企業(yè)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)選擇和實施供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略決策過程分析

敬請批評指正縱向一體化傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征市場環(huán)境特征：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為主生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織特征：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動的特點是簡單重復(fù)勞動信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系縱向一體化在這種管理思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

縱向一體化(VerticalIntegration)縱向一體化縱向集成(VerticalIntegration)模式

如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。生產(chǎn)集成化程度生產(chǎn)集成化涉及兩個方面的選擇：1、構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);2、本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。這決定著對制造（服務(wù)）資源的整合程度?？v向一體化縱向一體化管理模式的弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。

供應(yīng)鏈管理——“橫向一體化”的代表供應(yīng)鏈的含義供應(yīng)鏈管理的含義與特點供應(yīng)鏈管理的效果以上是別人的研究，“橫向一體化”又怎樣來理解呢？下面就是我們要研究的問題。。。。。假設(shè)條件

1、

供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的形成過程是由一個核心企業(yè)主導(dǎo)的；2、

核心企業(yè)選擇供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的決策過程和供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策過程是一致的，即我們把供應(yīng)鏈上下游各節(jié)點（企業(yè)）作為同質(zhì)的實體對待；3、

供應(yīng)鏈上下游的各個節(jié)點（企業(yè)）都有自己的核心競爭力；4、

整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)面臨著同樣的外部一般環(huán)境。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略――橫向一體化還是混合一體化？企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，就要拓展其生存和發(fā)展空間，這就不可避免地要采用一體化經(jīng)營戰(zhàn)略從含義來看,“一體化”一詞源于拉丁文,意指將不同部分融合為一個整體。企業(yè)的一體化經(jīng)營戰(zhàn)略包括橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略要求企業(yè)結(jié)合產(chǎn)品的材料供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等上下游環(huán)節(jié)發(fā)展不同深度的業(yè)務(wù)，包括前向一體化和后向一體化。橫向一體化是指與同行業(yè)競爭企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合。

橫向一體化還還是混合一體體化？達(dá)到一體化經(jīng)經(jīng)營目的的途途徑有兩個。。一是“內(nèi)部化”，即通過收購購、自建等方方式，使企業(yè)業(yè)真正擁有所所需的功能；；二是“虛擬化”，即通過企業(yè)業(yè)聯(lián)合的方式式實現(xiàn)所需功功能。橫向一體化還還是混合一體體化？供應(yīng)鏈管理是是用“虛擬化化”實現(xiàn)“一一體化”擴(kuò)張張戰(zhàn)略的一種種。一方面包含著著“虛擬化””的“縱向一一體化”的思思想，另一方方面還包含““橫向一體化化”的思想，，供應(yīng)鏈管理的的思想就是使使企業(yè)既能抓抓住本企業(yè)最最核心的東西西，又能充分分利用企業(yè)外外部資源（包包含上下游企企業(yè)的資源））快速響應(yīng)市市場需求，使使企業(yè)具有且且能提升核心心競爭力，而而把企業(yè)不擅擅長的業(yè)務(wù)"外包"。實施供應(yīng)鏈管管理的兩個前前提條件1、企業(yè)能準(zhǔn)確識識別自身的核核心競爭力，，從而可以抓抓住本企業(yè)最最核心的東西西；2、非核心業(yè)務(wù)確確實能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)外包，這樣樣企業(yè)才能夠夠真正充分利利用企業(yè)的外外部資源。識別企業(yè)核心心競爭力的分分析框架識別企業(yè)核心心競爭力企業(yè)核心競爭爭力的特征價值創(chuàng)造性可擴(kuò)展性難以模仿性自學(xué)習(xí)性識別企業(yè)核心心競爭力核心競爭力的的構(gòu)成能力分分析核心技術(shù)能力力核心員工能力力核心組織能力力核心影響能力力核心關(guān)系能力力實現(xiàn)外包戰(zhàn)略略的決策過程程Quinn等認(rèn)為:外包（outsourcing）是能有效地支支持核心競爭爭力戰(zhàn)略的應(yīng)應(yīng)用和實現(xiàn),這是兩個相互互聯(lián)系、相互互支持的營運(yùn)運(yùn)戰(zhàn)略,可以改善企業(yè)業(yè)的運(yùn)作業(yè)績績,培育企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展的能力力。而且通過過戰(zhàn)略外包可可以減少長期期資本投資并并能有效平衡衡企業(yè)的關(guān)鍵鍵能力實現(xiàn)外包戰(zhàn)略略的決策過程程關(guān)于決策過程程的幾點說明明產(chǎn)品或服務(wù)的的完善程度是是決定企業(yè)采采用何種戰(zhàn)略略的關(guān)鍵，采用外包戰(zhàn)略略需注意的幾幾個方面。實現(xiàn)外包戰(zhàn)略略的決策過程程采用外包戰(zhàn)略略需注意的幾幾個方面非核心業(yè)務(wù)外外包前需考慮慮的四個步驟驟基準(zhǔn)比較（benchmark）外包業(yè)務(wù)關(guān)鍵鍵特征的明確確認(rèn)識對關(guān)鍵特征進(jìn)進(jìn)行衡量沒有不可預(yù)見見的相互依賴賴關(guān)系不要外包那些些將來可能成成為重要利潤潤源的業(yè)務(wù)哈佛商學(xué)院的的Christensen教授等研究發(fā)發(fā)現(xiàn)“獲取取巨大利潤的的力量在價值值鏈上會向現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品還不不能提供顧客客滿意功能的的那些活動上上轉(zhuǎn)移?！睂崿F(xiàn)供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃確定供應(yīng)鏈管管理的目標(biāo)和和原則企業(yè)所在供應(yīng)應(yīng)鏈面臨的環(huán)環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)在的供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)SWOT分析實現(xiàn)供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)略階階段劃分戰(zhàn)略的實施與與控制實現(xiàn)供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃確定供應(yīng)鏈管管理的目標(biāo)和和原則為了適應(yīng)外部部環(huán)境的巨大大變化和滿足足不斷變化的的顧客要求；；在不斷創(chuàng)新中中，有效利用用整個供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)的資源源；最大程度上集集成供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使使得系統(tǒng)能以以最低的成本本、最好的靈靈活性、最快快的速度提供供給消費者質(zhì)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃企業(yè)所在供應(yīng)應(yīng)鏈面臨的環(huán)環(huán)境分析實現(xiàn)供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)在的供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)SWOT分析對現(xiàn)在的供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)做了了環(huán)境分析后后，企業(yè)的管管理者就要評評估哪些機(jī)會會（Opportunities）可以發(fā)掘，以以及企業(yè)面臨臨哪些威脅（（Threats）。因為供應(yīng)鏈涉涉及很多節(jié)點點企業(yè)，這些些企業(yè)跨區(qū)域域、跨行業(yè)，，所以它面臨臨的環(huán)境會更更復(fù)雜，受到到環(huán)境的影響響也更明顯。。對現(xiàn)有供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)進(jìn)行分析，識識別企業(yè)自身身的優(yōu)勢（Strengths）和不足（Weaknesses），以便有效調(diào)整整現(xiàn)有供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)強(qiáng)化優(yōu)優(yōu)勢、彌補(bǔ)不不足。這種分分析可能會使使企業(yè)找到實實施供應(yīng)鏈管管理的切入點點。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃實現(xiàn)供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)略階階段劃分Stevens（1989）將供應(yīng)鏈集成成歸結(jié)為四個個階段：基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)階段，，職能集成階階段、內(nèi)部集集成階段、外外部集成階段段。實現(xiàn)了以上第第四個階段的的集成后，還還應(yīng)有一個階階段即動態(tài)的的供應(yīng)鏈調(diào)整整階段，一方方面是適應(yīng)不不斷變化的環(huán)環(huán)境的客觀需需要，另一方方面也是企業(yè)業(yè)實現(xiàn)集成化化的供應(yīng)鏈管管理后，自身身能力得到增增強(qiáng)，通過重重新調(diào)整供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的結(jié)結(jié)構(gòu)功能，實實現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)張的需要。