績效管理-華為

績效管理

華為技術(shù)有限公司小組成員介紹090242098鐘文（資料搜集員）090242201陳琳（資料搜集員）090612011劉芬（資料搜集員）090242095周情情（PPT制作者）090242097劉歡（PPT制作者）090242100王宏建（PPT制作者）090242099段陸林（PPT演講者）090242096李涌泉（PPT演講者）公司介紹1績效管理體系2華為技術(shù)有限公司

績效目標(biāo)體系績效考核制度績效管理階段

一、公司介紹華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球1/3的人口。

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴

團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化核心價值觀艱苦奮斗成就客戶團(tuán)隊合作至誠守信開放進(jìn)取自我批判目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定

只有堅持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越

實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊和個人的共同發(fā)展。誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

是跨文化的群體協(xié)作精神，也是提升流程效率的有力保障。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求積極進(jìn)取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新

堅持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。寬松融洽的工作環(huán)境優(yōu)美舒適的辦公環(huán)境，積極高效的工作氛圍華為技術(shù)有限公司和諧而又富有激情的團(tuán)隊華為團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。其自強(qiáng)不息、榮辱與共、勝則舉杯同慶、敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，塑造出獨(dú)具華為特色的“狼性”企業(yè)文化。華為技術(shù)有限公司公司戰(zhàn)略：秉承“以客戶為中心”績效管理體系績效目標(biāo)體系績效考核制度績效管理階段二、績效管理體系 * 資料來源： 高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位KPI指標(biāo)組織任職者

一、績效目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提?？冃繕?biāo)體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進(jìn)市場領(lǐng)先績效目標(biāo)體系步驟3：確定KPI

什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。Page

14標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法

(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecard如何設(shè)計KPI？KPI設(shè)計法之一：標(biāo)桿基準(zhǔn)法（外部導(dǎo)向設(shè)計法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法

企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù)

IT財務(wù)人力資源如下內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進(jìn)行試點(diǎn)●目的在于強(qiáng)化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●將考核作為績效評價的工具●考核內(nèi)容以績效為中心?！衲康脑谟趶?qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團(tuán)隊考核的新內(nèi)容?！裢苿訂T工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績效管理（升華）（2002年—）二、績效考核制度人力資源管理與開發(fā)華為的績效考核實(shí)踐工作業(yè)績工作態(tài)度全面化的績效考核工作能力專業(yè)化的績效考核績效改進(jìn)考核薪酬評價考核職業(yè)化的績效考核績效考核過去主角：人力資源機(jī)構(gòu)現(xiàn)在主角：人力資源機(jī)構(gòu)管理者將來主角：管理者任職資格認(rèn)證分類分層績效考核制度中高層述職+KPI考核中、基層員工IPBC考核

計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度中高層述職＋KPI考核KPI考核

華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐?！ぶ谢鶎訂T工績效考核如何設(shè)立RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項目目標(biāo)績效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定?；鶎訂T工績效考核流程上一級主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評價相關(guān)人員評價2相關(guān)人員評價1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績效考核指標(biāo)權(quán)重定義評價等級及其說明參考比例杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績效未過到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%三、績效管理階段績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效評價結(jié)果反饋績效目標(biāo)績效目標(biāo)階段

績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、參與和承諾是制定績效計劃的前提2、績效計劃是管理者和員工之間的事情績效目標(biāo)階段主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達(dá)到的Relevant相關(guān)的Time-based基于時間的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機(jī)會Threat威脅績效輔導(dǎo)階段沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。

1、績效診斷：幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？冃лo導(dǎo)階段輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵獲取的信息：員工的期望與主管的期望

什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因：

提供績效記錄，以便決策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。對工作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時使用。

績效評價階段1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。績效評價階段不是簡單地給個考評結(jié)果。評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。

績效反饋階段1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答侂A段面談溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo)績效反饋階段考核溝通原則：對事