第十一章 組織變革與組織創(chuàng)新.電子教案教學(xué)課件

第十一章組織變革與組織創(chuàng)新TCL的股權(quán)改革

1997年，TCL集團(tuán)與惠州市簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營合同：從創(chuàng)建開始到1996年的數(shù)億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，TCL創(chuàng)業(yè)者不得有任何異議。此后，TCL凈資產(chǎn)如果年增長率超過10%，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份獎(jiǎng)勵(lì)給管理層或者以優(yōu)惠價(jià)購買。如果增長達(dá)不到10%，則管理層會(huì)受到相應(yīng)的處罰。整個(gè)分配過程中沒有現(xiàn)金，全是股權(quán)形式。在實(shí)際操作中，一方面，2001年與改制前的1996年比，TCL的國有資產(chǎn)由凈資產(chǎn)3億多元增值了4倍，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了4倍，稅收和利潤也增長了4倍。另一方面，管理層從授權(quán)經(jīng)營得到的一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)部分購買了一定股權(quán)，同時(shí)，使用認(rèn)股權(quán)購買了(近兩年投入了1億多元)一定股權(quán)，管理層股權(quán)大幅增加?？梢哉f，通過管理層股權(quán)收購，TCL實(shí)現(xiàn)了國家利益、企業(yè)發(fā)展、員工得利三方面共贏的局面。問題1：什么因素推動(dòng)了組織變革與組織創(chuàng)新變革的力量外部力量市場

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適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化政府法律和條例

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變革的頻繁推動(dòng)力技術(shù)

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所有行業(yè)的變革來源勞動(dòng)力市場

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人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工經(jīng)濟(jì)

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利率、預(yù)算赤字和匯率的不確定性

變革的力量(續(xù))內(nèi)部力量最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運(yùn)營力量可能包括戰(zhàn)略、勞動(dòng)力隊(duì)伍、新設(shè)備和與工的態(tài)度管理者作為變革推動(dòng)者變革推動(dòng)者

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作為催化劑并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人任何管理者都可能成為變革推動(dòng)著變得更深思熟慮、也可能更加小心謹(jǐn)慎外部咨詢?nèi)藛T

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對(duì)于更大范圍的變革而言

帶來更急劇的變革變革的類型結(jié)構(gòu)性變革以人為中心的變革文化變革問題2：如何影響與控制變革過程變革過程的兩種不同觀點(diǎn)風(fēng)平浪靜觀盧因的三步驟模型解凍

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可通過以下方式為變革提供準(zhǔn)備:增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力

，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài)現(xiàn)狀

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被認(rèn)為是風(fēng)平浪靜的變革

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轉(zhuǎn)向一個(gè)其他的平衡狀態(tài)再凍結(jié)

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確保變革持久使得新狀態(tài)能保持較長的時(shí)間將變革看作對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破

變革過程解凍變革再凍結(jié)理論聯(lián)系實(shí)際：豐田生產(chǎn)模式的進(jìn)化TakahiroFujimoto(1999)運(yùn)用Nelson&Winter提出的演化框架對(duì)日本豐田公司進(jìn)行了歷史分析與職能分析，指出了豐田公司的“組織能力”與“慣例”的演化與發(fā)展是企業(yè)快速成長與獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，同時(shí)，豐田公司制造系統(tǒng)的“組織能力”已經(jīng)成為全球汽車制造企業(yè)模仿與學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)。在TakahiroFujimoto的分析框架中，把企業(yè)特殊競爭能力分為3個(gè)層次：靜態(tài)能力、改善能力、進(jìn)化能力（見表1）。TakahiroFujimoto認(rèn)為：第一個(gè)層次是靜態(tài)能力，在穩(wěn)定狀態(tài)下企業(yè)競爭力指標(biāo)，比如在某一個(gè)時(shí)間范圍，企業(yè)能達(dá)到生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)系統(tǒng)；第二個(gè)層次是改善能力，通過企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷改善，上述競爭力指標(biāo)（比如生產(chǎn)效率與質(zhì)量）得到不斷提升，且這種能力可以復(fù)制到其它生產(chǎn)系統(tǒng)；第三個(gè)層次是進(jìn)化能力，從復(fù)制進(jìn)化到創(chuàng)新能力，且別的企業(yè)難以模仿，進(jìn)化能力是企業(yè)核心競爭力。豐田的能力體系層次基本性質(zhì)影響對(duì)象解釋靜態(tài)能力靜態(tài)復(fù)制穩(wěn)定狀態(tài)能達(dá)到競爭力指標(biāo)在正常狀態(tài)下，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與制造系統(tǒng)能反復(fù)、準(zhǔn)確、有效地處理產(chǎn)品制造等各種信息。改善能力動(dòng)態(tài)復(fù)制提高競爭力指標(biāo)并有應(yīng)變能力不但可以處理靜態(tài)信息，還可以迅速地、有效地解決問題。進(jìn)化能力創(chuàng)新與難以復(fù)制迅速構(gòu)筑競爭能力并使之有效具有構(gòu)筑創(chuàng)造能力的“基因”，且不斷地進(jìn)化，別的企業(yè)難以模仿。

Fujimoto的系統(tǒng)演化模型

東亞企業(yè)的制造模式轉(zhuǎn)變

技術(shù)轉(zhuǎn)變市場轉(zhuǎn)變20世紀(jì)60和70年代原始設(shè)備制造――OEM學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化、簡單產(chǎn)品的組裝工藝國外跨國公司（TNC）或買方設(shè)計(jì)、貼牌、分銷20世紀(jì)80年代，原始設(shè)計(jì)制造――ODM本地企業(yè)設(shè)計(jì)（獨(dú)立或與外國公司合作設(shè)計(jì)），學(xué)習(xí)產(chǎn)品創(chuàng)新技能國外跨國公司購買、貼牌、分銷。國外跨國公司獲得產(chǎn)后附加值20世紀(jì)90年代，原始品牌制造――OBM本地企業(yè)設(shè)計(jì)并進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)本地企業(yè)組織、分銷、使用自有品牌并獲得產(chǎn)后附加值理論聯(lián)系實(shí)際：后進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)梯度納謝德?福布斯與戴維?韋爾德(2005)提出了技術(shù)后進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)梯度：（1）學(xué)習(xí)生產(chǎn)：學(xué)習(xí)的第一步是學(xué)習(xí)生產(chǎn)――這個(gè)階段的學(xué)習(xí)是干中學(xué)。不論是處在一個(gè)受進(jìn)口替代保護(hù)的環(huán)境中，還是作為原始設(shè)備供應(yīng)商面臨著國際競爭，每個(gè)企業(yè)都在生產(chǎn)中學(xué)習(xí)。（2）學(xué)習(xí)效率化生產(chǎn)：第二部學(xué)習(xí)的是如何在具有國際競爭力的水平上進(jìn)行生產(chǎn)。競爭力可能僅僅來自低成本的勞動(dòng)力。（3）接著是學(xué)習(xí)改進(jìn)產(chǎn)品，使企業(yè)能夠改進(jìn)產(chǎn)品本身的性能和規(guī)格。在實(shí)踐中，這個(gè)階段可能在改進(jìn)生產(chǎn)階段之前，或與之重疊。在某些產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)改進(jìn)可能比產(chǎn)品改進(jìn)需要更多的學(xué)習(xí)。（4）作為技術(shù)后進(jìn)者的最后一個(gè)價(jià)段是學(xué)習(xí)開發(fā)新產(chǎn)品。這個(gè)階段要求具備獨(dú)立地將設(shè)計(jì)概念化和開發(fā)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力。（5）最后，當(dāng)企業(yè)學(xué)習(xí)開發(fā)新技術(shù)時(shí)，它就不再是一個(gè)技術(shù)后進(jìn)者了。變革過程的兩種不同觀點(diǎn)(續(xù))急流險(xiǎn)灘觀更適合不確定與動(dòng)態(tài)的環(huán)境與日益由信息、思想和知識(shí)主導(dǎo)的新時(shí)代的動(dòng)態(tài)環(huán)境相適應(yīng)管理者必須在不斷的急流中保持機(jī)智管理者面臨著持續(xù)的變化今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準(zhǔn)備，因?yàn)樗麄兊慕M織與工作領(lǐng)域面臨著變革思想風(fēng)暴：“休克療法”與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型我們可以從波蘭的經(jīng)濟(jì)改革中得到哪些啟示，這些啟示對(duì)于中國的進(jìn)一步發(fā)展有何意義？變革的程序通過組織診斷找出癥結(jié)所在設(shè)計(jì)組織變革方案實(shí)施組織變革方案評(píng)估組織變革效果問題3：變革的阻力一般有哪些？如何有效地克服？組織變革的阻力1.個(gè)體阻力

a.習(xí)慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對(duì)不確定的恐懼；心理上的影響

e.選擇性信息加工；組織變革的阻力組織阻力

a.對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；

b.對(duì)已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)

c.對(duì)已有專業(yè)知識(shí)的威脅；

d.結(jié)構(gòu)慣性；

e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整

f.有限的變革點(diǎn)。用以減少阻力的管理策略教育與溝通與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由通過個(gè)別會(huì)談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會(huì)等教育員工這種策略適合在變革阻力來源于不良的溝通或誤解時(shí)使用要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與吸收持反對(duì)意見者參與決策假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻(xiàn)參與能降低阻力、取得支持，同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量促進(jìn)與支持提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等需要時(shí)間，花費(fèi)也較大談判以某種有價(jià)值的東西來換取阻力的減少在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時(shí)是必要的措施潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對(duì)者的勒索操縱與合作操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言合作是介于操縱和參與之間的一種形式使用成本較低，也便于爭取反對(duì)派的支持要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強(qiáng)制直接使用威脅或強(qiáng)制手段取得支持的花費(fèi)低，也較易可能是不合法的，即便合法的強(qiáng)制也容易被看成是一種暴力問題3：何為創(chuàng)新，如何保證組織內(nèi)創(chuàng)新不斷？激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造與創(chuàng)新創(chuàng)造

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以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的這樣一種能力創(chuàng)新

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形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程熊彼特的創(chuàng)新理論包括下列5種具體情況：1、開發(fā)新產(chǎn)品，或者改良原有產(chǎn)品；

2、使用新的生產(chǎn)方法，比如改手工生產(chǎn)方式為機(jī)械生產(chǎn)方式；3、發(fā)現(xiàn)新的市場，比如從國內(nèi)市場走向國際市場；

4、發(fā)現(xiàn)新的原料或半成品，比如使用鈦金屬做眼鏡的鏡框；

5、創(chuàng)建新的產(chǎn)業(yè)組織，比如新興的培訓(xùn)公司創(chuàng)新的系統(tǒng)觀創(chuàng)造性地個(gè)人、群體和組織創(chuàng)造性地過程和情境創(chuàng)造性地產(chǎn)品和工作方法投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出創(chuàng)新機(jī)制產(chǎn)權(quán)歸屬的確定是組織創(chuàng)新的必要保障政府政策鼓勵(lì)是創(chuàng)新的外在誘導(dǎo)力市場需求與競爭是創(chuàng)新的推動(dòng)力組織內(nèi)在的創(chuàng)新能力是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的關(guān)鍵討論：市場機(jī)制與知識(shí)的兩大悖論生產(chǎn)悖論：新知識(shí)的創(chuàng)造需要人員充分合作，而合作卻需要知識(shí)分享，但這種事前分享卻降低了投入者專屬性占有原知識(shí)的價(jià)值。交易悖論：新知識(shí)的事前價(jià)值需要展露在公共區(qū)域才可為社會(huì)認(rèn)知，但這種展露卻使創(chuàng)造者難以獨(dú)享其價(jià)值，喪失其創(chuàng)造動(dòng)機(jī)。所以市場解決不了知識(shí)的生產(chǎn)問題，也解決不了知識(shí)的交易問題，市場中的私人產(chǎn)權(quán)與激勵(lì)制度對(duì)于企業(yè)內(nèi)合作主體創(chuàng)造新知識(shí)沒有任何助益。創(chuàng)新的激發(fā)與培育必須關(guān)注投入

具有創(chuàng)造性的個(gè)人和群體要有合適的環(huán)境

結(jié)構(gòu)因素有機(jī)式結(jié)構(gòu)富足的資源溝通激發(fā)創(chuàng)新（續(xù)）激發(fā)創(chuàng)新（續(xù)）創(chuàng)新的激發(fā)與培育(續(xù))要有合適的環(huán)境(續(xù))文化因素鼓勵(lì)試驗(yàn)不論成功還是失敗都給予獎(jiǎng)勵(lì)贊賞失敗人力資源因素對(duì)員工開展培訓(xùn)和發(fā)展提供高工作保障鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)新帶頭人高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)以其個(gè)人的精神來激發(fā)他人創(chuàng)新的因素

結(jié)構(gòu)因素文化因素人力資源因素?有機(jī)式機(jī)構(gòu)?富足的資源?溝通?接受模棱兩可?容忍不切實(shí)際?外部控制少?接受風(fēng)險(xiǎn)?容忍沖突?注重結(jié)果?強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)?對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視?高工作保障?創(chuàng)造性的人員激發(fā)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)因素文化因素人力資源因素?有機(jī)式機(jī)構(gòu)?富足的資源?溝通?接受模棱兩可?容忍不切實(shí)際?外部控制少?接受風(fēng)險(xiǎn)?容忍沖突?注重結(jié)果?強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)?對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視?高工作保障?創(chuàng)造性的人員激發(fā)創(chuàng)新企業(yè)家是如何識(shí)別競爭優(yōu)勢的？意外事件不協(xié)調(diào)之事過程中的需求產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)人口與統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)認(rèn)知變化新知識(shí)亞馬遜書店