第五章績效管理

第五章績效管理

主要內(nèi)容一、概述二、績效管理流程三、績效考評方法四、績效考評體系績效的概念

圖5-1企業(yè)績效的三個層面團隊績效組織績效個體績效績效考評與績效管理1.績效考評2.績效管理3.兩者的區(qū)別和聯(lián)系圖5-2績效管理與績效考評的聯(lián)系與區(qū)別是一個完整的系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)注重過程管理前瞻性關(guān)注未來績效包括目標、輔導、評價、反饋與結(jié)果應(yīng)用多個環(huán)節(jié)是系統(tǒng)中的一部分注重工作結(jié)果總結(jié)回顧性關(guān)注過去績效重點在于評價區(qū)別績效考評是績效管理的不可或缺的組成部分；績效考評為績效管理提供資料。聯(lián)系績效管理績效考評績效管理績效管理的主體績效管理的原則

1.文化導向原則

2.目標分解原則

3.雙向溝通原則

4.可操作性原則績效管理的意義

1.激勵員工導讀：如何才能使績效管理的意義得到充分體現(xiàn)？

2.了解工作狀況

3.促進溝通

4.推進企業(yè)目標實現(xiàn)

主要內(nèi)容

一、概述二、績效管理流程三、績效考評方法四、績效考評體系績效管理流程

圖5-3績效管理流程結(jié)果應(yīng)用1、工作關(guān)鍵節(jié)點的結(jié)果和進度輔導；2、存在問題及原因輔導；3、目標實現(xiàn)手段溝通輔導1、在制定績效改進計劃中的應(yīng)用；2、在招聘和選拔中的應(yīng)用；3、在薪酬管理中的應(yīng)用；4、在培訓管理中的應(yīng)用；5、在晉級/辭退中的應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用制定績效計劃實施與輔導考評與反饋1、考評要點；2、考評常見誤差效應(yīng)；3、考評結(jié)果反饋；4、考評申訴1、將企業(yè)目標分解到部門；2、被考評者制定績效計劃草案；3、考評者審核；4、績效計劃溝通；5、達成共識制定績效計劃

1.確定績效目標

2.被考評者為自己制定績效計劃草案

3.考評者審核績效計劃

導讀：搜集一份績效計劃，并對其做出評價。

4.考評者與被考評者就績效計劃進行溝通

實踐技能：制定績效計劃中的溝通要點

5.考評者與被考評者達成共識

實踐啟迪：IBM的績效計劃

績效管理流程

實施與輔導

實踐技能：績效實施與輔導中的溝通：（1）工作關(guān)鍵節(jié)點溝通（2）存在問題溝通（3）目標實現(xiàn)手段溝通（4）表揚與批評績效管理流程

考評與反饋

1.考評要點

1）選取適當?shù)目荚u方法。2）明確考評標準3）增加考評的民主性與透明度。2.考評常見誤差效應(yīng)導讀：考評中應(yīng)如何避免這些誤差帶來的負效應(yīng)？

3.考評結(jié)果反饋（1）反饋前的準備（2）反饋的內(nèi)容

（3）下一階段目標。知識拓展：“三明治”式的績效反饋溝通

組織風格誤差重大事件誤差標準誤差暈輪誤差趨中誤差近期表現(xiàn)誤差不同部門的上級對概念理解水平的差異會導致對下級員工在相同的考評標準量化上的判定出現(xiàn)誤差，特別是在對工作行為的評價中表現(xiàn)更明顯。對于在某一方面有較突出優(yōu)點或特長的員工進行考評時，有時候會泛化為在其他方面也比較優(yōu)秀而將問題歸因于其他因素，從而造成對其缺點的漠視。由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u者不了解，往往會非真實地將被考評者的考評結(jié)果定位中間檔。人們經(jīng)常對近期發(fā)生的工作事件容易記憶而造成對考評期內(nèi)其他遠期的事件的忽視，從而在考評中出現(xiàn)非全面性誤差錯誤。由于某些重大事件或活動給人們的印象過于深刻而造成忽視考評期內(nèi)日常事務(wù)性行為，從而在考評中出現(xiàn)以點概面的誤差效應(yīng)。由于考評人的認知風格、興趣偏好和性格類型差異原因造成非真實性的系統(tǒng)誤差評價，從而表現(xiàn)出在評價相同行為時對于與自己風格相近人的評價誤差高于與自己風格沖突的人的評價。圖5-5績效考評常見誤差5-6績效反饋前的準備4.考評申訴考評申訴流程如圖5-7所示：人力資源部應(yīng)該對考評申訴受理后的全過程進行記錄，記錄文件如表5-4所示。圖5-7績效考評申訴流程員工不滿考評結(jié)果，提交申訴書申訴處理是否協(xié)調(diào)解決，申訴反饋再次評審員工是否滿意？申訴評審申訴受理

主要內(nèi)容

一、概述

二、績效管理流程

三、績效考評方法四、績效考評體系制定績效計劃

四、結(jié)果應(yīng)用

1.在績效改進中的應(yīng)用實踐啟迪：蔣斌的績效改進計劃2.在招聘和選拔中的應(yīng)用

3.在薪酬管理中的應(yīng)用圖5-8績效與薪酬掛鉤中的平衡個人績效（1）個人績效和團隊績效的平衡（2）短期績效和長期績效的平衡（3）絕對績效和相對績效的平衡導讀：如何處理這些平衡關(guān)系，才能薪酬政策更為合理？

4.在培訓管理中的應(yīng)用

5.在晉級及辭退管理中的應(yīng)用圖5-8績效與薪酬掛鉤中的平衡個人績效短期績效絕對績效團隊績效長期績效相對績效績效考評方法導讀：幾類績效考評方法的考評側(cè)重點是什么？一、行為導向型主觀考評方法

1.排列法

2.選擇排列法

3.配對比較法

4.強制分布法上述各種行為導向型主觀考評方法的優(yōu)缺點比較如表5-7所示?？冃Э荚u方法二、行為導向型客觀考評方法

1.關(guān)鍵事件法

2.行為錨定等級評價法

1）進行崗位分析2）建立績效考評的等級3）建立行為錨定法的考評體系

3.行為觀察法

4．加權(quán)選擇量表法

1）對員工績效的考評更加精確2）具有良好的反饋功能3）具有良好的連貫性和較高的信度4）考評的維度清晰，績效考評方法三、結(jié)果導向型考評方法

1.目標管理法導讀：搜集一個目標管理法的案例并進行評價。

2.直接指標

3.成績記錄法四、綜合型考評方法

1.圖尺度評價量表法

2.平衡計分卡觀點聚集：平衡計分卡的倡導的五大平衡圖5-9圖尺度評價量表法舉例1分：本月內(nèi)送載乘客出現(xiàn)失誤（包括地點錯誤、時間延誤和安全事故等）3次以上。2分：本月內(nèi)送載乘客出現(xiàn)失誤（包括地點錯誤、時間延誤和安全事故等）1～3次。3分：基本能夠按時、準確、安全地將乘客載至目的地，乘客基本滿意。5分：按時、準確、安全地將乘客載至目的地，旅途中播放音樂、放置報刊以消遣，提供多條路徑讓乘客選擇，乘客很滿意。4分：按時、準確、安全地將乘客載至目的地，旅途中播放音樂、放置報刊以消遣，乘客較滿意。財務(wù)方面：解決“顧客如何看待我們”問題。指標：送貨準時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率等。學習和創(chuàng)新方面：解決“我們在進步嗎”問題。指標：培訓數(shù)量和效果、新品開發(fā)速度、員工晉升率等。財務(wù)方面：解決“股東如何看待我們”問題。指標：銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。

內(nèi)部過程方面：解決“我們擅長什么”問題。指標：生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率等。圖5-10BSC的4個維度

主要內(nèi)容

一、概述

二、績效管理流程三、績效考評方法

四、績效考評體系績效考評體系

一、選擇考評者二、設(shè)計考評指標及權(quán)重

1.考評指標的有效性知識拓展：信度與效度2.常用績效指標設(shè)計

3.確定指標權(quán)重（1）主觀經(jīng)驗法（2）等級序列法導讀：比較三種權(quán)重確定方法的優(yōu)缺點

（3）對偶加權(quán)法圖5-11績效考評者選擇被考評者上級同事同事下屬外部專家客戶外部專家客戶企業(yè)邊界圖5-12績效考評指標的有效性少而精保持績效考評指標的簡明性和可衡量性，限制指標的數(shù)量，少而精的指標體系可以使考評信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效益?？刹僮餍栽诒ＷC其效用的前提下，抓住關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，設(shè)置可以衡量的指標，力求便于操作和管理。邊界清楚每項業(yè)績考評指標內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生相互交叉或者產(chǎn)生考評“真空地帶”。高效度多個評估者對同一個被考評者的評價結(jié)果一樣或者近似，反映績效指標的一致性高；在不同時間點的評價結(jié)果應(yīng)該相同或者接近，反映指標的穩(wěn)定性高。高信度強調(diào)績效考評指標對員工的引導作用，當企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移的時候，績效考評指標應(yīng)該及時調(diào)整，體現(xiàn)出對員工新的要求。強調(diào)績效考評指標對員工的引導作用，當企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移的時候，績效考評指標應(yīng)該及時調(diào)整，體現(xiàn)出對員工新的要求。與戰(zhàn)略一致績效考評體系

建立考評標準圖5-13基本標準與卓越標準基本標準卓越標準基本標準

設(shè)置考評周期

1.考評周期分類

2.考評周期的影響因素圖5-14影響績效考評周期設(shè)置的因素考評指標類型崗位層級崗位序列行業(yè)特征考評周期確定（1）行業(yè)特征（2）崗位層級（3）崗位序列（