最新版《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)當(dāng)CEO可不是什么好差事！一大堆亂七八糟的方法涌進(jìn)我的腦海：超過額度、狂野、歡樂、粗暴、瘋狂、激情、永恒運動、平等交換、開會至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場、在真正的較量中作出重大決策、危機(jī)與壓力、多次揮棒擊球、少有的幾次本壘打、成功的喜悅、失敗的痛苦……如此也不錯！酬金專門高，只是真正的收獲是過程的歡樂。...《領(lǐng)導(dǎo)》第一部分

前言

前言

領(lǐng)導(dǎo)者確實是希望的經(jīng)營者。

――拿破侖

本書在精簡的篇幅內(nèi)，介紹了領(lǐng)導(dǎo)一個小組、團(tuán)隊或組織的各種技巧，這些技巧均能夠切實掌握并在實踐中加以運用。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能的高低并非要緊是個人魅力之間的較量！

至今為止，本書已被譯為十四種文字，在全球發(fā)行逾百萬冊，可見運用此版式頗具成效。本書每章都側(cè)重討論一個不同的領(lǐng)導(dǎo)技巧，首先是對這一技巧的簡單描述，再舉例講明如何運用――整本書以亞歷克斯充滿傳奇的一生為例，分析他如何使一個經(jīng)營不佳的廣告代理處起死回生。

進(jìn)一步講，本書的主題確實是：領(lǐng)導(dǎo)=愿景×感召×動力(1)

領(lǐng)導(dǎo)=愿景×感召×動力

和大多數(shù)的作者一樣，我之因此會撰寫這本書，是因為曾一直希望差不多有人就那個主題進(jìn)行著作了。在寫此書之前，我已辭去麥肯錫治理咨詢公司合伙人一職，開始組建企業(yè)高階教練服務(wù)機(jī)構(gòu)。但遺憾的是，我一直找不到關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)才能方面合適的書籍推舉給我的客戶。

現(xiàn)在市面上的此類書籍，大多只略述了某些聞名將軍和政治家們的非凡才能，這些例子當(dāng)然引人入勝，但作為課本使用卻顯得遠(yuǎn)離生活，難以讓人信服也不有用（令人快樂的是，紐約前市長朱利安尼所撰的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書當(dāng)屬例外）。其它一些書專門作為練習(xí)之用，里面有大量的題目清單要讀者逐項打勾完成——我想，常常略過這些練習(xí)不做的人決不止我一個吧。

因此我希望本書使你有對那個主題有全新的認(rèn)識，即：本書關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)才能而非領(lǐng)導(dǎo)者本身，集中探討能夠通過學(xué)習(xí)獲得的領(lǐng)導(dǎo)才能而非純粹的個人魅力或練習(xí)清單．

盡管如此，我還要提醒各位讀者，本書并不討論領(lǐng)導(dǎo)才能是否可習(xí)得。我認(rèn)為這種才能是能夠通過學(xué)習(xí)而獲得的—因為在過去的二十五年中，我已親眼目睹許多人培養(yǎng)了這些才能。

我同意朱利安尼的觀點，“領(lǐng)導(dǎo)才能并非從天而降。它是能夠傳授，學(xué)習(xí)并進(jìn)展的”；我也同意足球明星邁克爾－歐文所講的話，“我不清晰踢足球到底是靠天份依舊靠后天培養(yǎng)，但有一點是確信的，我練得越勤，踢得就越好。”

讓我們回到公式上來吧：《領(lǐng)導(dǎo)》第一部分

領(lǐng)導(dǎo)=愿景×感召×動力(2)

領(lǐng)導(dǎo)=愿景×感召×動力

團(tuán)體中的任何一員，只要有出色的視力，能夠激勵他人，保持職職員作的動力，就確信能夠被視為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)。我相信這是一個領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的最重要的三大技能。盡管許多個運氣質(zhì)，如個人魅力，也能夠關(guān)心更好地帶領(lǐng)團(tuán)隊，但領(lǐng)導(dǎo)才能怎么講不是個人魅力之間的較量。相比之下，能夠習(xí)得的技能更為重要。（假如你平常能得心應(yīng)手地應(yīng)用這些技能，你的首領(lǐng)魅力就會自然大大增加。）

現(xiàn)在我們大多數(shù)人都具備一項突出的才能。你可能更善于運用智力上和藝術(shù)上的技巧使自己具有獨到的視力，或具備“銷售員”特有的那種面對面感召顧客的能力，又或者像“部門經(jīng)理”一樣擁有維持職員動力的才能。然而領(lǐng)導(dǎo)才能的挑戰(zhàn)性在于要從簡單的起點開始，掌握這三方面全部的技巧。這確實是什么緣故這三個詞是相乘的關(guān)系——而不是單純的累加。

本書的第一部分詳細(xì)闡述了那個重要公式的內(nèi)容，并介紹了領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)備工作—比如，你是否預(yù)備開始一項新的工程或擔(dān)任新的職務(wù)。第二部分為三章，分不闡述公式中的三個組成部分。第三部分論述了領(lǐng)導(dǎo)才能廣義上所包含的諸多方面，比如委派任務(wù)與掌握時機(jī)的能力、阻礙力、建立企業(yè)文化以及進(jìn)展個人領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的能力。

本書按照版式要求，描繪了一個富于戲劇性的真實故事，并在每章結(jié)尾部

分總結(jié)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)技巧。此外，本書還穿插了其它的主題。

我們都必須肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并非專屬行政主管或軍隊的將軍。我們每個人都會不由自主地置身于一個必須在某個特定時刻領(lǐng)導(dǎo)某事的境地：我們帶領(lǐng)家庭和朋友，領(lǐng)導(dǎo)共事的團(tuán)隊、小型企業(yè)或跨國公司。在那個日益充滿機(jī)遇的世界，在那個需要個人積極進(jìn)取的時代，領(lǐng)導(dǎo)才能是所有人都應(yīng)培養(yǎng)的一項終身生活技能，能夠關(guān)心我們發(fā)揮自己的潛能，擺脫心中因跟著他人亦步亦趨而常有的挫折感。

我希望本書能夠關(guān)心施展您的領(lǐng)導(dǎo)才能—令您成為一個領(lǐng)域中的先鋒人

物，否則您可能只是一個“跟隨者”、“治理者”或“受雇者”。成為一個有阻礙力、負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者無疑能夠獲得更多的自由和滿足。因此成功的事業(yè)也會隨之而來。

畫中：呃哼，咕噥，咕噥。

畫下：盡管擁有非凡的洞察力，但講話模糊的人專門少能吸引許多觀眾。

注：藍(lán)色為便于解釋，由譯者自己所加，譯者按。麥肯錫高效領(lǐng)導(dǎo)法則

第1章VIM：愿景、感召和動力

在本章中，亞歷克斯的美好打算得到了檢驗。

領(lǐng)導(dǎo)

麥肯錫高效領(lǐng)導(dǎo)法則

案例：

蒂克諾尤公司是一家苦苦掙扎的廣告公司，它聘用亞歷克斯擔(dān)任執(zhí)行總裁，確實是為了挽救自己，只是亞歷克斯上任的第一天并不順心。

因此，亞歷克斯原本應(yīng)該是更加自信的。剛剛過了而立之年，以名列前茅的成績畢業(yè)于商業(yè)學(xué)校，在一家工作了八年的消費品公司擔(dān)任過高級職務(wù)，他有理由更加自信。

只是，他卻放棄了與前雇主共事所擁有的那份安逸。面對著擺脫大公司桎梏的誘惑，他欣然同意了由自己擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會。同時，考慮到他的朋友大概都在創(chuàng)辦自己的網(wǎng)絡(luò)公司，亞歷克斯覺得他也應(yīng)該舍棄這份安逸，去進(jìn)行商業(yè)冒險。亞歷克斯被不人治理得太多太多了，現(xiàn)在他想證明自己完全能夠成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。

但是，由于道格——蒂克諾尤的客戶總監(jiān)——不停地潑冷水，亞歷克斯開始認(rèn)識到今后所要面對的巨大挑戰(zhàn)。同廣告界相比，亞歷克斯剛剛離開的那個行業(yè)大概要斯文得多。

“……你把那個叫作打算？”道格揮舞著那份令人不快的文件，終于吼了起來，“這只只是是一份封皮精美的Excel電子表格！這種東西也許能關(guān)心你挽救一家消費品公司，但在廣告業(yè)卻一點用都沒有。廣告業(yè)的主題是人！”

亞歷克斯強(qiáng)壓怒火，沒有理會道格挑釁性的凝視，也忍住了沒有再提那份“復(fù)興”打算——這份打算但是亞歷克斯上任一個月來辛辛苦苦整理出的結(jié)果。

亞歷克斯明白道格也想當(dāng)執(zhí)行總裁。為了表示友好，并希望他對道格的信任會促成彼此之間的和解，亞歷克斯特地送給道格一份打算的樣本——還有一份樣本則被送給了創(chuàng)意部主管桑德拉。

“這只只是是一串?dāng)?shù)字——目標(biāo)、比率和期限，”道格堅持講道，“沒有人會為了一個該死的比率而全力以赴。用數(shù)字描述也許有用，但用數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)卻不行！”

“我特不觀賞你的……嗯……直率，”亞歷克斯回敬道，“我會向董事會陳述你的意見。只是，讓我們先弄清晰一件事，”他斷然講道，“我并不介意你滿口的牢騷，甚至也不介意你的大吼大叫。只是，下次你最好能再加上一些有用的東西。我們還有六個月的時刻來使這家公司起死回生，頂多六個月！但我一個人做不來，你也一樣。我們必須齊心協(xié)力。因此，讓我們達(dá)成一個協(xié)議，我們能夠沖彼此大吼大叫。只是，只有——只有當(dāng)我們能提出一些建設(shè)性提議的時候，我們才能夠這么做?！?/p>

道格離開后，亞歷克斯用手指敲擊著他的辦公桌，陷入了沉思。那天下午的晚些時候，亞歷克斯還要與極具制造力的桑德拉會面，他預(yù)料到會面確信會有苦惱。但他希望道格有更大的容人之量。道格主管那些與客戶直接打交道的客戶負(fù)責(zé)人。亞歷克斯更適應(yīng)于“復(fù)興”打算中所固有的目標(biāo)和治理規(guī)定。

再想想其它主管，亞歷克斯都不明白對他們應(yīng)該抱有什么樣的期望。特里主管媒介——要緊是購買電視廣告時刻和雜志中的短小專欄。當(dāng)他看到這份打算時，他一定會支持嗎？弗蘭克主管策劃——市場分析和消費者調(diào)查。關(guān)于那些數(shù)字和比率，他一定會覺得專門自在嗎？盧克主管信息傳達(dá)——保證其它部門按時獲得各種廣告活動的信息。他又會有什么樣的反對意見呢？

然而，當(dāng)亞歷克斯和桑德拉會面時，他卻大吃一驚。

亞歷克斯問桑德拉對打算有什么意見，她模糊地答道，“我想那個打算也許有用?！?/p>

“確實嗎？”亞歷克斯問道，他幾乎不敢相信自己這么快就贏得了這家公司頗有阻礙的一位主管的支持?！澳敲?，在你看來，我們能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)？”

“噢，我并不了解這些目標(biāo)”，桑德拉答道，“這些目標(biāo)和數(shù)字，我們一直差不多上交給財務(wù)人員負(fù)責(zé)的。怎么講，數(shù)字是由小人物負(fù)責(zé)的?！?/p>

“但這但是挽救整個公司的打算呀，”亞歷克斯喊道，“你是公司中最重要的人之一……沒有你，我們實施不了那個打算……關(guān)于這些具體目標(biāo)能否實現(xiàn)，想必你一定有某些看法？”

“對不起，亞歷克斯，我確實沒什么信心。那份打算全是數(shù)字，但這家公司的真正挽救之道在于一個突破。一項真正富有制造性的打算。一項令公司有所斬獲的打算。事實上，我們需要增加經(jīng)費，而不是減少經(jīng)費。”

亞歷克斯最終放棄了談話，回到了自己的辦公室。他掏出掌上電腦，查起了他的前同事兼顧問邁克爾的電話號碼。

也許這一打算確實需要做更多的工作，當(dāng)亞歷克斯預(yù)備打電話征求邁克爾的建議時，他這么想道，也許這一打算中數(shù)字和治理的成分太多，關(guān)于如何領(lǐng)導(dǎo)卻涉及不足……這一打算沒有足夠的想象力，也不夠振奮人心。

在他拿起電話前，電話卻響了起來。

打電話的是財務(wù)主管斯蒂夫?！般y行剛剛打電話講想和我們碰個面。他們想要我們償還貸款，即使這意味著公司得關(guān)門?！鳖I(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是在一群人中制造出愿景、感召和動力的能力。

領(lǐng)導(dǎo)人們的不是打算和分析，而是愿景、感召和動力的統(tǒng)一體。就真正有效的領(lǐng)導(dǎo)者而言，其所作所為幾乎差不多上圍繞著制造愿景、感召和動力——運用不同的技巧來制造統(tǒng)一體的各個要素。

1愿景：對組織的以后和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑的積極描述。為了制造出共同的愿景，領(lǐng)導(dǎo)者總是渴望獲得新穎的方法，這些方法還要符合組織的戰(zhàn)略。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)十分精明以至于能夠產(chǎn)生好的方法。只是，問題的關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者還要有足夠的想象力，將這些方法轉(zhuǎn)變成激起興趣、富有意義、切實可行的描繪和表述。

2感召：組織中個體的感召，是促使人們有所作為的力量。領(lǐng)導(dǎo)者運用處理人際關(guān)系的技巧，來激勵自己的下屬，關(guān)心他們認(rèn)識到能夠從實現(xiàn)目標(biāo)的過程和目標(biāo)的實現(xiàn)中獲得如何樣的收益。領(lǐng)導(dǎo)者還關(guān)心自己的部屬認(rèn)識到“道成了肉身”。

3動力：組織的打算方案的動力，是支撐組織到達(dá)目的地的力量。通過運用自己的能量和解決問題的技巧，領(lǐng)導(dǎo)者使任務(wù)沿著正確的方向前進(jìn)。

在所有這三個方面，真正的領(lǐng)導(dǎo)者均能獲得極大的成功。愿景家不是領(lǐng)導(dǎo)者，假如他不能激發(fā)部屬的斗志。動力維持者也不是領(lǐng)導(dǎo)者，假如他不能制造出共同的愿景。

因此，不管是對小團(tuán)隊，依舊對大公司而言：

領(lǐng)導(dǎo)=愿景×感召×動力

在那個統(tǒng)一體中，正如我們所要看到的，領(lǐng)導(dǎo)者與“治理者”的不同之處就在于，領(lǐng)導(dǎo)者具有制造共同愿景和激發(fā)組織斗志的能力。

愿景、感召和動力

有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在他們的團(tuán)隊中制造出大量的愿景、感召和動力。

(圖)愿景

感召

動力

陰影部分：要超越的最低水平

注：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通?！M管不是始終——從制造愿景開始，然后再激發(fā)斗志和動力。

練習(xí)

運用附錄1來畫出你當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)能力測驗圖，并考慮擴(kuò)展測驗圖的方法。

畫中：巨型行業(yè)，咚

畫下：迄今為止，對戴夫吊帶的惡意投標(biāo)一直在如火如荼地進(jìn)行。形勢、手段與特性

第2章

領(lǐng)導(dǎo)技巧：形勢、手段與特性

在本章中，亞歷克斯分清了手段和特性。

案例：

那天晚些時候，亞歷克斯和邁克爾小酌了幾杯，席間進(jìn)行了一番認(rèn)真交談。他們相識了四年，在他們共事的公司，邁克爾一直是亞歷克斯的非正式顧問。當(dāng)邁克爾問起亞歷克斯新角色進(jìn)入得如何時，亞歷克斯問他們可否見面談那個問題。

“那么給我講講你的那個打算，”邁克爾問道。

“我有六個月的時刻來救活這家公司，”亞歷克斯開始講道，“六個月之后，我們就一分鈔票都沒有了，就這么簡單。我們必須增加收入，整合公司，大大提高它的效率，削減開支?！眮啔v克斯伸手到公文包中取他的打算?！坝惺畻l關(guān)鍵措施……”

“不拿你的文件了，”邁克爾打斷道，“你只要告訴我你現(xiàn)在打算如何做?！?/p>

“那好吧……在過去幾年中，這家公司失去的客戶一直要比它贏得的新客戶多。它還喪失了創(chuàng)意優(yōu)勢。然而，這家公司卻專門守舊，他們從不削減開支，也從不解雇任何人。結(jié)果，他們所有的比率都不符合廣告業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。我的“復(fù)興”打算的中心在于，使這些比率至少回到一般標(biāo)準(zhǔn)。每個客戶負(fù)責(zé)人的營業(yè)額必須增長10%，每個創(chuàng)意人員的產(chǎn)量平均也必須提高10%?！?/p>

“我算過了，我需要削減1000萬英鎊的開支，提高銷售額，如此，創(chuàng)意人員的產(chǎn)量就能提高10%。我把那個打算稱為‘10-10’打算，緣故也在于此?！?/p>

“那么你有什么顧慮呢？”邁克爾問道。

“我所定的目標(biāo)沒有任何問題，”亞歷克斯答道，“這些目標(biāo)絕對是合理的，這點我敢打包票。我的問題在于，公司里的每個人大概都專門不情愿合作。關(guān)于阻力，我早有心理預(yù)備。只是，在做出這種心理預(yù)備的同時，我也期望著他們會有更大的激情。我想，現(xiàn)在令我擔(dān)心的是，我到底能否激發(fā)他們的斗志？”

“這確實是你的顧慮，亞歷克斯？”

亞歷克斯猶豫了一下?！拔蚁?，我并不明白我是否具備領(lǐng)導(dǎo)這家公司所不可或缺的一些條件。”他最終承認(rèn)道，“在我的職業(yè)生涯中，迄今為止，我一直能夠依仗精明的打算、嚴(yán)格的期限和一支充滿活力的團(tuán)隊來完成我的工作。但這項工作卻需要更多的東西——像首領(lǐng)氣質(zhì)如此的東西。至于我是否具備足夠的首領(lǐng)氣質(zhì)，我確實沒有把握?！?/p>

“聽起來，挑戰(zhàn)要緊在于領(lǐng)導(dǎo)能力，而不是首領(lǐng)氣質(zhì)?！?/p>

“但這兩者無疑是有關(guān)系的，”亞歷克斯應(yīng)聲講道。

“不錯，他們確實有關(guān)系，”邁克爾回答道，“只是，人們在談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)能力時，往往特不混亂。他們最后會提出一大堆的觀點——其中一些觀點確實有著緊密的關(guān)系，還有一些則沒什么關(guān)系?！?/p>

“你依舊給我一個聽得明白的解釋吧，”亞歷克斯講道。

“好吧。假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者明白公司或者團(tuán)隊的總體目標(biāo)是什么，拿你來講，確實是挽救公司。而且，你還形成了策略的差不多原則——在電話中，你告訴我，你必須使整個公司更富有制造力，而不能使制造力僅僅局限于創(chuàng)意部門。除了確定目標(biāo)和期限外，你還提到了你能做的其它幾件事?！?/p>

“只是，現(xiàn)在讓我們談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)能力——領(lǐng)導(dǎo)能力并不完全是像首領(lǐng)氣質(zhì)如此的個人特性?！?/p>

“假如你考慮一下領(lǐng)導(dǎo)能力，你就會發(fā)覺領(lǐng)導(dǎo)能力包括如此幾個方面。首先，通過與不人的合作，你得擁有一些由領(lǐng)導(dǎo)者制造出的東西，包括：對公司以后或者團(tuán)隊以后的愿景；那些必須實施改革的人（或者那些可能必須設(shè)計出部分改革方案的人）的動力；各種方案所需要的感召。假如你情愿的話，你能夠把這三樣?xùn)|西稱為‘集體目標(biāo)產(chǎn)品’?！?/p>

“領(lǐng)導(dǎo)能力的第二個方面包括，領(lǐng)導(dǎo)者本人為了確保制造出這些集體目標(biāo)產(chǎn)品而采取的行動。比如，提出愿景的草案，通過與其它人檢驗這一草案來對其做出改進(jìn)，或者鼓舞人們發(fā)揮積極性，應(yīng)付不可幸免的對改革的抵制。這些行動是‘實現(xiàn)目標(biāo)的手段’。關(guān)于做這些事而言，有一些久經(jīng)證明的技巧——而且這些技巧是能夠?qū)W會的。”

“領(lǐng)導(dǎo)能力的第三個方面是一名領(lǐng)導(dǎo)者所具有和所運用的個人特性的混合物——比如，具有首領(lǐng)氣質(zhì)、富有冒險精神和原則性強(qiáng)。理想的特性能夠列出一長串，幾乎沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)者具備所有這些特性。但領(lǐng)導(dǎo)能力并不是首領(lǐng)氣質(zhì)的競爭?！边~克爾接著講道，“這也正是你必須對領(lǐng)導(dǎo)能力的三個方面予以區(qū)分的緣故所在。只要你想，你就能夠設(shè)法改變自己的個人特性——設(shè)法變得更富有‘首領(lǐng)氣質(zhì)’。只是，假如你注重將我所提到的技巧運用于實踐，那么你將更快地成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

亞歷克斯心想他聽明白了邁克爾的話?！拔蚁耄乙恢彼紤]的只是商業(yè)邏輯——對愿景和動力考慮得不夠。關(guān)于如何吸引人們，我考慮的也不夠，因為我對自己的首領(lǐng)氣質(zhì)缺乏自信。但你剛才講，要成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，并不需要像納爾遜·曼德拉（NelsonMandela）那樣的首領(lǐng)氣質(zhì)？”

“因此，首領(lǐng)氣質(zhì)是有關(guān)心的，”邁克爾答道，“只是，那并不是最要緊的事，多想想技巧而不是特性。你用不著依靠源自遺傳的那份首領(lǐng)氣質(zhì)?！?/p>

他們花了幾分鐘更詳細(xì)地討論了那些技巧，最后，邁克爾提出了一個決定性的建議，“我并不想打擊你，亞歷克斯，只是，我依舊懷疑，你的打算到底有沒有像你想得那么完美。我明白你專門精明，但你大概漏了點什么東西。假如你讓下屬更多地參與打算的制定——而不是單純地將自己的方法強(qiáng)加于他們——那么你就有更大的可能挽救公司。試著和你的客戶聊一聊?！?/p>

亞歷克斯苦笑地看著邁克爾，接著將杯中的酒一飲而盡。對領(lǐng)導(dǎo)能力的剖析

形勢、手段與特性

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的討論常常會混淆三個不同的主題：1）領(lǐng)導(dǎo)者所制造出的東西，2）領(lǐng)導(dǎo)者為制造出這些東西而運用的技巧，3）領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性。

只是，要想形成自己的領(lǐng)導(dǎo)技巧，對這三者予以區(qū)不是十分重要的。

1不論一支團(tuán)隊或者一個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和財政目標(biāo)是什么，也不論他的團(tuán)隊是大是小，領(lǐng)導(dǎo)者必須制造出愿景、感召和動力（如第一章所述）。領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為正是為了實現(xiàn)這些目標(biāo)。這些是他所制造出的東西。

2為了制造出愿景、感召和動力，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會運用嫻熟的技巧。這些技巧也正是本書的中心所在——這些方面的領(lǐng)導(dǎo)能力是能夠?qū)W會的。

3與這些技巧毫不相干的是，領(lǐng)導(dǎo)者還擁有根深蒂固的個人特性。在這方面，沒有什么奇妙的公式——潛在的理想特性能夠列出一長串；沒有領(lǐng)導(dǎo)者能夠幸運地?fù)碛兴羞@些特性；至于哪些特性是必不可少的，仁者見仁，智者見智。更為重要的是，一個成年人能否從全然上改變其根深蒂固的特性？那個問題并沒有確定的答案——相反，他更應(yīng)該將時刻用于掌握上文提及的那些通過證明的技巧。

下面諸章旨在關(guān)心你探究和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的技巧。

第11頁

對領(lǐng)導(dǎo)能力的剖析

在組織內(nèi)被制造出的東西

愿景

感召

動力

所運用的技巧

（第一個箭頭方框內(nèi)容，由上至下）·通過比喻制造意義·灌輸方法并檢驗它們·檢驗愿景會對技巧產(chǎn)生阻礙。

（第二個箭頭）·在建立信任的同時，展示首領(lǐng)氣質(zhì)·吸引個人，團(tuán)結(jié)各個派不·重復(fù)并強(qiáng)化要點

（第三個箭頭）·鼓舞積極性·激勵進(jìn)步·清除路障

（長方框）·形成緊迫感，慶?！嵺`愿景的內(nèi)在價值·聚攏對必要改革的關(guān)注

擁有的特性

有緊迫感、有膽識、吸引人、身心愉悅、原則性強(qiáng)、具有首領(lǐng)氣質(zhì)等等（見附錄2）

練習(xí)

運用附錄1來檢查你的領(lǐng)導(dǎo)能力測驗圖和期望值，假如你還沒有這么做的話。

畫：每年一次，政府部門的所有基因科學(xué)家都會被迫看這部電影——《那天，比利忘了將他的手帕帶到基因工廠》《領(lǐng)導(dǎo)》第二部分

頁圖(圖)(1)頁圖(圖)(3)頁圖(圖)(5)重點、緊迫和派不(1)

第3章預(yù)備工作：重點、緊迫和派不

在本章中，亞歷克斯觀看、聽取和學(xué)習(xí)。

案例：

沒完沒了的會議充斥著亞歷克斯走立即任的第一個星期，當(dāng)星期五快要過去時，他對這些會議予以了認(rèn)真考慮。

道格和客戶負(fù)責(zé)人堅持認(rèn)為：“我們必須找到接著取悅客戶的新方法?！?/p>

桑德拉和創(chuàng)意人員熱情洋溢：“我們必須集中制作大廣告——我們需要更多的經(jīng)費，而不是更少?！?/p>

弗蘭克和策劃部的人員合乎邏輯地主張：“調(diào)查和分析的質(zhì)量專門重要——我們必須當(dāng)著客戶的面得到更多的實情。”

盧克和信息傳達(dá)人員一直在懇求：“公司里的每個人都有自己的一大堆事——安排一個會議是不可能的。把那個問題解決掉，如此我們才能為了改革而齊心合力！”

因此，每個人都警告亞歷克斯，在給不同的行動分配時刻和費用時，千萬不要嘗試強(qiáng)制實行考勤制度。此外，關(guān)于公司多年來所收集的40幅價值不菲的畫，他們也警告亞歷克斯不要打任何主意——賣掉這些畫會“打擊公司職員的信心……資產(chǎn)倒賣將產(chǎn)生惡劣的阻礙……客戶會認(rèn)為我們將要破產(chǎn)而作鳥獸散。”

這么一來，亞歷克斯將這些小派系看得專門清晰：每個部門都在尋求自身的利益。

在緊湊的日程安排中，亞歷克斯還抽空與客戶進(jìn)行了一些會面。這些會面堅決了他的看法：公司必須為客戶提供更多的創(chuàng)意。而且，在提供創(chuàng)意的過程中，公司必須大大減少過去所存在的官僚作風(fēng)。

“策劃人員是問題的根源，”一家客戶的營銷主管主動講道。“關(guān)于我的每個廣告打算，首先我得告訴道格或者某個客戶負(fù)責(zé)人。然后再由他告訴策劃人員。接著策劃人員再為創(chuàng)意部制作一個綱要……然后，創(chuàng)意人員再拿出一些東西，由道格交給我過目。這一過程中的環(huán)節(jié)也太多了?！?/p>

“大多數(shù)廣告公司也許依舊如此行事，”那位營銷主管接著講道，“只是，以后確信可不能是那個模樣。我應(yīng)該事先與客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員同時進(jìn)行面對面的談話?！?/p>

這種（和類似的）評論使亞歷克斯確信，他強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)以更加統(tǒng)一的方式進(jìn)行運作的方法是正確的。

只是，亞歷克斯回到辦公室后，掃了一眼隨后一周爆滿的日程安排，他明白自己得集中調(diào)動自己的積極性。盡管亞歷克斯明白自己無法趕忙提出一個完整的、中心極其明確的個人打算，但他決定著手制定那個打算——至少要使隨后的一周更好應(yīng)付。

顯然，亞歷克斯的作用在于領(lǐng)導(dǎo)公司實現(xiàn)好轉(zhuǎn)——但這并不意味著他要親自領(lǐng)導(dǎo)每個方案：他沒有足夠的時刻這么做。他迅速地在三個標(biāo)題下記下了他的方法。

亞歷克斯的第一個標(biāo)題是“文化”。在那個標(biāo)題下，他列出了一些他現(xiàn)在明白需要親自關(guān)懷的問題，包括：“團(tuán)隊精神”、“對客戶的重視”和“創(chuàng)新”。亞歷克斯一直在制定一個更富有遠(yuǎn)見和鼓舞人心的改革方案，而公司的這些方面正是他在這一方案中所必須處理的問題。重點、緊迫和派不(2)

亞歷克斯的第二個標(biāo)題是“過程”。在這一標(biāo)題下，他草草地寫下了一些“復(fù)興方案”。這一部分正是對“10-10”打算——正是帶著這一打算他五天前到這家公司走立即任——中所有措施的簡要描述。盡管他的方案專門有遠(yuǎn)見，他依舊必須確保開支得到削減。銀行不久就會要求看到削減開支的證據(jù)。

亞歷克斯的第三個標(biāo)題是“一次性問題”：可能需要他關(guān)注的實質(zhì)性大問題。他咬了咬鉛筆。亞歷克斯并不想陷入操作的具體細(xì)節(jié)，但他覺得在那個問題上他確信有用武之地。突然，他想到了“帶頭推銷”……他將親自領(lǐng)導(dǎo)推銷以贏得一個大客戶——運用一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于公司正常方法的方法：他將按照那位營銷主管的建議，在與客戶會面時親自拖上道格和桑德拉。這么做也許會令道格和桑德拉不快樂，但卻能夠迅速確立協(xié)作的標(biāo)準(zhǔn)，亞歷克斯明白公司需要這種協(xié)作。

亞歷克斯逐漸認(rèn)識到，他怎么講不能將自己大部分的時刻用于親自領(lǐng)導(dǎo)他在“10-10”“復(fù)興”打算中所精心設(shè)計的方案。他需要一個副手來領(lǐng)導(dǎo)這項工作。亞歷克斯明白自己應(yīng)該將精力集中在“文化”和“帶頭推銷”上?？戳丝词直?，亞歷克斯明白這些問題確實是他周末所要處理的事。

最后，亞歷克斯再次對公司職員細(xì)細(xì)考慮了一番。令他吃驚的是，公司里大概沒有改革的緊迫感。由于有人散布消息講公司財政狀況專門危險，大伙兒倒是感受到了迫在眉睫的不幸，只是，大伙兒并沒有因為有這種感受，而強(qiáng)烈要求在制造打算或者同客戶合作上采取新的方法。

亞利克斯明白在那個問題上該如何做——他將講服一些客戶的營銷主管和執(zhí)行總裁與公司所有職員進(jìn)行面對面的談話。他確信這種談話將產(chǎn)生阻礙——客戶們確信會談起其它公司如何得益于各部門之間較為緊密的合作，以及他心中正在醞釀的其它幾個主題。

“凱莉，”亞利克斯給秘書打了個電話，“你能過來一下嗎？我下周的日程需要重新安排一下?！?/p>

“我一直在辟謠，”當(dāng)凱莉最終出現(xiàn)時，她解釋道，“創(chuàng)意人員認(rèn)為你要賣掉那些藝術(shù)品?！?/p>

“下次你再聽到那個謠傳時，”亞利克斯講道，“告訴他們不用擔(dān)心。我會精心保管那些畫的。現(xiàn)在讓我們調(diào)整一下日程。首先，我星期天晚上要和德克·凡·艾倫會面，假如他有空的話。看他到時能不能到那個地點來。他的電話號碼在我的電話簿‘大學(xué)熟人’那一欄中……”領(lǐng)導(dǎo)的任命

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預(yù)備工作

領(lǐng)導(dǎo)的任命

觀看、傾聽、學(xué)習(xí)、運用：

·外部（和內(nèi)部）調(diào)查

·集體會議

·面對面的談話

決定組織的精力（和領(lǐng)導(dǎo)者自己的時刻）應(yīng)集中于哪些問題。

決定如何灌輸一致的緊迫感。

決定考慮哪些派不，打造什么樣的組合。

練習(xí)

你打算改革自己的團(tuán)隊或者組織，檢查一下你是否為這些改革做出了充分的預(yù)備——特不當(dāng)你正在決定自己的時刻應(yīng)集中于何處時。

畫：在撐桿跳高中，埃爾維斯一直沒有信心打敗強(qiáng)大的對手，但是，他依舊會上演林波舞有益慣例和不良慣例(1)

第4章打造團(tuán)隊：有益慣例和不良慣例

在本章中，亞歷克斯遴選職員，培養(yǎng)適應(yīng)。

案例：

當(dāng)亞歷克斯走進(jìn)巨大的會議室時，嘈雜的談話聲逐漸平息下來。每個星期五的下午，公司治理委員會都在那個地點開會。

這是亞歷克斯第二次開如此的會，他掃了一眼會議桌，看看他的主管們是不是都來了。

“弗蘭克在什么地點？”亞歷克斯問道。

其它主管——道格、桑德拉、斯蒂夫、盧克和特里，最近都沒有看見這位策劃主管，只是斯蒂夫講他那天早些時候看見過弗蘭克。整個星期亞歷克斯一直在找弗蘭克，只是弗蘭克一直在回避他。亞歷克斯現(xiàn)在想明白弗蘭克是不是懷疑他為公司所設(shè)計的方向。

“專門快樂，人差不多都到齊了，”亞歷克斯開始講，同時分發(fā)他的議程副本。“大伙兒能夠看到，今天那個會有三個主題。第一，這些治理會議應(yīng)該如何開？第二，這星期我見了許多不處的人，產(chǎn)生了一些看法，在此向大伙兒做一個匯報。第三，討論一下我們必須給這家公司帶來的改變。有沒有什么其它問題，大伙兒應(yīng)該探討一下的？”

其它人搖了搖頭。

“首先，”亞歷克斯講道，“我們必須認(rèn)識到，作為一個團(tuán)隊，我們的使命是使這家公司穩(wěn)定下來。同以往相比，這就需要更多的合作。當(dāng)我們在這些周會上濟(jì)濟(jì)一堂時，我們不僅僅是一個團(tuán)隊——我們還必須想方法保持日常工作中的團(tuán)隊精神。”有益慣例和不良慣例(3)

“現(xiàn)在我深信，”亞歷克斯講道，“我們必須完全改變同現(xiàn)有客戶打交道的方式。我希望客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員之間能夠建立特不緊密的合作。我們還必須改革對新客戶進(jìn)行投標(biāo)的工序?！?/p>

亞歷克斯等待著其它人發(fā)表意見，只是沒有人開口講話。道格顯得專門不安，他意識到亞歷克斯在含蓄地批判他過去對客戶經(jīng)營不善。桑德拉看上去專門不自在，她明白自己以后不能總是待在創(chuàng)意部的象牙塔內(nèi)了。弗蘭克——他的整個策劃部正處于過時的危險之中——卻仍未到會。

亞歷克斯打破了沉默?！拔也幻靼啄銈兺Ｊ侨绾伍_這些周會的，”他講道，“只是，除非我們能開誠布公，否則我們可不能取得任何進(jìn)展。假如你們不同意我講的話，那么你們必須講出來。假如你們有專門好的方法，那么你們同樣必須講出來。我們完全能夠在相互尊重中講出自己的方法，但我們沒有時刻再扯皮了?！?/p>

道格最終打破了沉默。在某種程度上，他真希望自己兩周前沒有對亞歷克斯最初的打算做出那么消極的反應(yīng)。顯然，正是由于他的激發(fā)，亞歷克斯才會盤算對公司做出更大的改革。只是，他明白，公司確實需要沿著亞歷克斯指出的方向前進(jìn)?！拔颐靼啄愕囊馑?，”道格講道，“只是，我認(rèn)為我們需要討論一下這么做的具體細(xì)節(jié)?！?/p>

大伙兒接著討論了這些具體細(xì)節(jié)——盡管亞歷克斯指出，作為一個集體，在隨后數(shù)周中充實這些細(xì)節(jié)是他們的集體責(zé)任。亞歷克斯看得出，道格和桑德拉并不是全心全意地支持自己，只是他認(rèn)為自己最終能夠爭取到他們的支持。

在會議結(jié)束的時候，亞歷克斯扼要地重述了大伙兒所同意的即刻就要采取的行動。道格和桑德拉將齊心協(xié)力，查找客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員在向潛在的客戶進(jìn)行自我推銷時進(jìn)行合作的方式。斯蒂夫?qū)⒊闪⒁粋€小組，制定削減開支的措施。所有人都——帶著幾分牽強(qiáng)地——承諾展示自己在隨后一周的工作成果。

當(dāng)主管們從會場離去時，亞歷克斯覺得將他們打造成一個團(tuán)隊的最初幾步差不多大功告成。只是，同時他還覺得他們所同意的行動措施依舊過于零碎，無法介紹給整個公司。他想設(shè)法使這些方案更加緊密相連——他明白自己必須提出一個更加全面的愿景。

亞歷克斯的另一塊心病是弗蘭克。顯然，策劃部主管由于“個人”緣故離開了崗位?！耙此斜容^棘手的個人事務(wù)要處理，”亞歷克斯想道，“要么他確實是在消極抵抗……”有益慣例和不良慣例(4)

第22頁

在早期，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會面臨一個重要的挑戰(zhàn)：決定建立什么樣的團(tuán)隊；團(tuán)隊的成員具體包括哪些人——這些人將和他共同分享組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。他還要決定解散哪些團(tuán)隊或者團(tuán)體（例如委員會）。

從理論上講，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對組織的策略和愿景形成清晰的看法，這有助于其做出上述決定。然而，事實上，領(lǐng)導(dǎo)者在愿景完全出爐之前就需要建立一些團(tuán)隊。讓最初的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊覺得愿景的制造中有自己的一份功勞，這一點確實專門重要。領(lǐng)導(dǎo)者因而也不可幸免地會面臨“先有雞依舊先有蛋”的情形，并盡全力來應(yīng)付這種情形——領(lǐng)導(dǎo)的某些方面也必定會專門“凌亂”。

然而，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)在團(tuán)隊的工作方式和紀(jì)律上做出妥協(xié)。下一頁重點介紹了領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊和工作組中所實施的一些有益的慣例。這些紀(jì)律極其重要，因為人們在團(tuán)隊中共事的方式會在更廣的范圍內(nèi)對組織的文化產(chǎn)生巨大的阻礙。對小團(tuán)隊和大公司的領(lǐng)導(dǎo)而言，這些紀(jì)律有著同樣重大的意義。

最后，有效的領(lǐng)導(dǎo)者還會物色一兩個特定的人來充當(dāng)自己的心腹。盡管他們未必是團(tuán)隊的正式成員，但領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過他們來檢驗自己的方法，而且他們能夠發(fā)表客觀的看法。領(lǐng)導(dǎo)者可能需要一些來自組織下層的人來提供“基層職員”的看法?；蛘撸赡苄枰粋€有著更豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的英明顧問，來給他提供指導(dǎo)團(tuán)隊的適應(yīng)

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團(tuán)隊的適應(yīng)

（左側(cè)）

有益的慣例

目的性。團(tuán)隊目標(biāo)明確，富有意義，且與組織的愿景和策略相連；目標(biāo)為團(tuán)隊成員和相關(guān)的外部人員所理解。

以目標(biāo)為導(dǎo)向。團(tuán)隊成員（和作為一個整體的團(tuán)隊）明白誰什么時候必須完成什么。

合作精神。團(tuán)隊成員有一種“共同責(zé)任”感；且有著相互依存的利益。

紀(jì)律嚴(yán)格。團(tuán)隊有一些明確規(guī)定且強(qiáng)制實施的準(zhǔn)則，例如，準(zhǔn)時、信守承諾、相互尊重而又直言不諱的談話。

可滲透性。在必要時，團(tuán)隊會愉快地同意“臨時”成員；與組織的其它成員進(jìn)行交流。

（右側(cè)）

不良慣例

重點不明。團(tuán)隊目標(biāo)模糊或者過時；或者團(tuán)隊成員對團(tuán)隊目標(biāo)的看法不統(tǒng)一。

走過場。團(tuán)隊例行公事地“敷衍塞責(zé)”，無法產(chǎn)生實際效果。

個人主義。團(tuán)隊成員作貢獻(xiàn)，并沒有明確的動機(jī)，或者為利己主義所驅(qū)動，抑或是出于其它不適當(dāng)?shù)膭訖C(jī)。

紀(jì)律松懈。團(tuán)隊幾乎沒有準(zhǔn)則；團(tuán)隊成員會遲到或者缺席；違規(guī)也可不能受到處罰。

與世隔絕。團(tuán)隊被視為秘密的“兄弟會”或者小集團(tuán)；它只會公布命令，除此之外，它不與組織的其它成員進(jìn)行交流。

練習(xí)

要求你正在領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊或者團(tuán)體的成員來評價你的總體表現(xiàn)是否與上面列出的特征不符。

畫中：砰！改革手冊。

畫下：要是他的表演形式在最后一分鐘出現(xiàn)更振奮人心的改變，努里耶夫原本也許會合作給予意義(1)

第5章愿景：給予意義

在本章中，亞歷克斯尋求一個令人信服的描述。

案例：

隨著賽車旗的落下，周日的摩納哥國際汽車大獎賽降下了帷幕。“好吧，”亞歷克斯摸著妻子懷著小孩的大肚子講道，“你贏了”。亞歷克斯一直認(rèn)為最先跑完賽程的確信是一輛法拉利，而莎拉卻斷定是一輛威廉姆斯，結(jié)果證明莎拉的選擇要更為精明。

亞歷克斯的心思離開了大獎賽，隨后幾個小時他一直在考慮為公司制造一個富有凝聚力、振奮人心的愿景。他打開公文包，預(yù)備取出“復(fù)興”打算，接著卻猶豫了片刻，又拉上了公文包?！白詈脧囊粡埌准堥_始?！彼?。

開始，他采取了一種合乎邏輯的左腦思維方式——寫下他覺得他對公司的愿景所應(yīng)體現(xiàn)出的要點。然而，不久他又采取了一種右腦思維方式。他開始信筆涂鴉，神游四方——只是一點點。他明白他必須提出一個真正令人信服的比喻。他想令公司的創(chuàng)意人員刮目相看——而不是招來他們的竊笑。

“我們需要什么：團(tuán)隊精神；齊心協(xié)力？有什么問題：‘客戶負(fù)責(zé)人’只想‘取悅’客戶，‘創(chuàng)意人員’只想制作大廣告……以贏得同行的欣賞……創(chuàng)意人員從不與客戶碰面。每個人都只是在猛打猛撞，彼此間從不進(jìn)行交流……”

“創(chuàng)意人員與客戶負(fù)責(zé)人之間大概存有隔閡。這種鴻溝必須彌合。我們本地的廣播電臺不是一直在警告我們要“當(dāng)心鴻溝”嗎？……那個廣播電臺也許能派得上用場?！?/p>

關(guān)于亞歷克斯最終必須予以彌合的公司隔閡，他又思索起其它形象化的描述：“兩頭落空……大裂谷……月球的暗面……反向運動的地殼板塊……風(fēng)大浪急的海面上漂移著的大陸塊——丘吉爾發(fā)明的講法如何樣：‘一道橫貫歐洲大陸的鐵幕差不多落下’。”

亞歷克斯對東西方關(guān)系的比喻予以了更多的考慮：‘最終引發(fā)公開化的持不同政見者’——（我不明白，會可不能有一些創(chuàng)意人員——也許是一些比較年輕的創(chuàng)意人員——實際上樂意與客戶間或會個面，而不是永久地困在他們的象牙塔里）。‘象牙塔’——丁尼生筆下被困在城堡中的‘夏洛特小姐’只能是井底之蛙——亞歷克斯拿起筆，將自己的思緒強(qiáng)行拉回東西方關(guān)系的比喻：‘持不同政見者——公開化——里根和戈爾巴喬夫——只有在面對巨大的挑戰(zhàn)才會進(jìn)行合作——宇宙探究——國際空間站……’給予意義(2)

大約有十五分鐘，亞歷克斯一直在心無旁騖地思索一個形象化的描述，只是，他覺得自己正在取得進(jìn)展。商校并沒有教亞歷克斯如何進(jìn)行自由聯(lián)想，但他發(fā)覺自由聯(lián)想依舊挺有用的。亞歷克斯一邊喝光咖啡，一邊接著思索。

半個小時后，亞歷克斯回到了客廳，又和莎拉待在了一起?！拔覀兊男『⑷绾螛?？”亞歷克斯坐在莎拉身旁問道。

“專門好啊，”莎拉答道，“你的另一個小孩——公司現(xiàn)在境況如何？”

“公司現(xiàn)在有認(rèn)同危機(jī)。只是，我想危機(jī)會消逝的。我可不能夠通過你來檢驗一下我的方法？聽聽你的看法?！?/p>

“你明白公司的要緊問題，”亞歷克斯接著講道，“它缺乏團(tuán)隊精神——要緊是客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員之間缺乏團(tuán)隊精神，只是，其它部門也存在這種情況。他們之間大概隔著一道鐵幕。但我想將那個問題描繪成，混亂的必定結(jié)果——與外部的黑武士達(dá)斯·維德有點關(guān)系……是公司能夠團(tuán)結(jié)一致，共同面對的問題。”

亞歷克斯花了十分鐘簡要描繪了公司的問題。亞歷克斯特不喜愛電影《星球大戰(zhàn)》中的形象化描述，借用這些描述，他闡釋了公司應(yīng)如何做出必要的改革。亞歷克斯還描繪了他們所面臨的挑戰(zhàn)、創(chuàng)意“力量”的核心作用，以及任何一個派不都無法單槍匹馬取得成功的事實。

“是不是有什么不妥的地點？”亞歷克斯問道，他注意到莎拉并不感到信服。對亞歷克斯而言，他在行動的世界里要比在考慮的世界里更加游刃有余。他明白，莎拉的睿智和銷售經(jīng)歷完全能夠給他的新描述提供一針見血的批判。

“喔，我明白你想讓大伙兒關(guān)注公司的那個問題，”莎拉考慮片刻講道，“只是，要使那個描述真正地令人信服，還需要做更多的工作。”

“那個描述專門吸引人，能夠給人以深刻的印象，”她接著講道，“只是，當(dāng)你這么描述時，假如我坐在聽眾中間，我不敢保證我會明白該做些什么不同的事。你的描述確實會讓人有點覺得必須加強(qiáng)合作——但我認(rèn)為你必須把更多的細(xì)節(jié)講清晰。還有，你確信他們會把客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員之間的鐵幕看成一個問題？”

“當(dāng)公司最大的客戶面對面地告訴他們公司有問題時，他們確信會聽信，這一點我深信不疑。只是，我覺得你必須進(jìn)一步充實自己的愿景，如此才能實現(xiàn)你對愿景的期望……”

星期天晚上，亞歷克斯在公司會見了德克。德克是亞歷克斯的一個老相識，也是一個潛在的客戶，同時，他依舊網(wǎng)絡(luò)銷售方面的專家。

當(dāng)他們結(jié)束談話，收起所深入討論的文件時，德克指著一幅題為“拂曉與黃昏”的不起眼的畫問道，“那是羅思科的畫吧？”——這幅畫就掛在亞歷克斯辦公室的不處。

“我都忘了你對畫特不在行，”亞歷克斯答道，“你覺得它值多少鈔票？”

“保存得并不是太好，”德克邊認(rèn)真檢查邊講道，“也許值6萬英鎊吧？至于更準(zhǔn)確的估價，我還得和我的一個朋友談?wù)劇！?/p>

“6萬英鎊，”亞歷克斯重復(fù)道。接著他看了一下時刻，“嗨，我們得走了。20分鐘后莎拉等著我們接她吃晚飯呢?！苯o予意義(3)

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愿景

在對目的地和路線沒有愿景的情況下，專門少有——即便有的話——方案能被領(lǐng)導(dǎo)。愿景以一種振奮人心的方式描繪了預(yù)期的方向，并為應(yīng)付一些突發(fā)事件提供了健全的原則。

假如領(lǐng)導(dǎo)者自己無法設(shè)計這種愿景，那么他必須在這方面獵取他助——只是，他必須對設(shè)計好的愿景充滿熱情。

為他人制造意義

畢加索講過，“藝術(shù)是關(guān)心我們認(rèn)識現(xiàn)實的幻覺”。他的觀點不僅適用于一幅畫或一尊雕塑，而且同樣適用于一個公司的愿景。

因為，假如一個愿景要指引一個團(tuán)隊或者一家組織，那么它必須是令人信服的——必須描繪出可信的結(jié)果：現(xiàn)實生活中的人們擁有更加美好的改日。聽眾在某種程度上能夠超越愿景，同時，愿景在某種程度上還能給他們的生活增添意義。愿景不僅僅是只明白使用華麗詞藻的經(jīng)理們在團(tuán)體愿景練習(xí)中所預(yù)備的漂亮結(jié)束語。

下一頁列出了真正令人信服的愿景所具有的一些特點——正是由于具有這些特點，愿景才能夠獲得認(rèn)可。

只有通過實踐，才能掌握設(shè)計愿景的精湛技巧，這些實踐包括：仿效并設(shè)法超越名家，對前任做出改進(jìn)以及進(jìn)行實驗。附錄4對如何實踐予以了進(jìn)一步的指導(dǎo)。

只是，假如組織的愿景只是單個人的方法，那么它也不太可能有效。正如我們所要看到的，假如愿景是合作設(shè)計的結(jié)果，那么它通常能更好地為其目的服務(wù)。給予意義(4)

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給予意義

亨利·福特的愿景

“我要為大眾生產(chǎn)出一種機(jī)動車……這種車的價格特不之低，以至于每個收入良好的人都買得起，他們能夠在上帝所賜予的寬敞空間中和家人一起享受數(shù)小時的樂趣……”

“當(dāng)我如愿以償?shù)臅r候，每個人都能買得起汽車，都將擁有汽車。在我們的大路上，將再也見不到馬的蹤影。汽車將會司空見慣。我們將給專門多專門多的人提供工資待遇不錯的工作。”

令人信服的愿景的特點

1.充滿激情——但不僅僅是簡短的描述

2.具有令人印象深刻的完整性——但不是百科全書

3.充中意義

4.令人難忘

·是對組織歷史和需要的反應(yīng)

·以市場事實、洞察力和遠(yuǎn)見為基礎(chǔ)

·提供一個更加美好的改日

·集中于必要的具體變化

·強(qiáng)調(diào)優(yōu)先考慮的問題——包括需要采取的措施

·涉及到重大的目標(biāo)

·使人們的（工作）生活具有意義，激發(fā)他們的潛力

·訴諸更高的價值

·重新確定或者陳述觀點的方式新穎

·能夠在一個簡短的結(jié)束語中得到總結(jié)

練習(xí)

現(xiàn)在給你的團(tuán)隊或者組織草擬出一份愿景草案。即使你并不急著需要這份愿景，你也會下意識地改進(jìn)它，以便有一天你確實需要它。假如這么做困難太大，那么給其它某個團(tuán)體——你是其中一員——起草一份愿景。

畫：甚至還在青年時，弗蘭肯斯泰因就對自己的實驗不夠嚴(yán)肅。頁圖(圖)(1)頁圖(圖)(2)頁圖(圖)(3)頁圖(圖)(4)表圖(圖)(1)有益的慣例不良慣例目的性。團(tuán)隊目標(biāo)明確，富有意義，且與組織的愿景和戰(zhàn)略相連；目標(biāo)為團(tuán)隊成員和相關(guān)的外部人員所理解。重點不明。團(tuán)隊目標(biāo)模糊或者過時；或者團(tuán)隊成員對團(tuán)隊目標(biāo)的看法不統(tǒng)一。以目標(biāo)為導(dǎo)向。團(tuán)隊成員（和作為一個整體的團(tuán)隊）明白誰什么時候必須完成什么。走過場。團(tuán)隊例行公事地“敷衍塞責(zé)”，無法產(chǎn)生實際效果。合作精神。團(tuán)隊成員有一種“共同責(zé)任”感；且有著相互依存的利益。個人主義。團(tuán)隊成員作貢獻(xiàn)，并沒有明確的動機(jī)，或者為利己主義所驅(qū)動，抑或是出于其它不恰當(dāng)?shù)膭訖C(jī)。紀(jì)律嚴(yán)格。團(tuán)隊有一些明確規(guī)定且強(qiáng)制實施的準(zhǔn)則，例如，準(zhǔn)時、信守承諾、相互尊重而又直言不諱的談話。紀(jì)律松懈。團(tuán)隊幾乎沒有準(zhǔn)則;團(tuán)隊成員會遲到或者缺席;違規(guī)也可不能受到處罰?？蓾B透性。在必要時，團(tuán)隊會愉快地同意“臨時”成員；與組織的其它成員進(jìn)行交流。與世隔絕。團(tuán)隊被視為秘密的“兄弟會”或者小集團(tuán)；它只會公布命令，除此之外，不與組織的其它成員進(jìn)行交流。表圖(圖)(2)1.充滿激情（但不僅僅是簡短的描述）

2.具有令人印象深刻的完整性（但不是百科全書）

3.充中意義

4.令人難忘·是對組織歷史和需要的反應(yīng)·以市場事實、洞察力和遠(yuǎn)見為基礎(chǔ)·提供一個更加美好的改日·集中于必要的具體變化·強(qiáng)調(diào)優(yōu)先考慮的問題——包括需要采取的措施·涉及到重大的目標(biāo)·使人們的（工作）生活具有意義，激發(fā)他們的潛力·訴諸更高的價值·重新確定或者陳述觀點的方式新穎·能夠在一個簡短的結(jié)束語中得到總結(jié)表圖(圖)(3)1.高能力，高意愿

倚重和委任（特不需要時，支持他們解決問題）3.高能力，低意愿

講服（下面將具體論述）2.低能力，高意愿

培訓(xùn)或使之能夠勝任4.低能力，低意愿

撤換（或者培訓(xùn)和講服，假如時刻同意的話）表圖(圖)(5)相對低的領(lǐng)導(dǎo)能力是必需的，當(dāng)組織單位：是一個小部門時差不多處于最佳運行狀態(tài)時沒有面臨巨大的外部威脅時更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力是必需的，當(dāng)組織單位：是一個大公司時面臨良好的進(jìn)展機(jī)會時面臨巨大的外部威脅時表圖(圖)(6)愿景當(dāng)前值/期望值時常產(chǎn)生新穎的方法，且以事實為基礎(chǔ)“令人難以忘懷地”陳述方法，為其它人制造意義敢于陳述改革的愿景“草案”在愿景中汲取其它人的方法進(jìn)確定你的方法對公司的技巧所產(chǎn)生的阻礙征求其它人的意見以檢驗愿景的可行性總分→除以10→當(dāng)前值；期望值感召當(dāng)前值/期望值在表達(dá)方法時傳達(dá)出激情和信心親自踐行設(shè)定的前進(jìn)方法中暗含的價值在征召不人時使用廣泛的技巧必要時聯(lián)合對立的派不利用多種場合強(qiáng)調(diào)你的方法包容和擁抱不人——而不是排斥和疏遠(yuǎn)總分→除以10→當(dāng)前值；期望值動力當(dāng)前值/期望值必要時重新規(guī)定差不多責(zé)任和義務(wù)檢查落實方案的“途徑”，并予以推動致力于獵取“先期成功”，并宣傳它們把得到檢驗的新方法固定化為工作方式檢查并清除阻礙不人前進(jìn)的要緊障礙讓不人深信真正的危機(jī)感——只是也予以祝賀總分→除以10→當(dāng)前值；期望值表圖(圖)(7)標(biāo)準(zhǔn)點評建議故事描述要充滿激情·是對組織歷史和需要的反應(yīng)·以市場實際情況、洞察力和遠(yuǎn)見為基礎(chǔ)·呈現(xiàn)出一個更加美好的改日不該這么做：“我們要制造出比其它任何財寶500強(qiáng)企業(yè)更多的經(jīng)濟(jì)價值——跟我來吧?！倍鴳?yīng)該這么做：像所有好故事一樣，應(yīng)該包括過去和今后作為參照?！拔覀冊?jīng)如何如何，但是就在那時發(fā)生了什么什么，結(jié)果導(dǎo)致如何如何。然而我預(yù)見到了什么什么，因此我們要如何如何，而且我們明白我們一定能夠成功——盡管我們能夠預(yù)見什么什么會拖后腿。”·回憶總結(jié)對組織的分析材料；廣泛地檢驗·獵取數(shù)據(jù)；咨詢專家具有令人印象深刻的完整性·集中于必要的具體改革·強(qiáng)調(diào)優(yōu)先考慮的問題——包括需要采取的措施·與能夠衡量的目標(biāo)相聯(lián)系不該這么做：“我們要讓那個星球上的所有人都觸手可及Fiz‘R’U”而應(yīng)該這么做：像所有動聽的故事一樣，確保情節(jié)令人信服，次要情節(jié)與要緊情節(jié)專門好地連貫起來，同時這次冒險經(jīng)歷的高潮應(yīng)該是總結(jié)性的。只是聽眾對動作和人物的微小細(xì)節(jié)并不感興趣——挑戰(zhàn)僅僅在于描繪關(guān)鍵的精彩部分?！V泛涉獵以激發(fā)你的勇氣和制造力·通過詢問選擇的聽眾進(jìn)行檢查并闡釋涵義·漫不經(jīng)心地審視那個愿景：看要緊觀點是否還顯而易見。確保你差不多處理了整個旅程，而不僅僅是目的地。·問問“我們?nèi)绾蚊靼孜覀兊竭_(dá)了目的地？”充中意義·使人們的（工作）生活具有意義，激發(fā)他們的潛力·訴諸更高的價值E.M.福斯特在《小講面面觀》中寫道：“國王死了，接著王后也死了”不是一個故事。而“國王死了，接著王后也難過致死”才是一個故事。在你勾畫愿景時，要注意運用情感的力量；你在描繪人物，而不僅僅是財產(chǎn)?！z查那個愿景能否為你所用；檢查它有沒有對人物，而不僅僅是財產(chǎn)作出描繪。·使用——或考慮使用——笑容、明喻和暗喻?！ふ埱?、借鑒、引用或集體討論。令人難忘·重新確定或者陳述觀點的方式新穎·能夠在一個簡短的結(jié)束語中得到總結(jié)·與能夠衡量的目標(biāo)相聯(lián)系還記得電影《大白鯊》嗎？

表圖(圖)(8)可能的不利舉措預(yù)防沒能抽出（足夠的）職員來實施已取得一致意見的方案——不愿主動提供他們的下屬，不愿為新方案的起步提供關(guān)心，以為他們所在部門自己的方案“撈取”時刻。提早予以警告，并在早期獵取他們關(guān)于資源的嚴(yán)格保證。破壞示范方案（可能為了阻礙它們更大范圍的展示）——比如，通過提早預(yù)測結(jié)果，或者通過散布它們沒用的錯誤謠言。與組織的要緊聽眾進(jìn)行明確的、令人難忘的交流溝通。不斷地示范或要求采取“舊”行為，而不是“新”行為——比如抑制而不是發(fā)揚諸如企業(yè)家身份之類的新價值。在公共場合獲得采納新方式的“約定”；采取生動體現(xiàn)新方式的措施；需要時提供培訓(xùn)或支持。在提早預(yù)防或糾正這些行為時，請參照第9章“征召與聯(lián)合”和第20章“權(quán)力與阻礙力”中講述的策略。表圖(圖)(9)管理者領(lǐng)導(dǎo)者正確地做事做正確的事關(guān)注現(xiàn)在、短期進(jìn)展和底線關(guān)注今后、長期進(jìn)展和前景尋求秩序喜愛變革幸免冒險幸免冒險更多地訴諸理智而非情感既訴諸理智，又訴諸情感

管理者領(lǐng)導(dǎo)者借助操縱手段依靠信任創(chuàng)建并組織團(tuán)隊征召聯(lián)合職員并向新方向前進(jìn)使用激勵措施鼓舞訴諸“正式”方式訴諸共同的事業(yè)強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)、策略和體制強(qiáng)調(diào)核心價值、共同利益和哲學(xué)表圖(圖)(10)管理者領(lǐng)導(dǎo)者以效率為目標(biāo)關(guān)注效用問“如何、什么時候”問“什么、什么緣故”治理改革樂觀地同意嚴(yán)密約束繞開規(guī)則和政策，或改變它們行使職務(wù)權(quán)力運用個人阻礙力表圖(圖)(11)

將要采取的措施：關(guān)注的中心

VIM

應(yīng)許之地

在陽臺上

蜂巢

權(quán)力

放權(quán)

熱鍵

KPIs

表明重視

灌輸與檢驗(1)

第6章愿景：灌輸與檢驗

在本章中，亞歷克斯進(jìn)行試探并灌輸愿景

案例：

第二天，當(dāng)亞歷克斯結(jié)束與公司財務(wù)主管斯蒂夫的會面時，他特不后悔自己在那一周的開始選擇了討論公司的銀行余額。斯蒂夫的預(yù)測表明，僅僅再過五個月，公司就會出現(xiàn)令人無法同意的透支。由于某種緣故，他們剛剛失去了一個月的回旋時刻。

只是，當(dāng)亞歷克斯著手開展那一周的兩個并列議程時，他卻顯得十分積極。關(guān)于那些差不多壓得他喘只是氣的會議，他的第一項議程是重點實施他最初的“復(fù)興”打算中的節(jié)約現(xiàn)金方案。只是，現(xiàn)在他想在所有臨時決定的會面中加上第二項議程：檢驗自己為公司工作方式所必需做出的廣泛改革而設(shè)計的新愿景。

亞歷克斯首先與道格和兩個客戶負(fù)責(zé)人進(jìn)行了會面。他從“復(fù)興”打算所基于的目標(biāo)開始談起。他們討論了對當(dāng)前客戶的責(zé)任分配，以及同潛在客戶打交道的方式。接著，他們簡要探討了立即對Surf-E進(jìn)行的投標(biāo)。關(guān)于那些使用他們服務(wù)的客戶，這家網(wǎng)絡(luò)公司情愿支付大筆的費用，而不是對他們進(jìn)行收費。這家公司進(jìn)展得專門快，蒂克諾尤的大多數(shù)競爭者也將設(shè)法把這家網(wǎng)絡(luò)公司進(jìn)展為自己的客戶。

“創(chuàng)意人員對這次推銷有什么看法？”亞歷克斯看著道格問道，“你和桑德拉以及她的下屬談過些什么？”

“我改日會設(shè)法找到桑德拉的，”道格答道。

“但是Surf-E將在下個周末選擇廣告代理商，你們到底有什么方法能及時地拿出一些有創(chuàng)意的方法？”

“那是桑德拉的問題，不是我的問題。”

“道格，讓我們弄清晰這一點。這是我們所有人的問題。這是你的問題，是桑德拉的問題，也是我的問題！這幅鐵幕太厚了。假如客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員總是待在各自的象牙塔里，接著彼此推諉攻擊，那么這家公司就會破產(chǎn)?！?/p>

“我完全同意你的看法，”道格答道，“只是，你得試著讓桑德拉也這么想！”

“你又來這一套了，”亞歷克斯講道。他突然意識到，道格的客戶負(fù)責(zé)人正在旁觀，眼看著一場全面的爭吵就要爆發(fā)，他們正開始局促不安地設(shè)法擺脫這場爭吵。

只是，亞歷克斯改變了策略，他轉(zhuǎn)而以一種比較和氣的語氣將那兩位客戶負(fù)責(zé)人也引入了討論之中?！耙苍S你們都在想‘公司一直是這么做的，整個廣告界也是這么做的——創(chuàng)意部門和客戶負(fù)責(zé)部門各司其責(zé)’?！?/p>

“只是，社會是不斷向前進(jìn)展的，西方的商業(yè)客戶負(fù)責(zé)人和東方高深莫測的創(chuàng)意人員之間不能再像如此‘事不關(guān)己，高高掛起’……”亞歷克斯接著解釋他為公司日后必須的運作方式而設(shè)計的新愿景，他強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊精神、合作以及積極性的重要性。他還舉例講明了公司需要在向新客戶“推銷”自己的方式上做出什么樣的改變——例如，在和客戶見面時，同時安排一個創(chuàng)意人員和一個客戶負(fù)責(zé)人——以此設(shè)法使自己的愿景更容易理解。

亞歷克斯又甜言蜜語地講了好一會，在他的努力下，那兩位客戶負(fù)責(zé)人最終自由自在地交談起來，并就如何將愿景付諸實踐提出了進(jìn)一步的看法。

只是，亞歷克斯明白他們只只是是在口頭上表示支持——他明白現(xiàn)在該公開他的愿景了。

“專門快樂你們同意我的看法，”亞歷克斯講道，“因為我們將運用這種新方法來向Surf-E推銷自己?！笨蛻糌?fù)責(zé)人盡力地掩飾內(nèi)心對這種新方法的抱怨，他們認(rèn)定這種新方法將需要他們做多得多的工作。

“順便講一下，”亞歷克斯接著講道，“我想，這次推銷應(yīng)該由我來領(lǐng)導(dǎo)。道格，我干嗎不領(lǐng)導(dǎo)這次推銷呢？我們應(yīng)該利用這次推銷，樹立起同所有客戶打交道的模式?！?/p>

那天，亞歷克斯還與桑德拉和創(chuàng)意人員、弗蘭克和策劃人員以及盧克和信息傳達(dá)人員會了面。在這些會面之間，他還和新老職員、高級職員和低級職員、考慮者和實干者進(jìn)行了談話。

在所有這些會面中，亞歷克斯試驗了星球大戰(zhàn)愿景的各個部分——他甚至加入了會面當(dāng)天萌生的方法。在一些會面中，亞歷克斯滔滔不絕，在其它會面中，他大部分時刻則在細(xì)耳傾聽。

到那天結(jié)束時，亞歷克斯產(chǎn)生了一些能夠改進(jìn)和突出愿景的方法。公司的經(jīng)理們也注意到亞歷克斯確實要改變他們的工作方式。辦公室里到處差不多上竊竊私語聲，“這事你不覺怪嗎，他難道要親自領(lǐng)導(dǎo)向Surf-Earn的推銷。我猜他一定對這種新方法充滿了信心?！?/p>

晚上八點鐘的時候，亞歷克斯慢步踱回他的辦公室，途中路過了羅思科的“拂曉與黃昏”。他向右一拐，沿著走廊直奔斯蒂夫的辦公室。除了斯蒂夫還在埋頭于電腦外，財務(wù)部里空無一人。

“我剛剛產(chǎn)生了一個方法，”亞歷克斯講道?！澳阗澆毁澇晌以诮窈蟮奈鍌€月中弄到一百萬英鎊？”灌輸與檢驗(2)

第34頁

灌輸方法，培育方法

在早期，就自己的團(tuán)隊或者組織所必須采取的措施，領(lǐng)導(dǎo)者會提出一些假設(shè)。這些措施可能會組成一個愿景原型，也可能仍然是一列松散的行動要點。這些措施可能是由領(lǐng)導(dǎo)者自己制定的，也可能是由領(lǐng)導(dǎo)者在一個工作組的關(guān)心下制定的。

然而，從這時起，領(lǐng)導(dǎo)者就踏上了一段緊張的旅程，這段旅程類似于一個政治家在選舉前所經(jīng)歷的旅程。在同組織內(nèi)上上下下的許多人進(jìn)行談話的過程中，他：

·“灌輸”自己對一些必須發(fā)生的情況的方法

·從相關(guān)人員身上獲得更多的看法

·識不潛在的支持者和抵制者

·設(shè)法將各個行動要點（重新）塑造成一個令人信服的愿景

在從其它人身上獲得更多看法的同時，領(lǐng)導(dǎo)者會抓住一切機(jī)會來“推銷”其愿景的新原型。為此，他可能會召開一些特不的會議。只是，更為常見的是，他只會在一些討論其它議題的既定會議結(jié)束時，用10-20分鐘的時刻來進(jìn)行“推銷”。

此外，他幾乎不重視級不高低，一有機(jī)會，不論是誰，只要他想，他就會與之進(jìn)行談話——就像下一頁所舉例講明的那樣。改進(jìn)新愿景

第35頁

改進(jìn)新愿景

范例

有一家有著40名股東、200名職員和80名輔助人員的法律公司，其新任領(lǐng)導(dǎo)者決定必須對公司文化做出改變。隨著公司的快速進(jìn)展，各個過程都在抱怨工作過于緊張。他還覺得律師（包括股東）在提高自身在公司不處的知名度方面做得不夠。

他打算推出“責(zé)任”和“外部視角”的主題，并在公司律師和輔助人員的廣泛范圍內(nèi)來檢驗了這些方法，參見下圖的圖解。

然而，談話的結(jié)果卻令他不得不對自己的改革議程做出修正。因為，他發(fā)覺各個過程之因此抱怨，部分緣故在于，在一個規(guī)模擴(kuò)大了的公司，人們對彼此越來越不熟悉。他還認(rèn)識到，隨著成員的增加，董事會的領(lǐng)導(dǎo)技巧日益下降，外部視角的缺乏即與此有關(guān)。

因此，他在“責(zé)任（accountability）”和“外部視角（externalperspective）”上又增添了“個人化（personalization）”和“領(lǐng)導(dǎo)能力（leadership）”兩個主題。有個頗善于推銷的職員將這些主題的第一個字母重新編排了一下——他的改革打算因此變成了“LEAP”（飛躍）。

領(lǐng)導(dǎo)者改進(jìn)愿景的路線

股東

輔助人員

職員

A.新股東B.高級職員C.低級職員D.自己的秘書E.中期股東F.候選股東G.職員H.行政經(jīng)理I.股東大會

練習(xí)

列出那些你將向他們推銷假設(shè)的人，以及你將從他們身上獲得看法的人。

畫：格勞克和薩格想成為網(wǎng)絡(luò)百萬富翁，只是倫加卻更現(xiàn)實。雕琢技巧(1)

第7章愿景：雕琢技巧

在本章中，亞歷克斯檢查他的愿景是否合理。

案例：

在那個星期，隨著時刻的流逝，亞歷克斯開始認(rèn)識到他最初的“復(fù)興”打算只只是是一個“家務(wù)治理”打算。它也許能阻止財政狀況的惡化，但只有從全然上改變工作方式，公司比較長遠(yuǎn)的以后才有保證。亞歷克斯早期曾試圖使他最初的打算“更振奮人心一點”，現(xiàn)在他必須用心致志地對公司進(jìn)行完全改造。

因此，亞歷克斯不可能將最初強(qiáng)調(diào)縮減開支的打算棄之不顧，但他明白，他必須將更多的時刻用于把自己其它更富遠(yuǎn)見的方法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。而這意味著要減少花在其它問題上的時刻。因此，亞歷克斯決定，家務(wù)治理打算應(yīng)該由斯蒂夫來領(lǐng)導(dǎo)——其緣故要緊在于，財務(wù)治理是斯蒂夫的專長，而且，他的領(lǐng)導(dǎo)潛力大概并沒有得到完全開發(fā)。

亞歷克斯