構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)一設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)大雁遷徙為什么要排V型？鳥飛行時(shí)翅膀尖端會(huì)產(chǎn)生一股向前流動(dòng)的氣流，叫做“尾渦〞。后面的鳥利用前面的“尾渦〞，飛行時(shí)要省力得多。遷徙大雁排成“V〞型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。因?yàn)榇笱阍陲w行過程中，一般是由一只比較強(qiáng)壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時(shí)常發(fā)出叫聲，以此鼓勵(lì)其他的大雁不要落伍。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會(huì)及時(shí)補(bǔ)上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長(zhǎng)達(dá)1至2個(gè)月的飛行。啟示：局部組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計(jì)后，產(chǎn)生1+1>2的效果。系統(tǒng)優(yōu)化行為科學(xué)神秘的三角經(jīng)營(yíng)法日本商人通口俊夫傾盡全力創(chuàng)立了一家名叫“藥黑衣庫(kù)金〞的醫(yī)藥公司,并在鐵路沿線開了三個(gè)藥店。他堅(jiān)信這家公司肯定能給自己帶來好運(yùn)。可雖然員工都很努力,三個(gè)藥店的生意一直不景氣。通口俊夫每天沿著鐵路線視察三個(gè)藥店,但總是找不到經(jīng)營(yíng)不善的原因。一天,百無聊賴的他坐著電車去散心。無意中,他看見幾小學(xué)生拿著三角尺在車上玩。小學(xué)生手中不斷晃動(dòng)的三角尺使他突然想起一部軍事題材的電視劇,劇里一位指揮員曾說過一段話:“這些直線排列的點(diǎn),很容易被外力阻斷運(yùn)輸線路,這往往是失敗的最大隱患。為了和友軍保持密切合作,應(yīng)該確保至少三足鼎立。這樣,點(diǎn)和點(diǎn)連起來,就能守住中間的三角形局部了。〞神秘的三角經(jīng)營(yíng)法想到這里,通口俊夫沖動(dòng)起來,他終于找到了藥店經(jīng)營(yíng)不善的原因?；丶液?他馬上攤開地圖,發(fā)現(xiàn)他開設(shè)的三個(gè)藥店竟分布在一條直線上。這就是他選址的敗筆所在!他想:如果把三個(gè)藥店呈三角形配置起來,那么就圍住了中間局部的消費(fèi)者群體。在三角形內(nèi)居住的人們就都會(huì)到我的藥店買藥了。很快,通口俊夫按照這種新思路重新調(diào)整了藥店的地理位置。果然,重新選址開張的三家藥店生意奇跡般地好了起來。一年后,他利用其中的一個(gè)藥店作為一個(gè)點(diǎn),開設(shè)了另外兩個(gè)藥店,再次形成一個(gè)三角形布局……幾年后,他共開設(shè)了1327家分店。后來,他的“三角經(jīng)營(yíng)法〞成為商界矚目的經(jīng)營(yíng)之道。如今,不少大學(xué)的營(yíng)銷學(xué)教科書都引用了此案例,“三角經(jīng)營(yíng)法〞成了一條重要的財(cái)富新法那么。假設(shè)拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來。——小阿爾弗萊德·斯隆一、組織職能〔一〕、組織的涵義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：1.作為實(shí)體的組織(Organization)是指按照一定的目的和程序，人們通過分工協(xié)作組成的的有機(jī)整體。

2.作為涉及活動(dòng)過程的組織(Organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程.組織系統(tǒng)四要素

目標(biāo)和宗旨

人員與職務(wù)職責(zé)與職權(quán)協(xié)調(diào)與信息〔二〕、組織職能的含義1、含義：是指建立健全組織體系的工作過程，即通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)一實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過程。組織結(jié)構(gòu)(Organizationstructure)描述組織的框架體系。即是劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，也是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性的安排。組織結(jié)構(gòu)表達(dá)了組織各局部的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)就象是人的骨架。206塊骨頭骨架在人體中起著支撐、保護(hù)的作用。正是在這骨架中，消化、呼吸、循環(huán)等系統(tǒng)才能發(fā)揮正常的生理功能。管理幅度和管理層次設(shè)計(jì)〔組織結(jié)構(gòu)〕組織職能設(shè)計(jì)〔根本職責(zé)和功能的分類〕組織部門設(shè)計(jì)〔職能落實(shí)到具體單位〕組織職位設(shè)計(jì)〔具體崗位的角色〕組織職權(quán)設(shè)計(jì)〔一定職位上的權(quán)力〕組織人員配備〔人與事的最正確組合〕上述主題可以歸納為兩大問題，即；1〕“我〞當(dāng)如何工作?2)“我們〞當(dāng)如何工作？前者涉及組織中職位設(shè)計(jì)方面的問題。后者那么是關(guān)于如何構(gòu)造有效的組織結(jié)構(gòu)方面的問題。2、組織職能的過程二、組織結(jié)構(gòu)6.委員會(huì)制7.網(wǎng)絡(luò)型組織8.虛擬公司〔一〕直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：無職能機(jī)構(gòu)高度集權(quán)統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單權(quán)責(zé)明確溝通方便統(tǒng)一指揮缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系差領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題；管理工作簡(jiǎn)單粗放適用：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置假設(shè)干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原那么。4．適用現(xiàn)代組織一般都不采用職能制。職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人〔三〕直線——職能制1．含義

直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長(zhǎng)職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)〔四〕事業(yè)部制1．含義在直線職能制框架根底上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、工程，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的缺乏：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。下一頁2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式下一頁事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差異是什么？返回課堂討論適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)〞原那么總部根本權(quán)力：1、重大決策權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性工程等重大經(jīng)營(yíng)管理問題上的決策權(quán)2、合理監(jiān)控權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要表達(dá)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控〔業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等〕。3、高層人事權(quán)：總部對(duì)各事業(yè)部高層管理人員〔包括事業(yè)部財(cái)務(wù)人員〕的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)權(quán)各事業(yè)部既是利潤(rùn)中心：〔獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧〕又是產(chǎn)品責(zé)任中心：〔負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售〕；事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價(jià)交換原那么；1．含義矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按工程組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

(五〕矩陣結(jié)構(gòu)〔MatrixStructure〕2.特點(diǎn)〔1〕創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原那么〔2〕矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或工程小組的經(jīng)理.兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)——工程經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)工程目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力

。矩陣制組織總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人縱橫兩套系統(tǒng)，靈活、彈性、協(xié)作、創(chuàng)新。短暫、多頭領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)工程制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人事工程A設(shè)計(jì)組制造組合同組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組工程B設(shè)計(jì)組制造組合同組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組工程C設(shè)計(jì)組制造組合同組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組某航空公司的矩陣組織3．優(yōu)點(diǎn)1〕把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，防止他們的缺乏2)能促進(jìn)一系列復(fù)雜和獨(dú)立的工程取得協(xié)調(diào)3)保存職能專家組合在一起帶來的經(jīng)濟(jì)性縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。4．缺點(diǎn)：造成混亂，權(quán)力爭(zhēng)斗。破壞命令統(tǒng)一原那么。5．適用主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。6．矩陣結(jié)構(gòu)的采用：臨時(shí)性：組織開展的工程因時(shí)而異的情況永久性設(shè)置：工程小組相對(duì)來說存在較長(zhǎng)時(shí)間〔六〕網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)相互獨(dú)立的組織組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作的組織結(jié)構(gòu)?！财摺澄瘑T會(huì)制1．委員會(huì)制的含義委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2．屬性組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3．優(yōu)點(diǎn):最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4．缺點(diǎn);委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5．適用:一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理。

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管理群體在韓國(guó)的工廠

拿傭金的銷售代表合作組織之間不存在相互控制的關(guān)系，共同奉獻(xiàn)自己的特長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)分散〔八〕虛擬組織結(jié)構(gòu)組織及其結(jié)構(gòu)的開展趨勢(shì)柔性組織〔有機(jī)式組織〕扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)趨勢(shì)三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)〔一)、概念：1、組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)(Organizationdesign)：就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。其涉及兩方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計(jì)和縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)。具體內(nèi)容：1〕、部門設(shè)計(jì)2〕、層級(jí)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的概念及特性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指組織的根本框架，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排?？捎脧?fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性、集權(quán)性三個(gè)特性來描述。復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差異性。標(biāo)準(zhǔn)性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，標(biāo)準(zhǔn)性地引導(dǎo)員工的行為。集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。〔二〕、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。2、結(jié)果：1〕、組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖2〕、職務(wù)說明書提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖編制職務(wù)說明書

顯示各個(gè)部門是如何按照根本職權(quán)范圍連接在一起即正式的職權(quán)關(guān)系使人人都知道任職人員應(yīng)該做什么事。為判斷該職務(wù)提供依據(jù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的研究通常是從組織結(jié)構(gòu)圖開始的，組織結(jié)構(gòu)圖標(biāo)明了組織中的職位以及職位的排列順序。組織結(jié)構(gòu)圖給我們展示了組織的匯報(bào)結(jié)構(gòu)〔即誰向誰匯報(bào)〕以及不同個(gè)體的不同任務(wù)?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)研發(fā)營(yíng)銷人事化工產(chǎn)品部門金屬產(chǎn)品部門生產(chǎn)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)人事財(cái)務(wù)人事銷售上述典型的組織結(jié)構(gòu)圖蘊(yùn)含的信息有：1、方框代表不同的工作2、方框中的名稱呼明每個(gè)單位負(fù)責(zé)的工作3、實(shí)線注明了匯報(bào)與職權(quán)關(guān)系4、水平排列的方框代表著管理層次5、所有同一級(jí)別并向同一人匯報(bào)的個(gè)人或部門都在同一個(gè)等級(jí)水平上。?職務(wù)說明書?要求能簡(jiǎn)單明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力；與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系；擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必須擁有的根本條件?！踩辰M織設(shè)計(jì)的原那么組織設(shè)計(jì)過程中應(yīng)遵循的根本原那么：36組織設(shè)計(jì)原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對(duì)待原則控制速度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則三、〔四〕組織設(shè)計(jì)的影響因素分析1、企業(yè)目標(biāo)2、企業(yè)的外部環(huán)境3、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境技術(shù)因素企業(yè)擁有的資源數(shù)量與水平因素組織規(guī)模組織的生命周期組織戰(zhàn)略四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的幾個(gè)問題〔一〕管理幅度與管理層次1、管理幅度:直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度〞或“管理跨度〞影響管理幅度的因