企業(yè)組織架構(gòu)及流程設(shè)計(2)教學(xué)文案

人力資源系統(tǒng)管理沙龍(SHāLóNG)會——組織架構(gòu)及流程(LIúCHéNG)設(shè)計第一頁，共42頁。Page

2愿景：做人力資源系統(tǒng)管理落地專家使命：推動企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理價值觀：分享感恩責(zé)任(zérèn)貢獻第二頁，共42頁。Page

3辦沙龍的目的

1、希望在貴陽打造一個(yīɡè)專業(yè)人力資源互動的平臺。

2、支持平臺學(xué)員成長，給學(xué)員答疑解惑的機會。

第三頁，共42頁。Page

4《人力資源》體系介紹第四頁，共42頁。Page

5人力資源六大模塊組織架構(gòu)招聘培訓(xùn)薪酬績效員工關(guān)系第五頁，共42頁。Page

6人力資源管理體系人力資源配置招聘與管理培訓(xùn)激勵薪酬設(shè)計績效考評職業(yè)發(fā)展體系第六頁，共42頁。Page

7戰(zhàn)略規(guī)劃與人力(rénlì)資源配置如何開展(kāizhǎn)企業(yè)戰(zhàn)略研討會如何(rúhé)設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)圖工作崗位分析與設(shè)計如何建立崗位職責(zé)和崗位說明書1234第七頁，共42頁。Page

8薪酬與績效(jìxiào)考評如何建立薪酬體系(tǐxì)，吸引及留住人才如何建立各崗位的激勵(jīlì)制度績效考評的目的與程序如何設(shè)定各崗位KPI指標(biāo)及權(quán)重1234第八頁，共42頁。Page

9人員招聘(zhāopìn)與管理如何設(shè)計(shèjì)公司招聘廣告，吸引人才。如何設(shè)計面試發(fā)問，準(zhǔn)確、有效(yǒuxiào)判斷人才與崗位的匹配度。運用員工職業(yè)測評系統(tǒng)，讓企業(yè)科學(xué)有效的選拔人才。如何建立留人機制。1234第九頁，共42頁。Page

10人員培訓(xùn)與激勵(jīlì)如何(rúhé)設(shè)計企業(yè)全年培訓(xùn)計劃如何(rúhé)調(diào)查各崗位的培訓(xùn)需求如何做培訓(xùn)評估與跟進如何與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議，防范培訓(xùn)后員工流失1234第十頁，共42頁。Page

11建立(jiànlì)企業(yè)人才職業(yè)發(fā)展體系如何對企業(yè)(qǐyè)人才素質(zhì)長期發(fā)展的評估如何(rúhé)建立崗位勝任力模型如何為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)如何建立具有自身特色的職業(yè)發(fā)展體系模型和動態(tài)協(xié)調(diào)體系1234第十一頁，共42頁。Page

12光輝(guānghuī)績效群QQ：398166014第十二頁，共42頁。Page

13本期主題

《組織架構(gòu)及流程(liúchéng)設(shè)計》第十三頁，共42頁。案例分析1：恩爵服飾(fúshì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第十四頁，共42頁。案例分析(fēnxī)1：恩爵服飾的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第十五頁，共42頁。案例分析1：恩爵服飾(fúshì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計困惑問題：1.組織架構(gòu)的規(guī)劃是否合理？2.發(fā)展(fāzhǎn)思路有沒有問題？3.目標(biāo)計劃是否合理？4.金字塔式架構(gòu)與扁平式的優(yōu)劣勢？采用什么模式好？5.崗位部門負(fù)責(zé)人能力達不到怎么辦？6.人力專員的設(shè)置在什么階段設(shè)立？第十六頁，共42頁。案例(ànlì)分析2：勁嘉汽修的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第十七頁，共42頁。案例分析(fēnxī)2：勁嘉汽修的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第十八頁，共42頁。Page

19這就要求管理者按照目標(biāo)和計劃要求，設(shè)計出能保證計劃順利實施(shíshī)的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以后，一個重要(zhòngyào)的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實？第十九頁，共42頁。Page

20一、組織(zǔzhī)及其組織(zǔzhī)設(shè)計組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一個特定目的而形成的系統(tǒng)(xìtǒng)集合推論１：共同(gòngtóng)目標(biāo)的存在是組織存在的前提管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)推論２：沒有分工與合作的群體不是組織只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團力量和效率推論３：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。只有這樣，才能使各項工作落到實處，從而保證目標(biāo)的實現(xiàn)第二十頁，共42頁。目標(biāo)(mùbiāo)落實過程總體目標(biāo)年度計劃組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)部門(bùmén)職能部門月度計劃月度計劃部門年度計劃崗位職責(zé)崗位月度工作計劃各崗位工作各部門工作達成的組織目標(biāo)

組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織成員具體行動的過程示意圖

首先在于有一個具體清晰的計劃同時，要做好組織設(shè)計第二十一頁，共42頁。組織(zǔzhī)工作——確定組織(zǔzhī)特定的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織(zǔzhī)目標(biāo)的過程組織管理的任務(wù)通過設(shè)計(shèjì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理主要內(nèi)容設(shè)計包括組織內(nèi)部(nèibù)分工和相互關(guān)系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二十二頁，共42頁。組織(zǔzhī)設(shè)計組織設(shè)計的任務(wù)是建立(jiànlì)組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果：提供組織(zǔzhī)機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖。組織設(shè)計：進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程第二十三頁，共42頁。組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通過以部門職能說明書和崗位職責(zé)說明書的形式來體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力(quánlì)配置情況。部門職能說明書崗位職責(zé)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責(zé)任分解第二十四頁，共42頁。組織(zǔzhī)架構(gòu)圖解釋組織架構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨立(dúlì)職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系，明確為實現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。第二十五頁，共42頁。一個組織通常(tōngcháng)應(yīng)包含的組織機構(gòu)總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)服務(wù)部門業(yè)務(wù)部門第二十六頁，共42頁。部門(bùmén)職能說明書基本要素部門(bùmén)職能說明書部門基本(jīběn)信息部門職能描述部門主要責(zé)任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對等。為完成各項職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。第二十七頁，共42頁。崗位職責(zé)說明書的元素(yuánsù)說明崗位職責(zé)說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應(yīng)的職級。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點工作與一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶(jìyì)，各條工作前以4－6個字做為提要；與部門(bùmén)職能對應(yīng)：每一項部門(bùmén)職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門(bùmén)職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對工作負(fù)責(zé)、不對結(jié)果負(fù)責(zé)”。崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對等”。職級：與責(zé)任相對應(yīng)的報酬第二十八頁，共42頁。流程(liúchéng)及其作用業(yè)務(wù)流程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。業(yè)務(wù)流程圖是用一些經(jīng)過歸納得出的標(biāo)準(zhǔn)圖例，加上簡捷的文字組成的用以說明或描述管理(guǎnlǐ)或業(yè)務(wù)程序的示意圖。第二十九頁，共42頁。流程招標(biāo)管理流程流程文件編號：本流程共1頁之第1頁生效日期：招投標(biāo)委員會項目公司、工程技術(shù)部、營銷管理部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：招投標(biāo)委員會總責(zé)任人：招投標(biāo)委員會主任制訂人：審核：簽署：內(nèi)容財務(wù)管理部招投標(biāo)委員會成員項目公司、工程技術(shù)部、營銷管理部設(shè)計類招標(biāo)文件由工程技術(shù)中心負(fù)責(zé)，工程承包類的招標(biāo)文件由項目公司負(fù)責(zé)，物業(yè)類招標(biāo)文件由營銷管理部負(fù)責(zé)總經(jīng)理招標(biāo)準(zhǔn)備接收報名及資格審查開、評、定標(biāo)及合同簽訂招標(biāo)文件包括：投標(biāo)須知、投標(biāo)文件格式與內(nèi)容規(guī)定、合同文件、項目設(shè)計(建設(shè)或管理)標(biāo)準(zhǔn)等投標(biāo)單位編制招標(biāo)文件及保證金協(xié)議書招標(biāo)文件評審NO填寫招標(biāo)申請召開招標(biāo)會議，審定招標(biāo)申請、招標(biāo)文件、明確制定標(biāo)底方法發(fā)布招標(biāo)公告，接收投標(biāo)報名及資格審查投標(biāo)報名及資格預(yù)審表提報初選參與投標(biāo)的單位資格復(fù)審，確定參與投標(biāo)的單位發(fā)放投標(biāo)通知書與保證金協(xié)議保證金協(xié)議簽訂及繳納保證金收取保證金開據(jù)收據(jù)發(fā)放招標(biāo)文件招標(biāo)文件制作投標(biāo)書投標(biāo)書考察、答疑

投標(biāo)書預(yù)審開、評、定標(biāo)確定中標(biāo)單位發(fā)中、落標(biāo)通知函返還保證金

簽訂合同批準(zhǔn)批準(zhǔn)批準(zhǔn)項目公司、工程技術(shù)部、營銷管理部項目公司、工程技術(shù)部、營銷管理部流程(liúchéng)：業(yè)務(wù)流程(liúchéng)圖工作(gōngzuò)環(huán)節(jié)涉及(shèjí)的部門或崗位工作步驟和環(huán)節(jié)各部門間信息聯(lián)系第三十頁，共42頁。二、組織(zǔzhī)設(shè)計基本理論古典組織(zǔzhī)理論強調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系(guānxì)，基于這種理論的組織模式是“官僚組織”模式。行為組織理論

認(rèn)為組織是由人所組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動自由和發(fā)揮潛在能力的機會，其提出的是“參與式”組織模式。

系統(tǒng)組織理論

認(rèn)為不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式，組織是一個系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)設(shè)計組織設(shè)計理論：有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想

古典組織理論

行為組織理論

系統(tǒng)組織理論

第三十一頁，共42頁。組織結(jié)構(gòu)框架基本(jīběn)設(shè)計思路未來發(fā)展戰(zhàn)略或設(shè)想需開展的業(yè)務(wù)活動應(yīng)設(shè)立的新業(yè)務(wù)部門和部門層級組織發(fā)展規(guī)模和人力現(xiàn)狀運行中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)已有的部門和崗位設(shè)置應(yīng)設(shè)立或加強的部門和崗位（新）組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計方案業(yè)務(wù)特點第三十二頁，共42頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響(yǐngxiǎng)因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要(zhǔyào)影響因素發(fā)展(fāzhǎn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特點外部環(huán)境穩(wěn)定性組織規(guī)模發(fā)展階段人力資源狀況第三十三頁，共42頁。組織(zǔzhī)架構(gòu)設(shè)計原則設(shè)計原則一：目標(biāo)原則

組織整體架構(gòu)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計,并隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整設(shè)計原則二：分工協(xié)作原則

組織設(shè)計中堅持分工協(xié)作原則，做到分工合理，協(xié)作明確設(shè)計原則三：有利于人才成長和合理使用原則

為保持(bǎochí)組織活力，在部門設(shè)置時要有利于人員更替和積極性調(diào)動設(shè)計原則四：經(jīng)濟高效和信息暢通原則第三十四頁，共42頁。三、常見(chánɡjiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式由于每一個組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此(yīncǐ)其組織結(jié)構(gòu)也必然會有所區(qū)別。有多少個組織，就會有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線－職能制事業(yè)部制模擬(mónǐ)分權(quán)制矩陣制第三十五頁，共42頁。直線(zhíxiàn)—職能制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科第三十六頁，共42頁。事業(yè)部制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源