如何做到成本倍減術(shù)

成本倍減術(shù)

1/15/20231課程內(nèi)容提要一成本分析的多層面框架成本結(jié)構(gòu)分析二三四成本控制預(yù)算管理成本成本致勝五六成本的基礎(chǔ)分析1/15/20232培訓(xùn)目標(biāo)理解/掌握成本管理的要素，為了管理而做分析、控制從戰(zhàn)略、策略、經(jīng)營的多層面對成本管理進(jìn)行重新定位跳出財務(wù)從運營角度探討更具策略性的成本控制方法掌握成本分析與控制的管理工具1/15/20233第一部分：成本的基礎(chǔ)分析1/15/20234在許多公司中，您經(jīng)常會聽到以下的對白。案例分析營銷經(jīng)理說：“別人的產(chǎn)品都降價了，我們怎么辦？我們也跟著降吧！”產(chǎn)品經(jīng)理則說：“如果降價，我們虧本了！”往往在這時，企業(yè)老總會嚴(yán)厲地對產(chǎn)品經(jīng)理說：“你們怎么搞的？同樣的產(chǎn)品別人能降價，我們就不能？趕快想辦法降低成本！前言那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣在管理中削減成本？從哪些方面入手控制成本？企業(yè)管理者如何開展起來呢？我們的財務(wù)人員可以有何作為呢？1/15/202358毫錢利潤和“精細(xì)化”成本管理！案例分享1/15/20236

成本（COST）是資源的消耗，從會計的角度來講，成本包括現(xiàn)在支出的費用，今后應(yīng)付的費用以及某項資產(chǎn)價值的消失。成本是為了實現(xiàn)一定目的而支付或應(yīng)支付的可以用貨幣計量的代價。成本是對象化的費用。

COSTC：O：S：T：1/15/20237成本分類

一、按成本的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)與職能分類為：1、制造成本：A、材料、B、人工C、制造費用；2、期間成本：A、營業(yè)費用、B、管理費用C、財務(wù)費用。1/15/20238成本分類

二、按成本的用途分類為：1、采購環(huán)節(jié)2、庫存環(huán)節(jié)

3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)

4、銷售環(huán)節(jié)

5、管理費用

6、財務(wù)費用

7、稅負(fù)成本、、、、、、1/15/20239成本分類三、按成本的習(xí)性（成本總額對業(yè)務(wù)量總數(shù)之間的依存關(guān)系）分類為：A、固定成本B、變動成本C、混合成本1/15/202310成本分類四、成本按費用歸屬以對象的難易程度分為:A、直接成本B、間接成本五、成本按其可控性分類：A、可控成本、B、不可控成本。1/15/202311成本、價格和利潤的關(guān)系原材料等費用生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價值產(chǎn)品成本折舊費

工資產(chǎn)品價格

利潤新創(chuàng)造的價值

稅金1/15/202312基本公式經(jīng)營思路收入預(yù)測收入成本目標(biāo)利潤利潤目標(biāo)成本--==成本在公司財務(wù)運作的位置

1/15/202313增加收入控制成本內(nèi)部管理（成本管理）對外戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略）123456月02468100246810123456月增加利潤的方法成本在公司財務(wù)運作的位置

1/15/202314案例分享開源節(jié)源將讓你能成為千萬富翁！1/15/202315思考與討論

你的企業(yè)成本分析的基礎(chǔ)如何1/15/202316第二部分：成本分析的框架頂峰效益管理顧問有限公司1/15/202317戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性STOSTO成本管理的不同層面成本管理同企業(yè)管理的其他問題一樣，都劃分為戰(zhàn)略的、策略的和經(jīng)營性的幾個層面：1/15/202318市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化公司競爭對手客戶替代產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃1/15/202319我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？我們專注的市場和產(chǎn)品應(yīng)是什么？我們要如何開發(fā)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系？我們?nèi)绾芜\用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？我們?nèi)绾沃贫ㄓ懈偁幜Φ膬r格？我們和競爭者比較處于何種地位？我們?nèi)绾翁岣攥F(xiàn)在的產(chǎn)品/市場組合的盈利能力？可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題1/15/202320為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？ 自行生產(chǎn)還是向外采購？我們產(chǎn)品和服務(wù)的價格合理嗎？我們?nèi)绾卧诓挥绊懼匾蛻舴?wù)的前提下節(jié)約成本？可由策略性的成本管理解決的商業(yè)問題1/15/202321我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我如何控制成本？我如何衡量我們工作的效率？我怎樣改進(jìn)流程？我如何決定預(yù)算？我如何認(rèn)定預(yù)算超支的責(zé)任？我要采用什么成本基準(zhǔn)來衡量目標(biāo)？我們的績效系統(tǒng)如何影響業(yè)績？我如何將日?？刂菩袨橥瑧?zhàn)略相連？什么經(jīng)營性信息是對我們整體的成功有著至關(guān)重要的作用？可由經(jīng)營性的成本管理解決的商業(yè)問題1/15/202322變動長期低有效性外部低低固定短期高高效性內(nèi)部高高成本的變動性對決策的影響決策的頻率對業(yè)績的影響專注性準(zhǔn)確性所需的成本戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性不同層面的成本管理的特性歸納1/15/202323戰(zhàn)略性基于作業(yè)的預(yù)算持續(xù)改進(jìn)業(yè)績評估產(chǎn)品周期成本價值鏈分析成本對象策略性經(jīng)營性復(fù)雜性成本管理框架及典型的成本管理方法1/15/202324價值鏈分析－

為了了解成本的特性和導(dǎo)致差異的根源，將價值鏈從原材了到最終客戶分解為與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各種經(jīng)營活動的方法。目標(biāo)成本－在設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)首先要采用的流程。目的是保證產(chǎn)品和服務(wù)在成本上的競爭力，在其生命周期中達(dá)到預(yù)期的利潤。該方法有時也指現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成本降低目標(biāo)。產(chǎn)品周期成本

－確定一項產(chǎn)品、品牌或服務(wù)從新產(chǎn)品開發(fā)到退出市場的整個期間那的總成本和盈利能力。成本動因分析

－確定影響作業(yè)成本的因素并將進(jìn)行排序的系統(tǒng)方法。該方法可以變化運用于各種層面的成本管理中。成本復(fù)雜性－一組隨著公司的產(chǎn)品和客戶的設(shè)計、組合和范圍的改變而變化的作業(yè)成本

對象成本－根據(jù)作業(yè)清單（或流程清單）計算各“成本對象”（如品牌、產(chǎn)品、客戶）的技術(shù)基于作業(yè)的管理……成本管理方法簡介1/15/202325低成本從戰(zhàn)略到執(zhí)行的標(biāo)桿企業(yè)！案例分享1/15/202326思考與討論

結(jié)合企業(yè)的實際簡單談?wù)劜煌瑢用娉杀竟芾矸椒ㄟ\用情況1/15/202327第三部分：成本結(jié)構(gòu)分析頂峰效益管理顧問有限公司1/15/202328利潤=收入—成本項目金額對利潤的敏感系數(shù)金額1變動%金額2變動%金額3變動%銷售收入變動成本固定成本期間費用利潤1/15/20232966420合計甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000187022$200,000發(fā)現(xiàn)的問題成本分析的基本工具：成本結(jié)構(gòu)比較1/15/202330成本比較分析1/15/202331產(chǎn)品成本模型－標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成直接歸集分?jǐn)傎M用分?jǐn)偮什牧蟽r格1/15/202332直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品耗用某種材料的價格標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()項目材料A材料B預(yù)計正常用量（千克/件）23預(yù)計損耗量（千克/件）0.51用量標(biāo)準(zhǔn)（千克/件）2.54預(yù)計購買單價（元/千克）57預(yù)計采購費用（元/千克）22.5價格標(biāo)準(zhǔn)（元/千克）79.5各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）17.538產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元）55.51/15/202333直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本該產(chǎn)品各工序的工時用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品各工序的小時工資率標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()小時工資率標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計支付生產(chǎn)工人工資總額／標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù)＝項目第一車間第二車間直接加工工時（小時/件）23休息時間（小時/件）0.50.4停工（小時/件）0.30.5廢品耗用時間（小時/件）0.20.1工時用量標(biāo)準(zhǔn)（小時/件）34直接生產(chǎn)工人人數(shù)（人）6070每人每月標(biāo)準(zhǔn)工時（小時）160160每月總標(biāo)準(zhǔn)工時（小時）960011200每月生產(chǎn)工人工資總額（元）3360044800小時工資率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時）3.54車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）10.516產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元）26.51/15/202334制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本各工序的工時用量標(biāo)準(zhǔn)各工序的制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn)制造費用預(yù)算總額／標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù)＝項目第一車間第二車間合計工時用量標(biāo)準(zhǔn)（小時/件）34

標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù)（小時）960011200

制造費用預(yù)算總額（元）768011200

制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時）0.81.0

產(chǎn)品單位制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本（元）2.44.06.41/15/202335單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接材料＋直接人工＋制造費用項目用量標(biāo)準(zhǔn)計劃價格標(biāo)準(zhǔn)成本（元）直接材料A材料B材料小計2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計3小時/件4小時/件3.5元/小時4元/小時10.51626.5制造費用一車間二車間小計3小時/件4小時/件0.8元/小時1元/小時2.446.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本88.41/15/202336成本因素分析成本差異分析

變動成本的差異分析

動成本:是指隨產(chǎn)量變動其總額也相應(yīng)變動的成本，例如為制造產(chǎn)品而直接消耗的材料、生產(chǎn)工人的工資、運輸費和水電費等。分析的對象直接材料成本差異直接人工費成本差異變動制造費用耗費差異1/15/202337成本因素分析直接材料的成本差異分析材料價格差異=實際數(shù)量×（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）

材料數(shù)量差異=（實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）×標(biāo)準(zhǔn)價格

直接材料的成本差異=價格差異+數(shù)量差異=實際價格*實際耗用量-標(biāo)準(zhǔn)價格*標(biāo)準(zhǔn)耗用量1/15/202338成本因素分析舉例：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品計劃每件原材料2公斤，每公斤價格8元，實際生產(chǎn)消耗原材料2.3公斤,每公斤購進(jìn)價9元,分析該產(chǎn)品的成本差異結(jié)構(gòu)

1/15/202339成本因素分析變動制造費用差異分析

變動制造費用耗費差異=實際工時×（變動費用實際分配率-變動費用標(biāo)準(zhǔn)分配率）

變動制造費用效率差異=（實際工時-標(biāo)準(zhǔn)工時）

×變動費用標(biāo)準(zhǔn)分配率變動制造費用差異=變動制造費用耗費差異+變動制造費用效率差異=實際工時*實際分配率-標(biāo)準(zhǔn)工時*標(biāo)準(zhǔn)分配率1/15/202340成本因素分析固定制造費用差異分析

二因素分析法固定制造費用耗費差異=固定制造費用實際數(shù)-固定制造費用預(yù)算數(shù)固定制造費用能量差異=（生產(chǎn)能力-實際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時）×固定制造費用標(biāo)準(zhǔn)分配率1/15/202341成本因素分析例：某企業(yè)某月實際產(chǎn)量400件，發(fā)生固定制造成本1424元，實際工時為890小時，企業(yè)生產(chǎn)能力為500件，即1000小時，每件產(chǎn)品固定制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本為3元，即每件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時為2小時，標(biāo)準(zhǔn)分配率為1.5元/小時。1/15/202342成本因素分析三因素分析法

固定制造費用耗費差異=固定制造費用實際數(shù)-固定制造費用預(yù)算數(shù)固定制造費用閑置能量差異=（生產(chǎn)能力-實際工時）×固定制造費用標(biāo)準(zhǔn)分配率固定制造費用效率差異=（實際工時-實際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時）×固定制造費用標(biāo)準(zhǔn)分配率1/15/202343成本差異及其責(zé)任分析材料差異采購價格差異(PPV)材料耗用差異(MV)單位材料成本差異

(UCV)總材料成本差異(TCV)產(chǎn)量差異(VV)材料成本差異總額生產(chǎn)成本差異分?jǐn)偮什町?RV)效率差異

(EV)制造費用分?jǐn)偛町愔圃熨M用差異

(OV)產(chǎn)能利用差異

(不計入單位產(chǎn)品成本)渠道和客戶銷售費用差異市場費用差異一般銷售費用差異采購部門差異輔助管理部門的管理費用差異財務(wù)費用差異相關(guān)責(zé)任中心物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部營銷部營銷部營銷部物控部各輔助管理部門財務(wù)部考核內(nèi)容實際原材料采購成本（包含運費）與目標(biāo)成本的差異；材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費和廢品；實際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響；各項生產(chǎn)成本，如人工成本等單位產(chǎn)品金額差異；生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異；固定制造費用的總額差異；由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響；渠道和客戶銷售費用的預(yù)算完成情況；市場拓展的費用的預(yù)算完成情況；部門管理費用的預(yù)算完成情況；資金成本的預(yù)算完成情況歸集到產(chǎn)品的成本組成不歸集到產(chǎn)品的成本1/15/202344虧損盈余成本線損益平衡點銷售收入線固定成本變動成本損益平衡點成本分析的基本工具：盈虧平衡點的分析數(shù)量金額損益表:營業(yè)收入P*X可變成本 (V*X)利潤貢獻(xiàn)[P-V]*X固定成本(F)利潤 [[P-V]*X]–F盈虧平衡點： F/[P-V]注解: P=單價 V=單位可變成本 F=總固定成本 X=銷售數(shù)量 X*=盈虧平衡點1/15/202345盈虧平衡點的分析

利潤=收入–成本利潤=收入-變動成本-固定成本利潤=邊際貢獻(xiàn)-固定成本利潤=業(yè)務(wù)量x（單位價格-單位變動成本）-固定成本利潤=業(yè)務(wù)量x單位邊際貢獻(xiàn)-固定成本在盈虧平衡點，利潤=0。因此有：盈虧平衡業(yè)務(wù)量=固定成本/（價格-單位變動成本）=固定成本/單位邊際貢獻(xiàn)

1/15/202346盈虧平衡點的分析盈虧平衡點：總銷售額補償了總成本的量/銷售額“企業(yè)如不能定期的度量其盈虧平衡點，就將降低其成功機會”。若盈虧平衡點位于較高的銷售額，企業(yè)就有一定的風(fēng)險1/15/202347盈虧平衡點的分析有哪些應(yīng)用有助于企業(yè)的經(jīng)營決策和營銷決策---是否接受某種特殊訂單---某種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)是自制還是外購---是否引進(jìn)某種新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)有助于企業(yè)進(jìn)行what-if分析---為了維持現(xiàn)在的利潤水準(zhǔn)，需要增加多少銷售量來彌補價格一定量的下降---銷售量的一定增長如何影響利潤水平---要達(dá)到預(yù)期的利潤水平，應(yīng)該采取哪些措施

1/15/202348如何計算盈虧平衡點1/15/202349案例——如何使用盈虧平衡點1/15/202350銷售價格$200變動成本$120貢獻(xiàn)毛益$80貢獻(xiàn)毛益率=40%貢獻(xiàn)毛益率的優(yōu)點:(a)能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合(b)能夠根據(jù)收入計算出相應(yīng)的貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)分析1/15/202351邊際貢獻(xiàn)——虧損產(chǎn)品該公司生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，今年開始，B產(chǎn)品銷售不暢，售價下降，根據(jù)會計人員所提供的資料:B產(chǎn)品每月虧損在3萬元左右。于是,公司管理層決定停產(chǎn)B產(chǎn)品，可是，令人費解的是，自停產(chǎn)后的那個月起，該公司的總利潤不但沒有增加，反而減少了5萬元，這是為什么？邊際貢獻(xiàn)分析

1/15/202352邊際貢獻(xiàn)分析——產(chǎn)品選擇某公司為了開拓市場，現(xiàn)決定銷售新產(chǎn)品，以供市場需求。有兩種新產(chǎn)品可供選擇：一是新產(chǎn)品甲；二是新產(chǎn)品乙，如果生產(chǎn)甲，利用剩余生產(chǎn)能力可生產(chǎn)400件，單位售價為65，單位成本60元，單位變動成本為55元；生產(chǎn)乙,利用剩余生產(chǎn)能力可生產(chǎn)200件，單位售價為80元，單位成本為75元，單位變動成本為50元。問:該公司應(yīng)生產(chǎn)何種新產(chǎn)品？為什么？1/15/202353貢獻(xiàn)分析的應(yīng)用擴(kuò)展根據(jù)企業(yè)的實際情況討論應(yīng)用領(lǐng)域1/15/202354思考與討論

您和您企業(yè)的成本分析怎樣？

有無發(fā)揮應(yīng)有功效？

如何進(jìn)行改進(jìn)？1/15/202355第四部分：成本控制1/15/202356現(xiàn)金循環(huán)——有去有回1/15/202357現(xiàn)金為王——現(xiàn)金利潤項目現(xiàn)金利潤收入成本現(xiàn)金銷售信用銷售現(xiàn)金采購信用采購融資投資攤銷與預(yù)提折舊……1/15/202358案例分享——現(xiàn)金利潤現(xiàn)金利潤1/15/202359如何縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=

銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額

應(yīng)收帳款平均占用額=

（期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額）/2

應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率1/15/202360公司應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度加快具體表現(xiàn)為周轉(zhuǎn)次數(shù)增加，周轉(zhuǎn)收回期限縮短，這是由于銷售凈收入和應(yīng)收帳款平均余額兩個因素影響的結(jié)果，分析如下：(1).上年應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率：56400/5500=10.25次(2).替代本年銷凈收入后：61000/5500=11.09次(3).替換本年應(yīng)收帳款平均余額后：61000/5000=12.2次(4).由于賒銷收入增加應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率增加：11.09-10.25=+0.84(5).由于應(yīng)收帳款平均余額減少使應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率增加：12.2-11.09=+1.11(6).兩個因素共同影響的結(jié)果：0.84+1.11=1.95說明公司本年度應(yīng)收帳款收回比較好應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度分析1/15/202361如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率DOS=360天/12個月銷售成本總額/12個月存貨平均額1/15/202362第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應(yīng)商應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時間差流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)如何縮短流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)？1/15/202363財務(wù)杠桿的作用（一）借款甲方案乙方案50000

50000200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案100000

100000200002000020000(4500)(7200)0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625960015000

48%15%2511/15/202364財務(wù)杠桿的作用（二）借款甲方案乙方案50000

50000200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)丙方案100000

100000500050005000(4500)(7200)0500(2200)5000(100)0(1250)400(2200)3750

-11%3.75%2511/15/202365經(jīng)濟(jì)利潤(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)營成本銷售與管理費用稅金資本成本=投入資本X

加權(quán)平均資金成本率

1/15/202366增長支持環(huán)境與程度營業(yè)利潤率=EBIT/銷售ROIC=

EBIT/投入資本ROIC-WACC負(fù)債比例權(quán)益比例經(jīng)濟(jì)政治社會環(huán)境市場結(jié)構(gòu)核心競爭力預(yù)期權(quán)益資本=Ke稅后債務(wù)成本=Kd（1-T）稅收效應(yīng)=（1-T）資本周轉(zhuǎn)率=銷售/投入資本經(jīng)濟(jì)利潤(EVA)1/15/202367常用投入資本計算公式

固定資產(chǎn)凈值+)應(yīng)收帳款余額

+）存貨余額+)預(yù)付帳款余額

-)應(yīng)付帳款余額-)預(yù)收貨款余額投入資本1/15/202368如何提高經(jīng)濟(jì)利潤？經(jīng)濟(jì)利潤=息稅前利潤X(1-所得稅率)-投入資本X加權(quán)資金成本率提高息稅前利潤-取決于企業(yè)的成本管理降低所得稅率-取決于稅務(wù)局和企業(yè)的稅務(wù)籌劃降低加權(quán)資金成本率–取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)政策降低投入資本–取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理1/15/202369影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品/服務(wù)項目開發(fā)時間企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)項目并將其推向市場所需要的時間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產(chǎn)品/服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護(hù)方面的成本也相對比較低

2.顧客需求反應(yīng)時間從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機會獲得成功1/15/202370流程優(yōu)化BPR

縮短循環(huán)時間CTR客戶需求反應(yīng)時間=企業(yè)接受定單時間+等待時間+作業(yè)時間+交付使用時間哪些時間最沒有價值?哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時間?1/15/202371如何消除人員浪費對于很多中小型企業(yè)，直接人員與間接人員的比率一7：3為宜，過多的間接人員就可能導(dǎo)致人員的浪費，由于很多中小企業(yè)在發(fā)展中有一種擴(kuò)張的沖動，因此，在擴(kuò)張中保持合適的直接間接比率就顯得特別必要。對于大型企業(yè)，大約6：4的直接間接比率較為恰當(dāng)。教你一招（1）一般中小型，直接人員對間接人員的比率大概是7：3；（2）大企業(yè)大約6：4較為恰當(dāng)。1/15/202372消除管理中的浪費

如果由于某種虧損產(chǎn)品的存在，使公司產(chǎn)生了財務(wù)損失，那么解決問題的最好辦法就是中止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)。特別提醒：（1）將時間花費在虧損產(chǎn)品上，形成時間浪費；（2）虧損產(chǎn)品影響企業(yè)的財務(wù)狀況，有損公司的對外形象；（3）將時間、精力、資金浪費在虧損產(chǎn)品上，會增加企業(yè)的機會成本。1/15/202373但是一般經(jīng)營者總是認(rèn)為，虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)既可以利用公司目前的生產(chǎn)能力，又增加了開工率，完全可以繼續(xù)生產(chǎn)。持這種觀點的人恰恰忽略了虧損產(chǎn)品會使公司利潤率持續(xù)降低的事實。假如這種情況在公司內(nèi)部蔓延開來，最終會危及公司的生存。因此，聰明的經(jīng)營者，最好還是下定決心，將虧損產(chǎn)品割舍掉，終止生產(chǎn)。消除管理中的浪費1/15/202374銷售要有重點銷售中的最大浪費就是壞賬，壞賬是管理中的一座冰山。特別提醒（1）防止致命的壞賬！（2）縮短貨款回收期限！消除管理中的浪費1/15/202375銷售部門最怕的事莫過于發(fā)生壞賬。如果發(fā)生壞賬，輕者會造成數(shù)個月或整年的利潤被一次吃掉，重者可能會危及企業(yè)的生存。壞賬產(chǎn)生的原因在于企業(yè)的信用政策過寬，因此，會造成大量的并且期限較長的應(yīng)收款。那么，如何縮短回收期，以減少壞賬的產(chǎn)生呢？最好的辦法就是要實施重點銷售。a.壞賬引起的直接損失消除管理中的浪費1/15/202376案例分析如果ABC公司利潤率為10%,然而發(fā)生了100萬元的壞賬.消除管理中的浪費1/15/202377b.壞賬引起的間接損失以上看到的還是壞賬公司帶來的直接損失，發(fā)生壞賬后還會給公司帶來許多后遺癥，這些后遺癥會造成公司的間接損失。警告（1）發(fā)生壞賬，引起公司內(nèi)部財務(wù)困難。（2）若金融機構(gòu)發(fā)現(xiàn)公司發(fā)生壞賬，就會采取嚴(yán)格的融資措施。（3）公司發(fā)生壞賬的消息在證券市場擴(kuò)散開來，會導(dǎo)致公司股價下跌。（4）壞賬損失機會成本。消除管理中的浪費1/15/202378c.信用調(diào)查如何防止發(fā)生壞賬呢？最有效的措施應(yīng)該是通過客戶加強信用調(diào)查，有針對性地進(jìn)行重點銷售。實用工具（1）直接向客戶調(diào)查。（2）向客戶的客戶、廠商等有往來關(guān)系的企業(yè)或人員調(diào)查。（3）向客戶的往來銀行調(diào)查。（4）向信用評價機構(gòu)調(diào)查。消除管理中的浪費1/15/202379實用工具客戶的信用管理要點為：（1）客戶資金的流動性如何？（2）客戶銷售狀況在增加還是在下降？升降幅度多大？（3）客戶是否進(jìn)行超額的采購？（4）客戶是否突然更往來銀行？客戶公司的管理水平如何？（5）客戶是否拖欠稅金，或有延遲發(fā)薪或拖延還本付息的現(xiàn)象發(fā)生？消除管理中的浪費d.信用管理防壞賬1/15/202380客戶ABC分析客戶等級性質(zhì)公司應(yīng)采取的對策A1.制訂個別銷售政策2.多加促銷3.優(yōu)先補貨B1.按照公司之銷售政策2.定期促銷及補貨C1.嚴(yán)格的銷售政策，防止壞賬2.銷售額度的限制消除管理中的浪費e.客戶管理ABC1/15/202381消除不良品——不良品是管理中的又一座冰山，要堅決予以消除首先要通過對設(shè)計人員的培訓(xùn)，使設(shè)計者具有生產(chǎn)及物料的知識與經(jīng)驗，防止設(shè)計出具有“先天缺陷”的不良品。其次，要建立完善的機器保養(yǎng)制度，以防止設(shè)施故障產(chǎn)生不良品。再次，通過合理安排制造過程，改善制造工藝，降低由于不合理工藝造成的不良品。最后，制度化地對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高生產(chǎn)人員的操作技術(shù)水平，并通過創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境。消除管理中的浪費1/15/202382消除庫存過量庫存是管理中最容易忽略的一座冰山。庫存過量，造成資金積壓過多，形成資金的極大浪費。如果將庫存這座巨大的“冰山”消融，會為企業(yè)創(chuàng)造利潤。消除管理中的浪費1/15/202383案例分析假若××企業(yè)平均庫存1億元，降低10%，庫存便成9000萬元，降低1000萬元。將1000萬元償還借款，在利率15%的情況下，一年就可減少利息支出150萬元，也就是150萬元的利潤。教你一招。消除管理中的浪費1/15/202384在本主題中我們了解到，如果消除管理中的浪費就必須從消融虧損產(chǎn)品、消除壞賬、消除不良品以及削減庫存等“冰山”著手，只有如此，才能提高管理效率，削減企業(yè)成本，“冰山”的消融才能最終為公司帶來利潤。消除管理中的浪費1/15/202385公司成本控制要點舉例按業(yè)務(wù)流程列示2W1H法的成本控制要點成本控制——2W1H法1/15/202386案例——2W1H法成本控制1/15/202387成本控制控制要點控制什么怎么控制誰來控制1/15/202388實施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標(biāo)-缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵預(yù)算控制人財務(wù)報告統(tǒng)一整合1/15/202389思考與討論

您在企業(yè)的成本管理控制如何？

1/15/202390第五部分：預(yù)算管理控制成本頂峰效益管理顧問有限公司1/15/202391預(yù)算管理挽救了亞信案例分析1/15/20239280年代對美國400家大型公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的統(tǒng)計1/15/202393中國2001年對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例:1/15/202394預(yù)算是一種系統(tǒng)管理方法：

用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)的既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。投入/產(chǎn)出…產(chǎn)/銷增加投入預(yù)算循環(huán)圖1/15/202395全面預(yù)算管理的作用從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。評價激勵計劃協(xié)調(diào)控制全面預(yù)算管理1/15/202396全面預(yù)算管理——平衡諸多主體的貢獻(xiàn)和利益雙贏才能和諧，和諧才能平衡，平衡才能永恒！1/15/202397全面預(yù)算內(nèi)容長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計財務(wù)報表作為終結(jié)。1/15/202398預(yù)算與公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總1/15/202399預(yù)算預(yù)算與績效管理公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)1/15/2023100最佳實踐原理將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的可實現(xiàn)性作出評價。此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。最佳實踐公司美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實行了成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。最佳實踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系預(yù)算制定全球最佳實踐借鑒1/15/2023101預(yù)算管理過程預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分析預(yù)算考核業(yè)績評價1/15/2023102預(yù)算管理的組織體系預(yù)算決策機構(gòu)董事會各責(zé)任中心預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算管理委員會預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)內(nèi)部審計委員會預(yù)算考評機構(gòu)預(yù)算管理委員會企業(yè)管理部人力資源部1/15/2023103預(yù)算管理的生命周期模式——確定預(yù)算起點階段時間第一步第二步第三步企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式第四步現(xiàn)金預(yù)算1/15/2023104預(yù)算目標(biāo)的確定與分解目標(biāo)確定的原則預(yù)算目標(biāo)的確定遵循先進(jìn)性與現(xiàn)實性相結(jié)合的原則。預(yù)算的先進(jìn)性是指預(yù)算是要經(jīng)過企業(yè)員工的努力才能夠完成的。先進(jìn)的預(yù)算有利于調(diào)動企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的短期目標(biāo)。預(yù)算的現(xiàn)實性是指人們經(jīng)過努力確實具有完成預(yù)算的可能性。預(yù)算只有同時具備先進(jìn)性和現(xiàn)實性，才可能具有科學(xué)性。重點預(yù)算目標(biāo)列示單位重點預(yù)算目標(biāo)公司層面成本/費用中心收入總額、收入增長率利潤中心收入中心成本費用總額、成本費用率1/15/2023105預(yù)算編制流程——編制中的溝通和協(xié)調(diào)1/15/2023106預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)

責(zé)任中心和各單位/部門是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)；實際經(jīng)營活動嚴(yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算案各項標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位/部門的負(fù)責(zé)人預(yù)算監(jiān)控一級監(jiān)控為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)自控，由各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位/部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本部門/本公司的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，努力達(dá)成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標(biāo)；二級監(jiān)控為財務(wù)部門審核監(jiān)控，由各級財務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運營；三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由預(yù)算管理委員會對各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制；

四級監(jiān)控為內(nèi)部審計委員會獨立監(jiān)控，由內(nèi)部審計委員會通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控。1/15/2023107預(yù)算的執(zhí)行控制方法預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理,同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。a)金額管理:從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理;

b)預(yù)算項目管理:按預(yù)算項目進(jìn)行管理,不同預(yù)算項目之間不得相互充抵;

c)數(shù)量管理:對一些預(yù)算項目(如原材料消耗),除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。

1/15/2023108預(yù)算控制流程(一)預(yù)算內(nèi)費用支出控制1/15/2023109預(yù)算控制流程(二)預(yù)算外費用支出控制1/15/2023110預(yù)算分析預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容

(1)本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、

累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額;

(2)對差異額進(jìn)行的分析;

(3)產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施,

以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。

1/15/2023111預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)PC財務(wù)經(jīng)理預(yù)算實際差異PC財務(wù)部PC經(jīng)理人員PC經(jīng)理人員標(biāo)準(zhǔn)Exl實際數(shù)據(jù)錄入傳送——疊加匯總——預(yù)算與實際比較分析標(biāo)準(zhǔn)Exl預(yù)算表格錄入傳送1/15/2023112預(yù)算考評發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評的作用激勵溝通控制通過預(yù)算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性規(guī)范化的預(yù)算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化使被考評人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)1/15/2023113預(yù)算考核評價考評內(nèi)容對各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價，將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況?？荚u機構(gòu)及實施預(yù)算管理委員會根據(jù)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)分解本企業(yè)各個責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，各級財務(wù)部門依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實施事中審核，并在預(yù)算執(zhí)行期結(jié)束后提供預(yù)算執(zhí)行情況表，據(jù)以進(jìn)行考評?？荚u的基本依據(jù)是各責(zé)任中心的可控預(yù)算目標(biāo)。（1）各責(zé)任中心的獎金與利潤指標(biāo)的完成相掛鉤，未能完成的扣發(fā)或不發(fā)獎金。對于各子公司超額完成的利潤部分，將以超額完成數(shù)的一定比例獎給子公司經(jīng)營者及員工；（2）節(jié)約獎：對于成本費用有節(jié)約的，集團(tuán)公司按一定比例獎勵費用發(fā)生部門；在物資采購方面，在相同質(zhì)量情況下，將比預(yù)算降低部分按一定比例獎勵采購單位。（3）

預(yù)算先進(jìn)管理單位獎：對于全面預(yù)算管理做得好的單位，由預(yù)算管理委員會評出預(yù)算先進(jìn)管理單位，并給予獎勵?？荚u獎懲1/15/2023114預(yù)算考核評價原則(1)目標(biāo)原則(2)激勵原則(3)時效原則(4)例外原則(5)分級考核原則(6)可控性原則(7)全面評價原則(8)總體優(yōu)化原則1/15/2023115

1.成本中心

-只對本責(zé)任中心的成本負(fù)責(zé)2.利潤中心-向市場銷售商品、提供服務(wù)3.投資中心-既對成本利潤負(fù)責(zé)，又對投資負(fù)責(zé)責(zé)任中心分類1/15/2023116

對標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核

—一定產(chǎn)品質(zhì)量水平下的成本對費用中心的考核—預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、費用成本中心常用考核指標(biāo)1/15/2023117

銷售收入/增長率

銷售費用

應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）

利潤中心常用考核指標(biāo)1/15/2023118

營業(yè)收入

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