青鳥天橋財(cái)務(wù)管理目標(biāo)案例

財(cái)務(wù)管理學(xué)

WealthCube案例一：青鳥天橋財(cái)務(wù)管理目標(biāo)案例（書第20-22頁(yè)）根據(jù)上述案例資料，請(qǐng)以小組為單位討論以下問題：（1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位和作用是什么？（2）目前學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)提出了多少種看法？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？你贊賞哪個(gè)目標(biāo)，說明其理由。

（3）你認(rèn)為青鳥天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么？合適嗎？（4）青鳥天橋最初的決策是否合理？隨后的讓步是否合適？如果你是公司的高級(jí)管理人員，你會(huì)采取什么措施？（5）青鳥天橋的案例給你哪些啟示？

（1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位和作用是什么？

地位：企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分；企業(yè)資金有效獲得和使用的重要管理工作；企業(yè)理財(cái)活動(dòng)希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果（與企業(yè)整體戰(zhàn)略一致），是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn);（書本第7頁(yè)）企業(yè)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿；在企業(yè)各項(xiàng)管理中處于中心地位。作用：1.導(dǎo)向作用：財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng),

協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的管理活動(dòng)。

2.激勵(lì)作用：目標(biāo)是激勵(lì)企業(yè)全體成員的力量源泉,每個(gè)職工只有明確了企業(yè)的目標(biāo)才能調(diào)動(dòng)起工作積極性,發(fā)揮其潛在能力,盡力而為,為企業(yè)創(chuàng)造最大財(cái)富。

3.凝聚作用：企業(yè)是一個(gè)組織,是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng),只有增強(qiáng)全體成員的凝聚力,企業(yè)才能發(fā)揮作用。

4.考核作用：目標(biāo)是企業(yè)績(jī)效和各級(jí)部門工作業(yè)績(jī)的考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）目前學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)提出了多少種看法？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？你贊賞哪個(gè)目標(biāo)，說明其理由。名稱含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)

假定在投資預(yù)期收益確定的情況下，財(cái)務(wù)管理行為將朝著有利于企業(yè)利潤(rùn)最大化的方向發(fā)展。利于資源優(yōu)化配置，利于經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的提高1）沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值；2）沒有反映創(chuàng)造的利潤(rùn)與投入的資本之間的關(guān)系；3）沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；4）可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)短期行為股東財(cái)富最大化目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。（1）考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素（2）在一定程度上能避免企業(yè)追求利潤(rùn)上的短期行為（3）對(duì)上市公司而言該目標(biāo)比較容易量化，便于考核和獎(jiǎng)懲。

1）通常只適用于上市公司，非上市公司難于應(yīng)用；2）股價(jià)受眾多因素影響，并非都是公司所能控制，把不可控因素引入理財(cái)目標(biāo)，股價(jià)不能完全準(zhǔn)確反映企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況；3）只強(qiáng)調(diào)股東的利益，而對(duì)企業(yè)其他關(guān)系人、的利益重視不夠。

企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)企業(yè)價(jià)值就是企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，是企業(yè)所能創(chuàng)造的預(yù)計(jì)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，反映了企業(yè)潛在或預(yù)期的獲利及成長(zhǎng)能力

（1）充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系；（2）有利于克服管理上的片面性和短期行為；（3）有利于社會(huì)資源合理配置。

1）非上市企業(yè)企業(yè)價(jià)值的確定比較困難；2）股票的價(jià)格變動(dòng)受其他企業(yè)無法控制的因素影響

補(bǔ)充：1）經(jīng)濟(jì)效益（企業(yè)的產(chǎn)出和投入的比例關(guān)系）最大化目標(biāo)：與利潤(rùn)最大化目標(biāo)相比其剔除了企業(yè)規(guī)模因素，能直接了解企業(yè)獲利水平。但不能克服利潤(rùn)最大化目標(biāo)所存在的致命弱點(diǎn)。

2）企業(yè)財(cái)務(wù)管理終極目標(biāo)：符合社會(huì)主義基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律性；符合統(tǒng)一性特征，直接明確企業(yè)目標(biāo)由企業(yè)所有者（股東）目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)和職工目標(biāo)組成，主張三者通過協(xié)商使各自目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之下；符合貨幣性特征，均可用貨幣量化，便于分解；符合明晰性特征，概念清楚、表達(dá)準(zhǔn)確、沒有疑義；符合可控性特征，如果將所有者（股東）財(cái)富量化，可用每股收益、股利支付來表示，所有者財(cái)富和人均收入指標(biāo)都是財(cái)務(wù)管理可控的指標(biāo)?？捎行Ы⑵髽I(yè)內(nèi)部利益制衡機(jī)制，解決企業(yè)目標(biāo)與國(guó)家目標(biāo)統(tǒng)一問題。對(duì)于解決我國(guó)企業(yè)存在的隱性收入（職工在工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)助等正常渠道之外取得的非公開性收入）問題也會(huì)有所幫助。

更欣賞：企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)理由：1）企業(yè)價(jià)值最大化將企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位，強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)中滿足各方利益關(guān)系；2）體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識(shí)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)；3）遵循企業(yè)價(jià)值，既滿足職工的需求，又符合股東要求，在社會(huì)上影響力自然與日俱增，從而能推動(dòng)其他目標(biāo)發(fā)展。

（3）你認(rèn)為青鳥天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么？合適嗎？

第一階段——利潤(rùn)與股東財(cái)富的最大化。

不合適理由：首先需要聲明的是一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)并不單一，而是在特定環(huán)境下制定的。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，利潤(rùn)滑坡，并從此疲態(tài)不堪，面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，公司下決心減員增效，在這一點(diǎn)上，企業(yè)為控制成本減員增效可以理解，這是追求利潤(rùn)最大化的表現(xiàn)，適合市場(chǎng)規(guī)則；在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)控制成本，追求利潤(rùn)與財(cái)富的最大化是正常的。它有利于企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)資源的合理有效配置。但它只強(qiáng)調(diào)股東利益，對(duì)企業(yè)員工及其他人員的利益重視不夠（體現(xiàn)了股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)），致使員工們?cè)黾恿说钟|情緒，當(dāng)事情已發(fā)展到管理者們難于控制的局面時(shí)，一個(gè)企業(yè)就已處于發(fā)展非常階段，此時(shí)就不能再以利潤(rùn)最大化來衡量企業(yè)行為，必須考慮出現(xiàn)這種特殊情況后企業(yè)如何應(yīng)對(duì)。如果一味追求利潤(rùn)最大化，堅(jiān)決對(duì)員工提出的意見不予理會(huì)，誰(shuí)都無法想象會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益必須平息這場(chǎng)風(fēng)波。在現(xiàn)代企業(yè)中，簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)越來越少，相應(yīng)的復(fù)雜腦力勞動(dòng)越來越多，一旦失去工作，這些不具備高學(xué)歷，高技能的人們，很難再找到類似工作。因此，如果青鳥天橋再以利潤(rùn)與股東財(cái)富的最大化為目標(biāo)則很難真正解決這場(chǎng)風(fēng)波。其次，由于員工的抵觸和斗爭(zhēng)，企業(yè)拿出300萬元的一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助安撫職工不滿的情緒以換取員工的理解和支持體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，也正是在市委、市政府的高度重視下，天橋商場(chǎng)在“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)的指導(dǎo)下平息了這場(chǎng)風(fēng)波。合適理由：以“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)，可以使各個(gè)利益集團(tuán)目標(biāo)都折中為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和企業(yè)總價(jià)值的不斷增長(zhǎng)，各個(gè)利益集團(tuán)都可以借此來實(shí)現(xiàn)他們的最終目的。平息這場(chǎng)風(fēng)波，安撫職工的情緒，適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)上的犧牲是必要的，300萬元的支出可以換來員工的理解、支持、換來商場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展。否則，單是員工們靜坐在大廳使商場(chǎng)不能營(yíng)業(yè)的損失就是巨大的。4）青鳥天橋最初的決策是否合理？隨后的讓步是否合適？如你是公司的高級(jí)管理人員，你會(huì)采取什么措施？公司最初決策是出于合理的判斷，卻少了人性化操作，導(dǎo)致了不合理的安排。

首先，公司董事會(huì)考慮到天橋商場(chǎng)的特殊情況，針對(duì)于員工分流情況制定了不同的分流杠桿?；旧鲜前凑漳挲g、性別、以及本身技藝等情況進(jìn)行安置。與此同時(shí)，一邊輿論導(dǎo)向，通過宣傳《勞動(dòng)法》為員工培養(yǎng)勞工保護(hù)意識(shí)，一邊積極聯(lián)系有關(guān)部門企業(yè)和部門進(jìn)駐商場(chǎng)，最大程度上降低員工再就業(yè)成本。青鳥天橋最初的決策，從完全意義上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作來看是理性的，也是符合市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作的。一是公司根據(jù)需要進(jìn)行員工分流，配合公司改制進(jìn)程，這是無可厚非的；二是分流杠桿符合目前中國(guó)尤其是國(guó)有企業(yè)改革狀況下，普遍人員安置狀況，考慮到各個(gè)年齡階層的需要；三是通過法律和外部企業(yè)招工的錯(cuò)失，進(jìn)一步彌補(bǔ)員工分流所帶來沖擊。但是這種表面上看來頗為理性的處置方法，在實(shí)際運(yùn)作中遇到了困難。它源于：一、員工固有鐵飯碗丟失和公司改制雙重沖擊帶來震動(dòng)的思考欠缺；二、完全依賴法律宣傳等理性操作，在安撫員工這一塊上人性化管理的缺位，而這一點(diǎn)恰恰是中國(guó)實(shí)際情況中需要最為重視的一部分內(nèi)容；三是給予員工的相關(guān)補(bǔ)償機(jī)制，未能在最初始的時(shí)候，能夠完善并且明確。

根據(jù)員工的強(qiáng)烈抗議情況，公司管理層開始嘗試與員工協(xié)商，就某些問題采取談判。然而固守于上市公司的行政限制，未能在談判中堅(jiān)持立場(chǎng)，表現(xiàn)出軟弱姿態(tài)，給外界的信息就是對(duì)這場(chǎng)員工分流安排毫無底線安排，甚至缺乏通盤考慮，置員工于不顧，一石擊起千層浪。讓步的結(jié)果并未很好的安撫員工，卻引起了政府部門的關(guān)注和介入，最終還是發(fā)生了員工傷亡。公司的讓步措施是基于本身安撫政策出臺(tái)的欠妥當(dāng)，但是這個(gè)急于彌補(bǔ)的心態(tài)造成補(bǔ)救行為的乏力，更是導(dǎo)致了公司陷入了進(jìn)退兩難的狀態(tài)。所以讓步措施是應(yīng)該的，但是公司選擇的時(shí)間和方式卻是不合適的。如果是青鳥天橋的高級(jí)管理人員，可能采取的措施：

初期：兩家公司資產(chǎn)重組前，管理層對(duì)于基層員工乃至整體人力資源狀況的摸底，也是對(duì)于人力資本的情況掌握。在決定相關(guān)人員分流的時(shí)候，首先應(yīng)當(dāng)結(jié)合小范圍的員工座談等形式，了解員工思想狀態(tài)，結(jié)合員工的實(shí)際困難，充分制定全面的安置措施，配備相關(guān)應(yīng)急方案。事后：在公布公司政策之后，基于法律宣傳和招工措施等步驟，可以采用更多的安撫措施。需要傳達(dá)給員工的信息必須是公司并非一股腦把員工推向社會(huì)，或者是下崗，而是一個(gè)重新就業(yè)的過程，既是救公司也是自保?？傊袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)需要我們按照游戲規(guī)則來做事，但是在人與人的社會(huì)關(guān)系構(gòu)成的和諧社會(huì)中。游戲規(guī)則還必須考慮到參與者的需要，如同公司實(shí)體必須切身體會(huì)普通員工的困難，才能避免不和諧音的發(fā)生。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的前提下，用計(jì)劃的手段輔助各項(xiàng)政策的有效實(shí)施。而這一點(diǎn)正是青鳥天橋案中所缺乏的。（5）青鳥天橋的案例給你哪些啟示？財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)要根據(jù)具體的情況來決定的，不是一成不變的，對(duì)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該適時(shí)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。只有這樣才能適應(yīng)不斷變化的社會(huì)，才能在不斷變化的內(nèi)外環(huán)境中處于比較有優(yōu)勢(shì)的地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。1、要合理處理好企業(yè)與職工之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。這種關(guān)系體現(xiàn)職工個(gè)人和集體在勞動(dòng)成果上的分配關(guān)系。大量裁員會(huì)導(dǎo)致剩余職工勞動(dòng)積極性減低，且大量被裁員工會(huì)感到自我利益受損，采取其他行動(dòng)來給予企業(yè)壓力，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。那么，說到職工，企業(yè)在走入基層，較為充分的了解員工需求的同時(shí)還可以鼓勵(lì)員工業(yè)余參與社會(huì)上組織的勞動(dòng)技能培訓(xùn)或者思想道德等相關(guān)文化教育工作，有利于提高員工技能以及他們?cè)谌蘸蠊ぷ鞲冒l(fā)揮自己的潛能，形成良好的企業(yè)文化及氛圍的同時(shí)可以使每位員工在不知不覺中融入企業(yè)，關(guān)心企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造更大價(jià)值；提高員工素質(zhì)、效率及服務(wù)態(tài)度，可通過員工提高企業(yè)品牌形象，加大企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?；為企業(yè)提供更大經(jīng)濟(jì)效益；員工自身可通過提高自身職業(yè)素質(zhì)，熟悉相關(guān)法律法規(guī)以有效維護(hù)個(gè)人合法權(quán)益；

就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面而言，應(yīng)該盡最大努力降低成本，如降低商品入貨價(jià)格以加大企業(yè)利潤(rùn)空間；注重商場(chǎng)定位，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展。2、要合理處理好企業(yè)內(nèi)部個(gè)單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。在本案例中，北大青鳥高科技公司和北京天橋百貨市場(chǎng)并沒有協(xié)調(diào)好雙方的利益。在與其進(jìn)行資產(chǎn)重組后并沒有向天橋商場(chǎng)員工所想的那樣給予高科技的注入，而導(dǎo)致了其最后面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形式只能進(jìn)行減員增效。3、要平衡兼顧三大財(cái)務(wù)管理整體目標(biāo)，不能刻意追求利潤(rùn)最大化和股東財(cái)富最大化而忽略企業(yè)價(jià)值最大化的存在。北大青鳥高科技公司作為一個(gè)上市公司，必須充分考慮到三者的優(yōu)缺點(diǎn)，不能只追求一兩個(gè)目標(biāo)而導(dǎo)致最后的目標(biāo)無法達(dá)到。在企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組等系列準(zhǔn)備工作時(shí)應(yīng)做到充分以確保改革進(jìn)程濕實(shí)施的順利有序，案例二：時(shí)間價(jià)值計(jì)算某公司擬購(gòu)置一處房產(chǎn)，房主提出三種付款方案：(1)從現(xiàn)在起，每年年初支付20萬，連續(xù)支付10次，共200萬元;

(2)從第5年開始，每年年初支付25萬元，連續(xù)支付10次，共250萬元;

假設(shè)該公司的資金成本率(即最低報(bào)酬率)為10%，請(qǐng)根據(jù)上述資料，以小組為單位完成以下任務(wù)：（1）用你所學(xué)過的時(shí)間價(jià)值的各種方法來計(jì)算其答案（用盡可能多的方法計(jì)算結(jié)果）（2）你認(rèn)為該公司應(yīng)選擇哪個(gè)方案?（3）請(qǐng)您總結(jié)上述所用的計(jì)算方法之間存在何種關(guān)系？

解析：（1）用你所學(xué)過的時(shí)間價(jià)值的各種方法來計(jì)算其答案。（用盡可能多的方法計(jì)算結(jié)果）方案(1)根據(jù)書第30頁(yè)即付年金現(xiàn)值公式

P=A*(P/A,i,n)(1+i)=A*[（P/A,i,n-1)+1]P=20*（P/A，10%，10)*(1+10%)=20*6.1446*1.1=135.18（萬元）

orP=20*[(P/A，10%,10-1)+1]=20*(5.7590+1)=135.18(萬元)方案(2)

遞延年金(遞延期為3年)

因?yàn)閺牡谖迥觊_始的每年年初

視為從第四年開始的每年年末開始支付，即前三年沒有支付

法一：將遞延年金視為10期普通年金，求出在4期普通年金現(xiàn)值，然后再折算到第一期期初：P0=A*(P/A,i,n)*(P/F,i,m)

因此，P0=25×(P/A，10%，10)×(P/F，10%，3)=25*6.1446*0.7513=115.41(萬元)

法二：先計(jì)算14期年金現(xiàn)值，再減去4期年金現(xiàn)值：

P0=A*[(P/A,i,m+n)-(P/A,i,m)]=25*[(P/A,10%,13)-(P/A,10%,3)]=25*(7.1034-2.4869)=115.4125(萬元)法三：先求遞延年金終值再折算為現(xiàn)值：P0=A*(F/A,i,n)*(P/F,i,m+n)=25*(F/A,10%,10)*(P/F,10%,13)=25*15.9374*0.2897=115.4266195（萬元）

法四：P=25*（P/A，10%，10)*[(1+10%)^-3]=115.41（萬元）即直接把即付年金轉(zhuǎn)換成普通年金，這樣遞延周期就少了一年，即由原來的4年變成3年。（2）你認(rèn)為該公司應(yīng)選擇哪個(gè)方案?

解析：結(jié)合第一小題的計(jì)算結(jié)果，顯而易見方案一的現(xiàn)值，即135.18萬元大于方案二的現(xiàn)值115.4266195萬元，所以應(yīng)該選擇方案二?。?）請(qǐng)您總結(jié)上述所用的計(jì)算方法之間存在何種關(guān)系？結(jié)合第一小題關(guān)于方案一和方案二的相關(guān)計(jì)算步驟，方案一：即付年金的現(xiàn)值就是把即付年金每個(gè)等額的A都換算成第一期期初的數(shù)值即為0期期末的數(shù)值，再