第二部分組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度

第二部分組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度第1頁，共192頁。重、難點：重點：組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度組織設(shè)計部門化的方式管理幅度的控制職位的設(shè)計流程的識別及評價、改進職權(quán)的類別及運用難點：結(jié)構(gòu)維度的理解流程的識別及改進職權(quán)的設(shè)計職務的激勵性設(shè)計橫向與縱向聯(lián)系機制的設(shè)計組織理論與設(shè)計第2頁，共192頁。0、組織設(shè)計的維度組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度0.1組織結(jié)構(gòu)的核心要素0.2組織的有效性0.3組織理論與設(shè)計第3頁，共192頁。0.1組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度結(jié)構(gòu)變量（structuraldimensions）。描述組織內(nèi)部特征的標尺，從而為測量和比較組織奠定了基礎(chǔ)。在組織結(jié)構(gòu)研究中，結(jié)構(gòu)變量是一種結(jié)果變量，即應變量。組織理論與設(shè)計第4頁，共192頁。0.1.1組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度（P10）集權(quán)化職業(yè)化權(quán)力層級專門化人員比率規(guī)范化結(jié)構(gòu)維度組織理論與設(shè)計第5頁，共192頁。0.2組織結(jié)構(gòu)的三個核心要素復雜性規(guī)范性分權(quán)性組織理論與設(shè)計第6頁，共192頁。0.2.1組織結(jié)構(gòu)的復雜性復雜性：一個組織中的差異性橫向性差異縱向性差異空間分布差異性組織理論與設(shè)計第7頁，共192頁。(1)橫向性差異含義：一個組織內(nèi)成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務和工作性質(zhì)等方面的差異程度，并由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。專業(yè)化——一個組織把它的總?cè)蝿辗殖勺钚《钟袡C相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。部門化——對從事相類似的工作的人的活動和為進行協(xié)調(diào)和管理的部門。組織結(jié)構(gòu)中的部門化一般按人數(shù)、職能、產(chǎn)品與服務、生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織。組織理論與設(shè)計第8頁，共192頁。(2)縱向性差異含義：指組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。決定組織層次的決定因素是：管理幅度管理幅度：一人管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)管理幅度小——高聳式組織結(jié)構(gòu)管理幅度大——平坦式組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計第9頁，共192頁。(3)空間分布差異性含義：一個組織在其管理機構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。組織理論與設(shè)計第10頁，共192頁。0.2.2組織結(jié)構(gòu)中的規(guī)范性規(guī)范性—組織中各項工作標準化程度組織規(guī)范—有文字記載的有關(guān)規(guī)章制度、工作程序、工作標準化及有關(guān)方針政策規(guī)范性形成的方法規(guī)章制度、工作程序和政策培訓培植良好的企業(yè)文化組織理論與設(shè)計第11頁，共192頁。0.2.3組織中的集權(quán)與分權(quán)含義：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的哪一點上的程序與差異。分權(quán)意義管理者個人能力有限組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反應通過允許職工參與決策而達到激勵職工的目的組織理論與設(shè)計第12頁，共192頁。0.3組織的有效性“從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現(xiàn)既定的一個或多個特定的目標。因此，組織目標的實現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標準?！薄绹M織學家查理斯·佩羅組織的有效性就是組織實現(xiàn)其目標的程度。衡量方法(可參閱理查德·達夫特的《組織理論與設(shè)計》)目標方法、系統(tǒng)資源方法、內(nèi)部過程方法、利益相關(guān)者法組織理論與設(shè)計第13頁，共192頁。目標法衡量組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標組織有效性——組織完成其目標的能力。組織理論與設(shè)計第14頁，共192頁。系統(tǒng)資源法考察轉(zhuǎn)換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉(zhuǎn)化資源及輸出產(chǎn)品以維持其生存和發(fā)展。組織有效性—組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。指標：討價還價的情況—系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力系統(tǒng)決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力維持組織內(nèi)部日?；顒咏M織對環(huán)境變化作出反應的能力組織理論與設(shè)計第15頁，共192頁。內(nèi)部過程法一個有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。有效性—組織利用其擁有的資源來達到內(nèi)部健康和效率。指標：濃厚的公司文化和積極的工作氛圍團隊精神工人與管理者之間的信心、信任和溝通決策靠近信息資源的程度橫向溝通和縱向溝通的順暢程度考核管理者的因素：業(yè)績、發(fā)展、有效工作團體組織內(nèi)部各部分之間的相互作用組織理論與設(shè)計第16頁，共192頁。相關(guān)利益者法利益相關(guān)者—組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織經(jīng)營的集團。債權(quán)人、供應商、雇員、所有者、顧客等。有效性—利益相關(guān)者的滿意程度組織理論與設(shè)計第17頁，共192頁。0組織設(shè)計√小結(jié)1組織的結(jié)構(gòu)維度表征組織的結(jié)構(gòu)特征。2組織的關(guān)聯(lián)維度表征組織結(jié)構(gòu)選擇時需要考量的變量。3復雜性、集權(quán)與侵權(quán)、規(guī)范性是組織結(jié)構(gòu)最核心的評價要件。4掌握對組織的評價有利于我們對組織的改進和發(fā)展工作。組織理論與設(shè)計第18頁，共192頁。思考與練習：組織的結(jié)構(gòu)維度與關(guān)聯(lián)維度為我們進行組織設(shè)計提供了什么樣的信息？練習：用表格把麥當勞與中國小餐館的結(jié)構(gòu)特征羅列出來。（表格如右所示）麥當勞餐廳中國小餐館管理層數(shù)……組織理論與設(shè)計第19頁，共192頁。麥當勞餐廳中國小餐館管理層次與幅度2~32集權(quán)性弱強專業(yè)化水平高低規(guī)范性強弱職業(yè)化水平高低組織理論與設(shè)計第20頁，共192頁。復雜性：橫向：麥當勞比中國小餐館橫向復雜性高。縱向：層次數(shù)基本一樣，但中國小餐館的縱向差異比麥當勞突出（兩個層次的權(quán)力差異大）。規(guī)范性：麥當勞規(guī)范性明顯地強于中國小餐館。集權(quán)性：中國小餐館的集權(quán)性特征明顯高于麥當勞。組織理論與設(shè)計第21頁，共192頁。組織設(shè)計的過程權(quán)變因素分析結(jié)構(gòu)設(shè)計流程設(shè)計……基于戰(zhàn)略整合基于類型整合……實施評價改進分析設(shè)計整合實現(xiàn)組織理論與設(shè)計第22頁，共192頁。組織設(shè)計的內(nèi)容結(jié)構(gòu)設(shè)計1流程設(shè)計2職權(quán)設(shè)計3組織理論與設(shè)計第23頁，共192頁。1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.1職能設(shè)計1.2部門設(shè)計1.3職務設(shè)計組織理論與設(shè)計第24頁，共192頁。組織結(jié)構(gòu)的職能化設(shè)計步驟職能設(shè)計部門設(shè)計崗位設(shè)計權(quán)變要素組織理論與設(shè)計第25頁，共192頁。1.1職能設(shè)計1.1.1職能及職能分類1.1.2職能設(shè)計的內(nèi)容1.1.3職能設(shè)計的方法組織理論與設(shè)計第26頁，共192頁。(1)什么是職能

從企業(yè)管理系統(tǒng)與外部環(huán)境的聯(lián)系這個角度去考慮：企業(yè)管理系統(tǒng)在特定環(huán)境中保持正常運行，保證企業(yè)生存和發(fā)展所必須具備的功能

從企業(yè)管理系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容和工作過程這個角度去考察：就是對企業(yè)管理的具體業(yè)務活動所做的理論概括。組織理論與設(shè)計第27頁，共192頁。(2)職能分類按管理范圍和權(quán)限分類，對外的經(jīng)營職能和對內(nèi)的生產(chǎn)管理職能按管理層次劃分高層、中層和基層三個層次的職能按管理工作過程的不同階段分類分為決策、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、反饋等職能按管理專業(yè)分工來劃分分為生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、供銷管理、人力資源管理、財務管理等按照在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務過程中的重要性分類有關(guān)鍵職能和次要職能之分.

按制定和貫徹落實企業(yè)經(jīng)營決策的不同作用分類可分為決策性、執(zhí)行性和監(jiān)督保證性等三類職能

按照對生產(chǎn)活動有無直接指揮關(guān)系劃分可分為直線職能和參謀職能按職能的歸屬關(guān)系劃分基本職能和派生職能組織理論與設(shè)計第28頁，共192頁。1.1.2職能設(shè)計的內(nèi)容職能分解職能整理職能分析組織理論與設(shè)計第29頁，共192頁。(1)職能分析找出國內(nèi)外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點加以調(diào)整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。組織理論與設(shè)計第30頁，共192頁。(2)職能調(diào)整—根據(jù)企業(yè)特點是否有必要增加新的基本職能是否有必要細化某些基本職能是否有必要簡化某些基本職能組織理論與設(shè)計第31頁，共192頁。按企業(yè)的技術(shù)特點進行調(diào)整技術(shù)實力弱強化經(jīng)營決策職能健全并強化人才開發(fā)職能強化技術(shù)情報工作技術(shù)實力強健全并不斷強化涉外經(jīng)營職能健全橫向聯(lián)合方面的管理職能技術(shù)開發(fā)方面主要進行自主開發(fā)技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細化技術(shù)實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求組織理論與設(shè)計第32頁，共192頁。調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素外部環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式組織理論與設(shè)計第33頁，共192頁。(3)職能分解職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動?；疽螅簶I(yè)務活動的獨立性業(yè)務活動的可操作性避免重復和脫節(jié)組織理論與設(shè)計第34頁，共192頁。職能分解的“逐級分解法”企業(yè)職能管理分解示意圖組織理論與設(shè)計第35頁，共192頁。1.1.3職能設(shè)計的方法(1)基本職能設(shè)計根據(jù)組織設(shè)計的權(quán)變因素確定特定企業(yè)應具備的基本職能(2)關(guān)鍵職能設(shè)計組織理論與設(shè)計第36頁，共192頁。不同行業(yè)企業(yè)基本職能的典型形式公用事業(yè)單位會計基本建設(shè)人力資源采購銷售百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購制造企業(yè)財務市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款組織理論與設(shè)計第37頁，共192頁。(2)關(guān)鍵職能設(shè)計什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績？什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？組織理論與設(shè)計第38頁，共192頁。戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能的對應關(guān)系

戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進、銷售/服務客戶/市場驅(qū)動型戰(zhàn)略市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)驅(qū)動型戰(zhàn)略研發(fā)、應用推廣生產(chǎn)驅(qū)動型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營銷銷售/營銷驅(qū)動型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進資源驅(qū)動型戰(zhàn)略開采、加工成長驅(qū)動型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤驅(qū)動型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)組織理論與設(shè)計第39頁，共192頁。實踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計第40頁，共192頁。關(guān)鍵職能以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計第41頁，共192頁。關(guān)鍵職能以市場營銷為關(guān)鍵職能職能的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計第42頁，共192頁。關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計第43頁，共192頁。關(guān)鍵職能在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)方式在職能分解中分解到更細的層次在權(quán)力層級上高于一般性職能讓關(guān)鍵職能隸屬于更高的職位進行統(tǒng)一管理增設(shè)統(tǒng)籌部門組織理論與設(shè)計第44頁，共192頁。在實際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計在各項基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能有兩個原因：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似組織設(shè)計存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位組織理論與設(shè)計第45頁，共192頁。1.2部門設(shè)計1.2.1管理層次和管理幅度的設(shè)計1.2.2部門設(shè)計組織理論與設(shè)計第46頁，共192頁?？v向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計組織理論與設(shè)計第47頁，共192頁。1.2.1管理幅度與管理層次的設(shè)計管理幅度：一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的人數(shù).管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級員工所涉及的管理權(quán)力層次的數(shù)量.管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導作用的是管理幅度組織理論與設(shè)計第48頁，共192頁。（1）管理幅度的設(shè)計①管理幅度理論A、早期的管理幅度理論管理幅度首先是由古典管理學派提出的。英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度，每一個上級領(lǐng)導人所直接領(lǐng)導的下級人員不應超過5~6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計的思想特點：主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的認為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計可推而廣之。后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)地、不同的企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。組織理論與設(shè)計第49頁，共192頁。B、格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）的研究法國管理咨詢專家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）從上級關(guān)系對管理幅度的影響方面進行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級增加。拉丘納斯認為，上下級關(guān)系可以分為三個基本類型：直接的單個關(guān)系，如上級S和下級B之間直接地、單獨地發(fā)生聯(lián)系直接的組合關(guān)系，如S和A談話時B在場交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。組織理論與設(shè)計第50頁，共192頁。三種關(guān)系如下表：直接的單一關(guān)系直接的組合關(guān)系交叉關(guān)系A(chǔ)→BA→B和CB→CA→CA→B和DB→DA→DA→C和DC→BA→C和BC→DA→D和CD→BA→D和BD→CA→B和C及DA→C和B及DA→D和C及B組織理論與設(shè)計第51頁，共192頁。結(jié)論：各類相互關(guān)系的總和為：N=n[2n-1+(n-1)]n為下屬人員數(shù)（管理幅度）N為相互關(guān)系數(shù)組織理論與設(shè)計第52頁，共192頁。不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)1126318444510062227490……182359602組織理論與設(shè)計第53頁，共192頁。C尤代爾（J.G.Udell）的研究管理學者尤代爾對企業(yè)中層管理和一些特殊職務的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售部門進行經(jīng)驗研究可發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下屬人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗?？傊行У墓芾矸炔淮嬖谝粋€普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。組織理論與設(shè)計第54頁，共192頁?？偨Y(jié)上述研究我們不難發(fā)現(xiàn)：決定管理幅度大小的因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復雜程度，共有三個標志：關(guān)系的數(shù)量相互接觸的頻率相互接觸所花費的時間組織理論與設(shè)計第55頁，共192頁。影響管理幅度的因素：具體可以分為以下七個因素：管理工作的性質(zhì)人員的素質(zhì)下級人員職權(quán)合理與明確的程度計劃與控制的明確性及其難易程度信息溝通的效率和效果下級人員和單位空間分布的相近性組織變革的速度組織理論與設(shè)計第56頁，共192頁。②管理幅度設(shè)計的方法A、經(jīng)驗統(tǒng)計法含義：通過不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參贊照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學家E·戴爾（E.Dale）曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8~9人，另一次在41家中型企業(yè)做相同的調(diào)查，中位數(shù)是6~7人。統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。組織理論與設(shè)計第57頁，共192頁。B、變量測定法把所影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法。變量測定方法的主要步驟1、確定影響管理幅度的主要變量2、確定各變量對上級領(lǐng)導人員工作負荷的影響程度3、確定各變量對管理幅度總的影響程度4、確定具體的管理幅度組織理論與設(shè)計第58頁，共192頁。A）確定影響管理幅度的主要變量需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗證，把以下6個變量作為主要變量：1、職能的相似性2、地區(qū)的相近性3、職能的復雜性4、指導與控制的工作量5、協(xié)調(diào)工作量6、計劃工作量組織理論與設(shè)計第59頁，共192頁。B）確定變量對上級領(lǐng)導人員工作負荷的影響程度需按每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級，如洛克希德公司把變量分成5個等級，沒等級賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個等級上的變量對管理幅度的影響越大。權(quán)數(shù)應該通過實驗資料，經(jīng)過反復研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。組織理論與設(shè)計第60頁，共192頁。管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復雜性簡單重復1常規(guī)工作4稍有復雜6復雜多變6高度復雜多變10指導與控制的工作量最少的指導監(jiān)督3有限的指導監(jiān)督6適當?shù)闹笇ПO(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導監(jiān)督12始終嚴格的指導監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項目4易于控制的適當關(guān)系6相當緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復的關(guān)系10計劃的工作量規(guī)模與復雜性都很小2規(guī)模與復雜性有限4中等規(guī)模與復雜性6要求高但只有廣泛的政策指導8要求極高，范圍與政策都不明確10組織理論與設(shè)計第61頁，共192頁。C）確定各變量對管理幅度總的影響程度根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用權(quán)數(shù)表，確定各變量應取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進行修正?？倷?quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導者的工作負荷重，管理幅度就應越小。修正總權(quán)數(shù)時，系數(shù)為0~1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系越小，如有1位助理系數(shù)為0.9，2們助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù)，如分擔部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。組織理論與設(shè)計第62頁，共192頁。D）確定具體的管理幅度將總權(quán)數(shù)同標準值相比較，可以確定相應的管理幅度。管理幅度的標準值是以那些被公認為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實例經(jīng)過統(tǒng)計分析而得出。影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標準幅度人數(shù)40~424~537~394~634~364~731~335~828~306~925~277~1022~248~11組織理論與設(shè)計第63頁，共192頁。變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進行了定量分析，更科學、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設(shè)計人員的主觀評價仍起了一定的作用。以上這兩種方法都要進行大量的調(diào)查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計。組織理論與設(shè)計第64頁，共192頁。（2）管理層次的設(shè)計基本步驟根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次按照有效管理幅度推算具體的管理層次按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整組織理論與設(shè)計第65頁，共192頁。管理層次的設(shè)計品種多樣化，市場變化較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了組織理論與設(shè)計第66頁，共192頁。管理層次的設(shè)計假設(shè)某個企業(yè)有職工900人，有三個基本管理層次，中、高層的有效管理幅度為5~8人，基層是10~15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58第二層5×5=258×8=64第三層25×5=12564×15=960第四層125×10=1250……按照有效管理幅度推算管理層次的過程組織理論與設(shè)計第67頁，共192頁。高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領(lǐng)導不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導關(guān)系明確集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策各級主管職務多，下屬晉升的機會多缺點：需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解計劃和控制工作較復雜最高領(lǐng)導人不易了解基層現(xiàn)狀集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任組織理論與設(shè)計第68頁，共192頁。扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：信息傳遞速度快，失真少節(jié)省管理費用便于領(lǐng)導層了解基層情況有利于解決復雜的問題對下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件缺點：領(lǐng)導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導對領(lǐng)導人的素質(zhì)要求高主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得調(diào)和一致意見組織理論與設(shè)計第69頁，共192頁。高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高聳結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，就以為只有采用扁平型組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確地對待高聳結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需要較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的組織理論與設(shè)計第70頁，共192頁。1.2.2部門設(shè)計部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務將人員編成其有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。組織理論與設(shè)計第71頁，共192頁。（1）部門劃分的原則最少部門原則彈性原則目標實現(xiàn)原則指標均衡原則組織理論與設(shè)計第72頁，共192頁。（2）管理業(yè)務組合的指導原則任務目標原則與貢獻分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析有控制的競爭和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負荷分析組織理論與設(shè)計第73頁，共192頁。（3）部門劃分的方法A、從總體的部門設(shè)計來看：自上而下自下而上按照業(yè)務流程劃分B、具體部門劃分：按人數(shù)、時序、產(chǎn)品、地區(qū)、職能、顧客劃分組織理論與設(shè)計第74頁，共192頁。部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目（產(chǎn)品）和職能劃分部門組織理論與設(shè)計第75頁，共192頁。按職能劃分部門按管理業(yè)務活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類。組織理論與設(shè)計第76頁，共192頁。按職能劃分部門優(yōu)點：管理權(quán)力集中，便于實施嚴格控制避免人力和物質(zhì)資源的重復配置有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率缺點：導致員工重視方法和手段輕視目的和成果橫向協(xié)調(diào)性差企業(yè)領(lǐng)導負擔重不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才組織理論與設(shè)計第77頁，共192頁。按產(chǎn)品劃分部門采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計第78頁，共192頁。按地區(qū)劃分部門將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務按地區(qū)劃分部門組織理論與設(shè)計第79頁，共192頁。按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要借用不同的銷售渠道和價格策略?？偨?jīng)理高校分部銀行分部中小企業(yè)分部政府分部組織理論與設(shè)計第80頁，共192頁。按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。組織理論與設(shè)計第81頁，共192頁。職能型組織與事業(yè)部組織以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是以工作活動的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織采用第二類部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當?shù)牡攸c，通過適當?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。組織理論與設(shè)計第82頁，共192頁。對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才組織具有較強的靈活性和彈性缺點：不利于提高專業(yè)化工作技能當經(jīng)營規(guī)模達到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟的現(xiàn)象不利于高層管理人員的集中控制組織理論與設(shè)計第83頁，共192頁。按項目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。工程公司中的項目小組組織理論與設(shè)計第84頁，共192頁。按項目與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領(lǐng)導和項目小組領(lǐng)導的雙重指揮。在工作完成后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。組織理論與設(shè)計第85頁，共192頁。部門化方式小結(jié)以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中可以混合使用。在不同組織層次及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。組織理論與設(shè)計第86頁，共192頁。1.3職務設(shè)計（JobDesign）

又稱崗位設(shè)計，是在工作任務細分的基礎(chǔ)上，給員工分配所要完成的任務，并規(guī)定員工的責任和職責。1.3.1職務設(shè)計的方法1.3.2職務設(shè)計的模型組織理論與設(shè)計第87頁，共192頁。1.3.1職務設(shè)計的方法職務專業(yè)化(JobSpecialization)職務輪換制(JobRotation)職務豐富化(JobEnrichment)職務擴大化(JobEnlargement)組織理論與設(shè)計第88頁，共192頁。(1)職務專業(yè)化(JobSpecialization)將工作細分使其專業(yè)化，這樣員工承擔的工作往往是范圍狹小和極其有限的。如：建筑工地中的：監(jiān)工、電工、木工等。是職務設(shè)計的最基本的方法，在對企業(yè)基層職務設(shè)計中普遍采用。有利于員工技能的縱深發(fā)展。但是長期從事單調(diào)的工作，容易引起員工的不滿情緒，導致組織效率下降。組織理論與設(shè)計第89頁，共192頁。（2）職務輪換制(JobRotation)兩種基本類型：縱向和橫向?？v向輪換：升職和降職。橫向輪換：作為一培訓手段，特別是針對新進員工，或是對于工作中表現(xiàn)出色予以提拔的員工。在職務專業(yè)化設(shè)計基礎(chǔ)上，輔以職務輪換可以暫時解決和緩和工人因為從事單調(diào)勞動所產(chǎn)生的不滿情緒。組織理論與設(shè)計第90頁，共192頁。（3）職務豐富化(JobEnrichment)又稱垂直職務承載，它充實了工作內(nèi)容，增加了職務的深度，使職務設(shè)計具有挑戰(zhàn)性、成熟感、責任感和自主性，從而提高員工的滿意度和工作積極性，有利地改善職務專業(yè)化的弊端。具體辦法：改變領(lǐng)導的控制程度，提高員工的自主性和獨立性；賦予員工更多的責任，使員工擁有對工作更多的支配權(quán)等。組織理論與設(shè)計第91頁，共192頁。（4）職務擴大化(JobEnlargement)增加工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。相對于職務豐富化，它主要是指員工的職務范圍增大，是工作范圍的水平擴展。又稱為水平職務承載。組織理論與設(shè)計第92頁，共192頁。1.3.2職務設(shè)計的模型(1)核心維度技能多樣性(SkillVariety):一項職務要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動的程度.任務同一性(TaskIdentity):一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度.任務重要性(TaskSignificance):一項職務對其他人的工作和生活具有實質(zhì)性影響的程度.自主性(Autonomy):指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由獨立和自主的程度.反饋(Feedback):指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰的程度.相關(guān)內(nèi)容可參見:斯蒂芬·P·羅賓斯，《管理學》.北京:中國人民大學出版社,1997.268組織理論與設(shè)計第93頁，共192頁。工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務同一性任務重要性自主性反饋體驗到工作的意義體驗到對工作成果的責任了解到工作活動的實際結(jié)果高度的內(nèi)在工作激勵高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意度低缺勤率和離職流動率員工成長需要強度職務特征模型(JobCharacteristicsModel)組織理論與設(shè)計第94頁，共192頁。(2)模型的寓意激勵得分=技能多樣性+任務同一性+任務重要性×自主性×反饋3組織理論與設(shè)計第95頁，共192頁。(3)模型對職務再設(shè)計的指導合并任務形成自然的工作單位建立起客戶關(guān)系縱向擴展職務開通反饋渠道組織理論與設(shè)計第96頁，共192頁。合并任務形成自然的工作單位建立起客戶聯(lián)系縱向擴展職務開通反饋渠道技能多樣性任務同一性任務重要性自主性反饋組織理論與設(shè)計第97頁，共192頁。組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論橫向聯(lián)系分析橫向聯(lián)系設(shè)計非結(jié)構(gòu)性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系方式組織理論與設(shè)計第98頁，共192頁。明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學管理學院教授明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織結(jié)構(gòu)》中提出。明茨伯格認為組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加、分工的細化、工作復雜性的提高隨之發(fā)生變化。協(xié)調(diào)方式的三個階段相互調(diào)整方式直接監(jiān)督方式標準化方式組織理論與設(shè)計第99頁，共192頁。相互調(diào)整方式當工作人員很小時，協(xié)調(diào)方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作通常只需雙方進行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達到彼此默契組織理論與設(shè)計第100頁，共192頁。直接監(jiān)督方式當協(xié)作勞動人數(shù)增多，只依靠個人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負責統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個人的活動，以達到整體的協(xié)調(diào)一致。除口頭溝通交換意見外，運用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。組織理論與設(shè)計第101頁，共192頁。評價明茨伯格的三階段理論明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計有重要的實用價值這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡單到復雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復雜程度決定的協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實用價值為人們分析業(yè)務活動特點，以選用相應的協(xié)調(diào)方式，提供了切實可行的辦法。組織理論與設(shè)計第102頁，共192頁。橫向聯(lián)系分析橫向聯(lián)系不良的癥狀部門間類似或相同的沖突不斷發(fā)生高層領(lǐng)導者的協(xié)調(diào)工作量過大經(jīng)常有太多的人參加太多的會議企業(yè)存在過多的正式委員會客戶和外部有關(guān)部門對企業(yè)的不滿日益增多橫向聯(lián)系不良的原因組織結(jié)構(gòu)因素組織運行因素人際關(guān)系因素組織理論與設(shè)計第103頁，共192頁。部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計組織運行因素組織結(jié)構(gòu)因素人際關(guān)系因素非結(jié)構(gòu)性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系方式組織理論與設(shè)計第104頁，共192頁。非結(jié)構(gòu)方式非結(jié)構(gòu)性方式不改變原有組織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標準和管理工作方法的科學化和合理化管理工作標準化制度例會制度工序服從制度跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度組織理論與設(shè)計第105頁，共192頁。結(jié)構(gòu)性方式—組織的橫向聯(lián)系改變原有組織結(jié)構(gòu)，增設(shè)一些機構(gòu)或人員來改善組織運行方式組織理論與設(shè)計第106頁，共192頁。橫向聯(lián)系中的專職整合員組織理論與設(shè)計第107頁，共192頁。結(jié)構(gòu)性方式—組織的縱向聯(lián)系縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動。較低層次的雇員應依據(jù)上層目標進行工作，上層管理者應該了解下層工作活動的完成情況。組織理論與設(shè)計第108頁，共192頁。結(jié)構(gòu)性方式和非結(jié)構(gòu)性方式比較組織理論與設(shè)計第109頁，共192頁。人際關(guān)系方式在實際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對組織運行有較大影響，所以單純用制度方式和結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補充。大辦公室制職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導接待職工來訪制組織理論與設(shè)計第110頁，共192頁。1結(jié)構(gòu)設(shè)計√小結(jié)1.部門化方式，會因企業(yè)的規(guī)模、所處的領(lǐng)域等因素相關(guān)，職能設(shè)計是部門化的前提。2.職務是企業(yè)職能的最終承載，但其設(shè)計除了完整地承擔企業(yè)的職能，還必須具有激勵作用，以促使具體崗位上工作的人具有工作的積極性。3.職務設(shè)計模型，很好地注意到了這一點。組織理論與設(shè)計第111頁，共192頁。思考與練習：組織結(jié)構(gòu)圖繪制的方法。練習：通過學校主頁及走訪，弄清楚我校所有部門及相應的職能。以某一職能部門和一學院為代表，分析其部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)。組織理論與設(shè)計第112頁，共192頁。2流程設(shè)計2.1企業(yè)流程的含義2.2企業(yè)流程產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎(chǔ)2.3流程設(shè)計的方法2.4電子商務環(huán)境下的流程設(shè)計組織理論與設(shè)計第113頁，共192頁。2.1企業(yè)流程的含義2.1.1企業(yè)流程的概念(1)流程:flow,process.一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。（2）企業(yè)管理中的流程業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。（邁克爾·哈薩克默，詹姆斯·錢皮）業(yè)務流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。（ISO9000）組織理論與設(shè)計第114頁，共192頁。企業(yè)流程 為完成企業(yè)目標而進行的一系列邏輯相關(guān)的業(yè)務活動。它以客戶需求以及資源投入為起點，以滿足客戶需要、為企業(yè)創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品成本或服務為終點，它決定企業(yè)資源的運行效率和效果。組織理論與設(shè)計第115頁，共192頁。2.1.2企業(yè)流程的分類（1）邁克爾·波特的價值鏈模型原材料儲運生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲運市場與銷售售后服務企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購支持活動基本活動邊際利潤組織理論與設(shè)計第116頁，共192頁。（2）佩帕得和羅蘭的分類戰(zhàn)略流程（StrategicProgresses）：包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務開發(fā)以及新流程的開發(fā)等。經(jīng)營流程（OperationalProgresses）：組織管理其日常功能的流程，如“贏得”顧客、滿足顧客、顧客支持、現(xiàn)金與收支管理、財務報告等。保障流程（EnablingProgresses）：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程，如人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。組織理論與設(shè)計第117頁，共192頁。保障流程戰(zhàn)略流程經(jīng)營流程高層組織流程組織理論與設(shè)計第118頁，共192頁。（3）其它分類企業(yè)流程范圍：部門內(nèi)流程、部門之間的流程和企業(yè)與企業(yè)之間的流程活動是否增值：增值流程與非增值流程更可細分為：采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、訂單執(zhí)行、配送、顧客支持等。組織理論與設(shè)計第119頁，共192頁。產(chǎn)品服務市場資源R&D流程識別產(chǎn)品需求發(fā)現(xiàn)、構(gòu)思設(shè)計或開發(fā)產(chǎn)品推出產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品需求獲得訂單保持與顧客聯(lián)系處理單據(jù)填寫單據(jù)裝運產(chǎn)品服務顧客產(chǎn)品支持完成訂單產(chǎn)品裝運準備交付產(chǎn)品銷售和營銷流程生產(chǎn)和訂單實現(xiàn)流程支持流程管理需要的產(chǎn)品推銷的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)品訂購產(chǎn)品一個組織帶有流程和子流程的一個組織框架組織理論與設(shè)計第120頁，共192頁。2.1.3企業(yè)流程的特點目標性：流程為完成某一目標而產(chǎn)生。整體性：兩個或兩個以上的活動以一定的方式結(jié)合起來實現(xiàn)流程目標所表現(xiàn)出來的特性?；顒邮菢?gòu)成流程的最基本的要素，活動與活動之間相互關(guān)聯(lián)。層次性：流程可以細分。動態(tài)性：流程與流程之間，構(gòu)成流程的要素之間都處在運動之中。結(jié)構(gòu)性：組成流程的各種活動之間的相互聯(lián)系與相互作用方式。活動之間的關(guān)系主要有串行關(guān)系、并行關(guān)系和反饋關(guān)系。組織理論與設(shè)計第121頁，共192頁?；顒踊顒踊顒踊顒踊顒踊顒踊顒踊顒踊顒哟胁⑿蟹答伣M織理論與設(shè)計第122頁，共192頁。2.2企業(yè)流程產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎(chǔ)亞當·斯密的分工理論分工理論在企業(yè)中的運用泰勒：計劃與執(zhí)行職能分開法約爾：企業(yè)經(jīng)營包括：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）福特公司首創(chuàng)流水組裝線流程再造理論：邁克爾·哈默——對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。組織理論與設(shè)計第123頁，共192頁。管理工程部生產(chǎn)部財務部銷售支持部市場部新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售和服務產(chǎn)品營銷顧客供應商組織理論與設(shè)計第124頁，共192頁。電信企業(yè)的組織架構(gòu)組織理論與設(shè)計第125頁，共192頁。Frost&Sullivan（中國）公司研究的中國電信企業(yè)未來的組織架構(gòu)組織理論與設(shè)計第126頁，共192頁。TMF的eTOMTMF：TelecomManagementForum，國際電信管理論壇。eTOM：EnhancedTelecomOperationsMap，增強電信運營圖。

組織理論與設(shè)計第127頁，共192頁。eTOM組織理論與設(shè)計第128頁，共192頁。組織理論與設(shè)計第129頁，共192頁。流程再造與分工理論思想比較：流程再造更加強調(diào)顧客的需求。流程再造注重整體最優(yōu)。流程再造追求企業(yè)性能的顯著性提高。組織理論與設(shè)計第130頁，共192頁。2.3流程設(shè)計的方法2.3.1流程再設(shè)計2.3.2流程全新設(shè)計組織理論與設(shè)計第131頁，共192頁。2.3.1流程再設(shè)計（1）流程設(shè)計的模式A.基本的業(yè)務流程再設(shè)計模式:再造模式和不太激進的再設(shè)計模式.組織理論與設(shè)計第132頁，共192頁。B.特殊的業(yè)務流程再設(shè)計模式工作流自動化ERP驅(qū)動的再設(shè)計模式供應鏈設(shè)計的模式等組織理論與設(shè)計第133頁，共192頁。組織理論與設(shè)計第134頁，共192頁。模式驅(qū)動力方法時間需求沖擊和問題再造改組的渴望；主要的變化或新技術(shù)的引進一切從頭再來；懷疑所有的假設(shè)；使用最佳的做法付出較大的努力；需要相當長的時間可以實現(xiàn)生產(chǎn)和效率的較大突破，中斷的可能性和失敗率高簡化消除流程中的冗余和重復為信息系統(tǒng)流程建模，并在每一步詢問我們是否真的需要這樣做？對于相似的流程，要看它們是否可以合并通常需要適中的努力通常在生產(chǎn)和效率方面取得中程度的增長，這在很大程度上取決于流程中冗余的數(shù)量價值增值分析消除非增值的活動為信息系統(tǒng)工程流程建模，并在每一步詢問這是增值活動還是支持價值增值的活動通常需要適中的努力通常在生產(chǎn)和效率方面取得中程度的增長，這在很大程度上取決于流程中非增值的活動的數(shù)量任務整合解決信息或物質(zhì)在部門之間或職能小組之間傳遞時出現(xiàn)的問題為信息系統(tǒng)流程建模，在信息或物質(zhì)在部門之間通過的每一點時詢問發(fā)生了什么或什么需要發(fā)生通常需要適中的努力通常在生產(chǎn)和效率方面取得中程度的增長，這在很大程度上取決于部門之間問題的數(shù)量組織理論與設(shè)計第135頁，共192頁。組織理論與設(shè)計第136頁，共192頁。(2)流程再設(shè)計達文波特提出來了系統(tǒng)再設(shè)計法(SystematicRedesign),即在現(xiàn)有的條件和新流程的各種機遇和約束條件下設(shè)計出能夠?qū)崿F(xiàn)的新流程.組織理論與設(shè)計第137頁，共192頁。理論上的合理性:對現(xiàn)有流程的描述和分析是識別流程缺陷和流程改進的基礎(chǔ);對現(xiàn)有流程的描述和分析可使流程設(shè)計的參與者對企業(yè)的當前狀況有一個概括的了解;對現(xiàn)有流程的描述和分析可以暴露出存在的技術(shù)或工具上的缺陷;對現(xiàn)有流程的描述和分析可以避免對流程優(yōu)化進對相關(guān)方面的忽視.組織理論與設(shè)計第138頁，共192頁。實踐中的困難:考慮現(xiàn)有流程可能陷入現(xiàn)有的框框,無法跳出窠臼;現(xiàn)有流程和重新設(shè)計的新流程如何融合的問題;分析現(xiàn)有流程花費了過多的時間和金錢;描述和分析現(xiàn)有流程可能會限制流程設(shè)計參與者的創(chuàng)造力的發(fā)揮.組織理論與設(shè)計第139頁，共192頁。內(nèi)容:系統(tǒng)再設(shè)計的重點是清除非增值活動和調(diào)整核心增值活動.其主要內(nèi)容:ESIA,即:清除(Eliminate)簡化(Simply)整合(Integrate)自動化(Automate)組織理論與設(shè)計第140頁，共192頁。系統(tǒng)改造的重點內(nèi)容清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作臟活等待時間程序團隊難活運輸溝通顧客險活加工技術(shù)供應商乏味的工作庫存流數(shù)據(jù)采集缺陷/失誤流程數(shù)據(jù)傳送重復問題區(qū)域數(shù)據(jù)分析重排格式檢驗協(xié)調(diào)組織理論與設(shè)計第141頁，共192頁。程序描述和模擬當前業(yè)務流程分析流程設(shè)計新流程當前的業(yè)務流程分析結(jié)果流程評價實施新流程待優(yōu)化的流程實施結(jié)果新的業(yè)務流程模型組織理論與設(shè)計第142頁，共192頁。流程的識別流程的描述文本法、表格法、圖形法流程分析新流程的設(shè)計流程的實施和持續(xù)優(yōu)化組織理論與設(shè)計第143頁，共192頁。2.3.2流程全新設(shè)計標桿瞄準法（Benchmarking）頭腦風暴法（Brainstorming）改善心智模式（MentalModel）組織理論與設(shè)計第144頁，共192頁。2.4電子商務環(huán)境下的流程設(shè)計2.4.1電子商務對企業(yè)流程的影響電子商務影響企業(yè)的流程模式從物質(zhì)世界到網(wǎng)絡(luò)世界電子商務對業(yè)務流程再設(shè)計的要求信息技術(shù)與業(yè)務流程的完美融合組織理論與設(shè)計第145頁，共192頁。2.4.2電子商務下企業(yè)流程設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的流程設(shè)計企業(yè)間的流程設(shè)計電子市場(如:阿里巴巴)公共流程(如:第三方物流)集成流程(企業(yè)流程直接對接)組織理論與設(shè)計第146頁，共192頁。電子商務供應鏈物流系統(tǒng)流程圖組織理論與設(shè)計第147頁，共192頁。組織理論與設(shè)計第148頁，共192頁。組織理論與設(shè)計第149頁，共192頁。沃爾瑪快速補貨系統(tǒng)組織理論與設(shè)計第150頁，共192頁。組織理論與設(shè)計第151頁，共192頁。2流程設(shè)計√小結(jié)1.部門化方式，會因企業(yè)的規(guī)模、所處的領(lǐng)域等因素相關(guān)，職能設(shè)計是部門化的前提。2.職務是企業(yè)職能的最終承載，但其設(shè)計除了完整地承擔企業(yè)的職能，還必須具有激勵作用，以促使具體崗位上工作的人具有工作的積極性。3.職務設(shè)計模型，很好地注意到了這一點。組織理論與設(shè)計第152頁，共192頁。思考與練習：案例分析：福特公司付款流程改進案例（見教材P122-123）。分析每一次流程的改進從流與流程上如何體現(xiàn)的。從中思考：僅僅從流程圖上能否全面展示出流程的效率，我們應該從哪些方面來評價一個流程。以選課為例，對我校的選課流程進行描述并評價。組織理論與設(shè)計第153頁，共192頁。3職權(quán)設(shè)計3.1職權(quán)關(guān)系類型3.2職權(quán)配置的基本原則3.3職權(quán)設(shè)計的內(nèi)容組織理論與設(shè)計第154頁，共192頁。家樂福的“店長自主模式”店鋪由店長負責管理，接下來是處長，再下來值班經(jīng)理（處長助理或課長）。單店具有較大的獨立經(jīng)營權(quán)，店長決策權(quán)力較大，這就是家樂福的店長權(quán)限體制。

店長自主權(quán)模式一直被業(yè)界譽為家樂福經(jīng)營上的一大法寶。企業(yè)內(nèi)部人士表示，店長權(quán)力大利大于弊，單店較大的決策權(quán)力使每一家店都能針對目標顧客靈活采購，使家樂福的31家店每一個都門庭若市。

但供貨商說，家樂福店長權(quán)力過大是一種“災難”，因為原來他們只要和家樂?？偛看蚪坏?，現(xiàn)在要分別對家樂福所有分店的店長“公關(guān)”。他表示，家樂福進場費已很高，這種當?shù)胤值昃哂胁少彊?quán)的制度“容易產(chǎn)生私下交易甚至行賄受賄，對于供應商也增加了不必要的成本”。更重要的是，分店對利益最大化的追逐會使整個采購系統(tǒng)放松，利益下降的少數(shù)供應商會鋌而走險，尋找一些利潤更高但來路不明的商品。組織理論與設(shè)計第155頁，共192頁。一業(yè)內(nèi)人士分析，外資零售商內(nèi)部管理體制大致有三種。一是中央集權(quán)制管理，如諾瑪特，店長權(quán)力小，隨時要向區(qū)總部匯報；二是個性化管理，如家樂福，充分重視人才，包括店長和部門經(jīng)理都有實權(quán)。三是制度化管理，如沃爾瑪，部門經(jīng)理就靠一本厚厚的手冊來管理。

組織理論與設(shè)計第156頁，共192頁。3.1職權(quán)關(guān)系類型職權(quán)關(guān)系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務活動所涉及上下左右的關(guān)系。職權(quán)關(guān)系的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)組織理論與設(shè)計第157頁，共192頁。直線職權(quán)直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。特點：上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負責，并報告工作廠長生產(chǎn)副廠長車間主任工人直線職能形成的命令鏈組織理論與設(shè)計第158頁，共192頁。參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種提出建議或服務，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。特點：不能向其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務，發(fā)揮助手作用。廠長廠長副生產(chǎn)廠長助理車間主任車間主任車間主任技術(shù)安全科生產(chǎn)科核算員計劃員工段長工人組織理論與設(shè)計第159頁，共192頁。職能職權(quán)職能職權(quán)是由直線組織的上級主管人員向參謀機構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程度和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利參謀機構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行使。優(yōu)點：分擔領(lǐng)導工作負擔加快信息傳遞速度，提高管理工作效率保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性組織理論與設(shè)計第160頁，共192頁。職能職權(quán)的兩種形式—1直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行面向直線主管人員的職能職權(quán)組織理論與設(shè)計第161頁，共192頁。職能職權(quán)的兩種形式—2參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中的相應機構(gòu)和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督面向下級組織機構(gòu)和人員的職能職權(quán)組織理論與設(shè)計第162頁，共192頁。3.2三類職權(quán)配置的基本原則維護統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責一致原則讓參謀機構(gòu)確實發(fā)揮作用原則對職權(quán)做出明文規(guī)定原則組織理論與設(shè)計第163頁，共192頁。維護統(tǒng)一指揮原則維護統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導。難點在于對參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計。實行首腦負責制正職領(lǐng)導副職組織理論與設(shè)計第164頁，共192頁。措施直線部門負責人對一部門工作擁有決定權(quán)把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務活動上職能職權(quán)關(guān)系盡量不超越主管人員下屬的第一級組織機構(gòu)組織理論與設(shè)計第165頁，共192頁。維護統(tǒng)一指揮原則這樣做目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方組織理論與設(shè)計第166頁，共192頁。保證權(quán)責一致原則由于權(quán)力是履行責任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計必須貫徹權(quán)責一致的原則，保證各級主管人員的職責和權(quán)力相對應，有多大責任就有多大權(quán)力措施：決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一運用貢獻分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系從事提供成果的業(yè)務活動的部門及和管人員應享有直線職權(quán)從事支柱性業(yè)務活動的部門及主管人員應享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)組織理論與設(shè)計第167頁，共192頁。讓參謀機構(gòu)切實發(fā)揮作用原則實行強制參謀制度：參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然的權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽取直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須征詢參謀機構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)使參謀機構(gòu)和人員具有一定的獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導避免重大失誤組織理論與設(shè)計第168頁，共192頁。對職權(quán)做出明確規(guī)定原則各部門及主管人員的職責進行全面、具體的說明組織設(shè)計中必須用科學、確切的語言進行職務的描述，不會產(chǎn)生歧義以書面形式明文規(guī)定。常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務權(quán)限表、職務說明書等組織理論與設(shè)計第169頁，共192頁。3.3職權(quán)設(shè)計的內(nèi)容3.3.1職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)和集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計3.3.2職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)和部門職權(quán)分立與銜接的設(shè)計組織理論與設(shè)計第170頁，共192頁。3.3.1集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責權(quán)限的分工。集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)集中于企業(yè)高層組織分權(quán)：把較多的較重要的經(jīng)營管理權(quán)責分散下放到企業(yè)中的中下層中去任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權(quán)責分工，都應保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不過度膨脹組織理論與設(shè)計第171頁，共192頁。影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素決策的代價政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況組織規(guī)模和空間分布廣度組織的歷史和管理者的情況企業(yè)組織的動態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性外部環(huán)境的影響組織理論與設(shè)計第172頁，共192頁。職權(quán)的控制控制的步驟:確立職權(quán)運作的目標衡量職權(quán)運作的結(jié)果判斷目標與結(jié)果是否一致采取糾偏措施控制的方式:權(quán)力制約場力控制(軟約束力)信息控制組織理論與設(shè)計第173頁，共192頁。企業(yè)的經(jīng)濟責任中心與部門權(quán)力設(shè)計責任中心——企業(yè)內(nèi)部承擔某種經(jīng)濟責任的組織單位經(jīng)濟責任中心的類型成本（費用）責任中心利潤責任中心投資責任中心組織理論與設(shè)計第174頁，共192頁。成立責任中心的基本條件有承擔經(jīng)濟責任的主體，即責任人員具有獨立的資金運動活動能夠使用某種方法考核享有必要的職責和權(quán)限組織理論與設(shè)計第175頁，共192頁。成本（費用）責任中心只考核評價其生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。根據(jù)作為控制標準的瞀費用是否有客觀的確定依據(jù)，又可劃分為：（標準）成本中心：這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)