XXX熱動力中國的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分

內(nèi)部資料XXX熱動力(中國)的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡介第二部分:所處行業(yè)情況簡介第三部分:項目簡介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分:項目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機、推土機、反鏟挖土機、各種車輛和鐵路機車發(fā)動機等。我們還加工制造用來保護散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。3第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國、德國、中國、加拿大、印度、日本等國都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司簡介1.2公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購部倉庫XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司簡介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所處行業(yè)情況簡介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動機散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競爭的對手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團。在南方，有4家較有實力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國內(nèi)都有企業(yè)涉足,競爭日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實力。但市場在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長期很短。而其它各期都比較長。如果能拿下訂單，基本就能快速進入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所處行業(yè)情況簡介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競爭的主要有德國貝洱，主要競爭目標是XX的機車散熱設(shè)備，但其在中國暫時沒有大的生產(chǎn)工廠。對于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:項目簡介3.1項目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三部分分:項項目簡簡介3.1項項目背背景概述述面對日趨趨激烈的的市場競競爭，以以前那種種以單個個企業(yè)資資源利用用為中心心，結(jié)構(gòu)構(gòu)大而全全的“縱縱向一體體化”企企業(yè)管理理模式已已不能適適應(yīng)響應(yīng)應(yīng)快速、、服務(wù)客客戶化、、產(chǎn)品多多樣化、、成本最最小化的的市場要要求，由由于“縱縱向一體體化”企企業(yè)管理理模式的的種種弊弊端，企企業(yè)管理理逐漸向向能有效效利用外外部資源源快速響響應(yīng)市場場需求、、有利于于提高企企業(yè)核心心競爭力力的“橫橫向一體體化”模模式轉(zhuǎn)化化，并在在此過程程中逐漸漸形成一一條從供供應(yīng)商到到制造商商再到分分銷商的的“鏈””。由于于相鄰節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)表現(xiàn)出出一種需需求與供供應(yīng)關(guān)系系，將其其連接起起來就形形成了供供應(yīng)鏈，，再向復(fù)復(fù)雜方向向發(fā)展就就形成了了供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)。。以最好好的方式式協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)上的的各個節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)并使之之受益是是在供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下企業(yè)管管理的最最重要任任務(wù)之一一，供應(yīng)應(yīng)鏈是物物流、資資金流、、信息流流三流的的統(tǒng)一，，由于物物流運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢而而導(dǎo)致的的供應(yīng)鏈鏈高成本本運作則則是影響響價值鏈鏈增值的的主要原原因，因因此要保保證企業(yè)業(yè)物流管管理能夠夠適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理環(huán)境境并高效效運轉(zhuǎn)，，物流體體系就顯顯的格外外重要，，據(jù)統(tǒng)計計76%以上成成功的企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理案例在在很大程程度上得得益于其其優(yōu)秀的的物流體體系。XXX(中國)有限公公司在剛剛進入中中國市場場時不可可避免的的帶上了了濃厚的的中國典典型中小小企業(yè)的的特征，，但是其其后，在在ERP系統(tǒng)的輔輔助下，，XXX(中國國)有限限公司開開始認識識到需要要認真規(guī)規(guī)劃其供供應(yīng)鏈管管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析4.2企企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理需需求分析析企企業(yè)原有有供應(yīng)鏈鏈管理模模式簡介介(以企企業(yè)物流流管理為為核心)問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析生產(chǎn)能力力差距分分析產(chǎn)品質(zhì)量量差距分分析生產(chǎn)成本本差距分分析生產(chǎn)周期期差距分分析服務(wù)水平平差距分分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析生產(chǎn)能力力問題設(shè)備利用用率低人工利用用率低設(shè)備閑置置建設(shè)初期期對需求求估計過過于樂觀觀經(jīng)驗不足足技術(shù)工藝藝要求高高物料問題題計劃不準準確物料供應(yīng)應(yīng)不及時時資金流不不能及時時跟進計劃和預(yù)預(yù)測不足足物料交貨貨期長供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏和供供應(yīng)商的的溝通供應(yīng)商重重視不足足沒有有效效的供應(yīng)應(yīng)商評價價方法前工段操操作量過過大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析產(chǎn)品質(zhì)量量問題部分產(chǎn)品品不成熟熟產(chǎn)品設(shè)計計不足供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高供應(yīng)商重重視不足足沒能和供供應(yīng)商進進行有效效的技術(shù)術(shù)溝通人工利用用率低經(jīng)驗不足足技術(shù)工藝藝要求高高前工段操操作量過過大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析生產(chǎn)成本本問題管理成本本過高手工操作作過多供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏有效效的物流流預(yù)測計劃不周周管理流程程存在問問題缺乏有效效的管理理信息系系統(tǒng)缺乏技術(shù)術(shù)手段市場不確確定因素素多缺乏技術(shù)術(shù)手段認識不足足非消耗品品增長管理不嚴嚴XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題企企業(yè)經(jīng)營營管理差差距分析析生產(chǎn)周期期問題生產(chǎn)計劃劃粗產(chǎn)品工藝藝問題處處理緩慢慢生產(chǎn)準備備計劃粗粗物料供應(yīng)應(yīng)周期長長經(jīng)驗不足足技術(shù)工藝藝要求高高物料問題題計劃不準準確物料供應(yīng)應(yīng)不及時時資金流不不能及時時跟進計劃和預(yù)預(yù)測不足足物料交貨貨期長供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏和供供應(yīng)商的的溝通供應(yīng)商重重視不足足沒有有效效的供應(yīng)應(yīng)商評價價方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.1企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理差差距分析服務(wù)水平問問題服務(wù)水平定定義不清楚楚缺乏和用戶戶的溝通缺乏相關(guān)意意識和知識識缺少相關(guān)的的信息系統(tǒng)統(tǒng)支持準時交貨率率低生產(chǎn)周期過過長部分產(chǎn)品需需求不確定定供應(yīng)鏈追蹤蹤反饋機制制不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.2企業(yè)原原有供應(yīng)鏈鏈管理模式式簡介(以以企業(yè)物流流管理為核核心)公司原企業(yè)業(yè)物流管理理的核心職職能由物控控部負責(zé)（（庫存、倉倉儲和采購購），所以以物流管理理以物控部部為主，而而市場部（（包括合并并過的客服服部門）、、財務(wù)部、、工程部也也都涉及物物流管理的的其它職能能，如計劃劃、預(yù)測、、盤點等工工作由工程程、財務(wù)、、市場和物物控部共同同完成。運運輸、采購購、倉管基基本由物控控部管理，，同時物控控部接受總總經(jīng)理的直直接領(lǐng)導(dǎo)，，許多單據(jù)據(jù)和申請需需要財務(wù)總總監(jiān)甚至總總經(jīng)理直接接審查和批批示。原物物控部門的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如下：：總經(jīng)理物控部采購部倉庫庫XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.2企業(yè)原原有供應(yīng)鏈鏈管理模式式簡介(以以企業(yè)物流流管理為核核心)原物流管理理模式下的的XX庫和和XX庫都都儲存有物物料和產(chǎn)品品，XX庫庫不僅擔負負向俄羅斯斯、韓國、、日本、美美國的出口口任務(wù)，還還負責(zé)向國國內(nèi)的襄樊樊、長沙、、廣州等地地的產(chǎn)品運運輸，以及及提供運往往XX庫產(chǎn)產(chǎn)品的貨物物暫存，運運輸方式以以公路運輸輸為主。而而XX庫則則儲存有少少量物料和和部分銷往往上海、新新德里（印印度）、廣廣州的產(chǎn)品品，當XX庫庫存不不能滿足訂訂單時，會會由XX庫庫負責(zé)補充充余額。由由于產(chǎn)品采采用了大量量通用件設(shè)設(shè)計，僅在在散熱量和和部分零件件規(guī)格上有有差異，所所以當發(fā)生生不能滿足足某個訂單單的情況下下，可以在在短時間內(nèi)內(nèi)對其同系系列產(chǎn)品進進行零件更更換，并同同同一訂單單的貨物一一起運輸。。物料采購購和運輸都都外包給第第三方物流流完成，但但第三方物物流并不承承擔相關(guān)訂訂單單據(jù)的的填寫和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移工作，，需要由公公司的代理理商或辦事事處自行完完成。雖然公司的的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀，但但是其原有有物流管理理模式存在在有許多問問題，這些些問題已經(jīng)經(jīng)嚴重影響響了企業(yè)的的正常運營營，甚至阻阻礙了企業(yè)業(yè)的進一步步成長，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品贏利能能力下降，，市場動搖搖。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫存資金金過高,并并表現(xiàn)出時時段上的不不均勻產(chǎn)品編號排序季度庫存量（個/季）各季度庫存利用率平均季度庫存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的計計算中，以以每季度月月初的盤存存為基數(shù)，，季度劃分分向前推移移一個月季度庫存利利用率中，，0表示本本季度沒有有出庫量，，1表示曾曾經(jīng)發(fā)生缺缺貨（因為為即使該產(chǎn)產(chǎn)品所有庫庫存都被利利用也未能能完全滿足足訂單）季度庫存利利用率=本本季銷售出出庫量/本本季庫存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫存資金金過高,并并表現(xiàn)出時時段上的不不均勻產(chǎn)品編號排序季度銷售出庫量（個/季）各季度庫存周轉(zhuǎn)率平均季度庫存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)率的計計算中，以以每季度月月初的盤存存為基數(shù)，，季度劃分分向前推移移一個月季度庫存周周轉(zhuǎn)率=本本季銷售出出庫量/平平均季庫存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫存資金金過高,并并表現(xiàn)出時時段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫存資金金過高,并并表現(xiàn)出時時段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫存資金金過高,并并表現(xiàn)出時時段上的不不均勻公司的產(chǎn)品品庫存自2000年年起就持續(xù)續(xù)偏高，占占用了大量量的流動資資金，但是是其產(chǎn)品庫庫存在某些些時段上又又表現(xiàn)出不不均勻狀態(tài)態(tài)，即在某某些時段偏偏高而某些些時段上則則缺貨，制制造成本持持續(xù)上升。?？梢悦黠@看看出即使是是編號為2002和和1502的兩種主主打產(chǎn)品的的平均庫存存利用率也也未能達到到95%，，而余下的的六種市場場導(dǎo)入型產(chǎn)產(chǎn)品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低的的庫存利用用率，甚至至發(fā)生缺貨貨現(xiàn)象，缺缺貨對于處處于市場導(dǎo)導(dǎo)入期的產(chǎn)產(chǎn)品而言是是非常危險險的，A類類產(chǎn)品存貨貨可得率只只有0.75（該公公司將存貨貨可得率定定為客戶服服務(wù)水平）），B類為為0.63，C類為為0.93，而ABC三類產(chǎn)產(chǎn)品的客戶戶服務(wù)水平平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93），，遠低于0.95的的自定標準準。8種統(tǒng)統(tǒng)計樣本的的庫存利用用率普遍偏偏低，XX庫的庫存存負荷增大大，加上企企業(yè)多層負負債關(guān)系，，導(dǎo)致整個個供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)的資金流流動緩慢，，變現(xiàn)率極極低。通過研究發(fā)發(fā)現(xiàn)造成上上述問題的的主要原因因是由于沒沒有很好的的對需求穩(wěn)穩(wěn)定型（成成熟型）產(chǎn)產(chǎn)品和市場場導(dǎo)入型產(chǎn)產(chǎn)品在庫存存計劃上進進行區(qū)別對對待，兩個個倉庫之間間沒有有效效規(guī)劃、協(xié)協(xié)調(diào)和互補補，缺少有有效的計劃劃和預(yù)測手手段，信息息相對閉塞塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)2.物料料供應(yīng)不及及時，供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)量不不高物料跟進不不及時、供供應(yīng)件質(zhì)量量沒保證、、信息反饋饋遲鈍等問問題極大的的影響著企企業(yè)的正常常運作。由由于供應(yīng)件件質(zhì)量問題題導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)量的西西格瑪評價價很低，同同時，ABC三類物料的的可得率分分別為0.41、0.63和和0.98，關(guān)鍵的的A類物料料的可得率率非常低，，而且一旦旦物料檢驗驗不合格就就需要重新新下訂單并并退貨，這這些原因都都導(dǎo)致物料料的供應(yīng)不不及時并影影響到周生生產(chǎn)計劃的的完成。據(jù)據(jù)統(tǒng)計，周周生產(chǎn)計劃劃的平均完完成率只有有88%，，遠低于98%的集集團標準。。導(dǎo)致上述問問題的主要要原因是和和供應(yīng)商缺缺乏有效的的信息溝通通，導(dǎo)致相相互不了解解庫存情況況，進而無無法及時制制訂生產(chǎn)和和配送計劃劃，同時，，和供應(yīng)商商缺乏溝通通也導(dǎo)致在在供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量標準上上存在分歧歧，影響了了供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量。而由由于物料和和相關(guān)單據(jù)據(jù)并非同時時到達，所所以采購員員需要在物物料和單椐椐同時到達達后才能從從車站或碼碼頭領(lǐng)回物物料。因為為第三方物物流服務(wù)商商并不將物物料直接送送到倉庫，，所以還需需要采購人人員在相關(guān)關(guān)地點辦理理交接手續(xù)續(xù)后再領(lǐng)回回倉庫，程程序繁瑣，，流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間長。。此外，由由于在確定定采購時機機時過于主主觀，沒有有和供應(yīng)商商生產(chǎn)和配配送活動保保持一致也也是引起物物料供應(yīng)不不及時的一一大原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)3.物流活動成成本過高，，流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間長企業(yè)整體物物流活動成成本過高，，相關(guān)補貼貼抵減了很很多利潤，，而且流程程流轉(zhuǎn)時間間過長，導(dǎo)導(dǎo)致工作積積壓和訂單單配送時間間過長。引引起上述問問題的主要要原因是物物流職能部部門沒有有有效的進行行統(tǒng)一管理理，物流活活動涉及部部門過多，，間接增加加了物流活活動成本。。而且運輸輸路線重復(fù)復(fù)，跨多省省運輸仍然然采用公路路運輸方式式，高運輸輸成本也直直接增加了了物流活動動成本。而而由于流程程復(fù)雜和流流程分支過過多，再加加上沒有信信息系統(tǒng)的的幫助，導(dǎo)導(dǎo)致縱橫兩兩向都無法法實現(xiàn)信息息的有效流流動，主管管掌握著大大量信息，，而下級人人員由于信信息缺乏而而無法做出出決策，致致使主管不不得不承擔擔大量工作作，流程活活動過多，，效率很低低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.3問題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)4.市市場價格混混亂，供應(yīng)應(yīng)鏈“長鞭鞭”效應(yīng)明明顯由于產(chǎn)品銷銷路很好并并有高利潤潤回報，所所以眾多代代理公司紛紛紛經(jīng)營其其產(chǎn)品代理理權(quán)，導(dǎo)致致多級代理理現(xiàn)象的發(fā)發(fā)生，甚至至在某一市市場出現(xiàn)公公司辦事處處、代理商商還有總公公司銷售人人員相互競競爭的場面面，以至于于到達一級級客戶手中中的產(chǎn)品價價格參差不不齊，作為為全美著名名的跨國公公司，卻表表現(xiàn)出了典典型中國民民營中小企企業(yè)的缺點點。而且其其所在供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)的““長鞭”效效應(yīng)明顯，，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)物流預(yù)測測平均高于于實際市場場需求18個百分點點，供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的物流流、資金流流和信息流流不能協(xié)同同運作，物物流和資金金流運作脫脫節(jié)問題嚴嚴重，導(dǎo)致致公司在財財務(wù)信用的的評估中處處于不利地地位，直接接影響到銀銀行貸款的的發(fā)放。引起上述問問題的主要要原因是企企業(yè)原供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太太復(fù)雜，嚴嚴重制約了了物流活動動，其問題題主要集中中在分銷端端，分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相當混混亂，產(chǎn)品品代理過多多，市場運運作規(guī)則未未能有效執(zhí)執(zhí)行，同時時網(wǎng)絡(luò)層次次的復(fù)雜也也導(dǎo)致需求求被歪曲放放大，導(dǎo)致致明顯的““長鞭”效效應(yīng)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準確性024.2637.6620.4217.66100計劃送貨日期0019.1540.4340.42100計劃送貨時間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客戶評價（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析由于企業(yè)物流管管理是供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并沒沒有產(chǎn)生一一個完整和和科學(xué)的物物流體系，，所以需要要根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理思思想的要求求和實際情情況再造一一套新的企企業(yè)物流體體系，其再再造的企業(yè)業(yè)物流體系系將需要實實現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步效應(yīng)應(yīng)，讓其同同上下游企企業(yè)共同受受益。結(jié)合客戶評價價，發(fā)現(xiàn)客戶戶對庫存最小小化能力、產(chǎn)產(chǎn)品缺貨通知知和24小時時產(chǎn)品可得率率的評價最低低，尤其是庫庫存最小化能能力，而針對對前文所述的的原企業(yè)物流流管理模式下下出現(xiàn)的問題題來看，客戶戶評價是符合合企業(yè)原有物物流管理模式式狀況的。因因此，將所有有問題綜合考考慮，為了實實現(xiàn)供應(yīng)鏈上上下游企業(yè)共共同受益，新新的企業(yè)物流流體系應(yīng)該把把重點放在庫庫存的降低和和物料供應(yīng)上上，并以供應(yīng)應(yīng)鏈同步為實實現(xiàn)前提。而而實現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步就需要要對供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進行清理理，在相關(guān)流流程上進行整整合和提升，，對相關(guān)機構(gòu)構(gòu)進行調(diào)整和和崗位設(shè)置，，實現(xiàn)信息共共享。企業(yè)物物流體系的關(guān)關(guān)鍵是物流流流程，因為供供應(yīng)鏈管理要要求流程創(chuàng)造造價值，流程程的設(shè)置也會會影響崗位和和機構(gòu)的設(shè)置置，而流程同步又是是實現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步的關(guān)鍵鍵，所以企業(yè)物物流體系再造造的重點將放放在流程優(yōu)化化方面。流程程優(yōu)化需要將將預(yù)測、計劃劃和采購流程程更緊密的聯(lián)聯(lián)系在一起，，將倉儲和配配送聯(lián)系在一一起，添加信信息反饋和逆逆向物流流程程，并有通道道連接它們進進行控制，實實現(xiàn)流程一體體化效果。同同時，也需要要在流程的指指導(dǎo)下對物流流管理的職能能機構(gòu)進行重重新規(guī)劃，并并和流程相輔輔相成。將物物流管理設(shè)計計成不同小組組分配不同職職能，建設(shè)一一體化機構(gòu)，，并在相關(guān)機機構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃劃下對物流活活動進行管理理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡述4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析根據(jù)目前情況況判斷,企業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈管管理首要進行行的工作是對對企業(yè)物流體體系進行再造造,提升企業(yè)業(yè)物流管理水水平.因此，，新物流體系系建設(shè)的基本本思路中將以以流程為根本本、庫存為核核心、基礎(chǔ)架架構(gòu)為支撐的的基本方針為為指導(dǎo)進行工工作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.1總總體解決方案案XXX公司有有必要對自己己在整個產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上所處地地位和供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所處處位置進行分分析.類似的的分析有利于于從戰(zhàn)略上進進行調(diào)整,并并且對市場需需求做出判斷斷.按照XXX公公司已有戰(zhàn)略略,即轉(zhuǎn)向和和跨國公司巨巨頭合作,并并通過開發(fā)新新產(chǎn)品滿足客客戶對產(chǎn)品更更新的要求.將產(chǎn)品線劃劃分為機車類、工程類、代理類三大塊。在機車類設(shè)備備用產(chǎn)品這塊塊，主要還是是和XXXX系統(tǒng)合作，，并提供部分分產(chǎn)品給XX。在工程類設(shè)備備用產(chǎn)品這塊塊，主要是和和XX、XXX、英國某某公司等合作作。將成為今今后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。在代理類這塊塊，主要是代代理德國分公公司產(chǎn)品（主主要是些換熱熱元件而非整整體散熱設(shè)備備），并主動動融入集團全全球分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中。供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.1總總體解決方案案在工程類設(shè)備備用產(chǎn)品這塊塊，主要是和和xx、xxx、英國某某公司等合作作。將成為今今后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。最終客戶xx卡車制造造xxxxxxxxxxxXX車橋公司司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33協(xié)調(diào)調(diào)第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.1總總體解決方案案企業(yè)物流管理理體系基礎(chǔ)架構(gòu)流程程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)物流中心虛擬職能部門門物流預(yù)測/計計劃/采購倉儲/物流配配送反饋/逆向物物流其他相關(guān)流程程控制回路企企業(yè)物流流管理體系設(shè)設(shè)計支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細解解決方案供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的的優(yōu)化是基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分的的重點。根據(jù)據(jù)減少供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)層次、、減少分銷端端代理、重新新篩選供應(yīng)商商等要求，需需要對供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)進行改改造，改造的的主要目的是是保證其和整整個企業(yè)體系系的適應(yīng)性，，保證市場穩(wěn)穩(wěn)定，并減少少網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫存存和“長鞭””效應(yīng)的影響響。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采購/運輸生產(chǎn)/加工分銷/運輸xxxxxxx地區(qū)倉倉庫(1)分公司司(3)地區(qū)代代理商商(3)一級客客戶(6)一級供供應(yīng)商商(10)………二級供供應(yīng)商商二級供供應(yīng)商商一級客客戶(X)最終客客戶……一級客客戶(X)最終客客戶……物流資金流流信息流流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分分詳細細解決決方案案由于庫庫存控控制和和運輸輸控制制在整整個供供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的的重要要地位位，根根據(jù)供供應(yīng)鏈鏈整體體控制制與協(xié)協(xié)作的的要求求，在在優(yōu)化化供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時時需要要對倉倉庫級級別和和容量量，以以及運運輸路路線和和方式式進行行重新新規(guī)劃劃：首首先，，考慮慮到南南方市市場占占有國國內(nèi)市市場70%的份份額，，因此此需要要將倉倉庫級級別有有所調(diào)調(diào)整，，將xx生生產(chǎn)基基地倉倉庫設(shè)設(shè)計成成為物物料存存放和和市場場導(dǎo)入入型產(chǎn)產(chǎn)品倉倉庫，，以及及對沈沈陽、、基輔輔（俄俄羅斯斯）、、福岡岡（日日本））、哈哈爾濱濱、釜釜山（（韓國國）的的產(chǎn)品品周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)庫和和給xx庫庫補貨貨的需需求穩(wěn)穩(wěn)定型型產(chǎn)品品暫存存庫。。同時時，將將xx庫改改為專專為襄襄樊、、長沙沙、廣廣州、、新德德里（（印度度）、、上海?？蛻魬籼峁┕┴浳镂锏漠a(chǎn)產(chǎn)品周周轉(zhuǎn)庫庫，這這樣有有利于于將物物料放放在xx庫庫統(tǒng)一一管理理和國國內(nèi)訂訂單的的庫存存調(diào)配配。然然后，，考慮慮到配配合庫庫存調(diào)調(diào)整和和降低低運費費的要要求，，取消消了從從xx到襄襄樊、、長沙沙、廣廣州的的運輸輸路線線，改改為由由xx庫先先通過過鐵路路運輸輸向xx庫庫補貨貨（跨跨省運運輸中中，鐵鐵路運運輸比比公路路運輸輸更經(jīng)經(jīng)濟,即使其其運輸輸時間間波動動很大大,仍仍然是是一種種很好好的選選擇），然然后再再由xx庫庫通過過公路路向南南方客客戶運運輸，，而且且由于于企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品零件件通用用性極極強，，可以以迅速速更換換產(chǎn)品品部件件，而而且臨臨時調(diào)調(diào)整庫庫存并并不會會影響響客戶戶訂單單配送送。再再次，，取消消了從從xx向xxxx（（美國國）的的海運運路線線，改改向日日本增增加供供貨物物的批批量（（為xx公公司生生產(chǎn)）），然然后由由日本本分公公司進進行進進一步步加工工，并并和日日本分分公司司的產(chǎn)產(chǎn)品一一起通通過海海運到到美國國市場場。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細細解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細細解解決決方方案案重新新設(shè)設(shè)計計后后的的效效果果非非常常明明顯顯，，以以在在途途庫庫存存的的時時間間變變化化統(tǒng)統(tǒng)計計為為例例，，如如果果按按照照新新確確定定的的模模式式,產(chǎn)產(chǎn)品品在在途途庫庫存存總總時時間間將將從從重重新新設(shè)設(shè)計計前前的的554~755天天/年年減減少少到到目目前前設(shè)設(shè)計計完完成成后后的的340~610天天/年年(保保守守估估計計)，，在在途途庫庫存存時時間間上上的的縮縮短短不不僅僅提提高高了了服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量、、降降低低了了運運費費，，也也方方便便了了庫庫存存控控制制，，是是新新物物流流體體系系績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)的的重重要要方方面面。。而而后后面面將將提提到到的的相相關(guān)關(guān)流流程程優(yōu)優(yōu)化化也也配配合合了了運運輸輸模模式式、、頻頻率率、、批批量量的的變變化化。。根據(jù)據(jù)后后來來統(tǒng)統(tǒng)計計的的資資料料,xxx的的確確采采納納了了規(guī)規(guī)劃劃中中關(guān)關(guān)于于分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理建建議議,并并付付之之實實施施.由由于于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層層次次的的減減少少,尤尤其其是是分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理,使使得得企企業(yè)業(yè)對對某某系系列列四四種種主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品品的的組組合合季季度度預(yù)預(yù)測測標標準準差差由由220降降低低到到33，，效效果果非非常常明明顯顯，，在在渠渠道道庫庫存存的的降降低低上上也也同同樣樣取取得得了了出出色色的的成成績績。。而而且且壓壓縮縮供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈也也有有利利于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步，，使使上上下下游游企企業(yè)業(yè)共共同同受受益益（（以以渠渠道道庫庫存存的的減減少少最最為為突突出出））。。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細細解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細細解解決決方方案案建設(shè)設(shè)物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根據(jù)據(jù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的要要求求，，按按照照一一體體化化物物流流組組織織模模式式要要求求通通過過統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理物物流流活活動動，，克克服服過過去去各各地地倉倉庫庫和和辦辦事事處處分分散散物物流流管管理理力力量量的的現(xiàn)現(xiàn)象象。。物物流流中中心心的的設(shè)設(shè)置置數(shù)數(shù)量量為為一一個個，，定定期期派派出出代代表表對對各各地地客客戶戶、、供供應(yīng)應(yīng)商商和和分分公公司司進進行行走走訪訪，，保保持持和和各各地地倉倉庫庫以以及及分分公公司司的的充充分分溝溝通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是進進行行供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)的的物物流流活活動動管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受總總經(jīng)經(jīng)理理直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，其其組組織織級級別別和和財財務(wù)務(wù)部部平平齊齊，，中中心心經(jīng)經(jīng)理理是是中中國國區(qū)區(qū)副副總總經(jīng)經(jīng)理理級級別別，，這這樣樣才才能能保保證證授授權(quán)權(quán)的的充充分分和和溝溝通通的的及及時時性性，，但但物物流流中中心心還還是是以以公公司司的的一一個個下下屬屬部部門門存存在在的的。。其其職職能能被被分分為為核核心心職職能能和和邊邊緣緣職職能能，，劃劃分分標標準準是是根根據(jù)據(jù)職職能能為為是是否否需需要要物物流流中中心心和和兩兩個個以以上上部部門門協(xié)協(xié)作作，，如如不不是是則則為為核核心心職職能能，，否否則則為為邊邊緣緣職職能能。。但但職職能能劃劃分分并并不不絕絕對對，，只只是是項項目目設(shè)設(shè)計計時時的的參參考考。。核核心心職職能能舉舉例例：：運運輸輸、、庫庫存存、、倉倉庫庫選選址址、、訂訂單單配配送送等等，，邊邊緣緣職職能能舉舉例例：：銷銷售售預(yù)預(yù)測測、、制制訂訂物物料料需需求求計計劃劃、、采采購購定定價價等等。。（2）物物流流中心建建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細細解決方方案基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細解解決方案案總經(jīng)理物流中心心采購管理理小組倉儲與庫庫存管理理小組訂單配送送管理小小組控制與協(xié)協(xié)調(diào)小組組決策小組組（2）物物流流中心建建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細細解決方方案基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細解解決方案案物流中心心的組織織結(jié)構(gòu)和和流程相相對應(yīng)，，由不同同小組負負責(zé)不同同職能，，結(jié)構(gòu)緊緊湊便于于控制。。同時，，在建設(shè)設(shè)物流中中心時還還對其人人力資源源、業(yè)務(wù)務(wù)外包、、管理模模式都進進行了詳詳細的設(shè)設(shè)計和規(guī)規(guī)劃，保保證了在在對未來來戰(zhàn)略的的適應(yīng)性性。其中中，采購購管理小小組需要要管理全全公司上上下的國國內(nèi)采購購任務(wù)，，配合全全球采購購組進行行海外采采購，并并根據(jù)整整個供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)庫庫存和生生產(chǎn)需要要等信息息安排采采購工作作。倉儲儲與庫存存管理小小組需要要對整個個公司各各地和生生產(chǎn)基地地的收發(fā)發(fā)貨、盤盤點、安安排、計計劃等做做出統(tǒng)一一決策。。訂單配配送管理理小組主主要對各各種訂單單完成結(jié)結(jié)果進行行配送和和運輸安安排等，，同時要要對物流流在整個個供應(yīng)鏈鏈渠道中中的情況況進行監(jiān)監(jiān)控，包包括采購購訂單在在供應(yīng)商商處的履履行情況況，并且且要和第第三方物物流服務(wù)務(wù)商進行行聯(lián)系和和溝通。。而控制制協(xié)調(diào)小小組則需需要對各各個小組組之間、、物流中中心和其其它部門門協(xié)作的的情況進進行協(xié)調(diào)調(diào)和控制制。決策策小組則則是由部部分高層層組成，，主要負負責(zé)整個個企業(yè)的的供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略分分析，對對供應(yīng)商商關(guān)系和和協(xié)作工工作進行行管理，，并為總總經(jīng)理提提供決策策服務(wù)。。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細解解決方案對于崗位設(shè)置置，采購管理理小組由采購購經(jīng)理、采購購計劃員、采采購員和采購購技術(shù)專員組組成。采購經(jīng)經(jīng)理的主要職職責(zé)是負責(zé)審審核采購申請請、領(lǐng)導(dǎo)采購購管理小組、、負責(zé)協(xié)調(diào)采采購業(yè)務(wù)和其其它業(yè)務(wù)的協(xié)協(xié)作等，采購購計劃員的職職責(zé)是需要根根據(jù)各種信息息安排采購計計劃并及時通通知各個部門門，采購員的的職責(zé)是負責(zé)責(zé)采購材料、、負責(zé)和供應(yīng)應(yīng)商的溝通、、搜集市場信信息、為上游游供應(yīng)商提供供咨詢等，采采購技術(shù)專員員是從研發(fā)人人員中調(diào)用的的，其主要職職責(zé)是與供應(yīng)應(yīng)商就技術(shù)問問題進行溝通通，并合力開開發(fā)新標準，，共同提出新新規(guī)格。倉儲儲與庫存管理理小組由倉管管員、庫存計計劃員組成，，倉管員的職職責(zé)是進行庫庫存物資清理理、盤點、入入庫、出庫、、報表等職責(zé)責(zé)，而庫存計計劃員要對ABC三類的的產(chǎn)品和物料料庫存量進行行安排，并協(xié)協(xié)調(diào)大連庫和和蘇州庫的庫庫存。訂單配配送管理小組組由協(xié)作員組組成，其主要要職責(zé)是負責(zé)責(zé)產(chǎn)品配送工工作和與第三三方物流服務(wù)務(wù)商的溝通。?？刂婆c協(xié)調(diào)調(diào)小組負責(zé)物物料和產(chǎn)品在在途庫存的監(jiān)監(jiān)視情況、負負責(zé)各個業(yè)務(wù)務(wù)活動的協(xié)調(diào)調(diào)。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案(略)（1）流程存存在的問題舉舉例簡析（采采購流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案(略)（1）流程存存在的問題舉舉例簡析（收收貨與出入庫庫流程為例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案a.配合ERP項目進行BPI,而非BPR.充分利用管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢構(gòu)建流流程企業(yè).充充分共享信息息資源,實現(xiàn)現(xiàn)決策權(quán)利位位于決策點,實現(xiàn)分散決決策,并保持持集中效應(yīng).b.以流程程定崗位,而而非以崗位定定流程.c.設(shè)立特特別流程,處處理特別訂單單、采購或退貨.d.流程單單點接觸顧客客和供應(yīng)商,指明崗位責(zé)責(zé)任.e.提高流流程利用效率率,盡可能一一次性獲取相相關(guān)信息.在在處理過程中中處理信息.f.聯(lián)系流流程產(chǎn)出,而而非任務(wù).依依照扁平化組組織模式構(gòu)建建.g.讓需要要得到流程產(chǎn)產(chǎn)出的人執(zhí)行行流程.……（2）本項目目流程管理的的幾個原則XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案a.采用合合適的計算方方法配合預(yù)測測和計劃流程程.b.對產(chǎn)品品和物料均進進行多類別的的ABC分類.c.對產(chǎn)品品和物料均進進行標準編碼碼,并重新設(shè)設(shè)計BOM.e.進行培培訓(xùn),明確流流程同步的概概念和重要性性.f.發(fā)放調(diào)調(diào)查問卷.......d.做好基基礎(chǔ)資料的保保存工作,并并養(yǎng)成良好的的分析習(xí)慣.（3）基礎(chǔ)工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案a.采用合適適的計算方法法配合預(yù)測和和計劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎(chǔ)工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47綜合生產(chǎn)計劃劃MPSMRPCRP實施能力計劃劃完成物料計劃劃可行否?YN不滿足能力計計劃未完成計劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生產(chǎn)產(chǎn)計劃調(diào)整主生產(chǎn)計計劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計：91104305723421819預(yù)測：14//////7764.51.199240趨勢模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢線為下降態(tài)勢指數(shù)平滑法回歸分析法(考慮季節(jié)和和趨勢)加權(quán)平均法…無論使用何種種方法,都需需要參考ABC分類,并并且結(jié)合主觀觀判斷和信息息進行確認.建議,幾種方方法聯(lián)合使用用,并加權(quán)平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案將每年3~5月定為第1季度，6~8月為第2季度，9~11月為第第3季度，12~2月為為第4季度，，因為第4季季度基本是海海內(nèi)外市場的的淡季（因為為各國節(jié)日）），所以并非非按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)節(jié)指數(shù)是通過過對2000年、2001年、2002年三年年同時期季節(jié)節(jié)指數(shù)進行加加權(quán)平均以后后得到的（2000年到到2002年年的權(quán)重為分分別1/6、、2/6、3/6，加權(quán)權(quán)平均為：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同時期季節(jié)指指數(shù)均值為1.18，所所以2003年第2季度度人為取值為為1.19，，這樣做的目目的主要是在在未知季節(jié)指指數(shù)的情況下下以最合適的的季度數(shù)據(jù)為為參考）。通通過對趨勢值值的把握，得得出趨勢模型型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出下降降趨勢，這和和目前國內(nèi)外外市場的實際際狀況比較吻吻合（今年第第1、2季度度銷量都不如如去年）。通通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)現(xiàn)30系列的的三個產(chǎn)品在在第2季度的的銷售預(yù)測值值是9240件，而實際際觀測值為9267件，，相差27件件，此模型比比較可靠，但但絕對不能直直接作為計劃劃量，需要結(jié)結(jié)合市場情況況再定。還可可以使用的模模型有考慮趨趨勢和季節(jié)因因素的平滑指指數(shù)模型，但但經(jīng)典時間序序列分解模型型更適合樣本本空間偏小的的情況。（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計算方法法配合預(yù)測和和計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案在獲得的可靠靠預(yù)測數(shù)據(jù)后后,XXX公公司可以在其其供應(yīng)鏈管理理中對產(chǎn)品同同時應(yīng)用兩種種不同的庫存存控制辦法:拉動式和推動式.這是在先前前的管理模式式下沒有的.對于可以獲得得可靠預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù),且產(chǎn)品品需求穩(wěn)定的的產(chǎn)品,可以以采用推動的的辦法,合理理安排生產(chǎn)計計劃,并逐一一分配產(chǎn)品庫庫存到XX和和XX倉庫.此方法被證證明比較可靠靠,可以積極極采納.但要要注意矯正誤誤差.對于需求不穩(wěn)穩(wěn)定的產(chǎn)品,預(yù)測比較困困難,就需要要生產(chǎn)上能夠夠更好的配合合能力計劃和和物料需求計計劃.能夠更更柔性的進行行生產(chǎn).需要要和供應(yīng)商更更加密切協(xié)同同,盡可能地地壓縮供應(yīng)鏈鏈時間.在此此方面的工作作會更困難.因此協(xié)同就就變的非常重重要.（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計算方法法配合預(yù)測和和計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案再訂購點(數(shù)數(shù)量)=安全全庫存量+采采購提前期*日均消耗量量一般是不隨意意改變,因此此是決定庫存存量和再訂購購點數(shù)量的關(guān)關(guān)鍵（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計算方法法配合預(yù)測和和計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案再訂購點(數(shù)數(shù)量)=安全全庫存量+采采購提前期*日均消耗量量（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計算方法法配合預(yù)測和和計劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計算方法法配合預(yù)測和和計劃流程.(關(guān)于計劃劃的方式)在獲得的可靠靠預(yù)測數(shù)據(jù)后后,可以做周周滾動計劃.比如每次做做8周的計劃劃,首先要對對這8周中前前4周做細化化到產(chǎn)品型號號的計劃.后后4周則可以以做的粗一些些,以備調(diào)整整.而后4周周中的前2周周可以做的較較后2周更細細。比如在第5周周末通知供應(yīng)應(yīng)商備貨800套,分別別在后面4周周到達,并且且按照到達批批量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案對產(chǎn)品進行ABC分類的的好處是可以以更好的從戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃高度度進行分類管管理,而且也也有利于從財財務(wù)上更精確確的計算.從從操作層面上上看,進行ABC分類也也方便了計算算工作,明確確了不同產(chǎn)品品和物料的管管理應(yīng)用方法法.就目前來看,很多企業(yè)對對ABC分類類認識不足,雖然ERP系統(tǒng)能夠提提供比較科學(xué)學(xué)的ABC分分類模式,但但是仍舊需要要企業(yè)管理者者自己根據(jù)實實際情況進行行多樣類別的的ABC分類類.（3）基礎(chǔ)工工作部分b.對產(chǎn)品和和物料均進行行多類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案對產(chǎn)品進行ABC分類,可以從很多多角度考慮,從供應(yīng)鏈管管理的角度考考慮,最關(guān)注注的就是庫存存管理.為了方便庫存存管理,大類類建議XXX公司分推動和拉動式式.但要從估計計平均庫存投投資的角度,就需要通過過對數(shù)據(jù)的分分析進行分類類.基于80-20原原則的ABC分類類可以作為很很好的選擇.通過累計銷銷售比例和累累計產(chǎn)品比例例,以及得出出的待定系數(shù)數(shù),就可以比比較準確對對對平均庫存投投資額進行估估算了.而且根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品的特性性也可以劃劃分成為工工程散熱設(shè)設(shè)備、機車車散熱設(shè)備備、軍用裝裝備散熱設(shè)設(shè)備和其他他類別,并并配合確定定的產(chǎn)品線線或業(yè)務(wù)群群進行工作作.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分b.對產(chǎn)品品和物料均均進行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案對物料進行行ABC分分類,最主主要的就是是方便制定定MRP并并配合能力力需求計劃劃,制定外外協(xié)方案.對物料進行行ABC分類,對于于XXX公公司而言,其產(chǎn)品的的BOM結(jié)構(gòu)簡單,主要的可可以從緊缺缺、一般、、暫緩等需需求急迫感感考慮.從從技術(shù)上可可以考慮成成為輔料、、消耗件、、包裝類.同時,也也可以對物物料按照BOM擴展后的工工藝段劃分分,如前工工段、后工工段等工藝藝裝配順序序劃分.值得注意的的是,在該該項目中,采購件、自制件和委委外件的劃劃分不納入入ABC分類,主要要是考慮ERP系統(tǒng)內(nèi)已有有相關(guān)設(shè)置置.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分b.對產(chǎn)品品和物料均均進行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.571449282411803611444464528316186473508799需求累計需求累計需求占整個需求的百分比（%）產(chǎn)品累計數(shù)產(chǎn)品累積比例（%）449284492843.82112.50411808610840.16225.006114922225.96337.504464966864.35480.002831995172.76562.5018641013811.82675.007991021800.78787.53501025300.348100.00XXX(Shanghai)Company,Ltd.58第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案對物料進行行編碼是企企業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理或企企業(yè)物流管管理,以及及企業(yè)ERP的基本本要求,要要求是一件件一碼,一一人一碼,以及客戶戶和供應(yīng)商商都對應(yīng)唯唯一編碼.編碼的方法法可以直接接參考相關(guān)關(guān)資料,只只需要按照照順序編制制即可.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分c.對產(chǎn)品品和物料均均進行標準準編碼,并并重新設(shè)計計BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.59第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.2流程程部分詳細細解決方案案考慮到企業(yè)業(yè)核心技術(shù)術(shù)、工藝路路線、庫存存管理、采采購限制和和外協(xié)能力力，以及本本企業(yè)的能能力需求。。建議將部部分產(chǎn)品的的BOM進進行改造，，對BOM的改造也也觸發(fā)了對對工藝路線線、設(shè)計方方案、采購購計劃和供供應(yīng)商級別別的改變。。同時增加加了對外協(xié)協(xié)能力的需需求，而且且應(yīng)加強和和供應(yīng)商的的合作和技技術(shù)工藝指指導(dǎo)。（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分