走進(jìn)華為公司,領(lǐng)略華為風(fēng)采

華為風(fēng)雨錄走進(jìn)華為公司，領(lǐng)略華為風(fēng)采華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。華為的企業(yè)文化一個(gè)民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)企業(yè)需要有世界性的戰(zhàn)略眼光才能奮發(fā)圖強(qiáng)。華為總裁：任正非華為的管理模式在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地管理進(jìn)步?！A為總裁：任正非no1.管理制勝no2.組織架構(gòu)no3.文化建設(shè)no4.華為公司產(chǎn)品no5.技術(shù)管理no6.團(tuán)隊(duì)管理no7.企業(yè)家精神no8.啟示篇NO1.管理制勝華為在管理上大力吸取西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式它采用對(duì)事負(fù)責(zé)制，系統(tǒng)原理，規(guī)范化管理，還有利益共同體理論推動(dòng)管理不斷進(jìn)步NO2.組織架構(gòu)公司成立之初直線制：總經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員公司發(fā)展中期直線職能制總經(jīng)理研發(fā)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)人力資源部門(mén)車(chē)間主任生產(chǎn)科技術(shù)科質(zhì)檢科成為大型公司后：事業(yè)部制董事會(huì)總經(jīng)理研發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)市場(chǎng)部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)人力部門(mén)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)北京、上海等美國(guó)、日本等營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)區(qū)域管理部產(chǎn)品行銷(xiāo)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)部客戶管理部市場(chǎng)部地區(qū)公司總經(jīng)理市場(chǎng)部門(mén)采購(gòu)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)人事部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)車(chē)間單位車(chē)間單位營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析

公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。漸漸地，隨著公司高端路由器在市場(chǎng)上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個(gè)人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動(dòng)通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場(chǎng)范圍遍及全國(guó)各地，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出：沒(méi)有專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時(shí)，一時(shí)很難找到替代者；部門(mén)之間協(xié)調(diào)性差。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨(dú)一無(wú)二的組織管理體系按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤(rùn)中心，由事業(yè)部的地區(qū)公司承擔(dān)實(shí)際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度。事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利用公司的資源開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)。華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)?！笆聵I(yè)部制的成功與否，關(guān)鍵在于組織分權(quán)制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權(quán)的制度上把握不好，就會(huì)使企業(yè)發(fā)展走向僵局，甚至死亡”。之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú)裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過(guò)程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場(chǎng)的動(dòng)向，因此決定輔以實(shí)行地區(qū)公司（實(shí)行事業(yè)部制的華為公司在管理上會(huì)大有起色，由于事業(yè)部制對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。所以極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性。）NO3.文化建設(shè)華為企業(yè)文化核心價(jià)值觀：以人為本、尊重個(gè)性、集體奮斗、視人才為公司最大財(cái)富而不遷就人才；在獨(dú)立自主基礎(chǔ)上開(kāi)放合作和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，崇尚創(chuàng)新精神和敬業(yè)精神；愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活，絕不讓雷鋒吃虧；在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。?創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品?像對(duì)待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新?讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)?最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率NO4.華為公司產(chǎn)品華為公司視訊產(chǎn)品華為公司機(jī)柜產(chǎn)品華為公司手機(jī)產(chǎn)品NO5.技術(shù)管理體系技術(shù)管理體系是企業(yè)通過(guò)相應(yīng)組織，對(duì)技術(shù)平臺(tái)、技術(shù)要素、和重用技術(shù)模塊進(jìn)行識(shí)別、規(guī)劃、研發(fā)和管理，以提高企業(yè)技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力、減少市場(chǎng)與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到產(chǎn)品快速、高質(zhì)量、低成本上市為目的。華為技術(shù)在1999年引入集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系時(shí)，就在IBM咨詢顧問(wèn)的指導(dǎo)下，實(shí)施了MOT管理咨詢，為華為公司在技術(shù)上成功鑒定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。華為公司技術(shù)管理體系包括的內(nèi)容NO6.團(tuán)隊(duì)管理華為的企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走進(jìn)群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。華為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶敗則拼死相救”————任正非NO7.企業(yè)家精神高薪是一種企業(yè)家精神在華為工作標(biāo)志著“高額收入”，在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在十萬(wàn)元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過(guò)來(lái)的更高）。高薪本質(zhì)上體現(xiàn)了總裁任正非的企業(yè)家精神至于至于工作一兩年后達(dá)到20萬(wàn)以上是很輕松的事。湯圣平在華為從事了4年人力資源工作，在他看來(lái)：“今天的社會(huì)，太多的有錢(qián)企業(yè)，太多的有錢(qián)企業(yè)家，在中國(guó)財(cái)富百?gòu)?qiáng)的企業(yè)名單前十企業(yè)中，有的連員工的社會(huì)保險(xiǎn)的錢(qián)都不肯交，這說(shuō)明什么呢？任正非在華為股份不到百分之五，他愿意將財(cái)富分配給員工”。這體現(xiàn)了一種親情觀，這使得愿意為任正非、為華為“賣(mài)命”。高薪另一方面體現(xiàn)了華為高效率用人之道.為什么要學(xué)習(xí)華為？一、華為令人震撼的成功。18年前，華為只有6名員工、20000元的資金；18年后的今天，華為年銷(xiāo)售額達(dá)453億元，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國(guó)最具影響力通訊設(shè)備制造廠商。即使是世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手…….二、華為的自主創(chuàng)新精神。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實(shí)就是創(chuàng)新精神的成功。彼得-德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度，它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場(chǎng)上的成功”，華為以它在市場(chǎng)上的巨大成功，驗(yàn)證這一結(jié)論。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無(wú)疑可以折射出中國(guó)通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標(biāo).同事華為也積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，為廣大開(kāi)發(fā)者搭建了華為開(kāi)發(fā)者社區(qū)