精益生產(chǎn)常用工具

第二章精益生產(chǎn)常用工具趙立領(lǐng)2.1準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JustinTime,JIT）JIT是指在所需要的時(shí)候，按所需要的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品（或零部件、服務(wù)）的生產(chǎn)模式，通過(guò)加速半成品的流轉(zhuǎn)，將資金的積壓減少到最低程度，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，其核心思想是消除一切無(wú)效作業(yè)與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)“僅僅在需要的時(shí)間、地點(diǎn)，按按照需要的數(shù)量，及時(shí)采購(gòu)、生產(chǎn)真正需要的合格產(chǎn)品”。表2-1JIT的基本要求序號(hào)要求詳細(xì)說(shuō)明1銷售的準(zhǔn)時(shí)要求要求在市場(chǎng)需求的供貨時(shí)間內(nèi)，組織貨源、安排生產(chǎn)，按照訂單或合同要求的品種和數(shù)量銷售、交付產(chǎn)品，以滿足顧客的需求2物流的準(zhǔn)時(shí)要求要求在需要的時(shí)間段內(nèi)（一般為需要前的15-30分鐘內(nèi)）所有的產(chǎn)品按照需要的規(guī)格、規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，按規(guī)定的方式送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或指定的地點(diǎn)3管理的準(zhǔn)時(shí)要求要求在管理過(guò)程中，按照管理的需要，遵照管理的規(guī)定收集、分析、處理、應(yīng)用所需要的信息和數(shù)據(jù)，并作為指令來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)控制4財(cái)務(wù)的準(zhǔn)時(shí)要求要求在需要的時(shí)候，及時(shí)按照需要的金額調(diào)撥并運(yùn)用所需要的周轉(zhuǎn)資金，保證企業(yè)的財(cái)務(wù)開(kāi)支適應(yīng)生產(chǎn)運(yùn)行需要理念使命比賺錢(qián)更重要顧客至上杜絕浪費(fèi)使命比賺錢(qián)更重要據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年，每年約100萬(wàn)家私營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉，60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10內(nèi)消亡，能夠生存10年以上的企業(yè)只有10%，大型企業(yè)集團(tuán)的平均壽命也只7.8年，40%的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就宣告破產(chǎn)，平均下來(lái)我國(guó)每天有2740家企業(yè)倒閉，每小時(shí)114家企業(yè)破產(chǎn)。（注：出自全國(guó)工商聯(lián)《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》）使命比賺錢(qián)更重要惠普的創(chuàng)始人之一比爾·休利特說(shuō)過(guò)，“惠普從來(lái)沒(méi)有把利潤(rùn)最大化作為我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但也從來(lái)沒(méi)有把利潤(rùn)放在所有考慮問(wèn)題之外。我們有七大目標(biāo)：培養(yǎng)、發(fā)展忠誠(chéng)的客戶；合理利潤(rùn)（超過(guò)行業(yè)平均水平）；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位（保持在第一、第二位，并形成規(guī)模）、持續(xù)增長(zhǎng)（有動(dòng)力和潛力）、員工發(fā)展、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升和社會(huì)責(zé)任。這些目標(biāo)如同齒輪一樣緊緊咬合在一起，牽一發(fā)而動(dòng)全局。我們最重視的就是培養(yǎng)、發(fā)展忠誠(chéng)的客戶。”在顧客、員工、社會(huì)等多方面企業(yè)應(yīng)該具有強(qiáng)烈的使命感。追求最高的顧客滿意度—顧客至上顧客至上是商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念，把為顧客服務(wù)擺在第一位的思想，即樹(shù)立以消費(fèi)者為中心的觀念，想顧客之所想，急顧客之所急，滿足顧客之所需追求最高的顧客滿意度—顧客至上不拒絕顧客的要求顧客的事是大家的事不給顧客帶來(lái)任何不愉快不干擾顧客不冒犯顧客顧客是上帝杜絕浪費(fèi)——為了降低低成本，消消除一切浪浪費(fèi)情形節(jié)約型員工工節(jié)約型企業(yè)業(yè)節(jié)約型社會(huì)會(huì)流程建立無(wú)間斷斷操作流程程實(shí)施拉式生生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均均衡化強(qiáng)調(diào)及時(shí)生生產(chǎn)養(yǎng)成“自動(dòng)動(dòng)化”習(xí)慣慣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)徹底化推崇目視管管理建立無(wú)間斷斷操作流程程流程導(dǎo)向型型企業(yè)建立立的諸如““一個(gè)流””的正確流流程是以低低成本、高高安全性與與高士氣實(shí)實(shí)現(xiàn)最佳產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)的的關(guān)鍵。建立流程型型企業(yè)就需需要對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造（BusinessProcessReengineering,BPR），BPR強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)務(wù)流程為改改造對(duì)象和和中心、以以關(guān)心客戶戶的需求和和滿意度為為目標(biāo)、對(duì)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行根本的的再思考和和徹底的再再設(shè)計(jì)，利利用先進(jìn)的的制造技術(shù)術(shù)、信息技技術(shù)以及現(xiàn)現(xiàn)代的管理理手段、最最大限度地地實(shí)現(xiàn)技術(shù)術(shù)上的功能能集成和管管理上的職職能集成，，以打破傳傳統(tǒng)的職能能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)，建立立全新的過(guò)過(guò)程型組織織結(jié)構(gòu)，從從而實(shí)現(xiàn)企企業(yè)經(jīng)營(yíng)在在成本、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)務(wù)和速度等等方面的戲戲劇性的改改善。建立無(wú)間斷斷操作流程程“一個(gè)流””生產(chǎn)，即即各工序只只胡一個(gè)工工作在流動(dòng)動(dòng)，使工序序從毛坯到到成品的加加工過(guò)程始始終不停滯滯、不堆積積、不超越越的流動(dòng)狀狀態(tài)，是一一種工序間間在制品向向零挑戰(zhàn)的的生產(chǎn)管理理方式?！啊耙粋€(gè)流””生產(chǎn)要以以現(xiàn)場(chǎng)為管管理中心，，實(shí)行三現(xiàn)現(xiàn)主義（現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物物、現(xiàn)策）），建立消消防的安全全體系、基基于“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理理思想形成成文明生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)境，且且要遵循以以下原則：：物流同步步、內(nèi)部顧顧客、消除除浪費(fèi)?！啊耙粋€(gè)流””生產(chǎn)的實(shí)實(shí)施要點(diǎn)，，如表2-2所示。序號(hào)要求詳細(xì)說(shuō)明1單件流動(dòng)使產(chǎn)品生產(chǎn)的工序做到幾乎同步進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，避免以批量方式進(jìn)行生產(chǎn)，使工序間在制品數(shù)量接近于零2按加工順序布置設(shè)備盡量減少“孤島”設(shè)備，即盡量避免出現(xiàn)“加工過(guò)程中中間產(chǎn)品需要花費(fèi)較多時(shí)間、人力才能搬運(yùn)到下一道工序”的現(xiàn)象。放棄按設(shè)備類型排列設(shè)備的布局方式，代以按加工順序進(jìn)行排列3按節(jié)拍生產(chǎn)嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，設(shè)法讓“生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來(lái)，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度”，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程順暢4站立式走動(dòng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中坐著工作會(huì)產(chǎn)生很多輔助動(dòng)作，增加浪費(fèi)；要求作業(yè)人員站立走動(dòng)作業(yè)提高工作效率5培養(yǎng)多能工工人能夠操作多臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，培養(yǎng)多能工以均衡整個(gè)生產(chǎn)節(jié)拍，提升員工素質(zhì)6使用小型設(shè)備在不影響生產(chǎn)前提下，小型、便宜的設(shè)備相比大型設(shè)備要好，投資少靈活性高7“U”型生產(chǎn)線布置有利于減少時(shí)間、搬運(yùn)浪費(fèi)，提高效率8生產(chǎn)同步化為每個(gè)崗位、每個(gè)工序都提供作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，實(shí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施拉式生生產(chǎn)推動(dòng)式生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作方式式以制造商商為核心，，產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)出來(lái)后從從分銷商逐逐級(jí)推向用用戶。分銷銷商和零售售商處于被被動(dòng)接受的的地位，各各個(gè)企業(yè)之之間的集成成度較低，，通常采用用提高安全全庫(kù)存量的的方法應(yīng)付付需求量變變動(dòng)，因此此整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈上的庫(kù)庫(kù)存量較高高，對(duì)需求求變動(dòng)的響響應(yīng)能力較較差。拉動(dòng)動(dòng)式生產(chǎn)也也稱牽引式式生產(chǎn)，其其驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)產(chǎn)生于最終終用戶，整整個(gè)供應(yīng)鏈鏈的集成高高較高，信信息交換迅迅速，可以以根據(jù)用戶戶的需求實(shí)實(shí)現(xiàn)定制化化服務(wù)。采采取這種動(dòng)動(dòng)作方式的的供應(yīng)鏈系系統(tǒng)庫(kù)存量量較低實(shí)施拉式生生產(chǎn)制造商推動(dòng)動(dòng)式生產(chǎn)管管理模型實(shí)實(shí)際上是制制造商決定定了顧客可可以從零售售商處買(mǎi)到到什么，然然而，制造造商卻離顧顧客最遠(yuǎn)，，最難獲得得顧客需求求的真實(shí)信信息。所以以在大多數(shù)數(shù)情況下，，產(chǎn)品的生生產(chǎn)并非取取決于真實(shí)實(shí)的顧客需需求，而是是制造商根根據(jù)自己的的長(zhǎng)處、資資源以及直直覺(jué)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)的。顧客客拉動(dòng)式生生產(chǎn)管理模模型更多地地考慮了顧顧客的需求求，在一定定程度上緩緩解了產(chǎn)品品制造和顧顧客需求之之間的不協(xié)協(xié)調(diào)問(wèn)題。。拉式生產(chǎn)方方式是以生生產(chǎn)看板、、傳遞看板板的看板管管理方式實(shí)實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均均衡化杜絕浪費(fèi)只只是實(shí)現(xiàn)精精益生產(chǎn)所所必須要做做的工作的的1/3，避免員工工與設(shè)備的的工作負(fù)荷荷過(guò)生、避避免生產(chǎn)安安排的不均均等，即在在JIT實(shí)施過(guò)程中中，生產(chǎn)均均衡化同樣樣重要。所謂生產(chǎn)均均衡化，是是指企業(yè)采采購(gòu)、制造造以及配送送的整個(gè)過(guò)過(guò)程都與市市場(chǎng)需求相相符合。采采用均衡化化意味著最最終供貨與與需求相適適應(yīng)，同時(shí)時(shí)從需求開(kāi)開(kāi)始進(jìn)行拉拉動(dòng)，總裝裝配線在向向前工序領(lǐng)領(lǐng)取零部件件時(shí)應(yīng)均衡衡地使用各各種零部件件，生產(chǎn)各各種產(chǎn)品。。為此在制制定生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃時(shí)就必必須加以考考慮，然后后將其體現(xiàn)現(xiàn)于產(chǎn)品生生產(chǎn)順序計(jì)計(jì)劃之中。。生產(chǎn)均衡衡化是“適適時(shí)適量””的一個(gè)基基礎(chǔ)，通過(guò)過(guò)設(shè)備通用用化和作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)來(lái)展開(kāi)。強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均均衡化傳統(tǒng)生產(chǎn)排排程通常使使用分段生生產(chǎn)的方式式，按先后后順序生產(chǎn)產(chǎn)，如表2-3所示情況，，導(dǎo)致產(chǎn)品品庫(kù)存時(shí)間間長(zhǎng)、機(jī)會(huì)會(huì)損失增加加。而在JIT中均衡化生生產(chǎn)的排程程如表2-4所示，而每每種產(chǎn)品生生產(chǎn)的數(shù)量量均由訂單單決定，生生產(chǎn)線的布布置轉(zhuǎn)為垂垂直布置方方式如圖2-2所示。強(qiáng)調(diào)及時(shí)生生產(chǎn)在需方需要要的時(shí)間，，在需方要要求的地點(diǎn)點(diǎn)，將需方方所需的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)按需方要要求的數(shù)量量和質(zhì)量，，以合理的的價(jià)格提供供給需方。?；居^點(diǎn)點(diǎn)是有計(jì)劃劃地消除所所有的浪費(fèi)費(fèi)，持續(xù)不不斷地提高高生產(chǎn)效率率，這貫穿穿于成功的的執(zhí)行為生生產(chǎn)最終產(chǎn)產(chǎn)品所需要要的所有活活動(dòng)中。豐豐田公司關(guān)關(guān)于JIT系統(tǒng)的定義義是“只在在必要的時(shí)時(shí)間以必要要的數(shù)量生生產(chǎn)必要的的物料”，，實(shí)現(xiàn)的手手段是采用用“看板””管理的方方式。強(qiáng)調(diào)及時(shí)時(shí)生產(chǎn)看板管理理，是豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)模式中中的重要要概念，，指為了了達(dá)到準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)方式（（JIT）控制現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)流程的的工具。?？窗骞芄芾矸椒ǚㄊ窃谕坏拦すば蚧蛘哒咔昂蠊すば蛑g間進(jìn)行物物流或信信息流的的傳遞。。JIT是一種拉拉動(dòng)式的的管理方方式，它它需要從從最后一一道工序序通過(guò)信信息流向向上一道道工序傳傳遞信息息，這種種傳遞信信息的載載體就是是看板。。沒(méi)有看看板，JIT是無(wú)法進(jìn)進(jìn)行的。。因此，，JIT生產(chǎn)方式式有時(shí)也也被稱作作看板生生產(chǎn)方式式。國(guó)內(nèi)內(nèi)有很多多企業(yè)都都在推行行MRP失敗的主主要原因因就是企企業(yè)在沒(méi)沒(méi)有實(shí)行行JIT的情況下下就直接接推行MRP，如果企企業(yè)沒(méi)有有推行JIT就去直接接使用MRP，那只會(huì)會(huì)浪費(fèi)時(shí)時(shí)間和金金錢(qián)?？窗骞芾砝硐到y(tǒng)看板管理理系統(tǒng)包包含制造造執(zhí)行系系統(tǒng)（ManufacturingExecutionSystem,MES）看板管管理和設(shè)設(shè)備運(yùn)行行狀態(tài)看看板管理理[設(shè)備運(yùn)行行狀態(tài)可可以在生生產(chǎn)數(shù)據(jù)據(jù)采集和和狀態(tài)管管理系統(tǒng)統(tǒng)（ManufacturingDataCollection&StatusManagement,MDC)直接查找找，故又又稱MDC看板]。制造執(zhí)執(zhí)行系統(tǒng)統(tǒng)(MES)是面向車(chē)車(chē)間層的的實(shí)時(shí)信信息系統(tǒng)統(tǒng)，是連連接企業(yè)業(yè)計(jì)劃管管理層與與生產(chǎn)控控制層之之間的橋橋梁，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)整個(gè)個(gè)生產(chǎn)過(guò)過(guò)程的優(yōu)優(yōu)化。電電子看板板管理作作為MES的核心模模塊，能能夠提高高車(chē)間生生產(chǎn)過(guò)程程控制能能力，對(duì)對(duì)MES的構(gòu)建以以及整個(gè)個(gè)車(chē)間作作業(yè)流程程的優(yōu)化化均具有有很大的的作用。。MDC系統(tǒng)提供供直觀、、陣列式式、色塊塊化的設(shè)設(shè)備實(shí)時(shí)時(shí)狀態(tài)跟跟蹤看板板，將生生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的設(shè)備備狀況第第一時(shí)間間傳達(dá)給給相應(yīng)的的使用者者。企業(yè)業(yè)通過(guò)對(duì)對(duì)工廠設(shè)設(shè)備實(shí)時(shí)時(shí)狀態(tài)的的了解，，可以實(shí)實(shí)現(xiàn)即時(shí)時(shí)、高效效、準(zhǔn)確確的精細(xì)細(xì)化和可可視化管管理?？窗骞芾砝淼囊饬x義①傳遞現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的生生產(chǎn)信息息，統(tǒng)一一思想。。從看板板中及時(shí)時(shí)了解現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的生生產(chǎn)信息息、掌握握自己的的作業(yè)任任務(wù)，避避免了信信息傳遞遞中的遺遺漏以及及信息傳傳遞不及及時(shí)、信信息傳遞遞錯(cuò)誤等等現(xiàn)象。。針對(duì)生生產(chǎn)過(guò)程程中出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題，生產(chǎn)產(chǎn)人員提提出的意意見(jiàn)或建建議也可可通過(guò)看看板來(lái)展展示，供供大家討討論，以以便統(tǒng)一一員工的的思想，，使大家家朝著共共同的目目標(biāo)去努努力。②杜絕現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理理中的漏漏洞。通通過(guò)看板板，生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管管理人員員可以直直接掌握握生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量等現(xiàn)現(xiàn)狀，為為其進(jìn)行行管控決決策提供供直接依依據(jù)。③績(jī)效考考核的公公平化、、透明化化.通過(guò)看板板，生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的的工作業(yè)業(yè)績(jī)一目目了然，，使得對(duì)對(duì)生產(chǎn)的的績(jī)效考考核公開(kāi)開(kāi)化、透透明化，，同時(shí)也也起到了了激勵(lì)先先進(jìn)、督督促后進(jìn)進(jìn)的作用用。④保證生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)秩序序，提升公司司形象?，F(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)看板既可提提示作業(yè)人員員根據(jù)看板信信息進(jìn)行作業(yè)業(yè)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)物物料、產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行科學(xué)、合合理的處理，，也可使生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)有有條不紊的進(jìn)進(jìn)行，給參觀觀公司現(xiàn)場(chǎng)的的客戶留下良良好的印象，，提升公司的的形象?？窗孱愋廷偃切慰窗灏?，主要為““5S”管理服務(wù)，，主要標(biāo)示各各種物品的名名稱，如成品品區(qū)、半成品品區(qū)、原材料料區(qū)等，將看看板統(tǒng)一放置置在現(xiàn)場(chǎng)劃分分好的區(qū)域內(nèi)內(nèi)的固定位置置。②設(shè)備看板，，可粘貼于設(shè)設(shè)備上也可在在不影響人流流、物流及作作業(yè)的情況下下放置于設(shè)備備周邊合適的的位置。設(shè)備備看板的內(nèi)容容包括設(shè)備的的基本情況、、點(diǎn)檢情況、、點(diǎn)檢部位示示意圖、主要要故障處理程程序、管理職職責(zé)等內(nèi)容。。③品質(zhì)看板，，主要內(nèi)容有有生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每每日、每周、、每月的品質(zhì)質(zhì)狀況分析、、品質(zhì)趨勢(shì)圖圖、品質(zhì)事故故的件數(shù)及說(shuō)說(shuō)明、員工的的技能狀況、、部門(mén)方針等等。④生產(chǎn)管理看看板，包括作作業(yè)計(jì)劃、計(jì)計(jì)劃的完成率率、生產(chǎn)作業(yè)業(yè)進(jìn)度、設(shè)備備運(yùn)行與維護(hù)護(hù)狀況、車(chē)間間的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)等內(nèi)容。看板類型⑤工序管理看看板，主要指指車(chē)間內(nèi)在工工序之間使用用的看板，如如取料看板、、下料看板、、發(fā)貨看板等等。取料看板板，主要位于于車(chē)間的各工工序之間，其其內(nèi)容主要包包括工序序號(hào)號(hào)、工序名稱稱、工序操作作者、下料時(shí)時(shí)間、數(shù)量、、完工時(shí)間、、首檢等；發(fā)發(fā)貨狀況管理理看板，主要要位于生產(chǎn)車(chē)車(chē)間，其內(nèi)容容主要包括工工序序號(hào)、小小組名稱、產(chǎn)產(chǎn)品完成日期期、發(fā)貨日期期、收貨客戶戶等內(nèi)容。⑥在制制品看看板（（ProductionCard），包包括工工序內(nèi)內(nèi)看板板和信信號(hào)看看板（（記載載后續(xù)續(xù)工序序必須須生產(chǎn)產(chǎn)和訂訂購(gòu)的的零件件、組組件的的種類類和數(shù)數(shù)量））；領(lǐng)領(lǐng)取看看板（（WithdrawalCard）包括括工序序間看看板和和對(duì)外外訂貨貨看板板（記記載后后續(xù)工工序應(yīng)應(yīng)該向向之前前工序序領(lǐng)取取的零零件、、組件件種類類和數(shù)數(shù)量））?？窗骞δ芄ぷ髦钢噶罘乐惯^(guò)過(guò)量生生產(chǎn)目視管管理改善的的工具具養(yǎng)成““自動(dòng)動(dòng)化””習(xí)慣慣“自動(dòng)動(dòng)化””與““準(zhǔn)時(shí)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)”是是豐田田生產(chǎn)產(chǎn)方式式的兩兩大支支柱，，在TPS中“自自動(dòng)化化”并并不是是一般般意義義的自自動(dòng)化化，是是“帶帶人字字旁的的自動(dòng)動(dòng)化””。在在生產(chǎn)產(chǎn)工序序之外外的質(zhì)質(zhì)檢員員進(jìn)行行的是是沒(méi)有有附加加值的的作業(yè)業(yè)，不不能提提高生生產(chǎn)率率而只只能增增加成成本，，同時(shí)時(shí)質(zhì)檢檢員對(duì)對(duì)制造造工序序、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量等等的信信息反反饋也也需要要花費(fèi)費(fèi)時(shí)間間，從從而導(dǎo)導(dǎo)致從從發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題題開(kāi)始始在相相當(dāng)一一段時(shí)時(shí)間里里繼續(xù)續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)不合合格產(chǎn)產(chǎn)品。。而要要在最最大限限度地地減少少質(zhì)檢檢員同同時(shí)保保證產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，，必須須讓制制造人人員和和制造造工序序承擔(dān)擔(dān)質(zhì)量量管理理的職職責(zé)，，即作作業(yè)人人員和和制造造工序序均實(shí)實(shí)現(xiàn)““自動(dòng)動(dòng)化””以確確保產(chǎn)產(chǎn)品高高品質(zhì)質(zhì)。養(yǎng)成““自動(dòng)動(dòng)化””習(xí)慣慣制造工工序的的“自自動(dòng)化化”就就是““裝有有自動(dòng)動(dòng)停車(chē)車(chē)裝置置的機(jī)機(jī)械””在探探測(cè)到到異常常時(shí)自自動(dòng)使使機(jī)器器停止止運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而而同時(shí)時(shí)授權(quán)權(quán)給操操作員員讓其其按下下按鈕鈕或拉拉動(dòng)繩繩索（（andoncord）停止止整條條生產(chǎn)產(chǎn)線或或者相相關(guān)工工作站站的作作業(yè)，，以第第一時(shí)時(shí)間解解決問(wèn)問(wèn)題；；隨著著人工工智能能的發(fā)發(fā)展，，使用用機(jī)器器人建建立柔柔性生生產(chǎn)線線（FlexibleMachiningSystem,FMS）。標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)業(yè)（StandardOperationProcedure,SOP）徹底底化所謂作作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化，就就是對(duì)對(duì)在作作業(yè)系系統(tǒng)調(diào)調(diào)查分分析的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，將現(xiàn)現(xiàn)行作作業(yè)方方法的的每一一操作作程序序和每每一動(dòng)動(dòng)作進(jìn)進(jìn)行分分解，，以科科學(xué)技技術(shù)、、規(guī)章章制度度和實(shí)實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)為為依據(jù)據(jù)，以以安全全、質(zhì)質(zhì)量效效益為為目標(biāo)標(biāo)，對(duì)對(duì)作業(yè)業(yè)過(guò)程程進(jìn)行行改善善，從從而形形成一一種優(yōu)優(yōu)化作作業(yè)程程序，，逐步步達(dá)到到安全全、準(zhǔn)準(zhǔn)確、、高效效、省省力的的作業(yè)業(yè)效果果。創(chuàng)創(chuàng)新改改善與與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化是是企業(yè)業(yè)提升升管理理水平平的2大輪子子：改改善創(chuàng)創(chuàng)新是是使企企業(yè)管管理水水平不不斷提提升的的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力，，而標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化則是是防止止企業(yè)業(yè)管理理水平平下滑滑的制制動(dòng)力力。沒(méi)沒(méi)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化，企企業(yè)不不可能能維持持在較較高的的管理理水平平。標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)業(yè)（StandardOperationProcedure,SOP）徹底底化制訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)業(yè)的三三個(gè)要要素：：周期期時(shí)間間（完完成一一個(gè)工工序所所需的的必要要的全全部時(shí)時(shí)間））、作作業(yè)程程序（（將要要做的的事情情按預(yù)預(yù)先設(shè)設(shè)定的的好的的步驟驟進(jìn)行行工作作）、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)手頭頭存活活量（（維持持正常常工作作進(jìn)行行的必必要的的庫(kù)存存量，，其中中包括括即將將消化化的庫(kù)庫(kù)存））。推崇目目視管管理使用簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的視覺(jué)覺(jué)指示示，幫幫助員員工立立即確確定他他們是是否處處于標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)狀狀況下下或者者狀況況是否否發(fā)生生異常常；避避免因因使用用計(jì)算算機(jī)而而使員員工的的注意意力從從工作作場(chǎng)所所移開(kāi)開(kāi)；設(shè)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的視覺(jué)覺(jué)系統(tǒng)統(tǒng)，將將其安安裝于于執(zhí)行行工作作的場(chǎng)場(chǎng)所，，以支支持““一個(gè)個(gè)流””與拉拉動(dòng)制制度；；盡可可能把把報(bào)告告縮減減到一一頁(yè)，，即使使是最最重要要的財(cái)財(cái)務(wù)決決策報(bào)報(bào)告。。以上上均是是TPS中對(duì)對(duì)目目視視管管理理的的要要求求。。推崇崇目目視視管管理理目視視管管理理是是利利用用形形象象直直觀觀而而又又色色彩彩適適宜宜的的各各種種視視覺(jué)覺(jué)感感知知信信息息來(lái)來(lái)組組織織現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)生生產(chǎn)產(chǎn)活活動(dòng)動(dòng)，，達(dá)達(dá)到到提提高高勞勞動(dòng)動(dòng)生生產(chǎn)產(chǎn)率率的的一一種種管管理理手手段段，，以以視視覺(jué)覺(jué)信信號(hào)號(hào)為為基基本本手手段段，，以以公公開(kāi)開(kāi)化化為為基基本本原原則則，，盡盡可可能能地地將將管管理理者者的的要要求求和和意意圖圖讓讓大大家家都都看看得得見(jiàn)見(jiàn)，，借借以以推推動(dòng)動(dòng)看看得得見(jiàn)見(jiàn)的的管管理理、、自自主主管管理理、、自自我我控控制制。。即即目目視視管管理理的的目目的的可可以以概概括括為為：：①①視視覺(jué)覺(jué)化化，，大大家家都都看看得得見(jiàn)見(jiàn)；；②②公公開(kāi)開(kāi)化化，，自自主主管管理理，，控控制制；；③③普普通通化化，，員員工工、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、同同事事相相互互交交流流。。目視視管管理理的的原原則則①激激勵(lì)勵(lì)原原則則，，目目視視管管理理要要起起到到對(duì)對(duì)員員工工的的激激勵(lì)勵(lì)作作用用，，要要對(duì)對(duì)生生產(chǎn)產(chǎn)改改善善起起到到推推動(dòng)動(dòng)作作用用；；②②標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化原原則則，，目目視視管管理理的的工工具具與與使使用用色色彩彩要要規(guī)規(guī)范范化化與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化，，要要統(tǒng)統(tǒng)一一各各種種可可視視化化的的管管理理工工具具，，便便于于理理解解與與記記憶憶；；③③群群眾眾性性原原則則，，目目視視管管理理是是讓讓““管管理理看看得得見(jiàn)見(jiàn)””，，因因此此目目視視管管理理的的群群眾眾性性體體現(xiàn)現(xiàn)在在兩兩個(gè)個(gè)方方面面：：一一是是要要得得到到群群眾眾理理解解與與支支持持，，二二是是要要讓讓群群眾眾參參與與與與支支持持；；④④實(shí)實(shí)用用性性原原則則。。目目視視管管理理必必須須講講究究實(shí)實(shí)用用，，切切忌忌形形式式主主義義，，要要真真正正起起到到現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管管理理的的作作用用。。目視視管管理理實(shí)實(shí)施施要要點(diǎn)點(diǎn)①異異常常方方面面，，無(wú)無(wú)論論是是誰(shuí)誰(shuí)都都能能判判明明是是好好是是壞壞（（異異常常））；；②②精精度度方方面面，，能能迅迅速速判判斷斷，，精精度度高高；；③③結(jié)結(jié)果果方方面面，，判判斷斷結(jié)結(jié)果果不不會(huì)會(huì)因因人人而而異異；；④④人人員員方方面面（（作作業(yè)業(yè)員員）），，可可由由提提案案建建議議件件數(shù)數(shù)、、質(zhì)質(zhì)量量圈圈參參與與率率及及缺缺勤勤次次數(shù)數(shù)來(lái)來(lái)衡衡量量。?，F(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)里里的的公公布布欄欄，，可可以以張張貼貼出出““誰(shuí)誰(shuí)已已接接受受過(guò)過(guò)何何種種工工作作訓(xùn)訓(xùn)練練，，誰(shuí)誰(shuí)還還需需要要再再施施以以其其他他的的訓(xùn)訓(xùn)練練””。。目視管理理實(shí)施要要點(diǎn)⑤機(jī)器方方面，附附有自動(dòng)動(dòng)化及防防錯(cuò)裝置置：一有有錯(cuò)誤發(fā)發(fā)生時(shí)，，機(jī)器能能立即自自動(dòng)停止止下來(lái)。。當(dāng)管理理人員看看到一部部停下來(lái)來(lái)的機(jī)器器時(shí)，必必須知道道為什么么。潤(rùn)滑滑油的液液位、更更換的頻頻率和潤(rùn)潤(rùn)滑油的的類別，，都必須須標(biāo)示出出來(lái)。金金屬外蓋蓋應(yīng)改為為透明式式外蓋，，當(dāng)機(jī)器器內(nèi)部發(fā)發(fā)生故障障時(shí)，才才能使作作業(yè)員能能夠看得得見(jiàn)；⑥⑥材料方方面，將將附有證證明最少少庫(kù)存數(shù)數(shù)量的看看板附掛掛于在產(chǎn)產(chǎn)品的批批量上，，作為前前后流程程之間生生產(chǎn)指令令的溝通通工具，，就可使使異常現(xiàn)現(xiàn)象看得得見(jiàn)。物物料儲(chǔ)存存的位置置要標(biāo)示示出來(lái)，，并且要要標(biāo)明庫(kù)庫(kù)存數(shù)量量水準(zhǔn)及及料號(hào)。。可以用用不同顏顏色做區(qū)區(qū)分，用用以防止止失誤。。可以利利用信號(hào)號(hào)燈或蜂蜂鳴器，，突顯異異?，F(xiàn)象象，例如如供料短短缺。目視管理理實(shí)施要要點(diǎn)⑦方法，，督導(dǎo)人人員如何何知道作作業(yè)員的的工作方方式是否否正確？？將作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)書(shū)張貼在在每一個(gè)個(gè)工作站站上就清清楚了。。這些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)上上要注明明工作的的順序、、周期時(shí)時(shí)間、安安全注意意事項(xiàng)、、質(zhì)量查查核點(diǎn)，，以及變變異發(fā)生生時(shí)，要要如何處處置；⑧⑧測(cè)量，，量規(guī)上上必須清清楚標(biāo)示示出正常常的作業(yè)業(yè)范圍。。感溫貼貼紙要貼貼在發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)上，，以感測(cè)測(cè)出是否否產(chǎn)生過(guò)過(guò)熱的現(xiàn)現(xiàn)象。另另外，現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)里要要掛出趨趨勢(shì)圖、、提案建建議件數(shù)數(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度、、質(zhì)量改改善目標(biāo)標(biāo)、生產(chǎn)產(chǎn)力改進(jìn)進(jìn)、換模模時(shí)間縮縮短，以以及工業(yè)業(yè)意外事事故的降降低。團(tuán)隊(duì)合作作在公司內(nèi)內(nèi)部培育育領(lǐng)導(dǎo)者者注重員工工教育作業(yè)改善善中尊重重人格培養(yǎng)員工工成為““多能工工”尊重、幫幫助供應(yīng)應(yīng)商在公司內(nèi)內(nèi)部培育育領(lǐng)導(dǎo)者者把徹底了了解且擁?yè)碜o(hù)公司司理念的的員工培培養(yǎng)成為為領(lǐng)導(dǎo)者者，并讓讓他們能能教導(dǎo)其其他員工工；不要把領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的職責(zé)視視為只是是完成工工作和具具備良好好人際關(guān)關(guān)系技巧巧，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者應(yīng)是是公司理理念與做做事方法法的模范范；一位優(yōu)秀秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須對(duì)日常常工作有有事無(wú)巨巨細(xì)的了了解，方方能成為為公司理理念的最最佳教導(dǎo)導(dǎo)者。注重員工工教育TPS的核心是是人員，，注重培培養(yǎng)出杰杰出人才才與團(tuán)隊(duì)隊(duì)是事業(yè)業(yè)成敗的的關(guān)鍵，，而這需需要?jiǎng)?chuàng)造造穩(wěn)定的的企業(yè)文文化，使使企業(yè)的的價(jià)值觀觀與信念念在員工工中得以以普及、、延續(xù)下下去。對(duì)于企業(yè)業(yè)來(lái)講，，“產(chǎn)品品制造””歸要到到底并不不是機(jī)器器制造產(chǎn)產(chǎn)品，而而是“人人在制造造”產(chǎn)品品；完成成產(chǎn)品的的加工的的前提是是需要有有能夠制制造產(chǎn)品品的團(tuán)隊(duì)隊(duì)。注重員工工教育員工培訓(xùn)訓(xùn)與教育育在培育育和形成成共同的的企業(yè)價(jià)價(jià)值觀、、增強(qiáng)凝凝聚力、、提升員員工技術(shù)術(shù)和能力力水準(zhǔn)、、激勵(lì)員員工工作作積極性性、建立立學(xué)習(xí)型型組織等等方面具具有重要要的作用用，很多多企業(yè)重重視員工工教育并并建立了了企業(yè)內(nèi)內(nèi)訓(xùn)的組組織，如如豐田公公司的豐豐田學(xué)院院、富士士康的IE學(xué)院，還還有的企企業(yè)求助助于公司司以外的的教育機(jī)機(jī)構(gòu)、咨咨詢公司司、員工工拓展訓(xùn)訓(xùn)練企業(yè)業(yè)等，也也有些企企業(yè)鼓勵(lì)勵(lì)員工在在職深造造，如有有些企業(yè)業(yè)與知名名大學(xué)合合作定向向培養(yǎng)在在職研究究生、鼓鼓勵(lì)員工工參加大大學(xué)的短短期培訓(xùn)訓(xùn)班等。。作業(yè)改善善中尊重重人格要實(shí)施、、持續(xù)推推行精益益生產(chǎn)，，必須要要尊重員員工、調(diào)調(diào)動(dòng)員工工的積極極性，這這就需要要精準(zhǔn)生生產(chǎn)推行行組織認(rèn)認(rèn)真聽(tīng)取取員工的的心聲、、建議，，在企業(yè)業(yè)文化中中建立起起“尊重重人格””的文化化。合理化建議議制度能夠夠讓員工感感受到他們們受到企業(yè)業(yè)、上級(jí)的的認(rèn)可，對(duì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生生忠誠(chéng)心及及歸屬感。。合理化建議議合理化建議議制度又稱稱為獎(jiǎng)勵(lì)建建議制度、、改善提案案制度、創(chuàng)創(chuàng)造性思考考制度，是是一種規(guī)范范化的企業(yè)業(yè)內(nèi)部溝通通制度，旨旨在鼓勵(lì)廣廣大員工能能夠直接參參與企業(yè)管管理，下情情上達(dá)，讓讓員工能與與企業(yè)的管管理者保持持經(jīng)常性的的溝通。合理化建議議制度存在在著明顯的的優(yōu)越性，，它是員工工參與到公公司管理中中的一個(gè)重重要途徑，，是公司運(yùn)運(yùn)用集體智智慧的一個(gè)個(gè)重要手段段，深受企企業(yè)組織的的青睞。企企業(yè)內(nèi)員工工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行行辦事手續(xù)續(xù)、工作方方法、工具具、設(shè)備等等，有改善善的地方而而提出建設(shè)設(shè)性的改善善意見(jiàn)或構(gòu)構(gòu)思，公司司選擇優(yōu)良良且有效的的提案加以以實(shí)施，給給予提案者者適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，并在在系統(tǒng)內(nèi)適適時(shí)推廣。。實(shí)施合理化化建議制度度應(yīng)注意的的問(wèn)題賦予作業(yè)人人員有價(jià)值值的工作把人的能量量與有效作作業(yè)結(jié)合起起來(lái)作業(yè)人員和和監(jiān)督人員員要建立起起信賴關(guān)系系培養(yǎng)員工成成為“多能能工”在不斷改善善流程下，，豐田發(fā)現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)量不不變，生產(chǎn)產(chǎn)空間卻可可以精簡(jiǎn)許許多，而精精簡(jiǎn)的空間間可以靈活活地運(yùn)用起起來(lái)；同時(shí)時(shí)人員也如如生產(chǎn)空間間一樣，通通過(guò)鼓勵(lì)員員工成為““多能工””，就可以以將固定在在某些工序序上的員工工轉(zhuǎn)變成““活人、活活空間”。。即為了適適應(yīng)需求的的變化，使使作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的作業(yè)人人數(shù)具有靈靈活性，需需要實(shí)施““少人化””的管理，，在生產(chǎn)需需求產(chǎn)生變變化的時(shí)候候變更作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作作業(yè)人員人人數(shù)。少人化管理理思想工廠在人員員配置上一一般采用定定員制，即即對(duì)于某組組設(shè)備，即即使生產(chǎn)量量減少了，，也仍然需需要相同數(shù)數(shù)量的作業(yè)業(yè)人員操作作這些設(shè)備備進(jìn)行正常常生產(chǎn)。但但是在多品品種、少批批量短交貨貨期的買(mǎi)方方市場(chǎng)中，，生產(chǎn)量的的變化是很很頻繁的，，因此，無(wú)無(wú)論是生產(chǎn)產(chǎn)量的增加加或者減少少，根據(jù)生生產(chǎn)量的變變化而合理理地調(diào)配人人力都是十十分重要的的。精益生生產(chǎn)方式就就是基于這這種思想，，打破以往往的定員制制，當(dāng)生產(chǎn)產(chǎn)量減少時(shí)時(shí)可以減少少人員，當(dāng)當(dāng)生產(chǎn)量增增加時(shí)增加加人員，這這種在不降降低生產(chǎn)效效率前提下下，根據(jù)必必要生產(chǎn)數(shù)數(shù)量對(duì)作業(yè)業(yè)人員作彈彈性調(diào)整，，使作業(yè)人人員滿負(fù)荷荷工作，以以節(jié)省人員員，稱為少少人化。少人化的目目標(biāo)少人化管理理的特點(diǎn)：：①降低成本本；②提高勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率①根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)星的變變化增減人人員；②進(jìn)一步把把改善與效效果相聯(lián)系系，使人員員處于沒(méi)有有等待的作作業(yè)狀態(tài)，，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)化。多能工多能工就是是具有操作作多種機(jī)器器設(shè)備能力力的作業(yè)人人員?，F(xiàn)在企業(yè)中中對(duì)多能工工多采用““技能評(píng)價(jià)價(jià)四分法””來(lái)反映多多能工的業(yè)業(yè)務(wù)水平。。多能工培養(yǎng)養(yǎng)單元生產(chǎn)線線的多能工工培養(yǎng)首先先要掌握目目前作業(yè)人人員的技能能現(xiàn)狀，并并針對(duì)現(xiàn)狀狀制定出相相應(yīng)的多能能工訓(xùn)練計(jì)計(jì)劃表。而而多能工訓(xùn)訓(xùn)練計(jì)劃表表需要有相相應(yīng)的作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)用以以判斷、對(duì)對(duì)比相應(yīng)的的作業(yè)熟練練程度，同同時(shí)要考慮慮工作難易易程度及指指導(dǎo)員的時(shí)時(shí)間分配。。訓(xùn)練環(huán)境的的準(zhǔn)備包括括以下內(nèi)容容：①確保保訓(xùn)練時(shí)間間和工數(shù)；；②準(zhǔn)備小小型訓(xùn)練場(chǎng)場(chǎng)地；③選選擇指導(dǎo)員員；④制定定規(guī)范的訓(xùn)訓(xùn)練方法及及訓(xùn)練效果果評(píng)定方法法。多能工的使使用①靈活安排排生產(chǎn)作業(yè)業(yè)。多能工工讓生產(chǎn)作作業(yè)安排更更靈活，當(dāng)當(dāng)其他員工工缺席時(shí)，，讓擁有崗崗位技能的的多能工來(lái)來(lái)頂替；當(dāng)當(dāng)企業(yè)訂單單加大，某某些工序人人手不足時(shí)時(shí)，可以讓讓多能工來(lái)來(lái)緩解人手手不中的局局面，保證證生產(chǎn)的順順利進(jìn)行。。②儲(chǔ)備綜合合型管理人人才。多能能工掌握的的技能多、、可以勝任任的崗位多多、熟悉生生產(chǎn)情況，，將其作為為儲(chǔ)備人才才來(lái)培養(yǎng)，，有利于加加強(qiáng)企業(yè)的的基層管理理力量，降降低企業(yè)對(duì)對(duì)管理人員員外部招聘聘的風(fēng)險(xiǎn)。。③實(shí)施單件件流生產(chǎn)。。多能工使使精益生產(chǎn)產(chǎn)的單件流流生產(chǎn)得以以實(shí)現(xiàn)，在在單元生產(chǎn)產(chǎn)中多能工工跟物料一一起移動(dòng)，，進(jìn)行全流流程作業(yè)。。多能工的的培訓(xùn)不僅僅實(shí)現(xiàn)作業(yè)業(yè)人員的多多能化、提提高生產(chǎn)柔柔性，還能能增加企業(yè)業(yè)生產(chǎn)管理理的人性化化、避免作作業(yè)人員疲疲勞和枯燥燥的情緒。。尊重、幫助助供應(yīng)商供應(yīng)商是企企業(yè)的延伸伸，激勵(lì)供供應(yīng)商、對(duì)對(duì)供應(yīng)商提提高期望，，并公平地地對(duì)待、教教導(dǎo)供應(yīng)商商，為供應(yīng)應(yīng)商制定具具有挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)，，并幫助供供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這些目標(biāo)標(biāo)，是對(duì)供供應(yīng)商的尊尊重。供應(yīng)應(yīng)商是企業(yè)業(yè)的合作伙伙伴，切實(shí)實(shí)為供應(yīng)商商著想，維維護(hù)供應(yīng)商商的利益，，這是企業(yè)業(yè)核心價(jià)值值觀和經(jīng)營(yíng)營(yíng)宗旨的體體現(xiàn)。持續(xù)改善現(xiàn)地現(xiàn)物-沒(méi)有調(diào)查就就沒(méi)有發(fā)言言權(quán)通過(guò)“根回回”達(dá)成共共識(shí)—決策要慢、、執(zhí)行要快快通過(guò)學(xué)習(xí)，，不斷前進(jìn)進(jìn)—營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)環(huán)境，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展現(xiàn)地現(xiàn)物-沒(méi)有調(diào)查就就沒(méi)有發(fā)言言權(quán)解決問(wèn)題、、改進(jìn)流程程必須追溯溯源頭、親親自觀察，，驗(yàn)證秘得得數(shù)據(jù)，即即使是企業(yè)業(yè)高層經(jīng)理理也應(yīng)該親親自查看情情況，才不不會(huì)對(duì)實(shí)際際情況只有有膚淺的表表面了解。?！鞍俾劜徊蝗缫灰?jiàn)””、“百見(jiàn)見(jiàn)不如一行行”，當(dāng)我我國(guó)企業(yè)家家向豐田專專家請(qǐng)教企企業(yè)管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不不同豐田專專家卻給出出同一個(gè)建建議：“現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)物””（即親自自看到實(shí)際際情況，掌掌握第一手手信息），，脫離“現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)物””就不可能能找到一個(gè)個(gè)解決問(wèn)題題的方法。。通過(guò)“根回回”達(dá)成共共識(shí)—決策要慢、、執(zhí)行要快快豐田模式中中包含一個(gè)個(gè)重要流程程——根回(根回ししてておく＝做做好事先準(zhǔn)準(zhǔn)備工作)。所謂解決決問(wèn)題、改改進(jìn)流程必必須追溯源源頭、親自自觀察，驗(yàn)驗(yàn)證秘得數(shù)數(shù)據(jù)，即使使是企業(yè)高高層經(jīng)理也也應(yīng)該親自自查看情況況，才不會(huì)會(huì)對(duì)實(shí)際情情況只有膚膚淺的表面面了解?！鞍俾劜蝗缛缫灰?jiàn)”、、“百見(jiàn)不不如一行””“根回”的的方式在決決策階段花花費(fèi)時(shí)間、、精力較多多，但保證證了決策方方向的正確確性，即做做正確的事事情，而一一旦做出決決定，就要要迅速推進(jìn)進(jìn)、執(zhí)行，，可概括為為：決策要要慢、執(zhí)行行要快。通過(guò)“根回回”達(dá)成共共識(shí)—決策要慢、、執(zhí)行要快快通過(guò)“根回回”達(dá)成共共識(shí)需要做做到以下幾幾點(diǎn)：（1）在還沒(méi)有有周全考慮慮所有其他他選擇之前前，不要輕輕易下結(jié)論論，一旦經(jīng)經(jīng)過(guò)周全考考慮而選定定途徑后，，就要快速速而謹(jǐn)慎地地采取行動(dòng)動(dòng)；（2）新工程師師學(xué)習(xí)“根根回”的方方式是參與與新人計(jì)劃劃，迫使他他們?nèi)ニ伎伎?，最終開(kāi)開(kāi)始發(fā)問(wèn)、、學(xué)習(xí)，并并認(rèn)識(shí)問(wèn)題題所在，使使新人在做做事中學(xué)習(xí)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，，不斷前進(jìn)進(jìn)—營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)環(huán)境，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展在建立了穩(wěn)穩(wěn)定的流程程以后，仍仍要使用持持續(xù)改善的的工具以發(fā)發(fā)掘?qū)е滦实拖碌牡母驹蛞?，并采取取有效的?duì)對(duì)策；制定定人事穩(wěn)定定、緩慢升升遷及非常常謹(jǐn)慎的接接班人制度度，以保護(hù)護(hù)企業(yè)的知知識(shí)庫(kù)；使使用“反省省”作為重重要的里程程碑，在完完成某計(jì)劃劃后，誠(chéng)實(shí)實(shí)地找出此此計(jì)劃的所所有缺點(diǎn)，，然后再制制定避免類類似錯(cuò)誤再再發(fā)生的對(duì)對(duì)策；把最最佳實(shí)務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，以以促進(jìn)學(xué)習(xí)習(xí)，而不是是在每個(gè)新新計(jì)劃及每每位新經(jīng)理理人上臺(tái)后后又重新發(fā)發(fā)明新方法法；通過(guò)不不為省思與與持續(xù)改進(jìn)進(jìn)建立學(xué)習(xí)習(xí)型組織。。在精益生產(chǎn)實(shí)實(shí)施過(guò)程中，，還需要運(yùn)用用大野耐一圈圈、帕累托圖圖、石川圖、、甘特圖、戴戴明環(huán)、田口口方法、馬斯斯洛需求理論論、奧巴量尺尺、海因里奇奇原則、卡諾諾模型等十大大工具。大野耐一圈大野耐一圈任何具有現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)主管職務(wù)或或以上的管理理者請(qǐng)拿出六六十分鐘，從從現(xiàn)場(chǎng)某一點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)始，站在在那地方觀察察三十分鐘，，在三十分鐘鐘內(nèi)找出三十十個(gè)需要改進(jìn)進(jìn)的地方，把把它們記錄下下來(lái)。利用接接下來(lái)的三十十分鐘，實(shí)施施至少一項(xiàng)你你所記錄下來(lái)來(lái)需要改進(jìn)地地方，剩下其其他需要改善善的地方，可可以在以后三三個(gè)星期的工工作中一點(diǎn)一一點(diǎn)地進(jìn)行實(shí)實(shí)施，并可分分配給相應(yīng)合合適的人來(lái)做做；或者詢問(wèn)問(wèn)員工“為什什么”直到你你發(fā)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)應(yīng)可行動(dòng)的根根原因。每三三星期重復(fù)一一次，堅(jiān)持直直到永遠(yuǎn)，在在記錄過(guò)程需需要一張上面面畫(huà)有三十或或更多行的紙紙，以及可以以用來(lái)書(shū)寫(xiě)的的筆，你可能能還需要用來(lái)來(lái)擺放紙的記記錄板。帕累托圖1897年，意大利經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累累托無(wú)意中發(fā)發(fā)現(xiàn)：大部分分的財(cái)富流向向了少數(shù)人的的手里。他進(jìn)進(jìn)一步研究發(fā)發(fā)現(xiàn)這一比例例接近80%-20%的關(guān)系。80-20法則：即20%的原因可能導(dǎo)導(dǎo)致80%的結(jié)果。它說(shuō)說(shuō)明了付出和和回報(bào)是不對(duì)對(duì)稱的，20%處是一個(gè)較大大的拐點(diǎn)，或或者“省力點(diǎn)點(diǎn)”、“效率率點(diǎn)”。帕累托圖帕累托圖又叫叫排列圖、主主次圖，是按按照發(fā)生頻率率大小順序繪繪制的直方圖圖，表示有多多少結(jié)果是由由已確認(rèn)類型型或范疇的原原因所造成。。在精益生產(chǎn)產(chǎn)中用于記錄錄質(zhì)量問(wèn)題和和進(jìn)行質(zhì)量改改進(jìn)項(xiàng)目：分分析質(zhì)量問(wèn)題題，確定產(chǎn)生生質(zhì)量問(wèn)題的的主要因素；；按等級(jí)排序序的目的是指指導(dǎo)如何采取取糾正措施。。帕累托圖與與帕累托法則則一脈相承，，該法則認(rèn)為為相對(duì)來(lái)說(shuō)數(shù)數(shù)量較少的原原因往往造成成絕大多數(shù)的的問(wèn)題或缺陷陷。帕累托圖制作作步驟數(shù)據(jù)的收集將數(shù)據(jù)根據(jù)原原因及內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行分類根據(jù)分類項(xiàng)目目來(lái)整理數(shù)據(jù)據(jù)，并做成計(jì)計(jì)算表圖表中縱軸和和橫軸的做成成柱狀圖的做成成累積曲線的做做成累積比率的做做成石川圖因果分析法是是通過(guò)因果圖圖表現(xiàn)出來(lái)，，因果圖又稱稱特性要因圖圖、魚(yú)刺圖或或石川圖，它它是1953年在日本川琦琦制鐵公司，，由質(zhì)量管理理專家石川馨馨最早使用的的，是為了尋尋找產(chǎn)生某種種質(zhì)量問(wèn)題的的原因，因果果分析圖是以以結(jié)果作為特特性，以原因因作為因素，，以系統(tǒng)的方方式圖解，以以箭頭聯(lián)系來(lái)來(lái)表達(dá)結(jié)果（（特性）與原原因（因素））之間的關(guān)系系。其形狀像像魚(yú)骨，又稱稱魚(yú)骨圖。向向右畫(huà)一條帶帶箭頭的主干干線將主要問(wèn)問(wèn)題寫(xiě)在圖的的右邊，將導(dǎo)導(dǎo)致該問(wèn)題的的原因分門(mén)別別類的寫(xiě)在魚(yú)魚(yú)骨的上下方方，并逐級(jí)分分解原因。用用此圖分析產(chǎn)產(chǎn)生問(wèn)題的原原因，便于集集思廣益。因因?yàn)檫@種圖反反映的因果關(guān)關(guān)系直觀、醒醒目、條例分分明，用起來(lái)來(lái)比較方便，，效果好，所所以得到了許許多企業(yè)的重重視。石川圖魚(yú)骨圖可以清清楚地表達(dá)某某種結(jié)果和可可能的原因之之間的關(guān)系。。魚(yú)骨分析又又稱特征——因素圖或因果果圖分析法。。通過(guò)“脊骨骨”及其兩側(cè)側(cè)的“大、中中、小”骨，，層層展示了了失效、故障障的因果關(guān)系系。魚(yú)骨圖方方框圈住的部部分為特征、、故障對(duì)象或或分析對(duì)象，，置于圖中脊脊骨粗箭頭之之右。引起特特征發(fā)生的不不同層次因素素，相應(yīng)為大大的方向以““大骨”表示示，更深一層層的因素以““中骨”表示示，再次為““小骨”。大大、中、小骨骨均以箭頭由由小向大層層層相連。甘特圖甘特圖（Ganttchart）又稱為橫道道圖、條狀圖圖（Barchart），以提出者者亨利·L·甘特先生的名名字命名。甘甘特圖內(nèi)在思思想簡(jiǎn)單，即即以圖示的方方式通過(guò)活動(dòng)動(dòng)列表和時(shí)間間刻度形象地地表示出任何何特定項(xiàng)目的的活動(dòng)順序與與持續(xù)時(shí)間。。基本是一條線線條圖，橫軸軸表示時(shí)間，，縱軸表示活活動(dòng)（項(xiàng)目）），線條表示示在整個(gè)期間間上計(jì)劃和實(shí)實(shí)際的活動(dòng)完完成情況。它它直觀地表明明任務(wù)計(jì)劃在在什么時(shí)候進(jìn)進(jìn)行，及實(shí)際際進(jìn)展與計(jì)劃劃要求的對(duì)比比。管理者由由此可便利地地弄清一項(xiàng)任任務(wù)（項(xiàng)目））還剩下哪些些工作要做，，并可評(píng)估工工作進(jìn)度。甘特圖該圖能幫助企企業(yè)描述對(duì)諸諸如工作中心心、超時(shí)工作作等資源的使使用圖。當(dāng)用用于負(fù)荷時(shí)，，甘特圖可以以顯示幾個(gè)部部門(mén)、機(jī)器或或設(shè)備的運(yùn)行行和閑置情況況。這表示了了該系統(tǒng)的有有關(guān)工作負(fù)荷荷狀況，這樣樣可使管理人人員了解何種種調(diào)整是恰當(dāng)當(dāng)?shù)?。例如，，?dāng)某一工作作中心處于超超負(fù)荷狀態(tài)時(shí)時(shí)，則低負(fù)荷荷工作中心的的員工可臨時(shí)時(shí)轉(zhuǎn)移到該工工作中心以增增加其勞動(dòng)力力，或者在制制品存貨可在在不同工作中中心進(jìn)行加工工，則高負(fù)荷荷工作中心的的部分工作可可移到低負(fù)荷荷工作中心完完成，多功能能的設(shè)備也可可在各中心之之間轉(zhuǎn)移。但但甘特負(fù)荷圖圖有一些重要要的局限性，，它不能解釋釋生產(chǎn)變動(dòng)如如意料不到的的機(jī)器故障及及人工錯(cuò)誤所所形成的返工工等。甘特排排程圖可用于于檢查工作完完成進(jìn)度。它它表明哪件工工作如期完成成，哪件工作作提前完成或或延期完成。。在實(shí)踐中還還可發(fā)現(xiàn)甘特特圖的多種用用途。戴明環(huán)由美國(guó)質(zhì)量管管理專家休哈哈特博士提出出的“PDCA”循環(huán)又稱戴戴明環(huán)，是由由英語(yǔ)單詞““Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理）”的的第一字母構(gòu)構(gòu)成的，用于于產(chǎn)品質(zhì)量的的持續(xù)改進(jìn)，，同樣也可以以應(yīng)用于業(yè)務(wù)務(wù)流程的技術(shù)術(shù)改進(jìn)過(guò)程。。戴明環(huán)P包括方針和目目標(biāo)的確定，，以及活動(dòng)規(guī)規(guī)劃的制定。。D根據(jù)已知的信信息，設(shè)計(jì)具具體的方法、、方案和進(jìn)行行布局；再根根據(jù)設(shè)計(jì)和布布局，進(jìn)行具具體運(yùn)作，實(shí)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的的內(nèi)容。C總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃劃的結(jié)果，分分清哪些對(duì)了了，哪些錯(cuò)了了，明確效果果，找出問(wèn)題題。A是對(duì)檢查的結(jié)結(jié)果進(jìn)行處理理，對(duì)成功的的經(jīng)驗(yàn)加以肯肯定，并予以以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)對(duì)于失敗的教教訓(xùn)也要總結(jié)結(jié)，引起重視視。對(duì)于沒(méi)有有解決的問(wèn)題題，應(yīng)提交給給下一個(gè)“PDCA”循環(huán)中去解解決。田口方法基本思想是把把產(chǎn)品的穩(wěn)健健性設(shè)計(jì)到產(chǎn)產(chǎn)品和制造過(guò)過(guò)程中，通過(guò)過(guò)控制源頭質(zhì)質(zhì)量來(lái)抵御大大量的下游生生產(chǎn)或顧客使使用中的噪聲聲或不可控因因素的干擾，，這些因素包包括環(huán)境濕度度、材料老化化、制造誤差差、零件間的的波動(dòng)等等。。提倡充分利用用廉價(jià)的元件件來(lái)設(shè)計(jì)和制制造出高品質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品，而而且使用先進(jìn)進(jìn)的試驗(yàn)技術(shù)術(shù)來(lái)降低設(shè)計(jì)計(jì)試驗(yàn)費(fèi)用，，這也正是田田口方法對(duì)傳傳統(tǒng)思想的革革命性改變。。田口方法在田口方法中中產(chǎn)品質(zhì)量被被定義為：產(chǎn)產(chǎn)品出廠后避避免對(duì)社會(huì)造造成損失的特特性，可用““質(zhì)量損失””來(lái)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量進(jìn)行定量量描述。質(zhì)量損失是指指產(chǎn)品出廠后后“給社會(huì)帶帶來(lái)的損失””，包括直接接損失（如空空氣污染、噪噪聲污染等））和間接損失失（如顧客對(duì)對(duì)產(chǎn)品的不滿滿意以及由此此導(dǎo)致的市場(chǎng)場(chǎng)損失、銷售售損失等）。。田口方法通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)計(jì)參數(shù)，使產(chǎn)產(chǎn)品的功能、、性能對(duì)偏差差的起因不敏敏感，以提高高產(chǎn)品自身的的抗干擾能力力。將質(zhì)量分為二二類：第一類類是顧客要的的，這包括機(jī)機(jī)能本身、外外觀、產(chǎn)品種種類、售價(jià)等等相關(guān)議題；；第二類是顧顧客不要的，，例如社會(huì)損損失、失效、、缺點(diǎn)、污染染、機(jī)能變異異等。第一類類的質(zhì)量與顧顧客個(gè)人的所所得收入與價(jià)價(jià)值觀有關(guān)，，這方面的質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題不是是工程師所能能決定的，它它是取決于公公司的產(chǎn)品策策略。因此公公司需決定市市場(chǎng)區(qū)隔的大大小、決定產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格等。。第二類的質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題正是是工程師所要要改善的，它它對(duì)于市場(chǎng)占占有率有著重重要的影響，，并可提升出出口市場(chǎng)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。田口方法（1）“源流”管管理理論。田田口方法認(rèn)為為，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)階段是保證證產(chǎn)品質(zhì)量的的源流，是上上游，制造和和檢驗(yàn)階段是是下游。在質(zhì)質(zhì)量管理中，，“抓好上游游管理，下游游管理就很容容易”，若設(shè)設(shè)計(jì)質(zhì)量水平平上不去，生生產(chǎn)制造中就就很難造出高高質(zhì)量的產(chǎn)品品。（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的的三次設(shè)計(jì)法法。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)(包括生產(chǎn)工藝藝設(shè)計(jì))可以分為三個(gè)個(gè)階段進(jìn)行，，即系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)計(jì)、容差設(shè)計(jì)計(jì)。田口方法（3）質(zhì)量與成本本的平衡性。。引入質(zhì)量損損失函數(shù)這個(gè)個(gè)工具使工程程技術(shù)人員可可以從技術(shù)和和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方方面分析產(chǎn)品品的設(shè)計(jì)、制制造、使用、、報(bào)廢等過(guò)程程，使產(chǎn)品在在整個(gè)壽命周周期內(nèi)社會(huì)總總損失最小。。（4）新穎、實(shí)用用的正交試驗(yàn)驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)。。使用綜合誤誤差因素法、、動(dòng)態(tài)特性設(shè)設(shè)計(jì)等先進(jìn)技技術(shù)，用誤差差因素模擬各各種干擾（如如噪聲），使使得試驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)更具有工程程特色，大大大提高試驗(yàn)效效率，增加試試驗(yàn)設(shè)計(jì)的科科學(xué)性，其試試驗(yàn)設(shè)計(jì)出的的最優(yōu)結(jié)果在在加工過(guò)程和和顧客環(huán)境下下都達(dá)到最優(yōu)優(yōu)。馬斯洛需求理理論馬斯洛需求層層次理論是行行為科學(xué)的理理論之一，由由美國(guó)心理學(xué)學(xué)家亞伯拉罕罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論論》論文中所提出出。書(shū)中將人人類需求象階階梯一樣從低低到高按層次次分為五種，，分別是：生生理需求、安安全需求、社社交需求、尊尊重需求和自自我實(shí)現(xiàn)需求求。馬斯洛需求理理論生理需求（Physiologicalneeds），也稱級(jí)別別最低、最具具優(yōu)勢(shì)的需求求，如：食物物、水、空氣氣、性欲、健健康。未滿足生理需需求的特征：：什么都不想想，只想讓自自己活下去，，思考能力、、道德觀明顯顯變得脆弱。。例如：當(dāng)一一個(gè)人極需要要食物時(shí)，會(huì)會(huì)不擇手段地地?fù)寠Z食物。。人民在戰(zhàn)亂亂時(shí)，是不會(huì)會(huì)排隊(duì)領(lǐng)面包包的。假設(shè)設(shè)人為報(bào)酬而而工作，以生生理需求來(lái)激激勵(lì)下屬。激勵(lì)措施：增增加工資、改改善勞動(dòng)條件件、給予更多多的業(yè)余時(shí)間間和工間休息息、提高福利利待遇。馬斯洛需求理理論安全需求（Safetyneeds），同樣屬于于低級(jí)別的需需求，其中包包括對(duì)人身安安全、生活穩(wěn)穩(wěn)定以及免遭遭痛苦、威脅脅或疾病等。。缺乏安全感的的特征：感到到自己對(duì)身邊邊的事物受到到威脅，覺(jué)得得這世界是不不公平或是危危險(xiǎn)的。認(rèn)為為一切事物都都是危險(xiǎn)的、、而變的緊張張、彷徨不安安、認(rèn)為一切切事物都是““惡”的。例例如：一個(gè)孩孩子，在學(xué)校校被同學(xué)欺負(fù)負(fù)、受到老師師不公平的對(duì)對(duì)待，而開(kāi)始始變得不相信信這社會(huì)，變變得不敢表現(xiàn)現(xiàn)自己、不敢敢擁有社交生生活（因?yàn)樗J(rèn)為社交是是危險(xiǎn)的），，而借此來(lái)保保護(hù)自身安全全。一個(gè)成人人，工作不順順利，薪水微微薄，養(yǎng)不起起家人，而變變的自暴自棄棄，每天利用用喝酒，吸煙煙來(lái)尋找短暫暫的安逸感。。激勵(lì)措施：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度度、職業(yè)保障障、福利待遇遇，并保護(hù)員員工不致失業(yè)業(yè)，提供醫(yī)療療保險(xiǎn)、失業(yè)業(yè)保險(xiǎn)和退休休福利、避免免員工收到雙雙重的指令而而混亂。馬斯洛需求理理論社交需求（Loveandbelongingneeds），屬于較高高層次的需求求，如：對(duì)友友誼、愛(ài)情以以及隸屬關(guān)系系的需求。缺乏社交需求求的特征：因因?yàn)闆](méi)有感受受到身邊人的的關(guān)懷，而認(rèn)認(rèn)為自己沒(méi)有有價(jià)值活在這這世界上。例例如：一個(gè)沒(méi)沒(méi)有受到父母母關(guān)懷的青少少年，認(rèn)為自自己在家庭中中沒(méi)有價(jià)值，，所以在學(xué)校校交朋友，無(wú)無(wú)視道德觀和和理性地積極極地尋找朋友友或是同類。。譬如說(shuō)：青青少年為了讓讓自己融入社社交圈中，幫幫別人做牛做做馬，甚至吸吸煙，惡作劇劇等。激勵(lì)勵(lì)措措施施：：提提供供同同事事間間社社交交往往來(lái)來(lái)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，支支持持與與贊贊許許員員工工尋尋找找及及建建立立和和諧諧溫溫馨馨的的人人際際關(guān)關(guān)系系，，開(kāi)開(kāi)展展有有組組織織的的體體育育比比賽賽和和集集體體聚聚會(huì)會(huì)。。馬斯斯洛洛需需求求理理論論尊重重需需求求（（Esteemneeds），，屬屬于于較較高高層層次次的的需需求求，，如如：：成成就就、、名名聲聲、、地地位位和和晉晉升升機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)等等。。尊尊重重需需求求既既包包括括對(duì)對(duì)成成就就或或自自我我價(jià)價(jià)值值的的個(gè)個(gè)人人感感覺(jué)覺(jué)，，也也包包括括他他人人對(duì)對(duì)自自己己的的認(rèn)認(rèn)可可與與尊尊重重。。無(wú)法滿足足尊重需需求的特特征：變變的很愛(ài)愛(ài)面子，，或是很很積極地地用行動(dòng)動(dòng)來(lái)讓別別人認(rèn)同同自己，，也很容容易被虛虛榮所吸吸引。例例如：利利用暴力力來(lái)證明明自己的的強(qiáng)悍、、努力讀讀書(shū)讓自自己成為為醫(yī)生、、律師來(lái)來(lái)證明自自己在這這社會(huì)的的存在和和價(jià)值、、富豪為為了自己己名利而而賺錢(qián)，，或是捐捐款。激勵(lì)措施施：公開(kāi)開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)和和表?yè)P(yáng)，，強(qiáng)調(diào)工工作任務(wù)務(wù)的艱巨巨性以及及成功所所需要的的高超技技巧，頒頒發(fā)榮譽(yù)譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、、在公司司刊物發(fā)發(fā)表文章章表?yè)P(yáng)、、優(yōu)秀員員工光榮榮榜。馬斯洛需需求理論論自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需求（（Self-actualization），是最最高層次次的需求求，包括括針對(duì)于于真善美美至高人人生境界界獲得的的需求，，因此前前面四項(xiàng)項(xiàng)需求都都能滿足足，最高高層次的的需求方方能相繼繼產(chǎn)生，，是一種種衍生性性需求，，如：自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，發(fā)揮揮潛能等等。缺乏自我我實(shí)現(xiàn)需需求的特特征：覺(jué)覺(jué)得自己己的生活活被空虛虛感給推推動(dòng)著，，要自己己去做一一些身為為一個(gè)““人”應(yīng)應(yīng)該在這這世上做做的事，，極需要要有讓他他能更充充實(shí)自己己的事物物、尤其其是讓一一個(gè)人深深刻的體體驗(yàn)到自自己沒(méi)有有白活在在這世界界上的事事物。也也開(kāi)始認(rèn)認(rèn)為，價(jià)價(jià)值觀、、道德觀觀勝過(guò)金金錢(qián)、愛(ài)愛(ài)人、尊尊重和社社會(huì)的偏偏見(jiàn)。例例如：一一個(gè)真心心為了幫幫助他人人而捐款款的人。。一位武武術(shù)家、、運(yùn)動(dòng)家家把自己己的體能能練到極極致，讓讓自己成成為世界界一流或或是單純純只為了了超越自自己。一一位企業(yè)業(yè)家，真真心認(rèn)為為自己所所經(jīng)營(yíng)的的事業(yè)能能為這社社會(huì)帶來(lái)來(lái)價(jià)值，，而為了了比昨天天更好而而工作。。激勵(lì)措施施：設(shè)計(jì)計(jì)工作時(shí)時(shí)運(yùn)用復(fù)復(fù)雜情況況的適應(yīng)應(yīng)策略，，給有特特長(zhǎng)的人人委派特特別任務(wù)務(wù)，在設(shè)設(shè)計(jì)工作作和執(zhí)行行計(jì)劃時(shí)時(shí)為下級(jí)級(jí)留有余余地。奧巴量量尺一位身身高四四英尺尺（約約1.3米）名名叫奧奧巴的的日本本精益益專家家，他他以堅(jiān)堅(jiān)持目目視化化工廠廠中的的任何何物品品不能能比他他的視視線高高而聞聞名。。其其思路路是在在你的的工廠廠盡可可能防防止產(chǎn)產(chǎn)生視視野阻阻隔。。這又又被稱稱為““4英尺法法則””或““1.3米法則則”。。海因里里奇原原則海因里里奇原原則（（HeinrichPrinciple）教導(dǎo)導(dǎo)我們們?nèi)绻艺页鲈煸斐蓢?yán)嚴(yán)重安安全事事故的的根本本原因因，就就必須須對(duì)最最小的的安全全隱患患予以以重視視。同同樣的的原則則也適適用5S，消除除浪費(fèi)費(fèi)和增增強(qiáng)質(zhì)質(zhì)量意意識(shí)。。精益益管理理需要要每個(gè)個(gè)人對(duì)對(duì)最小小的問(wèn)問(wèn)題也也要予予以警警惕。。持續(xù)續(xù)的教教育和和保持持高度度的敏敏感性性是必必須的的，同同時(shí)防防止對(duì)對(duì)異常常狀態(tài)態(tài)形成成不良良習(xí)慣慣?？ㄖZ模模型受行為為科學(xué)學(xué)家赫赫茲伯伯格的的雙因因素理理論的的啟發(fā)發(fā)，東東京理理工大大學(xué)教教授狩狩野紀(jì)紀(jì)昭(NoriakiKano)和他的的同事事FumioTakahashi于1979年10月發(fā)表表了《質(zhì)量的的保健健因素素和激激勵(lì)因因素》(MotivatorandHygieneFactorinQuality)一文，，第一一次將將滿意意與不不滿意意標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)引入入質(zhì)量量管理理領(lǐng)域域，并并于1982年日本本質(zhì)量量管理理大會(huì)會(huì)第12屆年會(huì)會(huì)上宣宣讀了了《魅力質(zhì)質(zhì)量與與必備備質(zhì)量量》﹙AttractiveQualityandMust-beQuality﹚的研究究報(bào)告告。該該論文文于1984年1月18日正式式發(fā)表表在日日本質(zhì)質(zhì)量管管理學(xué)學(xué)會(huì)(JSQC)的雜志志《質(zhì)量》總第l4期上，，標(biāo)志志著狩狩野模模式(Kanomode1)的確立立和魅魅力質(zhì)質(zhì)量理理論的的成熟熟?？ㄖZ模模型KANO模型定定義了了三個(gè)個(gè)層次次的顧顧客需需求：：基本本型需需求、、期望望型需需求和和興奮奮型需需求。。這三三種需需求根根據(jù)績(jī)績(jī)效指指標(biāo)分分類就就是基基本因因素、、績(jī)效效因素素和激激勵(lì)因因素。。（1）基本本型需需求是是顧客客認(rèn)為為產(chǎn)品品“必必須有有”的的屬性性或功功能。。當(dāng)其其特性性不充充足（（不滿滿足顧顧客需需求））時(shí)，，顧客客很不不滿意意；當(dāng)當(dāng)其特特性充充足（（滿足足顧客客需求求）時(shí)時(shí)，無(wú)無(wú)所謂謂滿意意不滿滿意，，顧客客充其其量是是滿意意?？ㄖZ模模型（2）期望望型需需求要要求提提供的的產(chǎn)品品或服服務(wù)比比較優(yōu)優(yōu)秀，，但并并不是是“必必須””的產(chǎn)產(chǎn)品屬屬性或或服務(wù)務(wù)行為為有些些期望望型需需求連連顧客客都不不太清清楚，，但是是是他他們希希望得得到的的。在在市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查查中，，顧客客談?wù)撜摰耐ㄍǔＪ鞘瞧谕托栊枨?，，期望望型需需求在在產(chǎn)品品中實(shí)實(shí)現(xiàn)的的越多多，顧顧客就就越滿滿意;當(dāng)沒(méi)有有滿意意這些些需求求時(shí)，，顧客客就不不滿