管理職位晉升通道，就容易忽略技術職位晉升通道。一旦員工對技術職位晉升通道的需求缺失，就會導致員工在技術層面的投資減少。在現(xiàn)實中，這種晉升模式使得企業(yè)技術人員被迫走行政管理職位晉升的通道，而忽略了自身技術水平和能力的提升，久而久之，既會削弱技術人員的地位，也會造成行政管理通道的飽和，通道擁塞，原先優(yōu)秀的技術人員在轉化為管理者的過程中變得素質低下。（2）晉升標準不規(guī)范目前，M企業(yè)的晉升機制不夠健全和完善，職位晉升的標準設置也不夠科學和合理，再加上企業(yè)績效考核制度也存在一些問題，績效考核工作執(zhí)行力不夠，導致績效考核工作與晉升機制嚴重脫節(jié)，使晉升機制失去了公平性和公正性。職業(yè)生涯規(guī)劃不完善M企業(yè)從建立之初發(fā)展到現(xiàn)在，對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設計就不甚合理。該企業(yè)與其他大多數(shù)中小型企業(yè)一樣，沒有明確的技術職位晉升通道。就算是現(xiàn)有的行政職位晉升通道也沒有確定系統(tǒng)的、清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升路徑。沒有系統(tǒng)、合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)員工就沒有切身感受到企業(yè)對自己的關注和重視，特別是優(yōu)秀員工容易產生不滿的情緒。職位下降通道不明確很多企業(yè)都存在職位通道能上不能下的通病。M企業(yè)雖然人數(shù)不多，但是也慢慢暴露出這些問題。該企業(yè)在設置考核指標時，由于指標的不嚴密性，導致隨意性很大。在企業(yè)內部，只要員工沒有太大的過失，一般都不會出現(xiàn)降職、減薪、待崗學習的情況。長期以往，員工就會認為干好干壞，能干不能干都是一樣的結果。這樣看起來一團和氣的局面，實則嚴重打擊了員工的工作積極性。對于那些真正有能力的高素質人才而言，這種不痛不癢的晉升機制沒有辦法讓其留戀，時常出現(xiàn)的抵觸、猜疑和不滿情緒勢必會不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。第三章M企業(yè)激勵機制的優(yōu)化3.1培訓激勵機制的優(yōu)化措施隨著我國市場經濟發(fā)展越來越成熟，企業(yè)競爭更加激烈。特別是信息化時代，知識和技能更新加快，由以前的經驗式管理和發(fā)展的模式是無法適應企業(yè)面臨的市場環(huán)境，必須全面提升企業(yè)員工職業(yè)素質，才能保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。由此可見，在企業(yè)人力資源管理中如何設計培訓課程、制定培訓體系，以為員工提供真正的能力提升的機會，顯得更加重要了，具體可以從以下幾方面入手。3.1.1建立長效的培訓機制首先，員工培訓作為人力資源管理中，重要的模塊，應該設為專人專崗，專門從事培訓工作的計劃、組織、執(zhí)行與評估等工作。二是將培訓計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，從時間維度來講，要制定長期計劃、中期計劃、短期計劃，并且要一致、連續(xù)；從組織架構上來講，要自上而下的制定企業(yè)全年度培訓假話，企業(yè)整體培訓計劃制定過程中，一定要廣泛征集各業(yè)務職能部門的意見和培訓需求，做到定位準確。三是合理預算培訓經費，員工培訓需要支出，但并不是花錢越多越好，而是在合理的支出情況下，取得更大的價值。四是監(jiān)控培訓過程，為了使得員工培訓避免流于形式，一定要加強過程監(jiān)控，在過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時糾編，確保培訓取得預期效果。五是資源庫建設，通過長期培訓，注重把自主建設和外部引入的資源，建立成教學資源庫，把好的培訓課程編制成教案，形成企業(yè)自己的教案庫，以方便長期多次的進行培訓。3.1.2豐富員工培訓方式選擇不同的培訓方式，取決于培訓目標，也取決于培訓內容。特別是信息化發(fā)展到今天，更要善于利用信息技術手段，建立數(shù)字化學習資源，線上線下相結合，還可以開展校企合作，引入高校優(yōu)勢學習資源和師資。既要做到成本控制，又要達到預期培訓效果，切實能提升企業(yè)員工的核心競爭力。作為互聯(lián)網(wǎng)教育企業(yè)，M公司可以借助豐富的互聯(lián)網(wǎng)資源，與同行達成戰(zhàn)略合作關系，聘請同行優(yōu)秀的人才來企業(yè)宣講，開拓員工的視野，提高員工知識和技能水平；除此之外，可以在公司內部舉辦小規(guī)模的競賽，通過競賽的方式發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點和缺點，對于不足的地方加以改進，更加客觀地有針對性對不同員工提供指導。只有這樣，才能使培訓內容體系更加完善。3.2薪酬激勵機制的優(yōu)化措施據(jù)了解，M企業(yè)的薪酬待遇水平與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比，處于中等水平，具有一定的競爭力，而員工對企業(yè)薪酬問題的不滿意主要體現(xiàn)在對薪酬激勵機制的公平性，靈活性上。企業(yè)當前的薪酬管理體系是以崗位、職務和學歷為基礎的，分配標準對員工激勵既沒有針對性，也沒有全面性，最終致使員工勞動價值并沒有得到合理的體現(xiàn)。3.2.1優(yōu)化員工薪酬結構在優(yōu)化員工激勵機制的時候，薪酬管理制度應以崗位業(yè)績和勝任能力為基礎，制定量化考核指標，將員工的薪酬水平與個人業(yè)績聯(lián)系起來，從而激發(fā)員工的工作積極性，全面提高激勵的有效性。同時，要加強核心員工在收益分配中的優(yōu)越地位和滿意度，提升他們對組織的依賴感、歸屬感和團隊意識，減少人員流動，留住核心管理人員與技術人員，優(yōu)化員工隊伍結構，穩(wěn)定員工隊伍發(fā)展。因此，在制定薪酬結構時，需要根據(jù)業(yè)務的不同，項目完成的情況以及員工的貢獻率制定有差異的薪酬結構。通過長期激勵和短期激勵相結合的方式，強化薪酬的激勵作用，優(yōu)化員工的薪酬結構。一方面，獎金發(fā)放要兼顧崗位績效與企業(yè)效益任何企業(yè)的崗位設置都要考慮效益崗位和非效益崗位，在績效考核指標制定時要兼顧二者，并以此作為獎金發(fā)放的參考標準。另一方面，獎勵分為短期獎金和長期獎金。短期獎金通常為12個月的獎勵；長期獎勵主要針對企業(yè)高管，包括股票，期權，紅利以及一般員工的勞動分紅，員工持股計劃等。長期獎勵計劃一般采取認購股權的形式，可以吸引并留住關鍵崗位的員工，進一步鞏固企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。3.2.3實行分級寬帶薪酬體系寬帶薪酬體系的設計是將員工能力和績效作為薪酬確定的客觀依據(jù)，雖然與晉升機制有一定表面上的沖突，但是在靈活性上提供了更多的可能。在寬帶薪酬結構設計時，以前由于職位不能晉升而導致業(yè)績突出的員工無法獲取高級別薪酬待遇的問題，完全可以通過寬帶薪酬體系來解決?，F(xiàn)在直線主管有充分的權限可以為業(yè)績突出者加薪，即使員工的職位并沒有晉升。這種靈活性比較強的薪酬體系，對激發(fā)員工工作積極性有很大的助益。另外，寬帶薪酬體系也可以免去晉升所帶來的一系列問題。以前，績效突出的員工只有通過職位晉升才能獲取更高的薪酬待遇，那么其行為模式就會傾向于與晉升有關的要素，而容易忽略績效問題。而且員工太過于關注晉升的可能性，無形中也增加了晉升競爭所帶來的負面影響。寬帶薪酬體系剛好弱化了頭銜、等級等因素的作用，而進一步強化了績效的積極效用，這種觀念的轉換有助于企業(yè)良性績效文化的形成，能從整體上提升企業(yè)管理的績效水準。3.3晉升激勵機制的優(yōu)化措施M企業(yè)應該根據(jù)銷售、行政、技術、后勤等不同類型崗位設置晉升當?shù)?。不同的崗位晉升級別是相對等的，以表明在企業(yè)角色的重要性。所以，如果要避免厚此薄彼的的局面，根據(jù)不同崗位設立多階梯的晉升體制，為不同類型的員工創(chuàng)造晉升機會，以激勵員工更好的為企業(yè)的發(fā)展貢獻。3.3.1建立輪崗及退出機制晉升機制中最重要的還需要有退出機制，只有這樣才能形優(yōu)勝劣汰，激勵優(yōu)秀員工更加努力工作。經過考核，晉升者能夠勝任崗位，可以正式授予任命，反之，將其恢復原位，繼續(xù)成長。企業(yè)可以采取公司內部輪崗的方式，使員工可以根據(jù)崗位和自身的匹配程度，來選擇更適合自己的工作崗位，發(fā)揮自己的潛能，對員工來講接觸更多的工作內容可以豐富自己的工作經驗，也不失為一種獎勵。3.3.2設計雙重晉升通道雙重晉升通道，顧名思義，就是指企業(yè)職位晉升通道存在著雙向的晉升階梯，即管理崗和技術崗雙重晉升通道。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，只有采用雙重晉升通道才能滿足企業(yè)發(fā)展和員工自身的需求。管理崗晉升通道，主要是通過管理縱向的職位等級設計來滿足員工晉升的訴求，從一個等級跨入另一個等級意味著級別的提升，伴隨著權力和責任也會增強，薪酬福利待遇也在提高；而技術崗晉升通道，則是通過對技術職位縱向的職位等級設計來滿足員工晉升的訴求。通過多階梯晉升機制，企業(yè)可以采用多元化的人才選拔路徑，建立管理、技術和業(yè)務分層分類的、覆蓋全員的通道。每一類晉升通道都要制定嚴格的考核制度，確保公平、公正、公開，真正起到激勵作用。選拔制度既要使員工努力后達到要求和標準，又不會太容易。

結束語企業(yè)人力資源管理中激勵機制建設對于企業(yè)穩(wěn)定、健康、積極地運營意義重大，然而目前企業(yè)的激勵建設還存在若干問題，本文通過對具體企業(yè)的分析研究，了解到M企業(yè)在激勵機制執(zhí)行過程中面臨的問題：1.培訓激勵機制面臨著缺乏健全的培訓體系、培訓方式與內容單一等問題；2.薪酬激