行動學習法培訓

行動學習法培訓2015年5月10日沈陽火炬北泰數碼科技有限責任公司培訓日程時間內容負責人5月10日上午9：00--9：309：30--9：509：50--10：0010：00--10：1010：10—10：5010：50—11：3011：30--12:0013：00—13：3013：30--13：5013：50--14：5014：50--15：00導入：導入發(fā)言介紹本次會議日程講解行動學習概念五種研討方法熱身：隊名、口號、制定學習契約各組介紹各組匯報（使用六頂帽子）休息群策群力講解案例演練（群策群力1－5步各組匯報（使用六頂帽子）群策群力講解休息案例演練（群策群力5－7步群策群力講解案例演練（群策群力8－10步）講解（20分鐘）各組匯報布置任務培訓結束，關閉發(fā)言劉巖松各組代表劉巖松各組代表劉巖松劉巖松各組代表劉巖松培訓日程組建學習小組8人組建為一個學習小組培訓要求守時全程參與貢獻觀點會前準備事項第一組第二組第三組組員圍座一起張總李總覃總徐淑珍李興凱馬丙林尹貞力陳寶虎潘愛杰陳保豐林娜李軍韓光東徐洪杰于洋王冬雷孫力勇何小龍董博臧鑫龍

王嬌李鴻漸李天蕓馬金航會前準備任務目標：了解行動學習的簡單技術，能夠參與不同形式的研討拓展培訓渠道知識目標：理解行動學習的作用，形式。掌握五種研討方法、群策群力研討的基本步驟。培訓目標6行動學習是一小組人共同解決組織實際存在的問題的過程和方法。行動學習關注問題的解決，更關注小組成員的學習發(fā)展以及整個組織的進步。行動學習是一個從自己行動中學習的過程，行動學習的關鍵原則：每一個人都有潛能，在真正“做”的過程中，這個潛能會在行動中最大限度地發(fā)揮出來。行動學習定義行動學習簡介行動學習法實際是一種看似復雜實際簡單的概念。行動學習之于商業(yè)管理方面的基本概念就是,經理人們獲得管理經驗的最好方法是通過實際的團隊項目操作而非通過傳統的課堂教學。通過“做”加強“知道”與“理解”。強調主動學習，與學習者的關注問題掛鉤，強化培訓者參與。行動學習法的目的不僅是為了促進某一具體項目或個人的學習發(fā)展，更致力于以小組為核心形式的團隊學習，推動組織變革，將組織全面轉化成“一個學習系統”。行動學習簡介行動學習法的核心要點與本質究其本質，行動學習是建立在對團隊成員所積累經驗的激發(fā)和重新詮釋的行為上。在商業(yè)活動中，行動學習體現為經理人們以團隊合作的形式解決實際案例中的關鍵問題。這里所說的團隊是由相互平等的成員組成的集體，而不是由某個主要負責人或導師帶頭組成的委員會。在團隊工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進和廣泛提出問題方面而非簡單地各自提出觀點。行動學習法的核心要點：行動學習法需要人們在思想上的根本改變；同時，因為身處其中的學習者可以籍此超越思想、行為、信仰的極限，把行為、信仰和價值觀統一起來，使個人的行為更具效力；所以，它是塑造企業(yè)文化、打造學習型組織和建立知識管理系統的關鍵！行動學習簡介行動學習的優(yōu)勢作為促進戰(zhàn)略執(zhí)行、提升領導力、提升業(yè)績、改善質量、減低成本、創(chuàng)建企業(yè)文化的有效工具，行動學習法已被眾多大型跨國企業(yè)、政府機構及非盈利組織廣泛采用，成功經驗遍布全球。其中包括通用電氣、微軟、西門子、諾基亞等國際知名企業(yè)，也包括華潤、中糧、中國移動、騰訊、TCL等國內知名企業(yè)。行動學習法以解決企業(yè)實際問題為載體，通過任務小組的共同學習和反思，來解決企業(yè)的實際問題，并提升參與者問題分析與解決能力、團隊學習能力、系統思考能力等，為整個組織及個人帶來收益，包括：提供了一個高效的、創(chuàng)造性的行動與學習相結合的學習方法解決企業(yè)面臨的復雜、急迫的難題培養(yǎng)參與者的領導力，創(chuàng)建高效團隊促進企業(yè)文化轉型，培育學習型組織行動學習簡介以實踐活動為重點。以學習團隊為單位。以真實案例為對象。以角色扮演為手段。以團體決斷為要求。行動學習法的特征行動學習簡介行動學習法的特性反思性行動性合作性主體性參與性行動學習采取的方法結構化，保證創(chuàng)意的激發(fā)“強制性”，保護氛圍的條件使用必要的工具和方法行動學習簡介13

問題小組付諸行動催化師質疑與反思的過程學習承諾行動學習的六個要素14六要素之一：問題

小組付諸行動催化師質疑與反思的過程學習承諾問題組織當前的重要難題，具有迫切的現實意義；參與面廣，有助于提高個人與組織的能力；問題的解決過程可以提供學習機會；需要持續(xù)性解決；問題沒有現成答案；方法和成果在組織內分享；成員有權針對問題采取行動。行動學習非常重要的一個特點是在解決企業(yè)現實存在的問題過程中學習。問題的選擇對行動學習非常重要。選對問題，行動學習就成功了一半。行動學習選題的七個標準：15六要素之二：小組

付諸行動催化師質疑與反思的過程學習承諾問題理想的小組規(guī)模是4－8人小組成員要有互補的專業(yè)或經驗背景小組成員最好具有不同的學習風格，如理論型，實干型，反思型，創(chuàng)新型小組成員有解決問題的強烈的愿望社會屬性的多樣性，如年齡和性別比例等大型的行動學習項目，可能會出現多級接力式的組織形式。行動學習是以小組為單位進行的：小組16六要素之三：質疑與反思付諸行動催化師學習承諾問題什么是質疑與反思？小組質疑與反思的過程顯露的部分：你的觀點你的行為隱藏的部分：你的假設你的成見你的信念、價值觀、規(guī)則質疑溯源重塑改變質疑17六要素之四：催化師

付諸行動質疑與反思的過程學習承諾問題行動學習一個非常大的特點是在催化師的幫助下進行的.

催化師是一個對內容中立的過程設計和引導者.小組內容過程完美的會議催化師18六要素之五：學習的承諾

付諸行動質疑與反思的過程問題建立在解決實際問題基礎上的行動學習當然能夠提升企業(yè)的業(yè)績,但行動學習的更高級的目標,卻是提升個人和組織的能力,改造人的思想方法和工作方法,這個過程,就是學習的過程.

沒有了學習的所謂”行動學習”,只是一個任務小組而已.行動學習中要求每個小組成員都有學習的承諾.小組催化師學習承諾19學習的承諾

首先表現為開放的心態(tài),愿意自我質疑,也愿意接受別人的質疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己.

視不同觀點為學習的機會,而不是視不同觀點為挑戰(zhàn)性的行為.學習的承諾,還包括愿意分享自己的經驗和認識,勇于質疑別人.幫助小組每一個人進步,不排斥理論，而是適時引進新的理論,提升對問題的認識.將集體經驗上升為理論的勇氣和能力,完成認識上的關鍵一躍.20六要素之六：付諸行動

質疑與反思的過程問題小組催化師學習承諾付諸行動只有行動才能檢驗學習效果只有行動，才能解決問題，實現業(yè)績增長行動過程是體驗的過程，是新一輪學習的開始為什么要行動參與者很多情況下就是執(zhí)行者行動學習成果要轉變?yōu)榻M織決策，才能付諸行動組織各級領導要對行動提供政策及資源支持，確保行動計劃能夠落實發(fā)起人對行動落實情況，要經常檢查，督促，幫助掃清可能的障礙如何采取行動21行動學習的六個角色（1/2）角色名稱主要作用來源基本要求發(fā)起人在組織內發(fā)起和推動行動學習組織的高層領導，很多情況下是最高領導深刻認識行動學習的意義和價值，具有推動組織變革的決心召集人具體管理和監(jiān)督行動學習過程，為行動學習提供資源一般由發(fā)起人委派，發(fā)起人也可以作為召集人認識行動學習的價值，具有良好的溝通和協調能力，有一定的調配資源的能力催化師行動學習的設計和過程把握可以來自內部，也可以外聘具備催化技巧，良好的溝通和協調能力，做事認真，有熱情，有穩(wěn)定的心理素質22行動學習的六個角色(2/2)角色名稱主要作用來源基本要求小組成員解決問題的主體，并致力于自身的學習與發(fā)展組織內部為主，有時候也從外部引進少量小組成員對問題有基本的認識，關注問題的解決，有學習的承諾，專業(yè)背景體現互補性組長在催化師的指導下，具體組織小組研討，負責行動學習小組行動計劃的落實組織內部，一般由相關職位的經理人員或業(yè)務骨干擔任掌握一般催化技巧，具有負責精神和協調能力。專家階段性為行動學習小組提供理論或專業(yè)支持的人一般來自外部的咨詢公司、科研院所、政府主管部門、行業(yè)協會,也可以來自組織內部對所請教的問題有很深的理論功底或了解最新的發(fā)展動態(tài)和信息行動學習小結：行動學習的特點：多層級，多職能，多領域“假幣的誘惑”：即時的激勵獎品：激勵的結果。茶歇：安全感、舒適感，激發(fā)參與的熱情建造良好的氣氛五種集體研討方法1.討論VS深度匯談2.六頂思考帽3.頭腦風暴4.團體列名25五種研討方法之間的關系聽到不同意見心里不舒服，要為自己辯護，要對抗每個人都從自己喜歡的角度看問題，爭論不休，而有些角度卻被忽略了很多人沒有參與進來，會議被個別人主導，大多數人選擇了沉默；討論沒有深度，草草收場我們需要全新理念我們需要全面角度我們需要程序規(guī)則頭腦風暴團體列名討論深度匯談六頂思考帽集體研討常見問題癥結對策平時討論時表現：26為保護自己---不談沒把握問題為維護團結---不提分歧性問題為不使人難堪---不提質疑性問題為使大家接受----只提折中性結論深度匯談：

深度匯談是一個非常古老的觀念，受古希臘人的推崇，并被許多諸如美洲印第安人的原始社會加以實踐。它帶著我們走上從來不曾想象、也未曾事先規(guī)劃的道路。在深度匯談中，大家以多樣觀點探討復雜難題，每個人攤出心中假設，并自由交換各自想法。在無拘無束的探索中，人們將自己深藏的經驗與想法浮現出來，并最終超越各自想法。

體現平行性思維：只談觀點，不談對與錯，是與非。27討論

Discussion28討論和深度匯談的比較深度匯談

Dialogue不同觀點之間相互碰撞、對抗個人提出不同的看法（思維的代表）并加以辯護，希望自己贏的爭論對思維的不一致感到不安，視不同意見為挑戰(zhàn)性的行為激烈而情緒化的爭辯過程，忽略甚至歪曲別人的思想最終要統一意見，所以希望個人的看法獲勝，被群體接受強調有意義的思想的匯集，思維的主動加入超越任何個人的見解，思想在人們之間象匯集起來的溪水一樣自由流動。沒有勝者，人人都是贏家從思維不一致中獲取創(chuàng)造性，視不同意見為學習的機會平靜和細密的集體思維過程，敏銳地感覺到所有不同思想不需要形成統一意見，形成思維的儲存池，每個人從中獲益集體研討理念轉變對手到

伙伴對抗到合作求同到求異輸贏到共贏29五種集體研討方法1.討論VS深度匯談2.六頂思考帽3.頭腦風暴4.團體列名31六頂思考帽32六頂思考帽白色暗示著純潔。白帽思維代表客觀的事實和數字。黃色代表陽光和樂觀的,黃帽思維代表著正面、積極。綠色代表生機,綠帽思維代表創(chuàng)造力，產生新的想法。紅色暗示喜歡、厭倦、憤怒等情感特征，紅帽思維代表直覺和預感。黑色是陰沉、負面的。黑帽思維考慮的是事物的負面、風險。藍色是冷靜的。藍帽思維代表思維過程的控制與組織。33認識問題解決問題的角度事實角度推論演繹角度常規(guī)角度創(chuàng)新角度評價角度方案角度理性邏輯（左腦）直覺情緒（右腦）正面角度負面角度內容角度過程角度34讓思考者在某一時刻只保持一種思維模式思考者可以自由轉換思維模式如改進時簡單模式：黑帽子：缺點是什么？綠帽子：如何改進這些缺點？設計時藍帖子：我們的設計任務是什么？綠帽子：我們可能的設計是什么？紅帽子：我們如何看可能設計是什么？35會起作用嗎？它的缺點是什么？會有什么危險？為什么不能這樣做？為什么可以這樣做？會給我們帶來什么有益的影響？優(yōu)點是什么？五種集體研討方法1.討論VS深度匯談2.六頂思考帽3.頭腦風暴4.團體列名37

一發(fā)言——每人都要發(fā)言，每次只能一人發(fā)言兩追求——追求數量、追求創(chuàng)意三不許——不許質疑、不許批評、不許打斷四步驟——四個關鍵步驟頭腦風暴法的要點頭腦風暴法四個步驟381.主持人發(fā)言2.個人自由發(fā)言3.小組討論1、陳述并澄清議題2、規(guī)定時間并安排計時員3、安排記錄人員4、說明規(guī)則5、鼓勵所有人思考1、成員自由發(fā)言2、鼓勵在別人觀點的基礎上創(chuàng)造3、記錄所有意見，即便是荒謬的4、使用規(guī)則維持秩序5、可以點名讓不發(fā)言的人參與進來6、使用“還有呢”，直到窮盡所有人的所有觀點1、解釋澄清某些觀點2、合并同類觀點，但不是作概括總結3、激發(fā)新觀點：疊羅漢：不同觀點疊加；移花接木：不同觀點取優(yōu)整合；架橋法：相反觀點之間產生新觀點

唱反調：反轉某些觀點4.小組決策1、形成最終決策2、回顧研討過程3、重申決策結果4、明確下一步行動5、感謝各位參與五種集體研討方法1.討論VS深度匯談2.六頂思考帽3.頭腦風暴4.團體列名團隊列名法團隊列名法是一種快速聚合集體智慧、用可視化方法呈現研討過程，并對不同意見、想法和經驗進行有機整合、梳理出內在關系，形成系統思路并達成共識的方法。團體列名是一種更加結構化的頭腦風暴方法。為了避免個別人控制會議，讓所有小組成員在規(guī)定的時間內獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點。團隊列名法的價值邏輯和直覺共存，理性和情緒并重可視化過程，激發(fā)左右腦同時思考發(fā)揮集體創(chuàng)造性匯聚集體力量，打破個人主導建立集體共識，共享的責任感421.主持人發(fā)言2.個人獨立準備3.小組發(fā)言1、陳述并澄清議題2、規(guī)定時間并安排計時員3、安排研討墻與記錄人員4、說明規(guī)則5、鼓勵所有人思考1、規(guī)定獨立準備時間及每個人需要提供的觀點數量2、小組成員思考并記錄自己的觀點3、不允許討論4、創(chuàng)造一個安靜的環(huán)境，主持人一般不在這個過程中說話1、按順序輪流發(fā)言2、一次只講一條，別人講過的就略過去。把觀點寫在卡片上（一張卡片寫一個觀點，限5-12字）3、沒有意見就可以越過4、窮盡所有人的意見5、所有發(fā)言寫在活動掛圖或活動卡片上6、期間不評論其他人的意見，但可以簡單澄清團體列名法步驟（1/2）434.小組討論5.小組決策6.宣布結果1、對每一條意見進行討論，可以澄清、可以同其它條目合并，也可以刪除，如果有新的意見，也可以進行補充完善2、在討論每一條意見過程中，詢問是否有啟發(fā)。如果突然出現了新的觀點，可以隨時加進來3、所有意見梳理完后，可以進行觀點的整合1、所有成員根據自己認為重要和準確的程度從全組列出的意見中選出若干條（例如五條），并排列打分（例如排列第一的給5分，排列第五的給1分）2、全組把分數相加，得分最多的前五項即為集體的意見1、回顧研討過程2、重申決策結果3、明確下一步行動4、感謝各位參與團體列名法步驟（2/2）團體列名法步驟任務：選隊長，起隊名，定口號；形式：小組討論時間：十分鐘輸出：海報紙（全家福）組建學習團隊CHECKIN活動CHECKIN活動評價：選出最出色的一個團隊小組成員：多層級，多職能，多領域隊長：每名組員都可擔當隊名：體現團隊特點，可以個性化。桌簽：快速識別，團隊邊界每次匯報時要喊隊呼熱身隊名：別動隊（特別行動隊）組長：口號：學習，行動！行動，學習！（緊扣主題）學習契約：堅決服從組長的指示；在討論時不能相互攻擊；不能總戴黑帽子（適當“綠”）；堅決遵守時間（提前別落后）．期望：通過學習將方法應用于工作中；通過研討找出公司“病根”，并找出“藥方”（解決方案）；吸收其他兩組優(yōu)點為我所用；通過行動學習找出部門間溝通的途徑和方式；希望導師隨時催化．熱身事項第一組第二組第三組組員張總李總覃總徐淑珍李興凱馬丙林尹貞力陳寶虎潘愛杰陳保豐林娜李軍韓光東徐洪杰于洋王冬雷孫力勇何小龍董博臧鑫龍

王嬌李鴻漸李天蕓馬金航隊名

隊長

口號

學習目標學習承諾會前準備休息時間：10分鐘休息后組織研討并匯報50課題一:用六頂思考帽對小組熱身效果進行評價一組對三組進行評價二組對一組進行評價一組對二組進行評價三組對二組進行評價三組對一組進行評價二組評價學習組成立的規(guī)則改進群策群力研討方法一、什么是群策群力二、群策群力十步法

“群策群力”幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領導者更多地是引導員工而不是控制員工的文化。——

杰克韋爾奇美國通用電氣前CEO

“群策群力”是我們企業(yè)文化的一部分，它是我們將員工聚集在一起快速解決問題的方法?！?/p>

威廉姆J康納提通用電氣人力資源部高級副總裁群策群力是GE解決問題、無邊界溝通的方法群策群力學習的態(tài)度沒有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公開提問，像“我們一直做事的方式”這樣的話是向挑戰(zhàn)假設發(fā)出的邀請。沒有“地盤”：人們不應該保護部門的邊界，而是應該從流程和客戶的角度來看待問題，不管它們是在哪個職能“家庭”。沒有“指責”：“群策群力”是為了使事情變得更好，而不是找出是誰把事情搞成這個樣子的。沒有“派系”：在“群策群力”中，沒有特權，來自每個角落的想法都應該得到尊重。沒有“抱怨”：成天觀察哪些事情需要修正只不過是一種抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出來的話，就不一樣了。群策群力學習的態(tài)度什么是“群策群力”廣義的群策群力：包括了自主管理、六西格瑪、小改小革、合理化建議、QC成果、先進操作法等活動內容。這些活動內容在基本原理、終極目標上與群策群力是一致的?！叭翰呷毫Α睘槟愕钠髽I(yè)帶來9大利益

推倒企業(yè)“部門墻”，增加企業(yè)靈活性提升企業(yè)執(zhí)行力，建立執(zhí)行型文化迅速解決企業(yè)內大大小小的問題優(yōu)化業(yè)務流程，使組織運作簡單化，提高運作效率激發(fā)員工積極性和主動性，全面挖掘員工智慧建立企業(yè)持續(xù)變革的動能—提高企業(yè)“組織能力”創(chuàng)建組織新型的對話方式轉變企業(yè)經理的管理方式—真正“領導團隊”提升企業(yè)的組織學習能力群策群力有兩重含義：創(chuàng)造平等參與，講真話講實話的環(huán)境發(fā)現問題，解決問題的結構化過程56群策群力在“沒大沒小，沒上沒下”的規(guī)則下，通過六頂帽子，團體列名，頭腦風暴等手段，創(chuàng)造集體研討和解決問題的環(huán)境彼此了解，增進感情；心往一處想，勁往一處使案例：五豐上食行動學習項目“我參加了一輩子國企的會議，都是領導講話我在聽，怎么還讓我沒大沒小呢？領導不是領導了？怎么可能？”57創(chuàng)造平等參與、講真話講實話的環(huán)境問題的解決依賴于組織內各個層級人員的平等參與，最大限度地凝聚組織成員的智慧在組織內創(chuàng)造無邊界溝通的氣氛在“結構化”和“強制性”的方法推動下，提高決策的效率和決策的質量群策群力的作用群策群力研討方法一、什么是群策群力二、群策群力十步法60把問題邏輯化、系統化

找關鍵事件，擺現象自由討論找問題/障礙

投票聚焦重要問題

把問題按輕重緩急排隊把問題轉化為目標

自由討論解決問題的方案

再次對問題界定并檢驗目標假設對解決方案評估篩選制訂行動計劃發(fā)現問題解決問題的結構化過程12345678910第一步：找關鍵事件、擺現象61任務陳述問題、澄清問題（這到底是一個什么問題？）描述現象（覺察到了什么讓你感覺我們存在這個問題？）要求一定是可以觀察到的現象，而不是主觀臆測和推論盡可能窮盡所有的現象采用六頂思考帽的白帽子工具方法頭腦風暴團體列名活動掛圖或活動卡片典型的問題描述如下:項目開發(fā)周期低于要求的30%

一次交檢產品合格率不足90％關鍵崗位員工年度流失率大于20％問題:是指一件事情偏離預定的方向問題及其典型描述：63“項目開發(fā)周期低于要求的30%”的現象

設計周期比同業(yè)慢2－4個月左右 確定產品標準比同業(yè)慢1個月左右變更及相關事宜比同業(yè)慢6個月左右銷售比同業(yè)慢0.5個月左右施工圖慢1.5個月現象的表述示例：第一步：擺現象群策群力第一步——擺現象序號現象數量比例１氣缸進鐵屑（消音孔）3850％２氣缸進焊豆（儲液器焊接）A1320％３儲液器進焊渣及銅屑B1530％４氣缸掃描間隙不良2５無吸排氣C６電機燒28７轉子斷條0８插片掉線2９電機斷線1１０吸氣口進漆0１１引線焊接不良0１２轉子扭斜不良0１３氣缸內徑銹2經過問題聚焦，最后敲定三個重點研究現象：A—氣缸進焊豆；B—儲液器進焊渣及銅屑；C—無吸排氣。第二步：找問題/障礙

65工具方法頭腦風暴團體列名活動掛圖或活動卡片任務找到可能造成問題的原因要求找原因而不是找解決方案;將顯而易見的原因放在一邊；用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方;思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關系A氣缸進焊豆B儲液器進焊渣及銅屑C無吸排氣磷銅焊豆：儲液器更換；生產中儲液器放置位置和方向不當；工藝膠塞內未清靜生產廠家生產工藝和質量控制存在隱患氣缸葉片槽有磕傷（加工過程中，運輸過程中，測量過程中）三點焊焊豆：定位銷未清靜，焊豆落入；工藝膠塞內殘留焊豆落入；定位銷脫落氣缸葉片槽進雜質（塑料——筐、胎具、塑料錘，細鐵屑，手套毛，頭發(fā)絲）封焊焊豆：工藝膠塞脫落濺入；提前拔膠塞，焊豆濺入；生產中儲液器放置位置不當；更換上蓋清潔度不夠氣缸葉片槽變形（外殼內徑小，三點焊參數不變，螺栓力矩大）彈簧掉出；彈簧斷第二步：分析原因

第三步：投票聚焦重要問題67任務選出導致問題的關鍵原因要求基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因，所有重要原因都必須經過調查確認;對于被篩選掉內容,要重新問一次“為什么說這一條不重要?”;通常不超過四分之一;工具方法投票（每個人選擇5個認為是最重要原因）80/20法則第三步——聚焦

A、氣缸進焊豆主要原因聚焦：儲液器更換提前拔膠塞

工藝膠塞未清凈B、廠家因素因具體情況不了解暫不考慮C、壓縮機五吸排氣主要原因聚焦：氣缸葉片槽在周轉運輸過程中磕傷外殼內徑小造成葉片槽變形第四步：把問題邏輯化、系統化69任務找出重要原因之間的關系，明確因果鏈條，挖掘深層原因要求基于事實和縝密的思考確定因果關系，而不是基于常識所有人都必須對因果關系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視以好奇心探索可能存在的關系工具方法如果問題屬于細節(jié)性復雜（原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關系），則使用魚骨刺圖如果原因屬于動態(tài)性復雜（原因之間不獨立，相互之間有復雜的因果關系），則使用因果分析網絡圖第四步——邏輯化工藝膠塞未清凈提前拔膠塞氣缸進焊豆2操作技能不強換蓋多更換頻次多3流程不完善操作流程執(zhí)行不利未嚴格執(zhí)行培訓封焊前收口再插膠塞方法拔膠塞細節(jié)沒有書面化清除方法執(zhí)行不徹底二次加熱焊接更換儲液器1考核培訓不夠考核不夠調火焰次數多磕傷多刻印錯魚骨刺圖氣缸葉片槽變形無吸排氣周轉器具損壞擺放不正測量過程中磕碰傷操作不當結存件下箱5大軸承硬度不夠1計劃變更擴張頭磨損4參數拉伸R處異常三點焊焊接位置葉片槽周轉磕碰傷外殼內徑小周轉筐不足車間人為庫存2一手多件操作不當氣動測頭防護退火硬度3不同機種調整不及時第四步——邏輯化第五步：把問題按輕重緩急排隊72任務找出最重要的原因組，并確定解決問題的先后順序要求所選擇出的重要原因組一旦消除必須解決80％以上的問題；根據緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因工具方法重要性/緊迫性矩陣80/20法則重要性緊急性矩陣73重要性緊急性高中低低中高第五步——排序重要性緊急性高中低低中高123451231、2、3、4項為即重要又緊急應該馬上進行各小組研討課題：設計輸出標準化問題提出背景：有標準的格式記錄與報告，但輸出的報告內容不標準。問題現狀：員工技術及管理水平不一致，公司要求不確定。討論要求：從不同層面，不同角度提出意見與建議。研討目標：建立標準化的設計輸出格式與高層次的管理輸出報告。休息時間：10分鐘并進行研討與匯報第六步：把問題轉換為目標77任務制定解決問題的具體目標，一般有總目標，也有針對原因組的分目標。有些情況下兩類目標重合。要求目標要符合SMART原則；目標必須在很大程度上解決存在的問題；工具方法SMART目標評估法目標的SMART原則78具體的specific可衡量的measurable可實現性achievable結果導向result-driven時間界限time79目標1：在3個月內關鍵崗位員工月流失率降不高于1％目標2：本年度公交車運行正點率不低于90％目標表述示例第六步——目標A：從50.2PPM降至30PPM

1—11月10日前制訂制度完畢，11月20日執(zhí)行C：DC產品無吸排氣從65PPM降至30PPM

2—11月10日起嚴格執(zhí)行制度

3—11月15日下發(fā)技術文件，18日執(zhí)行

4—11月15日確定合格工藝參數，18日執(zhí)行第七步：自由討論解決問題的方案81任務制定消除原因組的整體方案。要求一般針對一個原因組要有兩套以上的方案；一般不是針對原因組內的具體原因分別制定解決方案，而是考慮整體的解決方案；不同方案之間是獨立的，一般有排他性工具方法翡翠帽頭腦風暴第七步——自由討論方案1、細化拔膠塞——焊儲液器流程，書面化、固化；制定并實施考核制度（操作流程執(zhí)行）并監(jiān)督執(zhí)行流程（班長）；2、設立障礙物使去毛刺和拔膠塞嚴格區(qū)分；3、彎管處用器具規(guī)定限制保證方向唯一性；4、更換儲液器流程固化；5、班組內指定專人更換儲液器和指定專人培訓（）；6、制作圖片（正確和錯誤操作）指導；7、減少更換儲液器的頻次；8、執(zhí)行在焊儲液器前向吸氣口及儲液器彎管處口吹氮氣；9、增加氣缸吸氣口攝像頭。休息時間：10分鐘并進行研討與匯報反思：剛才的活動你滿意嗎？如果我們再做一次，你會有那些建議？CHECKIN活動第八步：再次界定問題并驗證目標假設85任務問題、原因和目標進行整體回顧和反思要求重大的復雜問題，必須認真進行系統反思反思過程要充分利用直覺和感受，使用紅帽子，不放過任何可能的“擔心”，“不舒服”有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心工具方法六頂思考帽的紅帽子反思的主要環(huán)節(jié)問題發(fā)生了什么事情?（困擾事件+情景）它是什么問題?(深層原因分析后歸納出來的問題)它不是什么問題？（現象層面或表層原因歸納出來的問題）給它一個專業(yè)化的題目（從企業(yè)管理或專業(yè)技術的視角）原因可能遺漏了什么原因？現有的原因背后是否還有更深層的原因？原因的邏輯關系正確嗎？是否