六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善中實施

六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之一要方法風(fēng)起潮涌的世界中,六西格瑪管理法可謂是一顆燦爛的。500瑪能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4實質(zhì)上6西格瑪方法是對Y=f(X)函數(shù)進(jìn)行分析控制X的因子而達(dá)到Y(jié)的結(jié)果(無缺陷),它是一套管理6善,它還提供了流程創(chuàng)新的方法,從根本上防止缺陷和錯誤的發(fā)生它適于ERP精益生產(chǎn)DRM性務(wù)、知識管理、作業(yè)管理、以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)、全球化和適時制庫存/生產(chǎn)等領(lǐng)域。么是六西格瑪管理,以及它的重要性和產(chǎn)生的必要性。并了六西格瑪管理的基本方法和思路---DMAIC:DMAIC是改進(jìn)/管理體系的首字母縮寫形式,代表定義(Define)評估(Measure)、分析(yze)、改進(jìn)(Improve)和控制(Control)。本人在CLChemical任職,并且在工作中實施了六西格瑪項目,因此通過一個六西格瑪項目在此項目中的認(rèn)識在的結(jié)束部分,對六西格瑪管理法和項目管理的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行了論述,并對六西瑪管理法總體進(jìn)行了正反總結(jié),它絕對不能被神話,須同其它管理工具結(jié)合起來一同合用,它不是萬能的管理工具。:六西格瑪(DMAICDMADV六西格瑪?shù)母艣r和發(fā) 1.1和質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā) 質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背 1.1.2和質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā) 什么是六西格 六西格瑪?shù)陌l(fā) 績效改進(jìn)工具的比 ISO9001:2000認(rèn) 波多里奇國家質(zhì)量 戴明的質(zhì)量管理思 全面質(zhì)量管 六西格瑪管 如何選擇績效效工 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾?六西格瑪?shù)膽?yīng)用范 六西格瑪過程方 六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概 質(zhì)量成 基 六西格瑪管理的組 過程的輸入.輸出和反 西格瑪?shù)挠?X,Y因 六西格瑪特 六西格瑪質(zhì) 六西格瑪?shù)倪^程方 界定(DEFINE)的定義和方 評估/測量(Measure)的定義和方 分析(yze)的定義和方 改進(jìn)(Improve)的定義和方 控制(Control)的定義和方 MINITA-六西格瑪?shù)膶?六西格瑪?shù)慕M織,職責(zé)和培 六西格瑪?shù)慕M 六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職 六西格瑪?shù)呐?六西格瑪項目的選 六西格瑪項目的選擇的的原 六西格瑪項目的選擇的的程 六西格瑪?shù)膶?確定階 準(zhǔn)備階 啟動實施階 擴(kuò)展階 整合階 六西格瑪實施的評 六西格瑪在物流供應(yīng)鏈中的改善實 背景介 改善實 界定階 測量階 分析階 改進(jìn)階 控制階 六西格瑪?shù)膫€ 將六西格瑪管理活動與公司的業(yè)務(wù)及優(yōu)先發(fā)展項目結(jié)合-必須是思想的轉(zhuǎn) 項目與財務(wù)效益緊密結(jié) 靈活西格瑪管理法工 根據(jù)資料和事實管 以流程為 六個西格瑪，實施還是不實 結(jié)束 六西格瑪與項目管 六西格瑪管理的組織管理方 項目管理與六西格瑪管 六西格瑪項目人(即黑帶)的最大打------------六西格瑪管理的不 六西格瑪法不是萬能的一 六西格瑪管理是改進(jìn)績效的其中一個工 附錄SIGMA水平換算 參考文 后 六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之二(2003-6-5六西格瑪不是一種管理時尚工具,,是一種追求以顧客為中心的理念.它不但是一種質(zhì)量管理的技術(shù)方法,也是一種管理的強(qiáng)有力工具,一種企業(yè)革新的,一種系統(tǒng)地解決問題的方法和工具,更是一種的學(xué)問,是企業(yè)文化的重要組成部分.本人通過對六西格瑪管理法的發(fā)生,發(fā)展和內(nèi)容及其實施的論述,CL公司的一個六西格瑪供應(yīng)鏈改善項目的實例,探討了六西格瑪管理法如何在供應(yīng)鏈上的成功實踐.CL公司實施環(huán)境的1．六西格瑪?shù)母艣r和發(fā)展1.1.和質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展1.1.1質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背景突飛猛進(jìn)，WTO的普及正逐步從這種分離狀況一個各國相互信賴的全球經(jīng)濟(jì)體系-------全球。1.1.2和質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展質(zhì)量運(yùn)動可謂戰(zhàn)后最富的管理思想，它于。由于當(dāng)時商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明--質(zhì)量管理專家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。1951年首次頒布的戴明獎標(biāo)志著質(zhì)量管理的開始。．．費(fèi)根.堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQC(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在被普遍接受經(jīng)過幾十年的努力到80年代中期經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時期其產(chǎn)品如汽車家電等充斥世界國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對經(jīng)濟(jì)的評價是：“的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量”。1996年人開始也隨把TQC改作為TQ。(全面質(zhì)量管理理論)了有關(guān)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，人轉(zhuǎn)而向?qū)W習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為TQM，---全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。隨之1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100—107簽字，即馬可姆.波里奇國家質(zhì)量改進(jìn)法案，它具有劃時代的意義。在,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到姆波?里奇獎(是定點(diǎn))4個階段企業(yè)界在對TQMTQMTQM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對TQM的“不斷改進(jìn)”的慢節(jié)奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論從菲利浦.克羅斯比的預(yù)防思想，到W.愛得華.戴明的科學(xué)管理PDCAM.朱蘭博1.1.3什么是六西格瑪六個西珞瑪是數(shù)字6加上希臘字母σ（西格瑪）。是一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪（西格瑪）61003.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量我們常用下面的計算公式表示s在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們Zs與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）達(dá)到六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是程的波動非常Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此過程滿足顧客要求的能力。通常，六西格瑪水平所代表的過3.4ppm366807ppm。八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)隨后，聯(lián)信公司（AlliedSignal，后與霍尼韋爾Honeywell合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理。而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量變成管理哲學(xué)和實踐從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇下的通用電氣公（GeneralEctrcComany該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理列在其三大舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ǘ鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的舉措這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和認(rèn)知。六西格瑪?shù)某晒适?，特別是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砝^摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理，ABB(AseaBrownBoveri)、柯達(dá)Kodak、西門子 、諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛校@其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪來提高服務(wù)質(zhì)量、高的客戶忠服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些機(jī)構(gòu)也開始采用六西瑪?shù)姆椒▉砀纳品?wù)。目前，公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?，而則已超過了5.5西格瑪?shù)乃?。可以毫不夸張的說,西格水平已成為衡量一個國家綜合實與競爭力的最有效的指標(biāo)?？冃Ц倪M(jìn)工具的比ISO9001:2000IS9000和它的衍生（-9000，TL-9000，-9000等）能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級企業(yè)，需要一個更先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更次的凝聚力，IS/Q-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。IS-90002000-9000它既促進(jìn)企業(yè)又能夠保證在企業(yè)各個層面上持續(xù)優(yōu)化。關(guān)注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效,別和所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果；顧客、產(chǎn)品/,的業(yè)績與最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點(diǎn)是定點(diǎn)。集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理，它影響到的業(yè)務(wù)過程；它推動流程改進(jìn)和節(jié)約成本，準(zhǔn)到放開思想創(chuàng)新的突破性理念,ISO9000/2000是基礎(chǔ)，TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是承諾的TQM，是財務(wù)驅(qū)動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO9000的突破改進(jìn)，是ISO9000的具體途徑。。六西格瑪?shù)闹匾酝ㄟ^六西格瑪能夠能夠獲得非?？捎^的財務(wù)效果，其商業(yè)不僅復(fù)興了公司，而且?guī)椭驹谑袌龅橇鞲瘳斣谏虡I(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的能力據(jù)麥克.哈里和里查德.施羅德的((6SIGMA—風(fēng)行的管理思潮))一書:許多華爾街的分析的流，通用電氣在1998年完成了以前看來不可能實現(xiàn)的16.7%營業(yè)收入上限，大大高于199年下開始實施六西格瑪時的13.6%。若以計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻(xiàn)了至少3億，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億聯(lián)合信號的CEO勞倫斯.博斯迪通過實施六西格瑪（西格瑪）革新，把這個145億的工業(yè)巨季度的12%上升到1999年同期的14.1%，創(chuàng)造了歷史。自從博斯迪于1994年實施六西格瑪以來，來自于直接成本的節(jié)約就超過了20億。1998年就任Raytheon公司CEO的前聯(lián)合信號主管丹尼爾.波恩漢姆把六西格瑪作為規(guī)劃的基石。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億/每年。自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，威廉.伍德布恩采用六西格瑪革新4倍，并且削減了一半的成本。負(fù)責(zé)寶麗來公司產(chǎn)品開發(fā)和全球制造的質(zhì)量經(jīng)理約瑟夫.J.卡薩布拉認(rèn)為六西格瑪最吸引人的地方6%。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實施了六西格瑪革新，取得了一系列的成果：測試設(shè)備錯誤減少了83%；單件錯誤由8.3%下降到1.3%；無負(fù)載損失減至2%以內(nèi)。ABB公司同時改進(jìn)了資源配置，僅在一個工廠的單個流程上每年就節(jié)省了大約775000的開支。34個σ六西格瑪則認(rèn)為4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。因為5，6個σ的水平能夠使公司極大地減少鑒六西格瑪管理的特征是：經(jīng)濟(jì)性——高顧客滿意度和低資源成本。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性決定了須分清主次，將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對企業(yè)或機(jī)構(gòu)六西格瑪所帶來的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個新的學(xué)習(xí)機(jī)會。其次，一個項目從定義到控制的整個過程是一個放權(quán)的過程在這個過項目小組成員運(yùn)用種種工具進(jìn)行分析總結(jié)制定解決問題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項目進(jìn)展過碰到的種種，其結(jié)果是個人能力的提高和自信心的加強(qiáng)。所以實施六西格瑪需要上層的大力協(xié)助。中國的企業(yè)加入WTO后，必日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)的。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競3個領(lǐng)域：提高顧客的滿意度;縮短工作周期;西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之三公司對劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來了,3個四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)成本15%--25%,如下的不良質(zhì)量成本損失圖,通過劣質(zhì)成本的分析與計算,有利于質(zhì)量改進(jìn)的開不良質(zhì)量成本損失COP（CostofPoorQualty3-4COPQ15-25%瑪企業(yè)的COPQ1.5%左右。E3-4西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。下降,預(yù)防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質(zhì)量成本降低的最好方法是降低劣質(zhì)成本(CIPQ,costofpoorquality)。 “這雙鞋不可能幫你跑過熊的?！贝┡苄呐Ｗ写鸬?，“我不需要跑過熊啊，我只要跑過就行了。這些企業(yè)沒有他們大多數(shù)的流程實際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒有什么區(qū)別，雖然他們通過學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來實現(xiàn)。企業(yè)利用計算機(jī)檢索或文獻(xiàn)，科技就能夠了解竟?fàn)帉κ值摩夷芰?。實地和面談則可以獲得最確切，最集中的了解。內(nèi)部基準(zhǔn)設(shè)立在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。測量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。DMADV法即“定義、測量、分析、設(shè)計、驗證”的六西格瑪設(shè)計循環(huán)。這種方法保留了DMAIC模 新服務(wù)，適用于應(yīng)付DAMIC六西格瑪模型的內(nèi)在局限。六西珞瑪設(shè)計是綜合考慮所要實現(xiàn)的六西格格瑪水平時,DMAIC法則很難突破時,可以用DMADV法,或者說,當(dāng)創(chuàng)立一個新的程序時,可以用DMADV法。在所有六西格瑪項目中,DMAIC85%,所以本文主要論述了DMAIC什么樣的組織可以說是六西格瑪管理法組織?它指的是那些致力于將六西格瑪管理法和實踐貫穿組織。一個真正的六西格瑪管理法組織應(yīng)該是那些在所有流面對評估和改進(jìn)的的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務(wù)的閉環(huán)系統(tǒng)或者用聯(lián)合信號公司的話說就“建立一種不斷更新的企業(yè)文化如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改進(jìn)新品設(shè)計，那是對六西格瑪管理法的極好運(yùn)用。系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y績效的評估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果（或Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。第一,XY第二,在流程的整體表現(xiàn)中（Y和其他一些外部因素），在實施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語。實際上，這些變量包含著很多意義Y可以表示：目標(biāo)、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)X可以表示：達(dá)到目標(biāo)的必要,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,對顧客滿意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，44我們收集500個交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個是的，10個太冷，7個損壞，以及16個有錯58/20000.029；我們稱每次機(jī)會缺陷（DPO）100萬個機(jī)會，因此，將29,000個缺陷（DPMO）DPMO數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。在這個例子中，交付比薩過程的業(yè)績水平是大3.3西格瑪.六西格瑪用Z值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個數(shù)。當(dāng)Z值達(dá)到6時，每百萬次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的個數(shù)為3.4，這被認(rèn)為是完美的流程或服程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不業(yè)、不同公司的每企業(yè)和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。X,YXXYY用來代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評估量，Y即結(jié)果，六西格瑪管理法的一個關(guān)鍵原則是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。六西格瑪特帶來年收入的增加。因此,六西格瑪管理的特征有以下二個方面:六西格瑪過程即圍繞Y=f(X)的方程式進(jìn)行展開,它分六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)和六西格瑪設(shè)計(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。目前六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)85%,當(dāng)六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)沒界定界定階段，從整體上而言，是六西格瑪項目DMAIC過程的第一個步驟，要為項目正式啟動做好工作。在界定階段團(tuán)隊關(guān)注的主要是Y=f(X)Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：第一方面,項目組織圖(PROJECTCHART)A:項目背景,B:.目標(biāo)/使命陳述:即Y因子。團(tuán)隊的使命:一是要做什么?二是我們應(yīng)該怎樣做C:問題/機(jī)會的陳述,通過設(shè)立基準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)您的的差距D:項目范圍:項目團(tuán)隊要對項目范圍和界限有一個清楚的定義。為了實現(xiàn)團(tuán)隊制定的項目目標(biāo),必須對針對此項目付出多大努力?過程的缺點(diǎn)是什么?做多少改進(jìn)?E:制定項目計劃工作表,編制項目甘特圖F:建立項目團(tuán)隊,確定各自職責(zé);有關(guān)聯(lián)的專家、業(yè)務(wù)人員組成,人數(shù)不宜過多G:確定重要股東;股東是指與項目有著密切的關(guān)系和相關(guān)聯(lián)的部門或人,其中有著密切關(guān)系評價項目組織圖好壞可以用SMART來判斷,即S:SIMPLE,簡單的;M:Measurable,可測量的,A:Agreed商定的;R:Reasonable,合理的;T:Time—based,時間基準(zhǔn)第二方面,風(fēng)險管理(BRM:BUSINESSRISKMANAGEMENT)它不但體現(xiàn)在項目的選擇上,而且貫穿整個六西格瑪項目管理中。主要考慮因素為技術(shù)、信息、資源、財務(wù)、市場、能力、環(huán)境、法令等等因素第面,文件和過程程序的準(zhǔn)A:過程,過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用的活動(ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的定義)。由于通常一個其一是實現(xiàn)過程(過程COREPROCESSES),即產(chǎn)品實現(xiàn)過程使組織獲得產(chǎn)品,產(chǎn)生增值,如設(shè)計,采其二是支持過程(輔助流程ENABLINGPROCESSES),即在組織的”支持”中,有一些屬于管理價值鏈:過程是(或應(yīng)當(dāng)是)值鏈定義為:把公司(組織)描述成”設(shè)計,配送和支持產(chǎn)品等一系列活動的集合體”的式,值鏈的三個特性使過程分析成為六西格瑪項目團(tuán)隊工作地重要內(nèi)容,了的貢獻(xiàn)率;價值鏈被定義在企業(yè)的操作單位層次。它是完成流程圖的基礎(chǔ)。B:概要和細(xì)化過程流程圖分析(TOP-DOWNCHARTING,SUB-第一是理解過程,隊成員就能更有效地參與解決問題。流程圖還有助于明確質(zhì)量改進(jìn)項目的范圍---團(tuán)隊工作或的界線概要流程圖（TOP-DOWNCHARTING）:團(tuán)隊準(zhǔn)備開展質(zhì)量改進(jìn)工作時，采用一個概要流程圖是很有若對流程分析中能直接得出行動計劃的,則采取快速措施(QUICKWIN),不再采用以下的步驟。C:完成次過程圖(SIPOC圖),如下圖;SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個英文字母的縮寫。SIPOC被用在DMAIC的界定階SIPOC圖供方(r):提品的企業(yè)或個人,在六西格瑪項目中,專指向過程提供關(guān)鏈信息,材料或其輸入,過程活動和結(jié)果或輸出之間的關(guān)系,有時可用一個等式來描繪:y=f(X)因素(X)(多變量)是f的自變量。結(jié)果Y=(Y)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。下圖的左端表示輸入,即X因子,下圖的右端表示輸出,即YSIPOC可表達(dá)以下數(shù)學(xué)方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XND:部接受產(chǎn)品的組織和個人,例如消費(fèi)者(最終使用者),2/8定義,找出哪些是關(guān)鍵的顧客。其次是確認(rèn)顧客的需求(VOC):六西格瑪管理的第一個是真正關(guān)注顧客提高顧客滿意度和降低經(jīng)營成本是六西格瑪管理的,是其經(jīng)濟(jì)性管理的表征真正了解顧客的需求,確定顧客的關(guān)鍵需要是非SIGMA管理的基礎(chǔ)。滿意與否是取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。顧客是(無包括質(zhì)量、價格、時間、服務(wù)和安全、企業(yè)的道德等等。所有顧客的需求都通過VOC(顧客)進(jìn)行。顧客(VOC):即建顧客反饋系統(tǒng)使”顧客(VC)(voiceofhecustmer)夠正確地傳遞。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式:針對顧客的大規(guī)模滿意度,一抽樣大小為200或?qū)ｎ}事務(wù)調(diào)查;從顧客對產(chǎn)品和服務(wù)問題的抱怨中分析得出;對失去的顧客的分析;銷售業(yè)績指數(shù);市場占有率變化;合同的取消;產(chǎn)品的退回等等。對顧客有、組訪和問卷,們都必須掌握一定技巧。。再次是對輸出需求和需求的轉(zhuǎn)換(從VOC到KCI):我們應(yīng)把顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求陳述,應(yīng)該為輸出輸出質(zhì)量需求,實際上是要求對顧客的需求(產(chǎn)品和服務(wù))的一個陳述。KCI指關(guān)鍵的顧客的心聲須2/8原則,抓住關(guān)鍵的顧客的心聲。。最后,(從KCI到CCR),需求,,哪些是關(guān)鍵的顧客,關(guān)鍵顧需求和過程,應(yīng)進(jìn)行SIOC圖分析。在得出輸出需求的情況下,需進(jìn)行需求排序。通過分析,,,(CCR),并以此確定輸出質(zhì)量的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。E:團(tuán)隊建設(shè)(TEAMBUILDING):由于團(tuán)隊成員來自專家和業(yè)務(wù)人員組成,其行政管理分屬于不同部門,互相都不熟悉,且又工作,因此由黑帶率領(lǐng)的團(tuán)隊須進(jìn)行一定時間的磨合來建設(shè)一個高效的2.22評估/測量測量階段關(guān)注的是Y=F(X)X因子,它有兩個主要目的:一是收集數(shù)據(jù),確認(rèn)問題和機(jī)會并進(jìn)行量化,評估/測量針對關(guān)鍵過程輸入和輸出變量,即對Y=F()方程式進(jìn)量。其中關(guān)鍵過程輸出變量指的是對于符合顧客需求而言極為重要的過程輸出項目,(KO)。根據(jù)顧客需求的分析,確定CTQSIPOC圖的分析,(KOV0。輸入,,:y=f()因素(X)(多變量)是f的自變量。結(jié)果Y=(X)可以有多變量)是一個f函數(shù)。而關(guān)鍵過程輸入變量,,十分重要的輸入變量,也可直接記為SIPC分析,對要達(dá)到關(guān)鍵過程輸出要求,,變量將在測量階段得到觀察和測量,（X）描繪了輸入，過程和輸出之間的關(guān)系，這表示結(jié)果Y是輸入X的函數(shù)。因此,必須選擇合適的關(guān)健的:制定測量計劃;選擇適當(dāng)?shù)臏y量方案（抽樣、測量方法、測量標(biāo)準(zhǔn)等）;找出被測量的值;確定數(shù)據(jù)的來（歷史和預(yù)收集;決測量數(shù)據(jù)的多少;確認(rèn)每一個數(shù)據(jù)的和完成任務(wù)時間;實施測量系統(tǒng)分析，保證測量的重復(fù)性和再現(xiàn)性。C:收集測量數(shù)據(jù):CTQ以及關(guān)鍵過程輸出變量（KPOV），尋找出關(guān)鍵過程輸入變量（KPIV）;確認(rèn)測量單位，缺陷（差錯）或機(jī)會;收集Y和潛在X的數(shù)據(jù)（輸出或結(jié)果，過程或輸入）。以供進(jìn)一步分析。確認(rèn)規(guī)格界限(SpecificationIimits)實際上體現(xiàn)了顧客的需求,指績效范圍或公差(Tolerances)。兩條線即代表規(guī)格界限(USL與E:確定過程SIGMA確定過程能力cp,cpx(或計算出過程流通RTY或百萬機(jī)會缺陷數(shù)確定SLGMA水平分析(分析階段關(guān)注的是Y=F(X)F關(guān)系,它是DMAIC各個階段中最難以“預(yù)見”的階段。項目團(tuán)隊所使用整個分析階段一般要走過以下三個步驟材料：數(shù)據(jù)、指令、數(shù)字或事實、表格和文件。缺陷，將對輸出產(chǎn)生影響。注意,(Y的原因(X因子的直觀反映,(Y的(X因子進(jìn)行有序的整理和排序,于識別出將要檢驗的推測,(X)的推測。A:數(shù)據(jù)分B:第一步，每個菱形符號。過的檢查有時重復(fù)的，非必要的或不完整的，對此應(yīng)加以限制以降第二步，每個循環(huán)。團(tuán)隊要探討循環(huán)內(nèi)的活動，識別如果沒有故障，有哪些活動可以省略，這常是團(tuán)隊探討的主要內(nèi)容。還應(yīng)尋找法，即利用存在于循環(huán)內(nèi)的信息，防止差錯的再次發(fā)生?？紤]另第三步，每個活動符號。轉(zhuǎn)向過程主流程的其他活動中去價值是否值得？這個活動是必需的嗎？第四步，每個文件或數(shù)據(jù)庫符號。如果質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊取消了一個不需要的文件或數(shù)據(jù)庫輸入，際上是使現(xiàn)存文件或數(shù)據(jù)庫內(nèi)容便準(zhǔn)確。另一方面，團(tuán)隊還應(yīng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)，以保持信息更新在對流程分析時,重點(diǎn)是有無冗余現(xiàn)象?有無不一致性?有無瓶瓶頸?有無返工?決策點(diǎn)如何?C:具體地說,我們須設(shè)計收集檢驗數(shù)據(jù)的計劃,然后進(jìn)行收集、和分析。我們須充分運(yùn)用各種工具,總之,在分析階段,要詳細(xì)闡述因果假設(shè),并要持懷疑的態(tài)度對待因果關(guān)系;要運(yùn)用和創(chuàng)造力建立因改進(jìn)階段重點(diǎn)關(guān)注的是YX的最理想組合,它是DMAIC過程顯示效果的關(guān)鍵步驟,該步這一階段主要可以用試驗設(shè)計的方法設(shè)計一批試驗進(jìn)行試驗,,驗設(shè)計的方法有很多,(也稱回歸設(shè)計),。其中質(zhì)量功能展開(QD,qualityfuntiondeployent)由質(zhì)量專家赤尾洋二于20世紀(jì)60年提出的一種以顧客為導(dǎo)向的源流管理理論。由于質(zhì)量功能展開(QD適應(yīng)了質(zhì)量管理發(fā)展的均勢和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)關(guān)注顧客的要求在等國家和地區(qū)取得了極在的成功質(zhì)量功能展開體現(xiàn)“源流管理的思想,即要掌握顧客的需求,,QFD(界定)I(改進(jìn))廣泛應(yīng)用。而“質(zhì)量屋”(houseofquality)是人用易于理解的比喻---來描述質(zhì)量功能展開。即“質(zhì)量存在于每所謂質(zhì)量功能展開(QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性,保證顧客的關(guān)鍵需求以及企業(yè)的技術(shù)的系統(tǒng)地展開到產(chǎn)品的各功能部件,過程變量等質(zhì)量特性,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。QFD素注入產(chǎn)品或服務(wù)。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。圖A:顧客需求展開表經(jīng)過,獲得顧客需求的語言陳述,將其換成能代表這些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作為指標(biāo)層,再用KJ(聚類法)獲得準(zhǔn)則或項目并確定名稱。B1,B2,…Bj作顧客需求展開B:關(guān)鍵顧客需求確定表C:技術(shù)要求展開表D:質(zhì)量表(4)企業(yè)產(chǎn)品(服務(wù))實現(xiàn)過程(過程)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成的每個階段的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。E:輸出質(zhì)量特性確定表查,可進(jìn)入DMAIC第五階段性 確定關(guān)鍵的輸入變量(KPIV)與關(guān)鍵輸出變量(KPOV)之間的關(guān)系與倡導(dǎo)者、過程以及其他相關(guān)方一起驗證解決方案。,識別并改進(jìn)方案的內(nèi)容2.2.5(Control)控制的含義包含了對實際情況(真實的Y)的測量,并將其與期望實現(xiàn)的目標(biāo)(目標(biāo)X)進(jìn)行比較(目標(biāo)的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去,要想保持改進(jìn)過取得的成果,不僅要對結(jié)果進(jìn)量監(jiān)視和驗證,還得不斷對子SIGMA觀念進(jìn)行宣傳和“推銷”。控制階段有如下細(xì)節(jié)這些測量結(jié)果顯示的項目結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過程測量值(X)的動態(tài)。A:條件B:文件化改進(jìn)過程C:持續(xù)的過程測量采用控制圖等辦法過程,以迅速發(fā)現(xiàn)過程的異常波動同時,團(tuán)隊必須找出KPOV(keyProcessOutputVariable關(guān)鍵過程輸出變量)和KPIV(keyProcessInputVariable關(guān)鍵過程輸入變量),實施關(guān)鍵過程測量,以確改進(jìn)的SIPOC圖D:建立過程管理計劃正確的SIPOC圖行動及過程應(yīng)對計劃。在項目結(jié)束準(zhǔn)備。記慶祝團(tuán)隊獲得成功,要讓小組成員快樂,另外,團(tuán)隊必須履行以下職責(zé)2.2.6項重要的需求是解決統(tǒng)計問題。MINITAB統(tǒng)計軟件（品質(zhì)統(tǒng)計方面的主要套裝軟件）已經(jīng)實際用于全球每一個主要的六西格瑪品質(zhì)控管成果中。舉凡HoneywellInternational、GeneralElectric、FordMotorCompany、3M、Toshiba、LG、LockheedMartin、Nokia、Polaroid、Invensys、DowCorning、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的SixSigma創(chuàng)新技術(shù)。此外，全球主要的SixSigma顧問唯獨(dú)采用MINITAB來訓(xùn)練他們所有的客戶。MINITAB是一種精確、功能強(qiáng)大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分?？梢岳肕INITAB的SPC和能力分析程序估計您制成的穩(wěn)定性與能力。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識別潛在的變異來源改善：若要驗證因果關(guān)系，MINITAB的DOE部分將產(chǎn)生并分析實驗設(shè)計（例如：2k、2k-p、Taguchi等等）。您的設(shè)計可以同時包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們選擇最佳設(shè)定，以適應(yīng)環(huán)，控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識別后圖便可用來評估制成的穩(wěn)定性。MINITAB由各種不同的變數(shù)與屬性圖可供選擇（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。，現(xiàn)版本是MINITAB公司在2000年推出的WINDOW13.XX,可運(yùn)行在WINDOW和WINDOWNT4以上環(huán)境中,六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之四六西格瑪?shù)膶嵎衷O(shè)罝六西格瑪SIGMA促進(jìn)與推行工作小組。一般說來1,0001%--2%A:執(zhí)行確定組織的目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項目的，和聯(lián)B:倡導(dǎo)者C:盟主(ProjectSponser)通常為黑帶與綠帶所屬流程的，有其本的六西格瑪概念，具有協(xié)調(diào)跨部門，跨功能人員間交流盟主為進(jìn)度監(jiān)督人；利用每周一次的會議，確保項目有效率地進(jìn)行。D:大黑帶（MBB-MasterBlackBelt）：們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導(dǎo)與技術(shù)支持。在一些企業(yè)，黑帶大師的是扮演企灶者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應(yīng)用,黑帶大師在維持動力、節(jié)約成本和E:黑帶（BB-BlackBelt）：184-8個項目，或者有其他特殊任務(wù)。他們負(fù)有以下職責(zé)：F:綠帶（GB-GreenBelt）G:六西格瑪項目團(tuán)隊（SixSigma六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計劃，內(nèi)部或外部的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)出足夠的資源，使得天獨(dú)厚六西格瑪工具能夠有效地被。使管理層對六西格瑪管理有清晰的了解。特別是，六西格瑪管理是自上而下的一種管理模式組織的需要指明方向，全身心地投入工作，力求把組織建設(shè)得更好。六西格瑪可能意味著額外的工作，但同時也意味著可以獲得一個穩(wěn)定的收益。保持一個開放的思路，學(xué)習(xí)、嘗試新事物，接受新人，并且對可能是你一生中最可重視的體驗懷有濃厚A:對業(yè)務(wù)和客戶潛在的B:如凈成本節(jié)約、DPMO、產(chǎn)量等，減少交易流程等C:組織和技術(shù)可行性的項目。D:DMAICE:F:G:的阻力A:B:C:D:確定階段:設(shè)立目標(biāo),使自己的產(chǎn)品和服務(wù)在更次上日臻完美準(zhǔn)備階段:成立專門機(jī)構(gòu),公司決策層高度重視和支持，管理人員親自負(fù)責(zé)，從公司、擴(kuò)展階段:隨時反饋結(jié)果、過程，循環(huán)反復(fù)，使產(chǎn)品和服務(wù)在更次上日趨完善以單個項目為例,一般說來4-6個月,若是整個企業(yè),5-10年真正徹底地應(yīng)用這個理第五階段:公司從客戶至供應(yīng)商通過六西格瑪?shù)?培訓(xùn)和項目都完整地聯(lián)成一體。改進(jìn)公司內(nèi)部各六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之五六西格瑪在CL公司供應(yīng)鏈實施CL化工(CLChemicalCo.,)是精細(xì)化工產(chǎn)品行業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)，CL化工和它的獨(dú)資及控股生產(chǎn)學(xué)品制造業(yè)、汽車保養(yǎng)美容、紙漿和造紙、劑/脫模劑、廢水處理等行業(yè)中約一百多個國家和地區(qū)。CL化工在亞洲、歐洲和設(shè)有約30個生產(chǎn)，共聘用八千多名員工。公司總部設(shè)在紐約，公司年銷售額近60億。目前，美洲、歐洲、亞洲銷售各1/3。CL化工在全球各地共有數(shù)個全球物流分銷中心，其中的分銷中心位于外高橋,各事業(yè)部的庫存都集中存放在此分銷中心,但由于庫存過高,影響了周轉(zhuǎn),CL化工公司把降低庫存作CLDefine階段(界定識別項目,成立團(tuán)隊?？傮w要求是完成projectcharter(項目任務(wù)書),即項目描述、使命、機(jī)會、項目范圍、時間表、人員選擇等因素。例如使命為:針對庫存占全部庫存13.2%，采用六西珞瑪項目在半年5.5%并控制在此以下。具體Projectchart(項目任務(wù)書),見下圖。對Projectcharter(項目任務(wù)書),要求是SMART.即SSpecific即CL公司外高橋倉庫庫存,并對庫存進(jìn)行了定義(超期限的，暫時凍結(jié)的，滯銷的等MMeasurable即庫存占全部庫存的百分比AAttainable即從目前的CL公司外高橋倉庫13.2%水平達(dá)到的5%以下,而5%是CL公司的全球平均水平;應(yīng)能RRelevant相一致的,應(yīng)同公司的長遠(yuǎn)策略相一致存量是CL公司外高橋倉庫的首要任務(wù).TTimeBound時間界限，可在期限內(nèi)完成的。A:B:通過風(fēng)險評估表(190-9分的評估)對項目鳳險進(jìn)行總評估打分,確認(rèn)此項目C:完成CL公司外高橋倉庫次淤積圖和SIPOC(tsInputsProcessOutputsCustomers)圖,明確范圍和差異,進(jìn)行初步流程圖分析(Processmap),使團(tuán)隊熟悉從產(chǎn)品預(yù)測、計劃、要貨定單、生產(chǎn)、國際D:確實客戶的需求,收集客戶的反應(yīng),最終定義Measure階段,通過對CL公司外高橋倉庫數(shù)據(jù)的收集與分析,確定目前的業(yè)A:對產(chǎn)品庫存進(jìn)行了定義,并對其生命周期進(jìn)行確認(rèn)B:制定庫存數(shù)據(jù)的收集計劃,即What、When、Where、Who、How。C:利用SAP數(shù)據(jù)庫提取真實的歷史數(shù)據(jù),減少了巨大的工作量,D:利用排列圖分析,針對歷史的數(shù)據(jù)進(jìn)量,并取得波動數(shù)據(jù)和上下限對不同事業(yè)部產(chǎn)品,進(jìn)行20/80測量,并取得庫存排序。了解目前的情況,即超過發(fā)貨期的產(chǎn)品,主要是事業(yè)部A,事業(yè)部D和事業(yè)部E。E:針對CL公司外高橋倉庫不同事業(yè)部產(chǎn)品,再一次利用排列圖分析進(jìn)行20/80測量,分析癥狀,借Anadyse分析階段。找出問題的根本原因。根據(jù)庫存數(shù)據(jù),使用各種統(tǒng)計工具(直方圖,散布圖等),對CL公司外高橋倉庫的庫存主要缺陷進(jìn)行排序和分析,并進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計,找出相關(guān)的因子。用頭腦風(fēng)暴法來詳細(xì)分析,使用魚骨圖(因果圖)推測其根本原因。A:從價值分析看,庫存第一大構(gòu)成是超期發(fā)貨產(chǎn)品60%和第二大構(gòu)成被鎖定物料15%,因此,20/80原則,在對各事業(yè)部的產(chǎn)品庫存進(jìn)行排序,發(fā)現(xiàn)大致前五位產(chǎn)品占整個庫存價值的80%以上。針對測量階段取得的數(shù)據(jù),通過Mimtab軟件進(jìn)行因素分析并進(jìn)行排序。B:C:對不同類型的庫存進(jìn)行分析,得出平均數(shù),中位數(shù)等數(shù)D:對造成庫存的因素進(jìn)行,由于預(yù)測是第一大缺陷,我們通過頭腦風(fēng)暴法對它進(jìn)行了以下詳細(xì)的4.2.4.Improve改善階段A:針對超過發(fā)貨期庫存的預(yù)防措施,計劃每月向銷售經(jīng)理發(fā)出滯銷貨月,銷售經(jīng)理按進(jìn)行促銷CL公司外高橋倉庫每月向銷售經(jīng)理發(fā)出將超過發(fā)貨期的,銷售經(jīng)理按進(jìn)行促銷;A,DE的銷售人員召開月度會議,檢查預(yù)測情況;CL公司外高橋倉庫年度庫存列入到銷售年度業(yè)績考核指表中去B.針對預(yù)測業(yè)績差采取相應(yīng)的措施計劃員每一個季度都須檢查預(yù)測精度率,;計劃員每一個季度同銷售服務(wù)和業(yè)務(wù)人員檢查重復(fù)的訂單新的中國區(qū)產(chǎn)品銷售計劃須通知供應(yīng)鏈計劃員;對生命期秲短訂單,須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理區(qū)試銷商品訂單,也須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理C.針對客戶提貨延遲確認(rèn)每一個商品的真正供應(yīng)鏈時間,在SAP重新設(shè)置,以確定客戶要貨計劃;三個主要商的訂貨計劃變更和實際發(fā)貨狀況,其觀察期為二個月D.針對產(chǎn)品生命期短采取的措施貨源地使用BSSCR(SAP)策略出貨;(后來先發(fā)通過這四方面進(jìn)行控制現(xiàn)在CL公司外高橋倉庫庫存占整個庫存比例的價值已下降到2%以下。(包括及廢等等相應(yīng)措施)4.2.5Control(控制階段全新制定CL公司外高橋倉庫業(yè)務(wù)流程,制定措施,以鞏固成果C.L.公司六西格瑪改善供應(yīng)鏈項目的個將六西格瑪管理活動與CL公司公司的業(yè)務(wù)及優(yōu)先發(fā)展項目結(jié)盡可能展示出六西格瑪管理法實施方案與顧客，公司的競爭能力之間的密切聯(lián)系。須建立公司的盟主(ProjectSponser)作用巨大,支持必不可六西格瑪是臨時團(tuán)隊,黑帶同項目成員之間是非直接,黑帶同其項目成員爭奪時間,而資源有限.因六西格瑪必須始終為經(jīng)營管理者所堅持，才能突破推行過的兩，即資源與學(xué)習(xí)曲線效在C.L.公司六西格瑪改善供應(yīng)鏈項目順利實施中,盟主的有力支持給予了極大的推動力4.3.3．六西格瑪項目與C.L.C.L.公司六西格瑪改善供應(yīng)鏈項目把庫存占全部庫存13.2%在半年內(nèi)降低至2%并控制在此以下,其真正是建立健全了西格瑪管理法體制,為C.L.公司打下了良好基礎(chǔ).并節(jié)約USD400,000.低庫存是我們4.36在C.L.公司六西格瑪改善供應(yīng)鏈項目實施中,六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之六結(jié)束實施六西格瑪?shù)慕M織會發(fā)現(xiàn)在實施過必須與不同的項目管理的方式對六西格瑪實施進(jìn)行管理,六由于以上原因,,,,,,持續(xù)的六西格瑪項目。現(xiàn)代項目管理一般從進(jìn)行考慮基本目標(biāo):即績效、時間、成本和客戶的期望要求。六西格瑪?shù)哪楷敼芾淼娜藛T(黑帶)最今人心動的,不在于DMAL中的深奧的數(shù)理統(tǒng)計技術(shù),而是項目管理中的普遍挑的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)”。一個對的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術(shù)還是運(yùn)用FDSS六西格瑪設(shè)計,推出新一代無缺陷的尋呼機(jī),但推出不久,著名的管理學(xué)家和咨詢顧問麥克爾.哈默(2090年代在發(fā)起了一場流程再造的風(fēng)暴)，“盡管人們對這種方法的極盡渲染之能事，但六西格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司(柯達(dá)，施樂，寶麗來等)正西格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種，并且運(yùn)用于各個方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六西格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產(chǎn)品。文字正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時候，思科公司卻在實現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對其硬盤驅(qū)動器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元?dú)猓⑶以谧罱剂诵碌挠媱?，基本上放棄了文字利用六西格瑪法?/p>