第六章 績效反饋與績效改進

第六章績效反饋與績效改進績效反饋與面談績效改進績效評價結(jié)果的應用1引導案例王剛目前擔任一家銷售企業(yè)市場不的經(jīng)理。一年剛結(jié)束，這也難怪，除自己負責的辦事處外，其他辦事處的銷售業(yè)績?nèi)婵礉q，唯獨自己辦事處的統(tǒng)計表作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降?？蔁┬牡氖聸]完，臨近年末，公司年終考核又來了。林強嘆了一口氣，自言自語道“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑?？墒沁€得應付啊，否則公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走?！绷謴姷臒?好在績效考核輕車熟路了。通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，林強給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能都一一了解，誰好誰壞確實有些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，自己還是可以把握的。排完隊，員工的自評也結(jié)束了，林強隨機選取6名下屬進行了5—10分鐘考核溝通，OK啦！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去了。3第一節(jié)績效反饋與面談4一、績效反饋所謂反饋績效，就是管理者通過績效溝通的形式使員工了解自身績效水平的各種管理手段?？冃Х答伿强己斯幕A(chǔ)績效反饋是績效改進的保證績效反饋是傳遞組織期望的手段1、什么是績效反饋5績效反饋目的員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，雙方達成對評估結(jié)果一致的看法探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃管理者向員工傳遞組織的期望雙方對下一個績效周期的目標進行協(xié)商，形成個人績效合約為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息2、為什么要進行績效反饋63、績效反饋的內(nèi)容激勵機制組織氛圍外部障礙技能

態(tài)度資源

績效反饋的內(nèi)容知識流程74、績效反饋的原則1）具體原則2）互動原則3）對事不對人原則4）正面引導原則5）建設性反饋原則8B—Behaviordescription（行為描述）建設性反饋——BEST模型所謂建設性反饋就是針對員工的錯誤行為加以指出，并且提出改進的意見供對方參考，而不是橫加指責和批評。建設性反饋S—Solicitinput（征求意見）E—Expressconsequence（表達后果）T—Talkaboutpositiveoutcome（著眼未來）95、績效反饋的策略選擇

貢獻型員工在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵提出更高的目標和要求安分型員工以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為面談重點墮落型員工重申工作目標澄清員工對工作成果的看法沖鋒型員工

溝通輔導10選擇適宜的時間和場地熟悉員工的工作內(nèi)容及績效表現(xiàn)準備應對面談中可能出現(xiàn)的問題計劃好面談的內(nèi)容、程序和進度二、績效面談1、績效面談的準備工作管理者的準備工作（1）管理者應做的準備11準備表明自己績效的相關(guān)資料或證據(jù)準備好向主管提出問題，解決自己工作中的疑惑和障礙準備好個人發(fā)展計劃，正視自己的有缺點和有待提高的能力安排好自己的相關(guān)工作員工的準備工作（2）員工應做的準備122、績效反饋面談的原則（1）建立和維護彼此之間的信任；

（2）清楚地說明面談的目的；

（3）鼓勵下屬說話；

（4）認真傾聽；

（5）避免對立和沖突；

（6）集中在績效，而不是性格特征；

（7）集中于未來，而非過去；

（8）優(yōu)點和缺點并重；

（9）該結(jié)束時立即結(jié)束；

（10）以積極的方式結(jié)束面談。132、績效面談實施營造和諧的氣氛說明面談目的，步驟和時間討論每項工作目標完成及考核情況分析成功和失敗的原因考查員工在公司價值觀的行為表現(xiàn)評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方討論員工發(fā)展計劃為下一階段的工作設定目標討論需要的支持和資源雙方簽字認可（1）面談的內(nèi)容及步驟14（2）面談座位安排ABCDE15保持平和的態(tài)度，是雙方的溝通而非演講（3）面談的方法——注意技巧認真傾聽員工的看法和意見，鼓勵其多談談話要具體，多使用客觀的資料關(guān)注員工的長處，不要直接指責員工。談話不要繞彎子應注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；“你認為應當采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？”即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的資料來進行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費用、任務和計劃的達成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時間、庫存水平、工作報告等等。例如，不要對員工講：“你做這件事的速度太慢了”“你怎么能犯這樣的錯誤呢？！”等，也不要把其績效于他人的績效對比；例如，“張三寫這個報告的速度比你快多了……”盡管要對事不對人，但必須要確保員工明白他到底做對了什么，又做錯了什么，因此，需要給他舉例子來說明；在員工了解如何對工作加以改善和何時改善之前，確信他對問題已經(jīng)搞明白，更重要的是你們之間已經(jīng)達成共識。16對完整性負責的意愿（4）面談技巧——積極傾聽積極傾聽的基本要求專注移情接受17積極傾聽的具體行為表現(xiàn)使用目光接觸；展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬椋槐苊夥中牡呐e動和手勢；及時提問和善意回應；不失時機地復述；避免中間打斷說話者；不要多說；聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。我了解這是多么令人沮喪（高興）的事我明白你的心情，假若…如果事情發(fā)生在我身上，我一定會也感到…我以前也遇到過同樣的事，所以我很明白你的感受發(fā)生這樣的事，必定會感到難過（興奮）你似乎對…感到很不開心（喜悅）18（4）面談技巧——有效表達使用開放性問題體現(xiàn)對對方的興趣調(diào)動對方的主動性消除員工的戒備心理

你覺得……怎樣？你認為……如何？19適當?shù)刈龀龇磻硎久靼讓Ψ降囊馑?；在談話中找到共同的感覺，并達成共識；可以抓住談話的重點和主要觀點；推動對方進一步表明觀點或澄清問題；可以避免爭議。20學會問問題可以更多了解關(guān)于員工工作和思想狀況；給員工以信任，利于達成共識；可以建立雙方良好關(guān)系，創(chuàng)造和諧溝通的氛圍；主管人員可以多采用直接提問的方式你覺得你在…方面做得很好，那么你能具體講講你覺得好在哪里？你說你希望…，那么具體我們能做些什么呢？你覺得這樣做不合理，那么你覺得應該怎么做呢？21注意肢體語言說話時務住嘴巴；給員工以信任，利于達成共識；可以建立雙方良好關(guān)系，創(chuàng)造和諧溝通的氛圍；22用一些肢體語言，讓被面談者知道你在認真傾聽插入一些短語，表明你在考慮對方所講的價值，鼓勵被面談者提供更多的信息

周期性的重復和確認你的理解，這可避免可能的誤解，并可鼓勵被面談者加以解釋。對被面談者的情感作出反應，這會使被面談者知道你在傾聽，并鼓勵他講的更多反應:如何傾聽你的員工23鼓勵員工多講話的技巧將員工談到的最后一點作為一個問題提出來；不要自己喋喋不休；不要使用限制性的問話；不要主觀武斷；不要隨便提建議；不要直呼其名的指責、嘲笑，諷刺談話對象等。適當?shù)乇３殖聊?；提一些開放性的問題；根據(jù)員工所存在的問題提問題；提出一些命令性的問題；運用選擇性的問話試探性的弄清楚他們隱藏在談話背后的某些感受；24我了解這是多么令人沮喪（高興）的事我明白你的心情，假若。。。如果事情發(fā)生在我身上，我一定會也感到。。。我以前也遇到過同樣的事，所以我很明白你的感受發(fā)生這樣的事，必定會感到難過（興奮）你似乎對。。。感到很不開心（喜悅）傾聽——善意回應你可以運用以下句子25你有什么想法？你認為我們應該如何處理你有什么建議可否協(xié)助推行部分建議你認為我們應把意見定在什么時間你想我們需要多少時間？傾聽——鼓勵參與你可以運用以下句子263、績效反饋效果評價反饋效果評價有哪些遺漏？或者哪些多余？此次面談對被考評者有何幫助？此次面談的總體評價如何？自己對此面談結(jié)果是否滿意？下次面談應怎樣改進面談方式？管理者自身學到了哪些輔助技巧此次面談是否達到了預期目的？面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？27第8章績效改進288.1績效改進在績效管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結(jié)果診斷員工存在的績效問題，找到產(chǎn)生績效問題的原因，制定績效改進計劃以提高員工的工作績效；二是績效評價結(jié)果是其他人力資源子系統(tǒng)的決策依據(jù)，如招聘、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬等。

績效改進是這樣一個過程：首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效不佳的原因；然后，針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。29績效改進的指導思想1）績效改進是績效管理系統(tǒng)不可或缺的部分2）績效改進是管理者應該承擔的職責績效改進的類型1）員工績效改進2）組織績效改進308.2員工績效改進員工績效改進流程績效診斷與分析明確績效改進要點選擇績效改進方法制定績效改進計劃實施績效改進計劃評價績效改進效果31績效診斷與分析1）四因素法知識：員工有做這方面工作的知識和經(jīng)驗么？技能：員工具備運用知識和經(jīng)驗的技能么？態(tài)度：員工有正確的態(tài)度和自信心么？環(huán)境：有不可控的外部障礙么？知識技能態(tài)度環(huán)境322）三因素法在員工方面：員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠。而員工對組織、管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵，也可能是績效不良的原因。在管理者方面：一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴、施加不當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求、沒有對員工給予及時反饋、不給員工提供指導以及教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面：包括工作場所、團隊氣氛等因素，都可能對員工績效產(chǎn)生影響，具體包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪音、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。33績效改進方法選擇績效改進要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的接受。

績效不易改變?nèi)菀赘淖兗毙韪淖兞腥腴L期改進計劃馬上開始著手改進不急需改變暫不列入改進計劃第二選擇348.3組織績效改進組織績效改進流程績效診斷與分析組建績效改進部門選擇績效改進工具選擇和實施績效改進方案實施變革管理績效改進結(jié)果評估35績效改進部門績效培訓部門績效改進部門部門使命以開發(fā)員工技能、強化員工知識、拓寬員工視野來支持企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃提供咨詢、培訓、分析和評估服務來確保個人與組織績效的不斷改進以支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務計劃部門提供的服務確定培訓需求，設計并開發(fā)培訓項目以及其他形式的學習體驗，訓練培訓人員，實施培訓項目并評價構(gòu)建績效與勝任能力模型，確定績效差異并分析原因，實施績效改進計劃，評估績效改進效果，為業(yè)務部門提供績效改進的咨詢服務人員職責及角色講師—輔導員；課程設計師；培訓協(xié)調(diào)員；培訓效果評估員客戶聯(lián)系員；績效分析員；績效咨詢顧問；績效改進效果評估員36績效改進工具1）卓越績效模式2）六西格瑪管理3）ISO管理體系4）標桿超越組織績效改進的實施組織戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)員工培訓與開發(fā)招聘人員職業(yè)發(fā)展組織核心能力37績效診斷和分析績效改進計劃的制定績效改進計劃的實施和評價績效評價結(jié)果在各人力資源管理職能中的運用教學內(nèi)容38薪酬用于員工報酬的分配和調(diào)整：這是績效評價結(jié)果最主要的一種用途。一般而言，為了強調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤。39招募與甄選績效評價的結(jié)果是組織作出招募計劃的重要依據(jù)。在研究招募和甄選的效度時，通常都選用績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔當重要的效標作用。40人員調(diào)配人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。如果績效評價的結(jié)果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進行職位調(diào)換。另外，通過績效評價還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。41人員培訓與開發(fā)人力資源的培訓與開發(fā)是企業(yè)通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和企業(yè)績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通過績效評價的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓和開發(fā)的需要。另外，績效評價結(jié)果還可以作為培訓的效標，也就是用績效評價結(jié)果衡量培訓的效度。42四、績效目標與績效評價內(nèi)容財務績效目標與非財務績效目標單一績效目標與多重績效目標絕對績效目標與相對績效目標1、績效目標分類43目標與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致性目標要便于進行評價員工對績效目標的看法與認知2、如何選擇績效目標確定績效目標要考慮的因素：443、績效評價的內(nèi)容績效評價業(yè)績態(tài)度能力潛力45五、績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設計1、績效評價系統(tǒng)設計步驟確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素確定組織績效的評價標準和評價指標根據(jù)每個部門或團隊的情況對組織績效評價指標進行分解，確定他們的評價標準和評價指標根據(jù)每個職位的情況對部門或團隊的績效評價指標進行分解，確定每個職位的績效評價指標462、績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成組織發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標關(guān)鍵成功要素組織績效評價指標部門（團隊）甲的績效評價指標部門（團隊）乙的績效評價指標核心技能核心價值觀個人的績效評價指標473、績效評價系統(tǒng)的設計要求目標一致性符合企業(yè)特征客觀性準確性可控性可接受性及時性應變性績效評價系統(tǒng)設計484、績效評價系統(tǒng)設計要處理好以下關(guān)系可控與不可控量化與非量化財務性指標與非財務性指標單一性與多重性49第二節(jié)績效評價主體選擇50一、績效評價主體選擇的原則1、績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于其所了解的情況；2、績效評價主對所評價的崗位工作內(nèi)容有一定的了解；3、評價有助于實現(xiàn)一定的管理目的。51優(yōu)點二、績效評價主體的界定1、直屬主管（上級）評價主管通常處于最佳位置來觀察員工的工作業(yè)績主管對特定單位負有管理的責任下層的培訓發(fā)展是管理者的一項重要職責下屬的業(yè)績與主管的業(yè)績直接掛鉤，具有一定的公平性缺點主管可能會過分強調(diào)業(yè)績的一方面，而忽視其他方面主管可能帶有個人偏見或成見主管與員工的矛盾或私人交情可能會影響評價的客觀性措施由一名更高級主管對評價結(jié)果進行檢查和補充建立員工申訴機制和渠道52優(yōu)點2、同事或團隊成員之間的評價同事對彼此的業(yè)績更了解，可以做出更準確的評價同事的壓力和競爭對于員工是一個極為有力的激勵因素同事的評價包含眾多的觀點和認識，評價更全面缺點同事之間礙于面子和各自的利益而互相吹噓，出現(xiàn)高估同事之間的人際關(guān)系或利益沖突常常影響到評價的客觀因工作緊張或壓力而抵觸評價工作措施需要提供客觀事實依據(jù)，并進行匿名評價對員工進行績效評價培訓53優(yōu)點3、員工自我評價提高員工的自我意識與自我管理能力可以更好地推行目標管理利于主管與員工之間的溝通可以有效識別員工的發(fā)展需求缺點可能出于自我服務目的而高估自己的業(yè)績可能因評價結(jié)果的差異而引起沖突措施作為其他評價主體的補充采用相對標準進行評價對評價結(jié)果保密，及時反饋并糾偏54優(yōu)點4、下屬對主管進行評價有助于高層管理者審視管理風格，發(fā)現(xiàn)問題有利于促進管理者的發(fā)展和改進工作對于評價主管在信息溝通、任務委派、資源配置、協(xié)調(diào)下屬矛盾、公正處理員工之間的關(guān)系十分有用缺點容易受上下級關(guān)系及員工自身能力和道德水平的限制導致主管更為重視員工滿意度而不是工作效率措施采用匿名評價的方式與其他評價方式結(jié)合使用55優(yōu)點5、考評委員會進行評價可以從更專業(yè)的角度進行評價可以消除個人偏見，更加客觀公正缺點需耗費較多時間、精力容易手人情關(guān)系影響并不是每一個評價者都熟悉評價對象措施采用團隊會議的方式進行評價及時公開反饋評價結(jié)果56優(yōu)點6、客戶或供應商評價可以積極引導員工工作行為和表現(xiàn)更好促進產(chǎn)品和服務質(zhì)量改善客戶在工作現(xiàn)場對員工的觀察比較真實客觀缺點客戶不能充分了解企業(yè)績效評價的目的和方法容易受員工與客戶關(guān)系的影響措施認真挑選參與評價的客戶，并加強溝通與其他評價方式結(jié)合使用57優(yōu)點7、外界專家或顧問評價通常擁有評價方面的專業(yè)技術(shù)和豐富經(jīng)驗沒有利益沖突，能較公正客觀評價節(jié)省內(nèi)部人員的時間，避免人際矛盾缺點可能不太熟悉員工工作情況考評的成本較高58優(yōu)點8、360度（全方位）評價可以更加全面、客觀、公正地進行評價評價的信息面廣而多，利于前面改進工作可以促進組織成員的溝通和互動，提高團隊效率缺點增加了評價過程的復雜性可能產(chǎn)生相互沖突耗時、費力、評價成本高措施合理選擇評價者，并進行相關(guān)培訓合理設定評價者的考核權(quán)重59暈輪效應誤差邏輯誤差寬大化傾向嚴格化傾向中心化傾向首因誤差近因誤差個人偏見溢出誤差板塊效應三、績效評價者誤差及對策1、評價者誤差的原因602、避免評價者誤差的方法(1)對評價者進行避免誤差的培訓(2)清晰界定績效評價指標(3)使評價者正確認識評價目的(4)選擇正確的績效評價方法(5)樹立評價者的信心(6)充分收集評價信息資料(7)端正評價者工作態(tài)度61第三節(jié)績效評價方法的選擇62一、績效評價方法的分類

結(jié)果導向型績效評價方法著眼于“干出了什么”而不是“干了什么”。在評價過程中先為員工設立一個工作結(jié)果的標準，然后再將員工的實際工作結(jié)果與工作標準對照。其評價的重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不是行為和過程。

常用方法有：比較法、強制分布法、量表評定法1、結(jié)果導向型績效評價方法63

結(jié)果導向型評價方法的特點優(yōu)點缺點適用范圍簡單、易操作成本低便于員工之間比較和排隊只注重結(jié)果，過分強調(diào)量化指標，會導致短期行為或引發(fā)不利于組織長期發(fā)展的事件對于行為、特質(zhì)等難以量化的指標無法進行評價適合于評價可量化的、具體的業(yè)績指標適合于企業(yè)操作工人、銷售人員等工作相對簡單，業(yè)績易于比較的人員的評價適合于評價對象人數(shù)較少64

行為導向型績效評價方法重點在于甄別與評價員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。這種方法更加關(guān)注完成任務的行為方式是否與預定要求相一致。

常用方法有：關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定等級評價法2、行為導向型績效評價方法65

行為導向型評價方法的特點優(yōu)點缺點適用范圍提供確切的事實證據(jù)利于績效面談利于引導并規(guī)范被評價者行為對基礎(chǔ)管理要求較高評價標準制訂難度較大、評價成本高適合于評價難以量化的、主觀性的行為適合于事務管理、行政管理等行為態(tài)度直接影響績效結(jié)果的人員的評價66

特質(zhì)導向型績效評價方法重點在于評價員工與工作相關(guān)的個性特征。評價內(nèi)容主要是那些抽象化、概念化的個人基本品質(zhì)，如決策能力、對組織的忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧與協(xié)作性等等。

常用方法有：混合標準尺度法、評語法3、特質(zhì)導向型績效評價方法67

特質(zhì)導向型評價方法的特點優(yōu)點缺點適用范圍利于導向員工注重潛能開發(fā)利于對員工進行有計劃的長期培育很難提供確切的、具體的事實依據(jù)適用于能力等個性特征指標的評價適用于以員工開發(fā)為目的的績效評價和對高級管理人員的評價68

戰(zhàn)略導向型績效評價方法著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于績效指標構(gòu)建執(zhí)行、考核與評價的績效管理全過程?？梢詭椭M織更有效地確定各層級績效目標，保證目標體系的戰(zhàn)略導向性、銜接性和一致性。

常用方法有：平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標法、目標管理法4、戰(zhàn)略導向型績效評價方法69

戰(zhàn)略導向型評價方法的特點優(yōu)點缺點適用范圍支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)利于保證各層級績效目標的一致性提升整體管理水平難度大、耗時費力，成本高涉及面廣，要求全員參與注重戰(zhàn)略發(fā)展的組織領(lǐng)導重視、員工素質(zhì)高的組織管理基礎(chǔ)好的組織70二、績效評價方法選擇的因素績效評價的目的績效評價的費用企業(yè)員工的知識層次被評價者類型評價方法的實用性工作性質(zhì)與特征71第四節(jié)績效評價實務72一、高層管理人員的績效評價1、高層管理人員績效評價的內(nèi)容基于業(yè)績的財務運營情況評價基于勝任力的能力素養(yǎng)評價基于態(tài)度的道德品質(zhì)評價732、高層管理人員績效評價指標的設計思路平衡計分卡的評價指標體系財務指標股東投資回報率資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)收益率銷售增長率收入增長率利潤增長率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本降低率……客戶指標市場占有率老客戶保持率新客戶獲取率客戶滿意度產(chǎn)品返修率品質(zhì)保證率……內(nèi)部運營指標合格品率交貨及時率原輔材料損耗率設備利用率工藝達標率……學習成長指標員工流失率培訓覆蓋率員工激勵授權(quán)團隊協(xié)作性信息系統(tǒng)構(gòu)建……743、KPI和自我述職形式的評價方法

根據(jù)平衡計分卡的思想，在設計KPI時，應注意：指標不宜過多，控制在5—10個；選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標；選擇可控性強的指標；指標計算不要過于復雜。（1）業(yè)績考核的KPI形式75①KPI完成情況的填寫姓名部門職務考核層次考核期經(jīng)營重點和KPI指標（80%）序號KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考核標準權(quán)重達成情況達成情況被考核者自評得分評價委員會評價得分12…計劃調(diào)整日常工作完成情況（作為對KPI指標完成的有效補充）有關(guān)情況說明常見的高層管理人員業(yè)績評價表形式一76②有關(guān)情況說明

根據(jù)不同職責的高層管理人員分管的情況，可以對以下內(nèi)容進行說明：

工作成績。針對KPI目標和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要說明原因。

市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較、業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較。通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、競爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。

核心競爭力提升的措施。指那些完成KPI和增強公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，圍繞組織目標，回顧業(yè)務策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務改進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進行計劃。77常見的高層管理人員業(yè)績評價表形式二經(jīng)營重點和行動方案序號經(jīng)營重點或KPI行動方案負責人規(guī)劃完成時間實際完成時間1234…信息反饋78（2）能力和態(tài)度考核的自我述職形式

——述職報告和述職綜合考核表常見的高層管理人員述職綜合考核表姓名部門職務考核層次考核期績效改進和工作創(chuàng)新（20%）自我總結(jié)考評者評語及下期工作期望業(yè)績改進（10%）評語：期望：工作創(chuàng)新（10%）評語：期望：79（3）綜合考核匯總形式考核得分評價者打分（80%）自評打分（20%）合計得分考核等級KPI完成：分(80%)業(yè)績改進：分(10%)工作創(chuàng)新：分(10%)注意：關(guān)于指標權(quán)重。根據(jù)不同職位評價的重點，酌情合理分配權(quán)重。關(guān)于評價者及權(quán)重。根據(jù)組織情況，具體確定評價者各自權(quán)重。關(guān)于評價等級。作為綜合評價結(jié)論，通常分為五個層次：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改進）、E（不合格）。80常見的綜合評價等級涵義解釋等級定義涵義A優(yōu)秀實際業(yè)績顯著超過預期計劃（目標、崗位職責或分工）的要求，各方面都取得非常突出的成績B良好實際業(yè)績達到或超過預期計劃（目標、崗位職責或分工）的要求，主要方面取得比較突出的成績C合格實際業(yè)績基本達到預期計劃（目標、崗位職責或分工）的要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤D需改進實際業(yè)績未達到預期計劃（目標、崗位職責或分工）的要求，在某些方面或某一主要方面存在明顯的不足或失誤E不合格實際業(yè)績遠未達到預期計劃（目標、崗位職責或分工）的要求，在很多方面或主要方面存在重大的不足或失誤81二、中層管理人員的績效評價1、中層管理人員績效評價的內(nèi)容業(yè)績專業(yè)知識和技能管理能力指導能力溝通和協(xié)調(diào)能力創(chuàng)新能力822、中層管理人員業(yè)績評價指標的分解建立層次結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系清楚的KPI，分別從財務面、客戶面、運營面、學習和成長面將KPI分解到各個部門，是對中層管理人員績效管理和評價的關(guān)鍵。（1）內(nèi)部運營層面KPI分解舉例組織層面KPI關(guān)鍵成功因素部門層面KPI主要負責部門技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)提高技術(shù)創(chuàng)新性新產(chǎn)品開發(fā)上市的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部國家專利的數(shù)量提高技術(shù)開發(fā)的有效性新產(chǎn)品計劃銷售收入的達成率縮短技術(shù)開發(fā)的周期新產(chǎn)品開發(fā)周期83（2）財務層面KPI分解舉例組織層面KPI關(guān)鍵成功因素部門層面KPI主要負責部門總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率加速應收壞帳周轉(zhuǎn)率過期應收帳款比例銷售部壞帳比例應收壞帳周轉(zhuǎn)率每位銷售員應收壞帳周轉(zhuǎn)率加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部材料周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部門/銷售部提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標企業(yè)發(fā)展（管理）部固定資產(chǎn)利用率公司84（3）客戶層面KPI分解舉例組織層面KPI關(guān)鍵成功因素部門層面KPI主要負責部門最終客戶滿意度提高大客戶的滿意度大客戶滿意度銷售部提供市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值加強經(jīng)銷商管理維護市場穩(wěn)定市場上由經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)應收壞帳周轉(zhuǎn)率向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部制定維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部向客戶提供高質(zhì)量售后服務售后服務可戶滿意度及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級85（4）學習和成長層面KPI分解舉例組織層面KPI關(guān)鍵成功因素部門層面KPI主要負責部門員工學習成長指標開發(fā)合理有效培訓計劃培訓計劃制訂及時性和質(zhì)量人力資源部確保員工參加適當培訓每個員工平均每年培訓時間人力資源部員工培訓參加率人力資源部等組織有效的培訓培訓滿意度人力資源部員工計算機培訓的平均時間信息技術(shù)部管理人員企業(yè)管理培訓平均時間企業(yè)發(fā)展部合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部86中層管理人員績效評價表3、中層管理人員績效評價方法——360度評價法姓名職務評價人事業(yè)部部門評價區(qū)間評價尺度及分數(shù)優(yōu)秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評分本欄平均權(quán)重系數(shù)工作績效1.工作達成度與年度目標或期望值比較，工作達成與目標或標準之差距，同時應考慮工作客觀難度42.工作品質(zhì)僅考慮工作的品質(zhì)，與期望值比較，工作過程、結(jié)果的符合程度（準確性、反復率等）3.工作速度僅考慮工作的速度，完成工作的時效性，有無浪費時間及拖拉現(xiàn)象……工作能力1.計劃性工作事前計劃程度，對工作（內(nèi)容、時間、數(shù)量、程序）安排分配的合理性、有效性32.協(xié)調(diào)溝通與各方面關(guān)系協(xié)調(diào)，化解矛盾，說服他人，以及人際交往的能力3.應變力應對變化，采取措施或行動的主動性、有效性及工作中對上級的依賴程度……87中層管理人員績效評價表續(xù)上表工作態(tài)度1.協(xié)作性人際關(guān)系，團隊精神及與他人（部門）工作配合情況32.以身作則表率作用如何，嚴格要求自己與否，遵守制度紀律情況3.工作狀態(tài)工作自覺性，積極性；對工作的投入程度，進取精神、勤奮程度、責任心等……評價得分Ⅰ（工作績效平均分）×4+（工作能力平均分）×3+（工作態(tài)度平均分）×3=___分出勤及獎懲Ⅱ出勤:遲到、早退__次×0.5+曠工__天×2+事假__天×0.4+病假__天×0.2=___分Ⅲ處罰:警告__次×1+小過__次×3+大過__次×9=___分Ⅳ獎勵:表揚__次×1+小功__次×3+大功__次×9=___分總分Ⅰ__分﹣Ⅱ__分﹣Ⅲ__分+Ⅳ__分=___分評價等級□A.□B.□C.□D.□E.評價者意見88中層管理人員自評報告姓名部門職位本部門經(jīng)營策略重點計劃完成情況關(guān)鍵績效指標及衡量標準實際完成情況完成方式及未完成原因計劃調(diào)整項目本期計劃改進基于事實和數(shù)據(jù)的完成情況部門目標管理與促進企業(yè)決策89（2）如何制定工作要項將有關(guān)職位的職責詳細列出；在明確了工作職責的基礎(chǔ)上，管理者與員工商討確定那些工作為工作要項。90工作要項實例職位名稱：出納工作說明書中列明的工作職責：1.辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務2.審核有關(guān)原始憑證，據(jù)以收付各種款項3.辦理外匯出納業(yè)務4.編制及打印現(xiàn)金和銀行存款余額日報單，核對庫存5.核對銀行帳目，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表6.掌握貨幣資金余額，及時提供有關(guān)數(shù)據(jù)7.保管庫存現(xiàn)金及有價證券8.保管有關(guān)印章、空白收據(jù)和空白支票工作要項：1.結(jié)算；2.審核憑證；3.出納；4.對賬；5.保管91（3）將工作要項轉(zhuǎn)化為績效標準工作要項績效標準結(jié)算1.每月2次辦理銀行結(jié)算業(yè)務，不得有差錯2.能夠按要求完成，不拖期審核憑證1.審核每單原始憑證，不得有遺漏2.對不符合規(guī)范的原始憑證，要求及時修改3.定期將原始憑證整理、歸類出納保證現(xiàn)金滿足日常經(jīng)營使用需要對賬核對銀行賬目及編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表不得有誤保管1.保證庫存現(xiàn)金及各種有價證券的安全2.嚴格按規(guī)定使用有關(guān)印章、空白收據(jù)和支票，不出錯923、制定績效標準應注意的事項績效標準是基于工作本身而非工作的人制定的；績效標準體現(xiàn)的是工作執(zhí)行情況平均的績效水平；績效標準應為眾人所知，并且是十分明確的；績效標準應盡可能地經(jīng)過管理者和員工雙方的溝通協(xié)調(diào)并取得認同后再制定出來；績效標準是可變的；績效標準要以書面的形式表現(xiàn)出來。93三、績效目標的設定1、設定績效目標的SMART原則S（Specific）：績效指標要切中特定的工作目標，適度細化，并且隨著工作要求的變化而變化；M（Measurable）：績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；A（Attainable）：績效指標在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的，避免設立過高或過低的目標；R（Realistic）：績效指標應該與工作高度相關(guān)，是實實在在的，是可以通過證明和觀察得到的，而非假設的；T（Time-bound）：在績效指標中要使用一定的時間單位，即要設定完成這些指標的期限，是關(guān)注效率的表現(xiàn)。942、績效目標的類型短期目標與長期目標結(jié)果導向目標與行為導向目標常規(guī)或維持目標問題解決目標創(chuàng)新目標個人發(fā)展目標953、績效目標的來源或依據(jù)來源于公司戰(zhàn)略目標或部門目標來源于部門及崗位職責來源于客戶的需要964、績效目標的建立目標1‥‥軟目標粗略的和模糊的意圖是什么？目標２‥‥目標３‥‥目標４‥‥怎么辦？行動硬目標細