2012第七章領(lǐng)導(dǎo)、管理溝通與激員工

北京師范大學(xué)珠海分校

管理學(xué)MANAGEMENT1

第九章

領(lǐng)導(dǎo)、管理溝通與激員工2第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者3一、領(lǐng)導(dǎo)（一）領(lǐng)導(dǎo)含義

領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程，其目的在于使部下能夠自覺自愿并充滿信心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。4要點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)是行為，是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下的行為；（2）領(lǐng)導(dǎo)是過程，是一種影響過程，也是一種人與人之間的交往過程，通過該過程來影響、激勵(lì)和引導(dǎo)人們執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)，以達(dá)到特定目標(biāo)的一種過程；（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到組織的目標(biāo)。5（二）領(lǐng)導(dǎo)職能

領(lǐng)導(dǎo)職能就是“通過四個(gè)方面（指揮、激勵(lì)、溝通、造勢(shì)），達(dá)到一個(gè)目的（保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）”。領(lǐng)導(dǎo)行為——指揮：領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的知識(shí)、能力和權(quán)力，指揮下屬更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)=權(quán)力+威望。領(lǐng)導(dǎo)是知識(shí)、能力和權(quán)力的像征。領(lǐng)導(dǎo)手段——激勵(lì)：激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)者有效的工作手段。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)技巧，調(diào)動(dòng)員工的積極性，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。6領(lǐng)導(dǎo)方式——溝通：溝通是領(lǐng)導(dǎo)的有效方式，通過溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準(zhǔn)確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿?huì)如此行事。

領(lǐng)導(dǎo)文化——造勢(shì)：營造一個(gè)人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境氛圍和組織氣氛，建設(shè)組織文化，造成強(qiáng)大的聲勢(shì)，使員工保持高昂的士氣和良好的工作愿望。領(lǐng)導(dǎo)目的——目標(biāo)：保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7二、領(lǐng)導(dǎo)者（一）領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)者是能夠影響其他人并擁有職權(quán)的人，是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的人，是從事領(lǐng)導(dǎo)工作和活動(dòng)的主體。要點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)者是人，是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的人；（2）領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，從事領(lǐng)導(dǎo)工作和活動(dòng)的主體；（3）領(lǐng)導(dǎo)者是部下的追隨者，擁有影響追隨者的能力或力量。8（三）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系羅賓斯認(rèn)為：管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，也不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。

9領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系：從工作主體來看，領(lǐng)導(dǎo)者是管理者中擁有決策指揮權(quán)的人，外延小于管理者。從工作客體來看，管理對(duì)象包括人、財(cái)、物；而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象上只能是人。從工作內(nèi)容來看，領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動(dòng)指出方向，制造態(tài)勢(shì)，開拓局面；管理是為組織活動(dòng)選擇方法，建立秩序，維持運(yùn)行。從產(chǎn)生基礎(chǔ)來看，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)利的基礎(chǔ)上；領(lǐng)導(dǎo)是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。10領(lǐng)導(dǎo)者特征管理者特征個(gè)人的影響力靈魂(soul)遠(yuǎn)見的(Visionary)積極的(Passionate)創(chuàng)造性的(Creative)靈活性(Flexible)鼓舞的(Inspiring)創(chuàng)新的(Innovative)大膽的(Courageous)富有想象的(Imaginative)實(shí)驗(yàn)的(Experimental)推動(dòng)變革(Initiateschange)職位的影響力想法(Mind)理性的(Rational)折中的(Consulting)固執(zhí)的(Persistent)問題解決型(Problemsolving)現(xiàn)實(shí)的(Tough-minded)分析式的(Analytical)條框的(Structured)深思熟慮的(Deliberate)權(quán)威的(Authoritative)穩(wěn)定的(Stabilizing)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的特征區(qū)別

11（四）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，是指在先天稟賦的生理和心理基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉而形成的在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的那些基礎(chǔ)條件和內(nèi)在要素的總和。

我國一般把領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)分為——

（1）政治素質(zhì)；（2）思想素質(zhì)；（3）道德素質(zhì)；（4）文化素質(zhì)；（5）業(yè)務(wù)素質(zhì)；（6）身體素質(zhì)；（7）心理素質(zhì)；（8）領(lǐng)導(dǎo)和管理素質(zhì)。

12美國哈佛大學(xué)約翰·科特教授認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備以下6個(gè)方面的素質(zhì)：

(1)行業(yè)知識(shí)和企業(yè)知識(shí)行業(yè)知識(shí)主要包括：市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)情況、產(chǎn)品情況和技術(shù)狀況。企業(yè)知識(shí)主要包括領(lǐng)導(dǎo)者是誰、他們成功的主要原因是什么、公司的文化淵源、公司的歷史和現(xiàn)在的制度。(2)在公司和行業(yè)中擁有人際關(guān)系這個(gè)人際關(guān)系首先要廣泛，在企業(yè)活動(dòng)涉及的各個(gè)領(lǐng)域擁有廣泛的人際關(guān)系，越廣越好。同時(shí)，必須是穩(wěn)定的，不是短期的而是長期的，不是一次性的而是可以反復(fù)合作的。13(3)信譽(yù)和工作記錄一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須有良好的職業(yè)信譽(yù)，有良好的工作記錄。(4)基本技能包括：社會(huì)技能、概念技能和專業(yè)技能。概念技能主要指分析判斷全局的能力和進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，要求有敏捷的思路、強(qiáng)大的抽象思維做支撐。(5)擁有個(gè)人價(jià)值觀這個(gè)價(jià)值觀最基本的兩條是：一要有積極的行為準(zhǔn)則；二是要保持客觀公正的評(píng)價(jià)態(tài)度。(6)擁有進(jìn)取精神具體來講就是建立在自信基礎(chǔ)上的成就和權(quán)力動(dòng)機(jī)，并且保持充沛的精力，能夠全身心地投入工作。

14（五）領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)

一般認(rèn)為，一名成功的管理者必須完全具備“領(lǐng)導(dǎo)者”的十大標(biāo)準(zhǔn)：

1.營造氛圍要以自己的企業(yè)為榮，滿腔熱忱地對(duì)待自己的工作，并以自己的熱情帶動(dòng)員工，引導(dǎo)他們各施其才。要善于引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)員工的活力。2.預(yù)見未來對(duì)企業(yè)的發(fā)展與市場(chǎng)的前景必須具有一定的預(yù)見性，切實(shí)把握未來的發(fā)展方向。153.注重實(shí)踐工作必須雷厲風(fēng)行，想好的事要立即付諸實(shí)踐。行動(dòng)就是黃金。4.追求卓越對(duì)每一件事都要精益求精，力爭(zhēng)做到百分之百好。要不斷地完善自己，不斷地發(fā)展企業(yè)，不斷地更新觀念，不斷地提升部屬。5.信守諾言作為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。同時(shí)，要言行一致，對(duì)自己所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所作出的每一個(gè)決定都負(fù)責(zé)到底。166.調(diào)控員工對(duì)新員工，要耐心地教給他們?nèi)绾嗡伎?、如何工作的方法。在管制員工方面，最初比較強(qiáng)硬，繼而稍微放松。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的控制力，繼而的稍微放松會(huì)使部屬感激你。對(duì)員工應(yīng)不分親疏遠(yuǎn)近，以免挫傷其自尊心。7.鼓勵(lì)批評(píng)能接受批評(píng)，聽取不同意見。要鼓勵(lì)員工直言不諱。如果員工在工作中出現(xiàn)了錯(cuò)誤或過失，就要向本人明確指出。對(duì)所發(fā)生的任何問題，都應(yīng)及時(shí)進(jìn)行檢討、研究，并切實(shí)加以解決。178.避免獨(dú)裁不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上，對(duì)很多大企業(yè)來說，獨(dú)裁往往是其致命弱點(diǎn)。9.分享榮譽(yù)不炫耀自己，不貪功歸己。要和你的同事分享榮譽(yù)。要心甘情愿地做那些所得報(bào)酬不多的事情，要晉升下屬而非自己。10.加強(qiáng)溝通要善于與下屬溝通，因?yàn)椴粶贤ㄍ鶗?huì)造成謠言和誤解。

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三、領(lǐng)導(dǎo)類型（一）按權(quán)利運(yùn)用方式劃分（1）集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者就是把管理權(quán)相對(duì)牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。下屬被控制的程度較大。這種領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力的獲取和利用看成是自我的人生價(jià)值。這種領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)在于可能獲得較高的管理效率和良好的績效。適于組織創(chuàng)建初期和面臨的環(huán)境時(shí)可實(shí)行集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。但對(duì)下屬控制太大，不利于下屬的成長。（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬參與，并以個(gè)人模范行為影響下屬。民主式領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)揮下屬的作用，增強(qiáng)決策的科學(xué)性。但容易分散權(quán)力，導(dǎo)致決策速度慢，增加決策成本。19（二）按創(chuàng)新方式劃分（1）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者靠魅力、影響力激勵(lì)下屬。這種領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造一種變革的氛圍，提出新奇的、富有洞察力的想法，刺激、激勵(lì)和推動(dòng)下屬勤奮工作。（2）變革型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生不同尋常的影響。這種領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬用新觀念分析老問題，能夠激勵(lì)、喚醒和鼓舞為達(dá)到組織的目標(biāo)而而付出加倍的努力。20（三）按思維方式劃分（1）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者也稱維持型領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)格按組織管理程序辦事，勤奮、謙和、公正。（2）戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者是用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策。著眼于長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的發(fā)展。這種領(lǐng)導(dǎo)者將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與組織長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的能力和戰(zhàn)略變革能力。21（四）按領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分艾奧瓦大學(xué)研究確定三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（1）專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自負(fù)責(zé)決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從命令。（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或作出決策之前聽取下屬意見，或者吸收下屬參與決策的制定。（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極少行使職權(quán)，撒手不管，聽?wèi){下屬自己設(shè)定工作目標(biāo)和決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，很少或基本上不參與下屬的活動(dòng)，只是偶爾與他們有些聯(lián)系，且常處于被動(dòng)地位。22（五）有關(guān)最新領(lǐng)導(dǎo)類型（1）交易型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，指導(dǎo)并激勵(lì)和鼓舞下屬取得輝煌的成就（2）變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注每一個(gè)下屬的興趣所在與組織發(fā)展需要；幫助下屬用新視角看待老問題；能夠激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大的努力。23（3）領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)熱情而自信的領(lǐng)導(dǎo)者，他的人格魅力和活動(dòng)能力影響著人們以某種特定方式活動(dòng)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的人格特點(diǎn)：有一個(gè)愿景目標(biāo)；能夠清晰生動(dòng)描述這個(gè)目標(biāo)；愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而勇敢前進(jìn)不怕失?。粚?duì)環(huán)境限制及下屬需要十分敏感；行為表現(xiàn)超乎常規(guī)。24（4）愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)能夠設(shè)計(jì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可信、誘人的前景目標(biāo)，并向人們清晰明確指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，只要經(jīng)過努力就能實(shí)現(xiàn)（5）遠(yuǎn)景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)向他人解釋愿景的能力；不但通過言語更要通過行動(dòng)表達(dá)愿景的能力；在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力。25閱讀案例：（P496）討論：1、2、3題26

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與授權(quán)27

一、權(quán)力及權(quán)力的類型

（一）什么是權(quán)力？權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)影響其他個(gè)人或群體的行為或信仰的能力，是分配資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。

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（二）權(quán)力的類型

根據(jù)存在基礎(chǔ)的不同，人們一般將權(quán)力區(qū)分為五種類型：1.法定權(quán)力指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力可以通過領(lǐng)導(dǎo)者利用職權(quán)向直屬人員發(fā)布命令、下達(dá)指示來直接體現(xiàn)，有時(shí)也可借助于組織內(nèi)的政策、程序和規(guī)則等而得到間接體現(xiàn)。292.獎(jiǎng)賞權(quán)力指提供獎(jiǎng)金、提薪、升職、贊揚(yáng)、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者所控制的獎(jiǎng)賞手段越多，而且這些獎(jiǎng)賞對(duì)下屬越是顯得重要，那么他擁有的影響力就越大。3.強(qiáng)制權(quán)力指給予扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降職、批評(píng)乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力都與法定權(quán)力密切相關(guān)。30

4.專家權(quán)力指由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)力。如律師、醫(yī)生、大學(xué)教授和企業(yè)中的工程師可能擁有相當(dāng)大的影響力。5.感召和參考權(quán)力這是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力等統(tǒng)稱為職位權(quán)力（或制度權(quán)力），而與個(gè)人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個(gè)人權(quán)力。正式組織中的有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是兼具職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)。31

二、領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)（一）授權(quán)的內(nèi)涵授權(quán)就是領(lǐng)導(dǎo)者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)可以說是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。沒有人能夠承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的一切任務(wù)，同樣也沒有人能夠行使所有的決策權(quán)力。由于存在著管理寬度的限制，管理者必須將職權(quán)授予下屬，以使他們?cè)诟髯缘穆氊?zé)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。32（二）授權(quán)的作用（1）通過授權(quán)，可以有效地提高企業(yè)管理者的工作效率，克服管理者忙亂的現(xiàn)象（2）通過授權(quán)，為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)下級(jí)、訓(xùn)練接班人提供了良好的機(jī)會(huì)（3）通過授權(quán)，可以極大地調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，挖掘企業(yè)內(nèi)部人才的潛力33

（三）授權(quán)的過程

第一步：分派任務(wù)將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果，要使下屬明確他將來承擔(dān)什么任務(wù)；

第二步：授予權(quán)力將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；第三步：建立職責(zé)使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。34（四）授權(quán)的基本原則

（1）重要原則授予下級(jí)的權(quán)限，要使下級(jí)認(rèn)為是很重要的權(quán)力。（2）責(zé)任明確

向下級(jí)明確交待任務(wù)的具體目標(biāo)以及權(quán)力范圍。（3）權(quán)責(zé)對(duì)等下授的權(quán)力要保證任務(wù)的完成。（4）不可越級(jí)授權(quán)不能超過中層直接向下級(jí)授權(quán)。（5）責(zé)任的絕對(duì)性在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的，下級(jí)出現(xiàn)錯(cuò)誤，授權(quán)人也要承擔(dān)責(zé)任，不能推托。35（五）防止反授權(quán)反授權(quán)是指下級(jí)對(duì)上級(jí)的不必要要求。防止反授權(quán)的做法：（1）大力培養(yǎng)下屬的獨(dú)立精神，明確提出下級(jí)必須獨(dú)立完成任務(wù)，不能依靠上級(jí)。（2）主管人員要鼓勵(lì)下級(jí)大膽地償試新做法，不能打擊下級(jí)積極性。（3）實(shí)現(xiàn)反饋制度，建立健全工作報(bào)告制度、等控制措施。36

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)手段：激勵(lì)與溝通37一、激勵(lì)（一）激勵(lì)的基本含義

激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要方面。激勵(lì)能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。定義：激勵(lì)就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)。

管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第38頁38

有人作過一項(xiàng)研究，在按時(shí)計(jì)酬方式下工作的員工，一般只要發(fā)揮20%～30%的能力就可保住飯碗，但如果給予充分的激勵(lì)的話，他們的能力可以發(fā)揮出80%～90%。這個(gè)反差正好說明了激勵(lì)對(duì)員工潛能發(fā)揮的重要性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一般都有調(diào)動(dòng)員工積極性的心愿。但員工的積極性不會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)者的良好心愿而自動(dòng)激發(fā)出來的。領(lǐng)導(dǎo)者要指望員工們努力工作，就必須首先了解員工心里想些什么?需要什么?他們的工作動(dòng)機(jī)是什么?在此基礎(chǔ)上再有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，這樣才能取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第39頁39

二、人性的幾種假設(shè)

不同時(shí)期的管理學(xué)者和組織行為研究者們都不同的人性假設(shè)模式，主要有四種類型的人性假設(shè)。

人性的幾種假設(shè)1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2.社會(huì)人假設(shè)3.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)4.復(fù)雜人假設(shè)管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第40頁40

二、人性的幾種假設(shè)1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為受經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)和激發(fā)，而經(jīng)濟(jì)因素是受企業(yè)控制的，人在企業(yè)里處于被動(dòng)的、受控制的地位。這是傳統(tǒng)的管理思想。與之相應(yīng)，激勵(lì)的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所要求的行為。

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二、人性的幾種假設(shè)

2.社會(huì)人假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級(jí)主管的控制力量更加重要。這是初期的人際關(guān)系論的思想。與之對(duì)應(yīng)的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會(huì)交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動(dòng)人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。

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二、人性的幾種假設(shè)3.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個(gè)人的潛能。企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。

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二、人性的幾種假設(shè)4.復(fù)雜人假設(shè)

這是20世紀(jì)60年代末、70年代初以后提出的對(duì)待人性的一種權(quán)變思想。它認(rèn)為現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡(jiǎn)單化、一般化地歸類為前述某一種假設(shè)之下，而應(yīng)該看到不同的人以及同一個(gè)人在不同的場(chǎng)合會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)需要。認(rèn)識(shí)到人是千差萬別的，因而激勵(lì)的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動(dòng)，并根據(jù)具體的人靈活機(jī)動(dòng)地采取合適的激勵(lì)辦法。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第44頁44

三、人的行為基本模式領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工采取合適的激勵(lì)措施，就必須了解人的基本行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者要誘導(dǎo)和激發(fā)員工朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)，首先必須了解人的需要、愿望、目標(biāo)或其他各種動(dòng)力，這些構(gòu)成了人類行為的動(dòng)機(jī)。人的動(dòng)機(jī)不論是有意識(shí)的還是無意識(shí)的，都是建筑在某些未滿足而要求得到滿足的需要基礎(chǔ)之上。人在非常想得到滿足而沒有得到滿足時(shí)，就會(huì)在生理上和心理上失去平衡。為了補(bǔ)償這種平衡，人就要去努力追求他所需要得到的東西。

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三、人的行為基本模式

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三、人的行為基本模式人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個(gè)意義上說激勵(lì)是一個(gè)心理過程。另一方面，人的行為不僅產(chǎn)生于其內(nèi)在的需要和動(dòng)機(jī)，還來自于外界環(huán)境對(duì)人的外在刺激，這構(gòu)成“誘因”。這些誘因包括了物質(zhì)方面的刺激，如食物的香味，服裝的款式，廣告的宣傳，也包括了精神方面的刺激，如群體的規(guī)范，朋友的勸告，表揚(yáng)的力量和信仰的威力等。外在的刺激只有同人的內(nèi)在需要匹配并發(fā)生共鳴，才能產(chǎn)生激勵(lì)作用。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第47頁47

四、幾種主要的激勵(lì)理論1.內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論是指領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工時(shí)，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵(lì)員工努力工作。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要有需要層次理論和雙因素理論。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第48頁481.內(nèi)容型激勵(lì)理論（1）需要層次理論這種理論是基于神經(jīng)心理學(xué)的研究提出的。人的需要可以按其重要性和發(fā)生先后次序劃分為生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我實(shí)現(xiàn)的五種，這些需要從低級(jí)到高級(jí)逐步發(fā)展從而形成一個(gè)層次序列。只有較低層次的需要得到基本滿足后，人們才能進(jìn)升到另一較高層次的需要，而已得到滿足的需要就不再起激勵(lì)作用。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第49頁491.內(nèi)容型激勵(lì)理論（1）需要層次理論

通常而言，等級(jí)層次越低的需要越容易得到滿足，而層次越高的需要得到滿足的比率越低。每一個(gè)人在某一特定時(shí)期總有某一層次的需要占據(jù)主導(dǎo)作用(稱之為主導(dǎo)需要)，其他需要?jiǎng)t處于從屬地位。領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)工作應(yīng)主要針對(duì)主導(dǎo)需要來采取措施。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第50頁50（2）雙因素理論這種理論基于對(duì)白領(lǐng)職員的工作態(tài)度的問卷調(diào)查，研究了激勵(lì)手段和激勵(lì)效果之間的關(guān)系。該理論認(rèn)為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵(lì)因素和保健因素。人們工作滿足(正值)的反面是沒有工作滿足(零值)，而不是工作不滿；同樣，工作不滿(負(fù)值)的反面是沒有工作不滿(也為零值)，而非工作滿足。以這種區(qū)分作為基礎(chǔ)，雙因素理論提出，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬過程中，一方面需認(rèn)識(shí)到保健因素不可缺少，以免引起員工對(duì)工作產(chǎn)生不滿，另一方面則更需注意提供真正起作用的激勵(lì)因素，以便使員工切實(shí)產(chǎn)生對(duì)工作的滿足感和內(nèi)在動(dòng)力。1.內(nèi)容型激勵(lì)理論管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第51頁51（2）雙因素理論1.內(nèi)容型激勵(lì)理論保健因素激勵(lì)因素多是與工作環(huán)境和條件相關(guān)的，如公司政策與管理監(jiān)督，工作中的物質(zhì)環(huán)境與人際關(guān)系，工資福利、工作安全和權(quán)力地位等。與工作性質(zhì)相關(guān)的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作取得成就、才能得到賞識(shí)、增加工作責(zé)任的負(fù)擔(dān)、獲得成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第52頁521.內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次理論與雙因素理論的關(guān)系管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第53頁532.過程型激勵(lì)理論

過程型激勵(lì)理論研究從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程(人是如何產(chǎn)生特定的行為)。內(nèi)容型激勵(lì)理論只看到誘發(fā)人的行為的原因，沒有看到不同的人或同一個(gè)人在不同的時(shí)期對(duì)同樣的激勵(lì)措施會(huì)有不同的行為反應(yīng)。為什么在需要相同的情況下還會(huì)產(chǎn)生這種行為上的差異?過程型激勵(lì)理論就試圖對(duì)此作出回答。過程型激勵(lì)理論主要是期望理論和公平理論，它們揭示了人的行為的激勵(lì)實(shí)際上是一件很復(fù)雜的事情，而不像需要層次理論和雙因素理論假設(shè)的那么簡(jiǎn)單。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第54頁54（1）期望理論期望理論試圖從個(gè)人對(duì)組織所提供報(bào)酬(或誘因)的價(jià)值的判斷以及對(duì)取得該報(bào)酬的可能性的預(yù)期來解釋人的行為，前者稱為效價(jià)(或取價(jià))，后者稱為期望值（或期望率)。一個(gè)人受激勵(lì)的程度，就取決于效價(jià)和期望值這兩個(gè)因素的共同作用。

2.過程型激勵(lì)理論激勵(lì)力=效價(jià)期望值×管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第55頁552.過程型激勵(lì)理論*效價(jià)和期望值都是個(gè)人的一種主觀判斷。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第56頁56（2）公平理論公平理論主要從社會(huì)比較角度研究激勵(lì)的心理過程。它認(rèn)為，在職業(yè)流動(dòng)性很高的社會(huì)中，一個(gè)組織若要吸引現(xiàn)有職工繼續(xù)留在本組織中，或者吸引更多的人加入本組織，至少必須做到貢獻(xiàn)(個(gè)人付出的努力或投入)與誘因(個(gè)人所得的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì))相平衡；但人們?cè)谌狈υu(píng)價(jià)其得到的報(bào)酬和付出的努力是否相當(dāng)?shù)目陀^標(biāo)準(zhǔn)情況下，常常是將其付出和所得的比率與他人的付出和所得的比率作比較，以此衡量其得到的報(bào)酬是否公平。比如，一個(gè)人可能對(duì)他每月800元的薪金感到滿意，可一旦他發(fā)現(xiàn)與他做相似工作的同事卻比他多得了1000元的報(bào)酬，情況就會(huì)發(fā)生變化。2.過程型激勵(lì)理論管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第57頁57（2）公平理論由于人們借以作比較的標(biāo)準(zhǔn)是由個(gè)人選定的，所以對(duì)公平與否的感覺實(shí)際上只是一種主觀判斷。人們?cè)谧龉奖容^時(shí)，通常出現(xiàn)的一個(gè)情況是，個(gè)人會(huì)過高地估計(jì)自己所付出的努力和他人所得到的報(bào)酬，這樣個(gè)人就更容易感到不公平和不滿足。2.過程型激勵(lì)理論管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第58頁58（2）公平理論因?yàn)楣降母杏X常常產(chǎn)生于比較之中，目前有些公司在發(fā)放工資獎(jiǎng)金時(shí)往往采取保密的“發(fā)紅包”方式，以避免員工在相互比較中產(chǎn)生不公平感。這是一種比較消極的對(duì)策。更積極的對(duì)策是，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)客觀上確已存在的差別予以公開，同時(shí)向員工解釋清楚差別的原因和領(lǐng)導(dǎo)有意拉開差別的意圖，從而使員工們對(duì)這種差別感到心悅誠服，以此引導(dǎo)更多的人朝著領(lǐng)導(dǎo)所希望的方向付出更多的努力。2.過程型激勵(lì)理論管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第59頁593.行為修正型激勵(lì)理論行為修正型激勵(lì)理論是把個(gè)人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復(fù)雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對(duì)以后行為的影響。

強(qiáng)化理論就是這類研究中的一個(gè)典型代表。強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)某種行為的結(jié)果對(duì)個(gè)人有利時(shí)，這種行為在以后就會(huì)重復(fù)發(fā)生；不利時(shí)，則行為就會(huì)減少發(fā)生甚至不再發(fā)生。前者稱為“強(qiáng)化”，后者稱為“弱化”。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第60頁60第頁

3.行為修正型激勵(lì)理論

強(qiáng)化理論認(rèn)為，強(qiáng)化方式可以有四種：613.行為修正型激勵(lì)理論

（1）正強(qiáng)化

就是提供令人滿意的結(jié)果，如獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、表揚(yáng)、晉升和給予進(jìn)修機(jī)會(huì)等，這些措施無疑會(huì)使人努力表現(xiàn)出所希望的行為，如按時(shí)上下班，按要求保質(zhì)、保量完成任務(wù)等等。（2）懲戒就是提供令人不滿意的結(jié)果，如扣薪金和獎(jiǎng)金、批評(píng)處分、降職甚至開除等，這些措施可以阻止該行為繼續(xù)發(fā)生下去。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第62頁623.行為修正型激勵(lì)理論（3）負(fù)強(qiáng)化就是通過建立一種對(duì)員工來說是令人不愉快的環(huán)境，使員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者或組織所希望的行為，以避免給自己帶來不合意的結(jié)果(如處罰)。

（4）自然消退一般指從“冷處理”或“無為而治”角度使這種行為消除。如開會(huì)時(shí)，要是管理者不希望下屬提出無關(guān)的或干擾性的問題，則可以冷處理方式來消除這種行為，也即當(dāng)這些員工舉手要發(fā)言時(shí)，無視他們的表現(xiàn)，那么舉手行為必然因得不到強(qiáng)化而自行消失。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第63頁633.行為修正型激勵(lì)理論

（1）正強(qiáng)化

就是提供令人滿意的結(jié)果，如獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、表揚(yáng)、晉升和給予進(jìn)修機(jī)會(huì)等，這些措施無疑會(huì)使人努力表現(xiàn)出所希望的行為，如按時(shí)上下班，按要求保質(zhì)、保量完成任務(wù)等等。（2）懲戒就是提供令人不滿意的結(jié)果，如扣薪金和獎(jiǎng)金、批評(píng)處分、降職甚至開除等，這些措施可以阻止該行為繼續(xù)發(fā)生下去。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第64頁643.行為修正型激勵(lì)理論（3）負(fù)強(qiáng)化就是通過建立一種對(duì)員工來說是令人不愉快的環(huán)境，使員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者或組織所希望的行為，以避免給自己帶來不合意的結(jié)果(如處罰)。

（4）自然消退一般指從“冷處理”或“無為而治”角度使這種行為消除。如開會(huì)時(shí)，要是管理者不希望下屬提出無關(guān)的或干擾性的問題，則可以冷處理方式來消除這種行為，也即當(dāng)這些員工舉手要發(fā)言時(shí)，無視他們的表現(xiàn)，那么舉手行為必然因得不到強(qiáng)化而自行消失。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第65頁65二、溝通（一）溝通的含義與重要性

溝通是人與人之間傳達(dá)思想感情和交流情報(bào)信息的過程。溝通之于組織，就好比血液循環(huán)之于生命有機(jī)體。血液向有機(jī)體細(xì)胞提供氧氣，沒有氧氣，細(xì)胞就要機(jī)能失常乃至死亡；溝通則確保組織內(nèi)的各部門、各個(gè)人獲得工作所需的各種信息，并增進(jìn)相互間的了解和合作。缺乏必要的溝通，組織內(nèi)各部門、各個(gè)人的工作將要發(fā)生紊亂，這樣整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)也要發(fā)生故障。溝通在管理人員的工作中占有非常重要的地位，尤其對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)工作具有特別重要的意義。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第66頁66二、溝通的要素與過程任何溝通都是“兩方”之間的一種交流和聯(lián)絡(luò)。根據(jù)參與溝通的“兩方”的性質(zhì)不同，溝通可以表現(xiàn)為人與人之間的溝通(亦稱人際溝通)、人與機(jī)之間的溝通(如個(gè)人操作電子計(jì)算機(jī))以及機(jī)與機(jī)之間的溝通(如兩傳真機(jī)之間的信息傳遞)。其中，人與人之間的溝通在管理工作中具有典型意義。人際間的溝通并不僅僅是單純的情報(bào)和信息的交流，而且還包括情感、態(tài)度、思想和觀念的交流(我們權(quán)且將這些交流的對(duì)象統(tǒng)稱為信息)

管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第67頁67二、溝通的要素與過程溝通必須具有有效性。所謂有效的溝通，就是指發(fā)出的信息與對(duì)方收到的信息在內(nèi)容上能達(dá)到相互一致或基本上相接近。

信息溝通就是發(fā)送者通過一定的渠道將特定內(nèi)容的信息傳遞給接收者的過程。溝通過程的基本要素：信息的發(fā)出者，或信息源；信息的接收者，或信宿；傳遞溝通的內(nèi)容；信息溝通的渠道；反饋。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第68頁68二、溝通的要素與過程信息溝通的過程分為如下步驟：

(1)信息的發(fā)出信息溝通過程是從信息的發(fā)出開始的。發(fā)送者具有某種意思或想法，但需納入一定的形式之中才能予以傳送，此即為編碼。編碼最常用的是口頭語言和書面語言，除此之外還有借助于臉部表情、聲調(diào)、手勢(shì)等表現(xiàn)出來的身體語言和動(dòng)作語言等(通稱為非言語語言)。(2)信息的傳遞這是通過一條連接信息發(fā)送者與接收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發(fā)送出去。傳送信息可以透過一席談話、一次演講、一封信函、一份報(bào)紙、一個(gè)電視節(jié)目等來實(shí)現(xiàn)。溝通過程有時(shí)需要兼用兩條甚至更多的溝通渠道。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第69頁69二、溝通的要素與過程

(3)信息的接收這是指信息的收受。從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經(jīng)過接收者接收并接受之后，才能達(dá)成共同的理解。信息的收受實(shí)際上包括了接收、解碼和理解三個(gè)小的步驟。

(4)信息的反饋為了核實(shí)、檢查溝通是否達(dá)到預(yù)期的效果，信息溝通過程往往還需要有反饋的環(huán)節(jié)。在信息反饋過程中，信息的原接收者變成發(fā)送者，原發(fā)送者成為接收者，而反饋信息傳遞的渠道就稱反饋渠道。管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第70頁70三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡(luò)組織中存在著兩種類型的信息溝通：正式信息溝通、非正式信息溝通。１.正式溝通的形式與渠道正式溝通是通過正式的組織程序，依照組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的信息溝通。這種溝通的媒介物和線路都經(jīng)過了事先安排，因而被認(rèn)為是正式而合法的。從信息的流通方向看，正式溝通可以有如下幾條渠道：縱向信息溝通、橫向信息溝通、斜向信息溝通。橫向溝通斜向溝通下行溝通上行溝通管理學(xué)（第三版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著2007年8月版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第71頁71三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡(luò)

1.縱向信息溝通

縱向信息溝通即沿著組織的指揮鏈在上下級(jí)之間進(jìn)行的信息溝通。它可以區(qū)分為自上而下的和自下而上的兩種形式。自上而下溝通亦稱下行溝通，指組織內(nèi)部同一系統(tǒng)內(nèi)的較高層次人員向較低層次人員的溝通，如命令的發(fā)送、計(jì)劃的下達(dá)和程序規(guī)則的頒布等。自下而上溝通亦稱上行溝通，指組織內(nèi)部同一系統(tǒng)內(nèi)的較低層次人員向較高層次人員的