人力資源管理內部員工培訓課件

“人力資源管理”理論基本框架人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)核心競爭力一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求。一個沒有理念追求的，沒有文化的企業(yè)是不可能可持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么愿景：員工渴求的企業(yè)未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)核心價值觀：確定處理與股東，客戶，社會，員工關系的基本準則與是非標準企業(yè)可持續(xù)發(fā)展核心價值觀與使命追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源關系圖市場與客戶的穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢客戶忠誠組織團體的優(yōu)勢為顧客創(chuàng)造獨特價值在快樂的工作中享受生活員工的優(yōu)勢專長與技能企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展在快樂的工作中享受生活客戶滿意為客戶創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務客戶忠誠企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工需求得到滿足與個人價值體現(xiàn)員工滿意與優(yōu)勢發(fā)揮員工生產(chǎn)率與素質的提高企業(yè)人力資源服務的提供經(jīng)營人才企業(yè)經(jīng)營價值鏈流程關系技術知識獨特=社會的復雜性+原因的模糊性價值=收益/成本持續(xù)學習=經(jīng)驗x挑戰(zhàn)

企業(yè)核心能力標準圖在確定企業(yè)使命追求、核心價值觀及客戶價值的基礎上，企業(yè)要確定戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心能力，企業(yè)的核心能力是組織自主擁有的，能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的，各種知識、技能、技術、管理等要素的集合。在快樂的工作中享受生活企業(yè)人力資本類型圖核心人才獨特人才輔助性人才通用人才高價值低價值普通性唯一性差異化的人力資源政策圖稀缺的人力資本方式：伙伴人力資源：合作——依賴過去的經(jīng)驗選擇——發(fā)展關系——擴大范圍——獎勵創(chuàng)新核心人力資本方式：知識工作人力資源：責任為基礎——基于潛力的雇員——培訓（根據(jù)公司實際）——增加薪水、利潤——自主——范錯是必要的輔助性人力資本方式：合同工人力資源：服從——標準化/簡單——關注制度和流程——范圍窄——避免錯誤——按小時付薪通用新型人力資本方式：培訓工作人力資源：生產(chǎn)率為基礎——基于現(xiàn)在的技能雇傭——培訓少——市場工資——關注即刻的績效——流水線上的錯誤高稀缺性外部化內部化相關交流低交易低戰(zhàn)略價值高人力資本實踐策略核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本人力資源管理系統(tǒng)以責任為基礎的人力資源管理系統(tǒng)（文化認同）以生產(chǎn)率為基礎的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設計*授權、提供資源*因人設崗*清晰定義*適度授權*標準定義*圈定范圍*團隊為基礎*資源豐富/自主招募*根據(jù)才能（學習能力）*內部提升*外部招募*根據(jù)業(yè)績*人力資源外包*為特別的任務招聘*能夠合作*根據(jù)成績開發(fā)*在職發(fā)展培訓*具有公司特色*局限于公司的具體情況*關注短期效果*局限于規(guī)章、流程*在職培訓*根據(jù)公司具體情況考核*關注對戰(zhàn)略的貢獻*優(yōu)勢開發(fā)*培訓效果*關注績效*服從性*團隊為核心*目標的完成情況薪酬*外部公平（高工資）*為知識、經(jīng)驗、資歷付薪*外部公平（市場比率）*為績效付薪*按小時或臨時工作付薪*以團隊為基礎的激勵*合同、年薪，為知識付薪戰(zhàn)略性人力資源GREP結構圖R在資源方面的目標戰(zhàn)略G在治理結構方面的目標E在企業(yè)家方面的目標相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作P在產(chǎn)品或服務的競爭力方面的目標相關人力資源改進工作戰(zhàn)略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進方向治理結構動力結構動力制度完善一年內建立以績效為核心的年薪制薪酬水平缺乏內部公平圍繞動力制度完善建立先進的考核體系建立以績效為核心的年薪制外部競爭力建立先進的考核體系經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競爭力市場工資調查，建立動態(tài)調薪機制經(jīng)理人員工資具有外部競爭性定期性經(jīng)理人員滿意度調查經(jīng)理人員滿意程度90%以上的滿意度經(jīng)理人員滿意度不高建立以期權為核心的經(jīng)理人員長期激勵機制人力資源戰(zhàn)略性改進分析表戰(zhàn)略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進方向治理結構組織結構權力結構建立統(tǒng)分結合.權力邊界清晰.責任明確的權力結構權力邊界不清晰.責任不明確建立以職業(yè)為基礎的權責利分配機制職業(yè)化的勝任各級領導崗位的人才缺乏圍繞人事權.清理上下級權力關系建立各層各級間的分權手冊清理人事部與相關部門在人力資源管理上的職責分工組織靈活性建立以戰(zhàn)略為導向的組織體系事務性.程序性的傳統(tǒng)人事管理模式建立集中與分散相結合的人力資源管理體系決策效率高效率全國一流人事決策效率低在清理權限劃分的基礎上提高人事決策效率建立衡量人力資源決策效率的評估體系戰(zhàn)略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進方向資源人力資源人力資源制度的完善建立整套人力資源管理體系，如招聘.考核.薪酬.培訓等人力資源制度不完善圍繞戰(zhàn)略建立和完善整套人力資源制度體系人力資源素質的提高整體全國一流原有培訓開發(fā)體系不能有效支持戰(zhàn)略實施建立人力資源素質認定與標準體系建立并完善有效支撐戰(zhàn)略實施的培訓開發(fā)體系薪酬目標市場領先薪酬水平不具有競爭力以市場領先的原則為指導設計新的薪酬戰(zhàn)略薪酬結構單一采取有效措施保證這一戰(zhàn)略的落實競爭對手建立人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況與人才戰(zhàn)略對行業(yè)人力資源狀況不清建立競爭對手人才跟蹤與評估系統(tǒng)戰(zhàn)略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進方向資源品牌資源品牌知名度WRI:全國同行最好的本土研究品牌市場人員素質單一添補首席品牌運作人才的短缺烽火：全國前三位的本土產(chǎn)品品牌在人力資源的各環(huán)節(jié)改進措施配合品牌運作在企業(yè)文化宣傳中融入品牌的內涵品牌使用效率形成明確的品戰(zhàn)略并加以實施戰(zhàn)略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進方向資源資本資源提高財務管理效率在全國同行業(yè)中成為財務管理方面的標桿企業(yè)缺乏高績效的財務管理人員和資本運營人才制定引進優(yōu)秀的財務管理人員和資本運作人才的五年計劃在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)劃落實現(xiàn)有財務管理和資本運作人才水準提高工程資本運作平臺的搭建五年內建立2至3個上市平臺和至少1個資金在50億以上的資金運作平臺人力資源管理者在組織中的新角色角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工的服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持挖掘員工優(yōu)勢，提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程企業(yè)人力資源管理責任承擔圖高層管理著的責任與角色高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者直線管理人員的責任與角色現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門的責任與角色人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)秘書、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的指定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化員工自我開發(fā)與管理的責任與角色由他律到自律，自我優(yōu)勢開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作

新一代HR管理者的素質模型戰(zhàn)略貢獻.文化管理.戰(zhàn)略決策.快速變革.市場導向個人魅力人際技巧溝通說服力HR實施價值鏈核心價值觀勞工關系業(yè)務知識招募開發(fā)職位設計考核薪酬HR技術人力資源經(jīng)理素質模型圖

精通業(yè)務業(yè)務敏銳性顧客導向外部關系精通HR專業(yè)

組織設計員工遴選與配置考評與薪酬輔導與咨詢雇員關系溝通掌控流程與變革關注質量倡導變革流程導向便利個性特質GE的領導價值觀可信判斷力勇氣美國通用電氣公司（GE）根據(jù)人力資源管理者所承擔的責任及所扮演的角色提出的人力資源管理者的素質模型。傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉變方向從事務性管理轉向戰(zhàn)略性管理。傳統(tǒng)人事管理局限于考勤、績效考核、薪酬福利等事務性工作，往往滯后被動；人力資源管理則更多從事人力資源政策的制定、執(zhí)行，中高層主管的選拔甄選，員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃等，通過前瞻性的工作完成關鍵員工的選、用、育、留，以人力資源的不斷增值實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。從管理中心轉向服務中心。人力資源管理將不再是審批式管理，對其要求不再只是作好工作，而是要注重其工作的產(chǎn)出，看是否提供了足夠的人力資源管理產(chǎn)品，為企業(yè)各個部門及核心價值鏈創(chuàng)造了附加價值。從經(jīng)驗式管理轉向職業(yè)化管理。原有管理體制各層級責任不明確，專業(yè)性不強，未來管理模式應明確各部門角色定位、各職位職責和管理權限、流程，在此基礎上激勵個人能力優(yōu)勢的充分發(fā)揮，促進個人及組織的職業(yè)化水平。通過以上轉變，實現(xiàn)人力資源管理的存在價值——“促進人力資本的不斷增值，為企業(yè)持續(xù)增值與成長提供人力資源保障?！逼髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)構建基礎人性假設模型：“合法利己”合理競爭處罰淘汰宣傳典型損人利己合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德無私奉獻員工職業(yè)發(fā)展通道簡圖領導者管理者監(jiān)督者有經(jīng)驗者初做者業(yè)務骨干高級專家專家企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我價值評價與價值分配（考核與薪酬）核心能力人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學化，系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威。機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制，激勵機制，評價約束機制。流程：以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系。技術：研究，引進，創(chuàng)新人力資源的管理技術，應用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的核心是人力資源價值鏈管理創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會，職權，工資，獎金，紅利，股權，信息，分享，認可，學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”，“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享價值創(chuàng)造價值評價價值分配人力資源管理的最高境界使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)文化與價值觀價值評價與價值分配(考核與薪酬)人力資源管理與開發(fā)體系人力資源管理流程人力資源管理流程人力資源管理流程人力資源管理流程人力資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）以KPI為核心的績效考核系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場,業(yè)績,優(yōu)勢能力的薪酬管理系統(tǒng)基于優(yōu)勢模型的潛能評價系統(tǒng)培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計系統(tǒng)基于優(yōu)勢能力的任職資格系統(tǒng)戰(zhàn)略以任職資格系統(tǒng)為基礎的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)組織面向戰(zhàn)略基于流程權責明確★基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)。人力資源規(guī)劃是建立在對現(xiàn)有人力資源盤點和人力資源供求分析的基礎上的，按照企業(yè)任職資格等級劃分及人才能力與素質要求，對支撐未來經(jīng)營戰(zhàn)略所需的人力資源數(shù)量、結構和素質進行預測及制定配置計劃。人力資源規(guī)劃是由一系列人力資源規(guī)劃模型來實現(xiàn)的。★職業(yè)化行為評價系統(tǒng)

企業(yè)的任職資格標準是利用“勝任力模型”對相應的“工作語言”績效進行界定，再結合高績效員工行為的分析、總結和提煉，源于工作，并依據(jù)未來企業(yè)戰(zhàn)略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷提高專業(yè)技能與核心優(yōu)勢專長。并通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業(yè)通道，為員工晉升與薪酬調整決策依據(jù)，推動企業(yè)員工的職業(yè)化進程?！锘趦?yōu)勢素質的潛能評價系統(tǒng)企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工產(chǎn)生高績效的行為素質優(yōu)勢與潛在素質優(yōu)勢進行深入分析，形成各類員工的勝任優(yōu)勢素質模型。以優(yōu)勢素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率，真正使企業(yè)做到人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立企業(yè)人才競爭優(yōu)勢?！镆訩PI為核心的優(yōu)勢績效考核系統(tǒng)企業(yè)優(yōu)勢績效管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標與計劃、優(yōu)勢績效監(jiān)控、優(yōu)勢績效考核及考核結果應用子模塊組成。企業(yè)高層依據(jù)戰(zhàn)略明確其成功關鍵因素，并落實到KPI指標上作為企業(yè)常規(guī)優(yōu)勢績效指標；企業(yè)通過經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的問題與“短板”，明確階段性改進優(yōu)勢績效指標落實到每個員工的行為改進計劃與考核中去。高層領導的考核更強調結果指標，對中基層員工的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤?！锘谑袌?，業(yè)績，優(yōu)勢能力的薪酬管理系統(tǒng)基于市場，業(yè)績，優(yōu)勢能力的薪酬管理系統(tǒng)是以任職資格體系和薪點制為基礎，設計員工工資、獎金和福利調整方式的系統(tǒng)?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)的特點是短期激勵與長期激勵相結合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現(xiàn)；長期激勵通過調整員工薪點數(shù)（分配權）、固定工資、福利待遇及員工持股計劃形式等來實現(xiàn)?！飪?yōu)勢發(fā)揮職業(yè)生涯規(guī)劃與設計系統(tǒng)優(yōu)勢發(fā)揮職業(yè)生涯規(guī)劃與設計系統(tǒng)，是一套通過企業(yè)培訓機構按照任職資格標準對各類員工所需知識、技能的要求，設計各職類人員所需課程、教學方法與教材；同時員工按照任職資格體系提供的職業(yè)通道及任職資格標準要求，規(guī)劃自身的職業(yè)能力優(yōu)勢發(fā)展計劃；企業(yè)培訓機構依據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃的要求結合員工職業(yè)能力發(fā)展需求，制定企業(yè)階段性培訓計劃開展培訓活動的系統(tǒng)。它的特點是企業(yè)針對未來戰(zhàn)略要求，將持續(xù)培育企業(yè)核心能力與員工職業(yè)能力發(fā)展優(yōu)勢相結合，將培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略性人才與解決現(xiàn)實工作中問題與“