質(zhì)量管理經(jīng)典理論

質(zhì)量管理經(jīng)典理論什么是質(zhì)量適用性——朱蘭通過產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客期望的全部市場、工程、制造和維護的集成的產(chǎn)品與服務(wù)特性——費根堡姆質(zhì)量即符合要求——克勞士比一項產(chǎn)品或服務(wù)滿足給定需要的全部特性所具有的能力——英國標(biāo)準BS4778一組固有特性滿足要求的程度——（GB/T19000—ISO9000：2000）質(zhì)量特性：性能適用性可信性/可用性/可靠性/維修性環(huán)境美學(xué)安全性經(jīng)濟性什么是質(zhì)量什么是質(zhì)量質(zhì)量不是奢華質(zhì)量與奢華經(jīng)常被混為一談，如：昂貴的轎車帶有設(shè)計師身份標(biāo)記的服裝鍍金的打火機但是…如果你（顧客）想要：搬運花園的垃圾——昂貴的轎車可能不適合你的需要裝修房屋——有設(shè)計師身份標(biāo)記的服裝可能不合適戒煙——鍍金打火機就沒什么用處因此戴明博士說：“好的質(zhì)量并不一定意味著高質(zhì)量。其意思是產(chǎn)品具有可預(yù)期的一定程度的一致性和可靠性，質(zhì)量符合市場要求。”做好質(zhì)量的六個正確觀點質(zhì)量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的期望不斷改進觀念(KVP)預(yù)防觀念標(biāo)準化的觀念用戶觀念零缺陷用戶滿意什么是質(zhì)量？通俗的講：做好質(zhì)量的六個正確觀點質(zhì)量——永無止境的追求一份研究報告顯示：質(zhì)量優(yōu)異排名前20％的企業(yè)的獲利比一般公司高出30％，更是質(zhì)量差的企業(yè)獲利率的兩倍左右。美國哈佛大學(xué)的研究結(jié)論是：高質(zhì)量有助于市場擴張及成本降低。尤其在目前的消費者導(dǎo)向的經(jīng)濟中，更為突出。市場經(jīng)濟沖擊著每個企業(yè)，誰具有競爭的優(yōu)勢？——決心以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量取勝的企業(yè)。做好質(zhì)量的六個正確觀點A、零缺陷戰(zhàn)略做好質(zhì)量的六個正確觀點預(yù)防會不會成本提高？B、預(yù)防觀念做好質(zhì)量的六個正確觀點C、標(biāo)準化觀念生產(chǎn)過程中積累的經(jīng)驗做好質(zhì)量的六個正確觀點我們的目標(biāo)用戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量缺陷D、用戶滿意E、持續(xù)改進觀念PCDAPCDAAPCD糾正措施預(yù)防措施FMEA8D報告QC小組排列圖5W1H方法魚刺圖防呆技術(shù)合理化建議改進方法運作形式不斷改進的方法、分析工具、運作形式做好質(zhì)量的六個正確觀點做好質(zhì)量的六個正確觀點F、用戶觀念服務(wù)過程是個環(huán)一有問題，立即反饋，想想看是不是有其他什么問題提供服務(wù)提供服務(wù)不斷改進信息反饋質(zhì)量成本質(zhì)量成本據(jù)統(tǒng)計，在研發(fā)內(nèi)部測試階段，發(fā)現(xiàn)并解決一個缺陷大概需要3000元，但產(chǎn)品發(fā)布到市場后，解決一個缺陷至少需要30，000元。質(zhì)量管理的發(fā)展史傳統(tǒng)質(zhì)量質(zhì)量檢驗質(zhì)量控制質(zhì)量保證質(zhì)量管理質(zhì)量改進質(zhì)量管理的發(fā)展史20Century20’s40’s60’s80’s21Century·工業(yè)革命前·1903年，泰勒提出科學(xué)管理理論·1924年，休哈特提出統(tǒng)計控制理論·1950年代戴明提出質(zhì)量改進觀點·1950年代，工業(yè)界開始開發(fā)提高了可靠性的專門方法·

1958年，美軍方制定MIL-Q-8958A等軍用質(zhì)量管理標(biāo)準·

1960年代初，朱蘭、費根堡姆提出全面質(zhì)量管理（TQM）的概念

·

1970年代，田口玄一博士促進質(zhì)量工程學(xué)的形成·

1980年代，菲利普.克勞士比提出“零缺陷”—ZD的概念·1987年，ISO9000系列國際質(zhì)量管理標(biāo)準問世·1987年，6Sigma管理法問世·1990年代，大質(zhì)量的概念形成，質(zhì)量管理成為企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)戰(zhàn)略：戴明獎（日本）、波多里奇獎（美國）、歐洲質(zhì)量獎標(biāo)準得到廣泛應(yīng)應(yīng)用·朱蘭將21世紀稱作質(zhì)量的世紀

戴明質(zhì)量管理十四條原則

戴明質(zhì)量管理十四條：1、建立改進產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)；2、采用新觀念；3、停止依靠檢驗來保證質(zhì)量；4、結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應(yīng)商的做法；5、持續(xù)地且永無止境地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)；6、采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)；7、發(fā)揮主管的指導(dǎo)幫助作用；8、排除恐懼；9、消除不同部門之間的壁壘；10、取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。11、避免單獨用量化定額和指標(biāo)來評價員工；12、消除影響工作完美的障礙；13、開展強有力的教育和自我提高活動；14、使組織中每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變；朱蘭三部曲朱蘭：美國著名的質(zhì)量專家。主要質(zhì)量觀點：質(zhì)量來源于顧客需求。

朱蘭質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進。劣質(zhì)成本時間經(jīng)驗教訓(xùn)質(zhì)量改進開始操作質(zhì)量控制原區(qū)質(zhì)量控制新區(qū)質(zhì)量策劃質(zhì)量控制（操作中）克勞士比四項基本原則克勞士比（Crosby）四項基本原則質(zhì)量=符合要求（POC)

完全了解你的任務(wù)的全部要求系統(tǒng)=預(yù)防（Prevention)

在你的全部工作場所采取預(yù)防活動工作準則=零缺陷（ZD）

從來不認為錯誤是不可避免的，尤其是微不足道的錯誤衡量=不符合要求的代價（PONC)

知道這是做錯事時支付的費用

注：PONC：PriceofNonconformance豐田模式14項原則——豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)>原則14：通過不斷省思（反思）與持續(xù)改進以變成一致性學(xué)習(xí)型組織>原則13：不急于做決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策>原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時）>原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進。>原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊>原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工>原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程>原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏>原則6：工作的標(biāo)準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)>原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化（自動化）>原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）>原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩>原則2：建立無間斷操作流程以使問題浮現(xiàn)>原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜解決問題（持續(xù)改進與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）豐田模式的十四原則全面質(zhì)量管理TQM全面質(zhì)量管理TQM全面質(zhì)量管理TQM（TotalQualityManagement）*通過每個人的貢獻與參與，做到完全質(zhì)量保證

全面質(zhì)量管理是：*客戶制定標(biāo)準*減少總體成本*持續(xù)不斷的提高*在整個組織內(nèi)部進行管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的變革，質(zhì)量管理是其中的一部分*減少錯誤以避免浪費*做正確的事以增值*讓每個人發(fā)揮作用

在圍繞價格進行競爭的行業(yè)，質(zhì)量與眾不同，加上謹慎的定位與定價，會使企業(yè)不同凡響！TQM通過減少下列各項提高質(zhì)量并降低成本：——浪費——重復(fù)勞動——不必要的檢查，等等質(zhì)量環(huán)質(zhì)量形成過程:質(zhì)量環(huán)

質(zhì)量管理活動質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證質(zhì)量改進制定質(zhì)量目標(biāo)、確定運行過程和資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)致力于滿足質(zhì)量要求致力于提供信任致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力質(zhì)量管理活動質(zhì)量管理屋質(zhì)量文化流程、組織、IT質(zhì)量工程方法質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證質(zhì)量改進組織的愿景、目標(biāo)客戶滿意質(zhì)量管理屋通過檢驗維持質(zhì)量缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識對質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率高層管理者不參與質(zhì)量活動質(zhì)量水平不斷提高第一級第二級第三級第四級質(zhì)量管理的四個等級質(zhì)量保證活動貫穿生產(chǎn)過程注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性質(zhì)量保證職能集中有效明晰的質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量保證有專業(yè)人員來處理注重開發(fā)階段大量采用“質(zhì)量設(shè)計”和“預(yù)防措施”注重質(zhì)量問題“源頭”的根本解決將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域

引入“跨職能工作組”參與開發(fā)過程高層管理者制定零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)各部門和層次各自制定零缺陷質(zhì)量目標(biāo)最高管理者參與質(zhì)量改進活動質(zhì)量改進不僅針對設(shè)計,擴展到所有部門，形成核心的企業(yè)文化‘完美無缺級’‘質(zhì)量預(yù)防級’‘品質(zhì)保證級’‘檢驗級’質(zhì)量管理的四個等級四個等級的特點我們的目標(biāo)是從“控制”向“預(yù)防”發(fā)展，將來達到“完美”質(zhì)量管理的四個等級ISO9000的介紹ISO9000的發(fā)展歷史MIL-Q-9858美國軍用標(biāo)準ANSIN45.2美國國家標(biāo)準協(xié)會CSAZ299加拿大標(biāo)準協(xié)會BS5750英國標(biāo)準協(xié)會ISO9000：1987國際標(biāo)準化組織ISO9000：1994國際標(biāo)準化組織ISO9000:2000國際標(biāo)準化組織1959197119751979198719942000ISO9000是國際標(biāo)準化組織于1987年頒布的第一套管理性質(zhì)的國際標(biāo)準。ISO9000的介紹ISO9000的八項管理原則關(guān)注客戶領(lǐng)導(dǎo)重視全員參與過程方法系統(tǒng)分析持續(xù)改進數(shù)據(jù)說話與供方互利PDCA質(zhì)量改進的基本過程——PDCA循環(huán)Plan：制定方針、目標(biāo)、計劃書、管理項目等；Do：按計劃實施，落實具體對策；Check：對策實施后，把握對策的效果；Act:總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標(biāo)準化。PDCAPDCA方式質(zhì)量水平提高明確的目標(biāo)管理周期PDCAPDCA的特點DCAPDCAPPDCAPDCAPDCA大環(huán)套小環(huán)PDCA1、四個階段一個不能少2、大環(huán)套小環(huán)3、每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量和工作質(zhì)量就提高一步，是個不斷上升的循環(huán)改進上升KaizenKaizen（改善）：一個日本管理學(xué)哲學(xué)名詞它定義了不斷鼓勵和實施涉及每個人的小規(guī)模改進的方法，正是由于這一過程是不斷的小規(guī)模改進，所以才使過程變得更加有效、高效和容易控制并有很強的適應(yīng)性。

在日本的很多企業(yè)中，都有Kaizen周的改善活動。一個跨部門的小組、利用一周的時間、拋開日常工作、專門解決某個專項的質(zhì)量改進項目、并達成一定目標(biāo)。Kaizen十分依賴一種文化：鼓勵不斷地努力改進工作或程序的操作者們提出建議，來自于全員參與的集體智慧。KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的工作活動消除浪費，7種浪費：過度生產(chǎn)、庫存、延期、運輸、加工、無用動作和不合格零件動作研究原理材料處理原理標(biāo)準操作原理5S,5個現(xiàn)場管理的基本原則：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)目視化JIT及時原則，恰當(dāng)時間、恰當(dāng)資源生產(chǎn)恰當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品防錯裝置（Poka—Yoke）8D8D概述8D（Eight—Discipline）也可成為TOPS（TeamOrientedProblemSolving）即團團隊導(dǎo)向問題解決政策。8D是福特公司解決問題的標(biāo)準方法。

由8個步驟和一個準備步驟組成。這些步驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā)生。通常常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。8D8D的本質(zhì)：問題解決程序

問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH確認并定義問題分析原因設(shè)定改善目標(biāo)形成解決方案WHY處理：問題發(fā)生立即采取公布人員出勤狀況的措施糾正措施：解決表面問題的手段，強化請假制度控制，并跟蹤預(yù)防措施：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法例如：人員出勤率93%請假人數(shù)太多現(xiàn)象8D8D步驟問題、現(xiàn)象/緊急反應(yīng)措施成立8D小組描述問題實施并驗證臨時性糾正措施確定和驗證問題的根本原因選擇和驗證永久性糾正措施實施和證實永久性糾正措施防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)防建議表彰小組和個人的貢獻DOD1D2D3D5D4D8D7D68D報告模板問題編號：問題主題：開始日期：指派給：(2)描述問題產(chǎn)品生產(chǎn)線產(chǎn)品名稱(1)小組成員(3)臨時措施：(4)原因分析完成日期(6)改正行動：(6)永久性改正措施：(7)預(yù)防再發(fā)生措施：報告人：日期：抄送：日期(8)結(jié)論表彰編號：8D什么是5W2H（1）Why？(為什么？）（2）What？(什么？）（3）Where？(何處？）（4）When？(何時？）（5）Who？(誰？）（6）How？(怎樣？）（7）Howmuch？(多少？）

5W2H法由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、應(yīng)用方便，被廣泛用于各項管理活動和技術(shù)活動中。5W2H通過設(shè)問來誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設(shè)想，發(fā)問的具體內(nèi)容可根據(jù)具體對象靈活應(yīng)用?！拔矣袔孜缓门笥?，曾把萬事指導(dǎo)我。你若想問其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何時、何地、何去、好像弟弟和哥哥。還有一個西洋派，姓名顛倒叫幾何。若向八賢常請教，甚是笨人不會錯。”----陶行知5W2H5W2H應(yīng)用說明活動屬性5H2W說明對策主題做什么要做的是什么？該項任務(wù)能取消嗎？該活動增值嗎？取消不必要的活動目的為什么做為什么這項任務(wù)是必須的？澄清目的。位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在哪做嗎？改變順序和組織順序何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員誰來做誰來做這項工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？方法怎么做如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務(wù)（整合、自動化等）成本花費多少現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法5W2H例1：某一商店生意冷淡而需改進，采用5W2H的做法如下：序號提出問題提出內(nèi)容情況原因改進措施1為什么？(Why?)此店設(shè)置不行？有需求應(yīng)保留2做什么？(What?)搞批發(fā)還是零售？百貨還是專營？維修、服務(wù)搞不搞？本地點適合零售零售為主，增加服務(wù)項目3何地？(Where?)店設(shè)何處？此地離長途車站較近，附近有居民小區(qū)旅客大都不經(jīng)此過增加旅客上車前后需求的商品和服務(wù)4何人？(Who?)誰是顧客？居民？旅客？未把旅客當(dāng)主要顧客附近車站客運量在增長，主要顧客應(yīng)是旅客5何時？(When?)何時購物？旅客在行李寄存后及所需求時才會來此購物無行李寄存處：辦理托運晚開辦行李寄存服務(wù)6怎樣？(Howto?)怎樣才能招攬更多的旅客做本店顧客？此店不醒目，未能引起顧客注意增設(shè)此店購物的指示牌，裝飾醒目門面，引起顧客注意7多少？(Howmuch?)改進措施能有多少花費和收益？目前尚有一定資金投入能力裝修及擴大服務(wù)需投入1.5萬元,預(yù)計改進后營業(yè)額能增長20%以上5W2H例2：項目經(jīng)理安排某模塊的代碼開發(fā)，項目成員采用5W2H的方法來了解該項任務(wù)的具體要求分析過程：--Why：為什么要完成該模塊的開發(fā)？目的是什么？--

Who：誰來完成該模塊的開發(fā)？相關(guān)干系人是誰？

--What：需要完成哪些交付件？

--When：什么時候完成？

--Where：在哪里完成交付？或：交付/歸檔到哪里？

--How:如何交付？（采用什么模板/方法？是否需要提供相關(guān)指導(dǎo)或培訓(xùn)）--Howmuch：交付的標(biāo)準是什么？（預(yù)算多少成本？質(zhì)量標(biāo)準是什么？）

5W2H什么是5Why在豐田公司的改進流程中，有一個著名的”5個為什么分析”。其本質(zhì)就在于對產(chǎn)生問題的原因進行一層層的溯源挖掘，從而找到問題的根本原因,進而解決的方法。切實有效的實施5Why，關(guān)系到一個公司的紀律、態(tài)度和文化。大野耐一強調(diào)，要真正解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題源頭：根本原因隱藏在問題源頭的背后。5Why看似簡單，其實需要企業(yè)費心，仔細而且有毅力的實施。目前我司實施質(zhì)量回溯中，部分采用了5Why的思想，但遠未達到5Why的深度。5Why的應(yīng)用場景適用于任何問題的根本原因分析往往作為某個過程改進方法各步驟中的“原因分析”環(huán)節(jié)（比如：8D，質(zhì)量改進7步法等）5Why實施中，最難的部份是進行“5Why”分析之前要徹底了解情況。必須到問題的現(xiàn)場，以開放、客觀的心態(tài)觀察情況，并把實際情況和標(biāo)準相比較。5W2H5Why5Why的使用步驟：1.了解情況：到問題發(fā)生的現(xiàn)場（Gemba）搞清楚問題是什么2.先問第一個“為什么”，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，依此類推“為什么”3.這種問“為什么”的過程層層向上溯源，直到找出問題的根本原因4.針對根本原因，制定深入且正確的對策優(yōu)點：入手簡單，高效；堅持實施能夠系統(tǒng)、深入的挖掘問題的根本原因；缺點：5Why實施的深度關(guān)系到公司的紀律、態(tài)度和文化，實施過程中需要相當(dāng)?shù)哪湍托暮妥屑?；提醒：缺乏?jīng)驗的人員，開始往往不容易判斷是否找到了根本原因，可能在根本尚尚未找到情況下中途停止。因此開始時，需要有經(jīng)驗人員參與指導(dǎo)。5Why案例：在參觀工廠時，發(fā)現(xiàn)工廠現(xiàn)場地板上有漏出的油，一般處理方法是安排清除地上的漏油即可。但這并不能防止下次再出現(xiàn)漏油，請看豐旺5Why5Why

5Why：問題層次各層次對策工廠地板上有漏出的油消除地板上的漏油因為機器漏油修理機器因為機器的襯墊質(zhì)地不佳更好機器襯墊規(guī)格因為這些機器的襯墊比較便宜改變采購政策因為企業(yè)以節(jié)省短期成本作為對采購部門的績效評估標(biāo)準改變企業(yè)對采購部門的績效評估與報酬獎勵制度為什么?QCCQCCQCC定義QCC（QualityControlCircle的簡稱），它是同一工作單位或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)的人員（通常3-10人），自動自發(fā)組織起來，通過科學(xué)運用各種工具手法，持續(xù)地進行效率提升、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量等業(yè)務(wù)的小組QCC主要特征明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學(xué)性QCC主要特征QCC主要特征QCC提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性提升效率降低成本改進質(zhì)量創(chuàng)造經(jīng)濟效益自愿參加上下結(jié)合實事求是靈活多樣發(fā)展在日本創(chuàng)立QCCQCC的發(fā)展1962年日本首創(chuàng)了QC小組，并把廣泛開展QC小組活動作為全面質(zhì)量管理的一項重要工作在日本QC小組取得巨大的成功后，先后在韓國、泰國、中國、馬來西亞、意大利、英國、法國等70多個國家和地區(qū)相繼開展了QC小組活動。日本每年注冊近20萬個QC小組，沒有注冊的QC小組更多達幾十萬，他們一直活躍在各條戰(zhàn)線上，每年為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益多達近10000億日元。在標(biāo)桿企業(yè)在中國QCCQCC的發(fā)展（續(xù)）我國從1980-2002年全國注冊的QC小組累計多達2000萬個，累計為企業(yè)創(chuàng)造的直接經(jīng)濟利益達3600億元。華為公司自1998年就開始了QCC活動，有著每年開展QCC活動的良好傳統(tǒng)，在提高效率、改進產(chǎn)品質(zhì)量及降低成本等方面為推進公司改善管理作出了較大貢獻。QCCQCC帶來的好處對企業(yè)對個人公司全面質(zhì)量管理的一種活動形式“小改進，大獎勵”精神的具體表現(xiàn)培養(yǎng)員工自動自發(fā)、主動改進意識提高業(yè)務(wù)管理水平學(xué)會以科學(xué)的思考方式解決問題發(fā)揮自我潛能、提升工作能力滿足自我實現(xiàn)的需要QCCQCC活動類型QCC活動類型創(chuàng)新型課題問題解決型課題指令型課題指導(dǎo)、自選性課題攻關(guān)型現(xiàn)場型管理型服務(wù)型QCC問題解決型QCC活動----活動流程（指導(dǎo)和自選性課題）達到目標(biāo)1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定原因4.分析原因5.確定原因9.鞏固措施10.總結(jié)和今后打算8.效果檢查7.對策實施6.擬定對策NOOKQCC問題解決型QCC活動------活動流程（指令性課題）達到目標(biāo)1.選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)3.目標(biāo)可行性分析4.分析原因5.確定原因9.鞏固措施10.總結(jié)和今后打算8.效果檢查7.對策實施6.擬定對策NOOKQCC創(chuàng)新型QCC活動流程達到目標(biāo)1.選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)3.提出多種方案選擇最佳方案7.鞏固措施8.總結(jié)和今后打算6.效果檢查5.對策實施4.擬定對策NOOK創(chuàng)新型QCC活動與問題解決型QCC活動流程不同之處是：創(chuàng)新型QCC活動以“提出多種方案并選擇最佳方案”這一步代替了問題解決型QCC活動的“原因分析”和“確定要因”這兩步，至于“現(xiàn)狀調(diào)查”則直接融入到創(chuàng)新型課題的選題理由之中去了。除此之外，兩種QCC活動形式和內(nèi)容完全相同。六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化：統(tǒng)計學(xué)意義上的標(biāo)準差通過樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性：統(tǒng)計學(xué)意義上的標(biāo)準差6的生產(chǎn)線就比3生產(chǎn)線有更高的產(chǎn)品合格率。例如：一個具有5設(shè)計能力的產(chǎn)品能夠比3產(chǎn)品具有更高的適應(yīng)能力，比如說對環(huán)境溫度的適應(yīng)能力抗波動和干擾的能力等例如：一個生產(chǎn)過程水平為5六西格瑪6sigma方法論概述過程能力Defects（PPM）Yield2308，53769.2%366，80793.3%46，21099.4%523399.98%63.499.99966%不能接收業(yè)屆平均水平世界級：一本書每頁平均有1.5個拼寫錯誤：一本書每30頁平均有1個拼寫錯誤：一套百科全書只有1個拼寫錯誤：一個小型圖書館所有藏書中只有1個拼寫錯誤66，807ppm6,210ppm233ppm3.4ppm~0ppm34567六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化管理學(xué)上有一種設(shè)定目標(biāo)的方法就是“標(biāo)桿法”，將你的目標(biāo)設(shè)定在你所要超越的對象上，將領(lǐng)先者的水平作為超越的“標(biāo)桿”。摩托羅拉在提出6sigma管理理念的時候，實際上也是一種標(biāo)桿，把6sigma當(dāng)作企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)6sigma水平的標(biāo)桿=3.4PPM六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化一種基于事實和數(shù)據(jù)的分析改進方法，其目的是提高企業(yè)的財務(wù)收益能力。實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解法實際解法六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化通過Y的績效表象，尋找影響Y的根本原因X,并控制X，從而達到改進Y的過程方法論。Y=f(X)現(xiàn)象原因結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1……Xn獨立輸入、過程問題根源六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標(biāo)