關(guān)于導(dǎo)入自主管理考核體系的分析

——關(guān)于導(dǎo)入自主管理考核體系的分析自主管理和績效考核要點1.關(guān)于導(dǎo)入自主管理考核體系分析的原由。2.自主管理。3.績效管理和績效考核。關(guān)于導(dǎo)入自主管理考核體系分析的原由根據(jù)董事長和總經(jīng)理在2013年用經(jīng)營思想開展工作的指導(dǎo)精神，各單位各部門開展自主管理和承包制，進而導(dǎo)入績效管理，推行由管考委組織的績效考核，考核方式：實行分級考核，由直接上級考核直接下級，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定。即：1、公司總經(jīng)理（管考委代理考核）考核副總經(jīng)理、總監(jiān)、總工程師（其中，總工程師的考核結(jié)合分管副總或總監(jiān)意見）；2、公司副總經(jīng)理（總監(jiān)）考核部門負責人及分管部門；3、部門負責人考核部門所屬員工，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定；4、財務(wù)部門人員由審計總監(jiān)負責考核，公司提供相關(guān)參考依據(jù)。自主管理是大勢所趨100年前的泰勒的科學管理不相信人的主動性，認為只有對員工施行控制才能使管理行為有效，它以管理者控制為主，是一種被動管理?，F(xiàn)代管理理論認為，人是可以自制并能自動激發(fā)的。如能給員工提供自主管理的機制，他們會自發(fā)的將個人目標和組織目標融合起來，管理者的作用就是調(diào)動個人的主觀能動性，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，如今，在快速求新的知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的被動管理已無法適應(yīng)時代的發(fā)展，推行自主管理乃是大勢所趨。

實現(xiàn)控制的七個工具信息系統(tǒng)報告系統(tǒng)會議系統(tǒng)關(guān)鍵指標崗位設(shè)計和任務(wù)控制調(diào)配人員設(shè)置企業(yè)控制部門為什么激勵讓人行動的五道門（五道門開啟人的動力機關(guān)）利益和好處：利益是人最大的行為動機規(guī)范和價值觀：提出信念系統(tǒng)的原因感受和習慣：沒有動機也是一種動機自我定位和自我表現(xiàn)：讓員工的自我得到充分表現(xiàn)感情和關(guān)愛：讓煽情恰到好處

激勵的五力模型1拉動力423壓力推動力自我激勵力5規(guī)范力五根手指才能把人抓住拉動力：使命感，讓員工發(fā)自內(nèi)心做事情推動力：錢的激勵壓力：引入競爭機制提升效率規(guī)范力：巧妙運用員工心理、道德與社會規(guī)范激勵自我激勵力：了解員工真正的動機和需求，是最穩(wěn)定和持久的內(nèi)在激勵力量

激勵的十應(yīng)/十誡我們要選對“做生意的人”/不要認為誰都可以“操縱”。我們給的激勵應(yīng)該是員工需要的/而不是我們認為他需要。讓員工承擔責任/而不僅僅是服從命令。我們要一視同仁/而不要不公平。要個性化的激勵/而不要一視同仁。要慢點下手/不要一味求快。要果斷做決定/不要一拖再拖。要高標準，嚴要求/不要降低標準。期待最好的/而不要老罵人沒出息。學會運用榜樣的力量/而不是老板的獨角戲。自動控制系統(tǒng)把企業(yè)看成機器的話，它有幾個部件組成

目標

投入生產(chǎn)/服務(wù)流程產(chǎn)出管理者所做的事情制定目標目標是否實現(xiàn)改變實現(xiàn)目標所謂自動管理就是做一件事情過一段時間自動測量一下有什么結(jié)果

自動控制系統(tǒng)在企業(yè)中如何運用？最常用的自動管理工具是預(yù)算預(yù)算是他對整個企業(yè)進行自動控制的一個工具自動控制系統(tǒng)最大的作用就是能夠幫助你和員工自動確定方向管理一個小部門，也同樣可以用自動控制來管理所有的系統(tǒng)都是幫助你節(jié)省大量時間的系統(tǒng)，最高明的管理者是消滅管理。什么樣的控制是有效的呢？控制什么：計劃值數(shù)字有可比性比較周期對比要及時一年之內(nèi)不改變計劃值當事人對自己能負責的部分負責過去不算數(shù)關(guān)于管理控制的理論其實都是在講自動控制系統(tǒng)系統(tǒng)意義：規(guī)規(guī)矩矩做事，實現(xiàn)應(yīng)該完成的目標公司的指標量：訂單量反饋率回款率

控制的真義不是事后去懲罰某個人而是事前就想辦法讓不該發(fā)生的事情不發(fā)生激勵遵循的八項原則物質(zhì)激勵：死工資要少獎金要準確福利要均勻出發(fā)要慎重精神激勵：激勵要及時激勵要宣傳激勵要并軌激勵要跌價什么是自主管理

自主管理是指一個組織的管理方式，主要通過員工的自我約束，自我控制，自我發(fā)現(xiàn)問題，自我分析問題，自我解決問題，以變被動管理為主動管理，進而自我提高，自我創(chuàng)新，自我超越，推動組織不斷發(fā)展與前進。實現(xiàn)組織共同愿景目標。

自主管理是將決策權(quán)盡最大可能向組織下層移動讓最下層單擁有充分的自主權(quán)，并做到責任權(quán)利的有機統(tǒng)一。自主管理為每一位員工都提供一個參與管理的渠道，它強調(diào)自律，主要運用員工內(nèi)在的約束性來提高責任感，使他們從內(nèi)心發(fā)出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指導(dǎo)自己的行為。

自主管理的主要特征（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化

傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，自主管理要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。只有這樣的體制，才能保證上下級的有效溝通，下層才能有直接體會上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一層的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解，互相學習。整體互動思考，協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的持久的創(chuàng)造力。（2）領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色往往頗具“一夫當關(guān)”“指揮全局”的氣概，領(lǐng)導(dǎo)作用主要是指揮，控制，協(xié)調(diào)，這已不適應(yīng)時代的發(fā)展。當今最前沿的管理理論——學習型組織理論指出，領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新角色應(yīng)是設(shè)計師，服務(wù)員和教練員。自主管理下的領(lǐng)導(dǎo)角色亦然。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)效力與建立組織共同愿景目標，重視每一個員工的作用，通過自主管理引導(dǎo)員工為實現(xiàn)這一目標自覺的投入，并在這一過程中釋放出潛在的能量，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。（3）組織成員自主學習，自我更新

在“自主管理”的團隊中組織成員能夠不斷自主地發(fā)現(xiàn)問題，同時不斷學習新知識，不斷地提高勞動技能，不斷改善和提升工作效果，不斷進行創(chuàng)新。真正做到敏學日新，使組織自主地進行新陳代謝，保持企業(yè)健康向上，煥發(fā)勃勃生機。

自主管理與制度管理的關(guān)系

自主管理并非不要制度管理，更不是“自由管理”。制度管理是基礎(chǔ)，企業(yè)的規(guī)章制度是各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本保證，當企業(yè)在經(jīng)歷了嚴格的制度管理階段后，各項管理從無序狀態(tài)走向有序狀態(tài)。各項制度內(nèi)涵被員工認可并自覺遵守，便可向自主管理階段邁進，在自主管理中將以往制度下的監(jiān)督命令變?yōu)閱T工的自覺認識和認真執(zhí)行，同過有效的激勵和引導(dǎo)，進一步調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的潛能，變傳統(tǒng)的”自上而下”的管理方式為”自下而上”的管理模式也就是說，先要通過”制度管理”的必然王國，再向”自主管理”的自由王國邁進。他是一個循序漸進的過程，是一個量變到質(zhì)變的飛躍。

推行自主管理的意義（1）滿足了人性化的需求

在一定的物質(zhì)條件下，人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮，自我價值得到不斷實現(xiàn)。這將帶給人莫大的愉悅和滿足，激勵著人們進一步發(fā)揮自己更大的創(chuàng)造力，自主管理順應(yīng)了現(xiàn)代人受尊重，自我實現(xiàn)這種高層次的心理需求，它充分地尊重員工，引導(dǎo)，幫助員工將企業(yè)總體目標轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)自我價值的追求。它為每個人施展聰明才智提供了舞臺使員工的潛能得到發(fā)揮。創(chuàng)造性被激發(fā)，從而獲得成功和發(fā)展，真正體驗到工作所帶來的樂趣和生命的意義。目前隨著我們企業(yè)知識員工的不斷增加，他們更加自尊更加上進，更具有事業(yè)心，因此渴望被尊重和自我實現(xiàn)的需求更為明顯和強烈，所以企業(yè)推行自主管理也就更具有現(xiàn)實意義。

（2）體現(xiàn)了快變、巨變的時代要求

企業(yè)惟有以不變應(yīng)萬變才能發(fā)展生存，不變的什么——是創(chuàng)新，它包括管理的創(chuàng)新，技術(shù)的創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新，而創(chuàng)新靠的是什么——是人的創(chuàng)造力。傳統(tǒng)的管理模式制約著員工的創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)集中控制，凡是靠領(lǐng)導(dǎo)組織，安排員工沒有自主權(quán)，工作熱情不高，積極性不強，創(chuàng)造性更無從談起。這樣的企業(yè)如何產(chǎn)生創(chuàng)新力？如何應(yīng)對挑戰(zhàn)？如何長足發(fā)展？而自主管理便建立了這樣一個機制，一種自我更新的機制，通過下移管理重心，充分放權(quán)，激發(fā)每一個員工的能動性和創(chuàng)造性，提供一個讓員工自我發(fā)展不斷學習，主動創(chuàng)新的環(huán)境，使員工的創(chuàng)造力最終凝聚成企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)，保持可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)推行自主管理中應(yīng)注意的問題（1）文化建設(shè)形成員工共同的價值觀

企業(yè)文化是企業(yè)員工共同認可的價值觀和行為方式，是企業(yè)活的靈魂。文化建設(shè)的目標就是要使企業(yè)愿景目標，各項規(guī)章制度等被員工認可并愿意為之付出不懈的努力，這是推行自主管理的基礎(chǔ)，否則自主管理無從談起。在員工中營造了一種人情味與親和力。所以能引起員工的共鳴，也極大地激發(fā)了員工的凝聚力和團隊意識?！叭毕葑晕疑磉呏?，不犯缺陷不傳遞，日清日結(jié)日更高，分析主觀更有效。”當這種文化理念形成他們共同的價值觀時，他們就會自覺遵守與維護，做到自我約束自我控制。

（2）領(lǐng)導(dǎo)要充分授權(quán)

在推行自主管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)有必要充分授權(quán)。要盡量把責任落實到最終的執(zhí)行者。減少下屬的依賴性。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不意味著權(quán)利的喪失，反而會意味著權(quán)利的加強，傳統(tǒng)的管理，領(lǐng)導(dǎo)注重于控制下屬的行為，而自主管理的領(lǐng)導(dǎo)角色強調(diào)通過引導(dǎo)人的思想來影響行動。領(lǐng)導(dǎo)不再依靠權(quán)威，而是靠影響力，不再是簡單的控制者，而是新觀念的傳播者，是共同愿景的設(shè)計者。與此同時領(lǐng)導(dǎo)者將會得到更大的回報。這一回報同時將使員工更具有能力，并感到深深的滿足和成就。而這些回報所具有的意義，比傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者得到的權(quán)利和稱頌更為深遠。

（3）不斷提高員工素質(zhì)員工的素質(zhì)水平是我們推行自主管理的條件之一，高素質(zhì)的員工對任何企業(yè)的文化和個性規(guī)章制度有教深層次的認識，也能敏銳地捕捉到工作中存在的問題，方法和對策也會更科學和有效。大凡高素質(zhì)的員工都會有自己的目標和理想,這樣就源于組織引導(dǎo)，目前我們企業(yè)學習型組織創(chuàng)建活動便是一個很好的載體。通過學習型組織創(chuàng)建,使團隊的學習力不斷增強,員工素質(zhì)不斷提高，團隊成員為了共同愿景的實現(xiàn)，把個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)目標有效結(jié)合起來,自覺地進行自主管理，而通過自主管理當個人價值不斷實現(xiàn)，企業(yè)給予其高度的認可和回報時，就會激發(fā)個人不斷學習,不斷地提高,不斷創(chuàng)造新的價值，形成良性循環(huán)。（4）建立相應(yīng)的激勵機智要使自主管理能扎實，持久地開展下去，必須建立和健全相應(yīng)的激勵機智，以充分調(diào)動；保護和發(fā)揮職工自主管理的積極性，對開展自主管理卓有成效的班組或課題小組的經(jīng)驗，可以通過成果發(fā)布會進行推廣，可通過“自主管理部門”、“免檢車間”命名等形式進行必要的物質(zhì)獎勵和精神激勵，以次使員工更感責任的重大，也使自主管理的行為和范圍向縱身發(fā)展。

自主管理是管理的最高境界。今天,一個企業(yè)的成功并不僅取決于嚴格的制度管理,而在于充分地發(fā)揮全體員工的參與意識與自主管理水平,不能自主管理的員工不是好員工,缺乏自主管理的企業(yè)也絕不是好企業(yè)。只有積極地調(diào)動每一個員工的積極性和創(chuàng)造性,形成噴涌的源頭,才能為企業(yè)的發(fā)展源源不斷地注入活力。

自主管理的推進各單位各部門績效考核小組車間（分公司）、科或室績效考核小組績效考核小組各單位管理者車間（分公司）、科或室管理員企管與督考委員會企管與督考委員會自主管理的活動程序選擇主題設(shè)定目標分析原因確定主要原因制定對策對策實施效果檢查制定鞏固措施目標可行性分析是否達到目標制定下一次主題是否PDCA自主管理的活動程序自主管理成果發(fā)布的意義可以交流經(jīng)驗，相互啟發(fā)，共同提高；鼓舞士氣，滿足部門成員自我實現(xiàn)的需要；現(xiàn)身說法，吸引更多員工參加自主管理活動；使評選優(yōu)秀自主管理部門和優(yōu)秀成果具有廣泛的群眾基礎(chǔ)；提高自主管理部門成員科學總結(jié)成果的能力。自主管理活動有關(guān)的獎勵制度有以下三種：（1）活動完結(jié)的獎勵（2）自主管理活動優(yōu)秀單位的表揚（3）自主管理活動優(yōu)秀個人的表揚自主管理的一大特征：這是一種由公司、部門安排了預(yù)算計劃的有獎勵制度的群眾活動。這種制度是將在發(fā)表會上所作的成果發(fā)表及綜合整理所得的自主管理活動資料，由管考委給予正確的評價，并給予獎勵，以肯定活動的努力與成功。這樣做，可以鼓勵大家朝向另一個目標前進，更具信心地展開另一次活動，這也是獎勵制度的目的。

績效評估的意義與目的員工調(diào)遷、晉升、離職重要標準員工報酬與地位決定的依據(jù)組織對員工的評估反饋決定培訓對象,促進人才開發(fā)、合理利用重新制定工作計劃績效評估成功的基本條件高層經(jīng)營者制定明確的理念與方針，并對制度的設(shè)計及運用表示強烈的關(guān)心根據(jù)行業(yè)、規(guī)模，應(yīng)采用適合公司經(jīng)營實況的制度設(shè)計制度時，對部門間或個人間的管理對象及其相關(guān)事項，應(yīng)特別用心協(xié)調(diào)，以期使實施人員的努力朝著同一方向進行績效評估制度設(shè)計要點1．結(jié)果之把握2．定量的表達3．可控制的項目4．重視利潤5．綜合評估6．將來的實力亦須評估7．計劃值或基準值為提高績效的一種手段8．趨勢管理9．績效獎勵績效管理的常見問題高層管理與員工在目標訂立時較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計過于復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接績效管理：概念績效管理是管理者與員工持續(xù)的交流過程。在這個過程中，員工和管理者通過共同制定工作目標，使員工對未來工作達成理解，以不斷提高績效?？冃Ч芾硎且环N得到更好工作結(jié)果的手段?？冃Ч芾硎且环N管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。績效管理：目的落實企業(yè)戰(zhàn)略目標促進組織/個人能力提升和績效改善為利益分配和培訓培養(yǎng)提供依據(jù)通過對企業(yè)經(jīng)營目標的分解和周期性跟蹤，最終實現(xiàn)企業(yè)和各級組織及個人的績效目標，并強化企業(yè)價值導(dǎo)向。利用績效計劃、績效過程輔導(dǎo)、績效考核和績效改進措施，持續(xù)改善績效和提升技能?？冃Э己私Y(jié)果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，職位升降，精神鼓勵，培訓培養(yǎng)）和工作調(diào)配的依據(jù)；績效改進措施，作為培訓的輸入。不進行績效管理的壞處會影響組織氣氛中的：明確性—員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；標準性—員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰(zhàn)性目標，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標志；責任性—員工不清楚自己在團隊中的責任，沒有充分發(fā)揮主觀能動性的促進因素；獎勵性—無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導(dǎo)致分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性。進行績效管理的好處對管理者，績效管理是對一種員工完成工作的提前投資：使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；在與員工就工作目標和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時，管理者也為新思想和改進方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機會；通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強化，激勵表現(xiàn)出色的員工；及時發(fā)現(xiàn)問題，促進績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進績效；熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔更多的責任做好了準備。對員工，績效管理將使員工對工作及工作職責有更好的理解：當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提高，及時改進；有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外。績效管理：特征績效管理人事考核計劃式判斷式過程評價表問題解決尋找過失雙贏得－失結(jié)果與行為結(jié)果管理程序人力資源程序推動性威脅性績效管理與人事考核的區(qū)別績效管理原則澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人目標；是一個持續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提升；依賴于達成共識而不是控制和強制；鼓勵員工進行自我管理；上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流；需要連續(xù)不斷的反饋；將績效與財務(wù)獎勵并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容。有效績效管理系統(tǒng)的三個特征1、為實現(xiàn)目標的決心清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進行為和績效。2、績效分析為組織提供綜合、準確的工作崗位職責；收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）。3、績效測量績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。績效管理：主要任務(wù)確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確的KPI（關(guān)鍵績效指標）；在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系；定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu估的客觀公正；向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導(dǎo)和鼓勵；激勵員工努力工作及通過培訓和自我管理而成長；為人力資源管理提供準確的員工績效信息?？冃Ч芾恚郝氊熆冃Ч芾硎穷I(lǐng)導(dǎo)和下屬共同的責任，是領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間一項持續(xù)進行的工作；是管理者的職責所在，是日常工作的重要內(nèi)容；領(lǐng)導(dǎo)有責任為下屬設(shè)定績效目標，對下屬進行績效評估；領(lǐng)導(dǎo)有責任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬持續(xù)提升技能、改善績效。管考委負責制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作、提供操作輔導(dǎo)和支持?？冃Ч芾恚毫鞒藺：績效輔導(dǎo)與改進C：績效評價P：績效計劃D：績效溝通績效目標KPI績效目標績效輔導(dǎo)績效評價績效溝通應(yīng)用、獎勵考核期初考核期初考核期末考核期末總目標的分解，符合SMART原則績效管理的核心重要而非必要的內(nèi)容績效管理流程：績效目標當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是，我們很少知道目標。以崗位工作職責為基礎(chǔ)以工作目標、部門目標及企業(yè)目標為導(dǎo)向以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（BSC運用平衡計分卡指標體系）

SMART-A原則

Specific具體明確的

Measurable可衡量的

Achievable可實現(xiàn)的

Relevant工作相關(guān)的

Time時間

Agreed一致同意的簡單原則績效目標一般自上而下設(shè)定每人每年都有業(yè)績指標；業(yè)績指標自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；計劃制定的過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計劃可隨工作目標的變化定期審視修訂，如每月、每季度?？冃Ч芾砹鞒蹋嚎冃лo導(dǎo)是績效管理的真正核心；是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程；輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差；通過輔導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)可以了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)過程，強調(diào)重點，推動員工努力去達成目標。輔導(dǎo)也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使領(lǐng)導(dǎo)清楚員工所需要的支援和幫助?？冃Ч芾砹鞒蹋嚎冃гu價不是簡單給個考評結(jié)果；評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結(jié)果本身；管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，視其為不打擊積極性；要學會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比短暫的善意安慰更重要?？冃Ч芾砹鞒蹋涸u價誤區(qū)光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊；中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)；好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是；邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當前者好時，認為后者也必定好；倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配；近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)該考慮整個時期的工作成績。企業(yè)在獎勵員工方面常犯的錯誤需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；需要