現(xiàn)制茶飲項目工程組織管理手冊（范文）

現(xiàn)制茶飲項目工程組織管理手冊

xxx有限公司

目錄第一章公司概況 4一、公司基本信息 4二、公司主要財務(wù)數(shù)據(jù) 4第二章項目基本情況 6一、項目承辦單位 6二、項目實(shí)施的可行性 7三、項目建設(shè)選址 8四、建筑物建設(shè)規(guī)模 8五、項目總投資及資金構(gòu)成 9六、資金籌措方案 9七、項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo) 9八、項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃 10第三章工程項目管理的知識體系 12一、國際上常用的工程項目管理知識體系 12二、工程項目管理的基本原理 16第四章工程項目的概念、特征及其分類 27一、工程項目的特征 27第五章項目團(tuán)隊建設(shè) 30一、項目經(jīng)理 30二、項目團(tuán)隊的發(fā)展過程 48第六章項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式 52一、矩陣式 52第七章工程項目工作資源估算與工作時間估算 55一、工作時間估算 55二、工作資源估算 61第八章工程項目進(jìn)度控制 68一、項目進(jìn)度控制方法 68第九章工程項目招標(biāo)階段的投資控制 79一、招標(biāo)控制價的編制 79第十章工程項目總投資組成與計算 83一、建筑安裝工程費(fèi)用項目的組成與計算 83二、工程項目總投資組成 95第十一章職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系 99一、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟 99第十二章工程項目安全管理 103一、工程項目設(shè)計階段的安全管理 103二、工程項目前期階段的安全管理 106公司概況公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：潘xx3、注冊資本：920萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-7-257、營業(yè)期限：2011-7-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11927.899542.318945.92負(fù)債總額7024.005619.205268.00股東權(quán)益合計4903.893923.113677.92表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入35441.2428352.9926580.93營業(yè)利潤6261.085008.864695.81利潤總額5399.914319.934049.93凈利潤4049.933158.952915.95歸屬于母公司所有者的凈利潤4049.933158.952915.95項目基本情況項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人潘xx（三）項目建設(shè)單位概況公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。項目實(shí)施的可行性（一）符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。項目建設(shè)選址本期項目選址位于xx，占地面積約58.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。建筑物建設(shè)規(guī)模本期項目建筑面積70740.82㎡，其中：主體工程42476.89㎡，倉儲工程16915.73㎡，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6062.03㎡，公共工程5286.17㎡。項目總投資及資金構(gòu)成（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資26892.38萬元，其中：建設(shè)投資22140.55萬元，占項目總投資的82.33%；建設(shè)期利息546.13萬元，占項目總投資的2.03%；流動資金4205.70萬元，占項目總投資的15.64%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資22140.55萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用19517.26萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2093.02萬元，預(yù)備費(fèi)530.27萬元。資金籌措方案本期項目總投資26892.38萬元，其中申請銀行長期貸款11145.59萬元，其余部分由企業(yè)自籌。項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：50400.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：39170.48萬元。3、凈利潤（NP）：8219.32萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評價目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：5.58年。2、財務(wù)內(nèi)部收益率：23.81%。3、財務(wù)凈現(xiàn)值：13290.28萬元。項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積㎡38667.00約58.00畝1.1總建筑面積㎡70740.82容積率1.831.2基底面積㎡24360.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝377.272總投資萬元26892.382.1建設(shè)投資萬元22140.552.1.1工程費(fèi)用萬元19517.262.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2093.022.1.3預(yù)備費(fèi)萬元530.272.2建設(shè)期利息萬元546.132.3流動資金萬元4205.703資金籌措萬元26892.383.1自籌資金萬元15746.793.2銀行貸款萬元11145.594營業(yè)收入萬元50400.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元39170.48""6利潤總額萬元10959.09""7凈利潤萬元8219.32""8所得稅萬元2739.77""9增值稅萬元2253.63""10稅金及附加萬元270.43""11納稅總額萬元5263.83""12工業(yè)增加值萬元17953.83""13盈虧平衡點(diǎn)萬元18111.75產(chǎn)值14回收期年5.58含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率23.81%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元13290.28所得稅后工程項目管理的知識體系國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實(shí)踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。(―)PMBOKPMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進(jìn)行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”（KnowledgeAreas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨(dú)立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（Processes)，這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風(fēng)險管理（ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Qualityinaprojectenvironment)、配置管理（ConfigurationManagement)以及變化控制（ChangeControl)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（process—based)的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項目活動由誰負(fù)責(zé)（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導(dǎo)項目DirectingaProject(DP)、開始項目StartingupaProject(SU)、啟動項目InitiatingaProject(IP)、管理項目階段邊線ManagingStageBoundaries(SB)、控制一個階段ControllingaStage(CS)、管理產(chǎn)品交付ManagingProductDelivery(MP)、結(jié)束項目ClosingaProject(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（Product—basedplanning)、變化控制方法（ChangeControlapproach)、質(zhì)量評審技術(shù)（QualityReviewtechnique)以及項目文檔化技術(shù)（Projectfilingtechniques)。(三）ICBICB(InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評價項目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實(shí)踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關(guān)系與參與，⑤領(lǐng)導(dǎo)力，⑥團(tuán)隊精神，⑦沖突與危機(jī)，⑧智謀，⑨談判，⑩結(jié)果導(dǎo)向等10個能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項目實(shí)施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：①設(shè)計，②要求、目標(biāo)與利益，③范圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質(zhì)量，⑦財務(wù)，⑧資源，⑨采購與合作，⑩計劃與控制，?風(fēng)險與機(jī)會，?利益相關(guān)者，?變化與變革，?選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：①戰(zhàn)略，②治理、結(jié)構(gòu)與過程，③遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，④權(quán)力與利益，⑤文化與價值共5個能力要素。工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項目目標(biāo)。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（SystemsEngineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標(biāo)）之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。①工程項目構(gòu)思。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構(gòu)思。工程項目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項目；d)技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，批準(zhǔn)興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害，批準(zhǔn)興建一座水壩。②識別需求。在工程項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項目投資方的具體需求進(jìn)行識別和評價，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。③提出項目目標(biāo)。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標(biāo)。④建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用于確定工程項目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。①業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。②國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。③國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。④其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法。可以采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：①應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；②保證項目實(shí)施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；③保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中各項工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供某種服務(wù)或與項目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：①對項目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②對項目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計劃和控制；③對項目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃，建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方法，并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃—設(shè)計—采購—施工—驗收—總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動—計劃—執(zhí)行—控制—收尾，這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)——一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎(chǔ)，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項目管理之中，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標(biāo)而編制一個可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：①明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標(biāo)；②明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程；③確定過程順序和相互作用；④為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行；⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計劃；⑦對工程項目計劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施（Do)。實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團(tuán)隊必須對存在于工程項目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工程項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的開始，而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項目的過程控制，實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互動過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的①選擇最佳路徑；②確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；③明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；④協(xié)調(diào)各過程活動；⑤確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；⑥確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實(shí)施過程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。計劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和控制的基準(zhǔn)?？刂七^程則保證項目按計劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。工程項目的概念、特征及其分類工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨(dú)特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設(shè)時間、地點(diǎn)和條件，其實(shí)施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨(dú)特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨(dú)特的。(2)—次性。每個工程項目都有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，所有工程項目的實(shí)施都將達(dá)到其終點(diǎn)，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當(dāng)一個工程項目的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該工程項目的目標(biāo)不再需要或不可能實(shí)現(xiàn)時，該工程項目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。一次性并不意味著時間短，實(shí)際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年。“獨(dú)特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點(diǎn)是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點(diǎn)，是不可移動的。工程項目都受所在地點(diǎn)資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實(shí)施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設(shè)過程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來風(fēng)險。2.工程項目目的復(fù)雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴(yán)重，從而導(dǎo)致工程項目的復(fù)雜性。工程項目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計的局限性、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導(dǎo)致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。(2)工程項目組織的復(fù)雜性由于工程項目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設(shè)單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計機(jī)構(gòu)的設(shè)計人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機(jī)構(gòu)，以及項目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)系重大，也增加了項目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項目環(huán)境的復(fù)雜性工程項目的建設(shè)周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟(jì)、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團(tuán)隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設(shè)條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復(fù)雜性。項目團(tuán)隊建設(shè)項目經(jīng)理項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經(jīng)理的能力工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程項目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項目組織、計劃及實(shí)施過程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的項目負(fù)責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。從嚴(yán)格意義上說，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)對項目制定計劃、進(jìn)行組織實(shí)施的負(fù)責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調(diào)人。嚴(yán)格地從學(xué)術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實(shí)際工作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細(xì)的劃分。優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體的商業(yè)功能方面的知識。1)商業(yè)認(rèn)知。主要表現(xiàn)的方面有：①確保負(fù)責(zé)的項目與項目所屬組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性，通過該項目的完成實(shí)現(xiàn)所在組織的某個目標(biāo)或目的；②正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響；③當(dāng)理想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能夠進(jìn)行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；④迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：①在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；②在工作過程中，能尋找新的有意義的合作機(jī)會介入；③針對業(yè)務(wù)情況進(jìn)行預(yù)先安排全面檢查；④組織項目團(tuán)隊的活動，使團(tuán)隊成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：①推行效率更高的做事方式；②建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；③根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃；④對照質(zhì)量計劃和目標(biāo)，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。2.個人能力個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有：①當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性方法；②能冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；③采取持久行動克服障礙并解決問題；④會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團(tuán)體的支持；②為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；③識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團(tuán)體，并向他們請教；④獲得足夠的信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。3)分析思維。①組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預(yù)算和時間進(jìn)度；②將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的項目目標(biāo)，并進(jìn)一步完成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)；③應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進(jìn)展；④找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，在此基礎(chǔ)上考慮項目工作；.②通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)正確理解來有效地安排工作順序；③預(yù)測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響；④制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。①對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團(tuán)隊引導(dǎo)正確的基調(diào)；②快速并直接地處理與他人的問題；③在緊張情境下控制自己的感情和行為；④在壓力之下有效地工作。6)對信譽(yù)的關(guān)心。①始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽(yù)；②對項目細(xì)節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽(yù)；③坦誠如實(shí)地回答問題；④遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng)；②根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；③為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用或分享資源；④向他人分派任務(wù)和活動。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認(rèn)知。①努力了解團(tuán)隊成員，弄明白什么能激勵他們；②了解其他個人和團(tuán)隊所關(guān)心的問題；③注意并解釋非語言行為；④調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認(rèn)知。①確認(rèn)項目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；②主動讓團(tuán)隊和個人承擔(dān)技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；③花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。3)影響預(yù)測。①為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；③安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標(biāo)；④考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機(jī)智應(yīng)用。①制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；②謀求上級領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；③通過征求人們獨(dú)特的專業(yè)意見并謀求合作；④讓項目團(tuán)隊成員參與項目的詳細(xì)計劃制定，以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵他人。①確保項目團(tuán)隊成員理解了項目的目標(biāo)和目的；②達(dá)到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；③發(fā)動非正式活動以促進(jìn)團(tuán)隊工作；④采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。2)溝通。①定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；②計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團(tuán)隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；③確保講話材料很好地整理過；④修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發(fā)他人。①給項目團(tuán)隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)展的機(jī)會；②針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；③向項目團(tuán)隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力；④對沒有經(jīng)驗的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。4)計劃。①制定和保持一個詳細(xì)的計劃，標(biāo)明資源需求、預(yù)算、時間進(jìn)度和要做的工作；②經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；③確保對項目范圍和目標(biāo)以及隨后的變更有共同的理解，并達(dá)成一致意見；④對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團(tuán)隊成員進(jìn)行了溝通。5)監(jiān)控和控制。①定期從項目團(tuán)隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項目按進(jìn)度計劃進(jìn)行；②對于要求的或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通；③接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動；④進(jìn)行項目后評估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來做，以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。5.項目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力這些業(yè)務(wù)能力可通過學(xué)習(xí)與實(shí)踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提出的布魯姆分類法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次考察:①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達(dá)到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進(jìn)行交換比較，轉(zhuǎn)變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的簡單延伸。③應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實(shí)問題的能力；使用科學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標(biāo)準(zhǔn)的程度。可以使用標(biāo)準(zhǔn)評估方法。這種評估可以基于你自己設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，也可以基于別人給你的標(biāo)準(zhǔn)。(二）項目經(jīng)理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務(wù)項目經(jīng)理接受項目任務(wù)后，首先要了解項目情況，研究工作任務(wù)，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，即WBS，并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進(jìn)一步理順工作思路，為下一步的工作計劃做準(zhǔn)備。項目經(jīng)理在組織進(jìn)行項目工作分解時，應(yīng)注意以下幾方面：1)確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目團(tuán)隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內(nèi)容進(jìn)行分解；按項目工作過程進(jìn)行分解；按項目的專業(yè)要素進(jìn)行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材料的需求，費(fèi)用的預(yù)算，人力資源的安排，負(fù)責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進(jìn)行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標(biāo)；確定每一個工作包的進(jìn)度信息，如完成標(biāo)志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進(jìn)行重新清理與審核，使之確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。1.分析項目相關(guān)人員項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進(jìn)行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有：①使項目經(jīng)理對項目所涉及的各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；②可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；③通過對項目相關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關(guān)關(guān)鍵人員；④通過相關(guān)人員分析，有利于確定項目團(tuán)隊的成員，有助于安排項目團(tuán)隊成員的工作任務(wù)。2)相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多，其中包括項目投資方、項目運(yùn)作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進(jìn)行：公司內(nèi)部。包括：①對項目負(fù)有全責(zé)的項目經(jīng)理；②項目所在組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營運(yùn)作的執(zhí)行層經(jīng)理；③為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；④參加項目工作，受項目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的項目團(tuán)隊成員；⑤參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；⑥擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。公司外部。包括：①客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）的購買、使用者；②合作者：可能與項目合作的團(tuán)體、個人或組織；③賣主、供應(yīng)商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團(tuán)體、個人或組織；④規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機(jī)構(gòu)；⑤專業(yè)團(tuán)體：可能對項目產(chǎn)生影響，或?qū)椖坑信d趣的專業(yè)人群；⑥公眾：可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、本國或國際群體。其他相關(guān)群體。主要是指：①為項目提供服務(wù)的其他人群，如將來為項目產(chǎn)品提供維護(hù)的人群、為項目提供社會保障的團(tuán)體等。②項目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體：由于項目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者。④抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下：①將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項目相關(guān)成員表上，進(jìn)行分析；②對完成的表格進(jìn)行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實(shí)到職位和姓名；③在一定范圍內(nèi)進(jìn)行交流，保證項目相關(guān)人員表格的完整性；④對上述表格中的人員進(jìn)行分析、識別，確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；⑤決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段；⑥決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。在實(shí)際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：1)項目的名稱。項目的名稱應(yīng)基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應(yīng)對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，與國內(nèi)外同類項目（行業(yè)）的差異等等。3)項目團(tuán)隊工作目標(biāo)與任務(wù)。對于被委托的工作目標(biāo)與工作任務(wù)，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應(yīng)有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標(biāo)及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準(zhǔn)確、具體，逐一列出，以便工作當(dāng)中對照檢查。團(tuán)隊的工作目標(biāo)應(yīng)包括工作質(zhì)量目標(biāo)的內(nèi)容。4)項目工作進(jìn)度計劃。按照與委托方達(dá)成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工作經(jīng)驗，對項目進(jìn)度進(jìn)行階段劃分，并提出進(jìn)度計劃。對于大中型項目應(yīng)繪制進(jìn)度橫道圖，以便進(jìn)行檢查。5)項目團(tuán)隊組成與分工。為完成項目工作任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)擬定項目團(tuán)隊的名單，確定團(tuán)隊成員，并根據(jù)任務(wù)和團(tuán)隊成員各自特點(diǎn)進(jìn)行分工。當(dāng)然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進(jìn)行一定的調(diào)整。6)項目費(fèi)用預(yù)算計劃。項目經(jīng)理對項目的費(fèi)用要有一個合理的估計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)定完成費(fèi)用預(yù)算計劃。費(fèi)用主要包括：差旅費(fèi)、人工費(fèi)（含內(nèi)部人員與外部人員）、辦公費(fèi)用等各項雜費(fèi)，以及備用金等。在進(jìn)行費(fèi)用計劃的制訂中，既要注意費(fèi)用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費(fèi)或計劃與實(shí)際嚴(yán)重偏離。費(fèi)用預(yù)算計劃要經(jīng)過上級批準(zhǔn)后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準(zhǔn)才能生效。7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當(dāng)清楚地說明。8)項目費(fèi)用的來源。項目費(fèi)用是由委托方直接支付給項目團(tuán)隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理在工作大綱編制中要理清費(fèi)用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團(tuán)隊根據(jù)項目任務(wù)的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了團(tuán)隊成員后，項目團(tuán)隊正式成立,。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)項目團(tuán)隊的工作目標(biāo)、任務(wù)和人員的分析情況，進(jìn)行權(quán)職劃分，確定團(tuán)隊中每個人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進(jìn)行工作流程設(shè)計。在團(tuán)隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團(tuán)隊成員說明項目目標(biāo)、項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團(tuán)隊成員的標(biāo)準(zhǔn)等。4.項目啟動項目啟動標(biāo)志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內(nèi)容有：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團(tuán)隊成員；③介紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實(shí)人員分工；⑥公布工作程序與工作規(guī)則。此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展需要，分配項目職責(zé)，清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值，制定接受標(biāo)準(zhǔn)。5.組織制訂項目團(tuán)隊各項具體實(shí)施計劃項目具體實(shí)施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。從管理內(nèi)容角度看，有費(fèi)用計劃、進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構(gòu)成方面看，有項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據(jù)項目進(jìn)展階段、時間等進(jìn)行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實(shí)施計劃，要根據(jù)項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進(jìn)度與費(fèi)用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項目不僅要制訂多項具體實(shí)施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設(shè)項目的工作計劃包括總體進(jìn)度計劃，各單項工程進(jìn)度計劃，項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統(tǒng)，根據(jù)項目的總體要求和工作實(shí)際，組織落實(shí)好各項具體實(shí)施計劃的編制工作。(三）項目經(jīng)理的團(tuán)隊管理工作在團(tuán)隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經(jīng)理要注意跟蹤和預(yù)測項目變化，對項目全過程進(jìn)行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)系，以確保項目的最終成果滿足項目的預(yù)定目標(biāo)。1.升展項目實(shí)施中的指導(dǎo)①對項目團(tuán)隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊中各成員進(jìn)行工作任務(wù)分工，進(jìn)而提出具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進(jìn)度、工作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進(jìn)度和質(zhì)量方面的要求。②對團(tuán)隊成員工作的方法進(jìn)行指導(dǎo)。項目團(tuán)隊成員可能來自不同的部門，在某一方面的專業(yè)能力較強(qiáng)，但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員的工作方法必須進(jìn)行一定的指導(dǎo)，用一定的時間進(jìn)行必要的培訓(xùn)。③解決團(tuán)隊工作中的困難與問題。項目團(tuán)隊在工作中出現(xiàn)一些困難與問題是正常的，一些問題團(tuán)隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經(jīng)理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出發(fā)點(diǎn)一定是要有利于項目目標(biāo)的完成。有時團(tuán)隊成員中出現(xiàn)工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關(guān)系，往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項目經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)及時察覺，進(jìn)行調(diào)整解決。④培養(yǎng)團(tuán)隊精神。項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行指導(dǎo)的另一個重要方面就是團(tuán)隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導(dǎo)自己的團(tuán)隊精神，并通過工作中的身體力行和對團(tuán)隊成員的引導(dǎo)，使團(tuán)隊精神得以形成和發(fā)展。2.對項目全過程進(jìn)行全面控制對項目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制，但這三大控制在實(shí)際工作中往往不是單獨(dú)存在的，是相互聯(lián)系的，有時還會發(fā)生沖突。因此，項目經(jīng)理在工作中應(yīng)對項目全過程進(jìn)行全面而有效的控制與管理。項目經(jīng)理進(jìn)行全過程控制的關(guān)鍵，是對團(tuán)隊成員的工作進(jìn)行有效的控制。重點(diǎn)需要把握以下方面：①進(jìn)行合理的分工與適度的授權(quán)，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的前提。只有進(jìn)行了合理的分工和適度的授權(quán)，項目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。②建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要的是可以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題及時解決，對將出現(xiàn)的問題提前采取防范措施，這是實(shí)現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。③經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補(bǔ)充。檢查可以及時發(fā)現(xiàn)問題，修正和補(bǔ)充正常渠道得不到的信息，從而使項目經(jīng)理的工作更加富有成效。④及時進(jìn)行必要的調(diào)整，是實(shí)現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?？刂七^程是一個動態(tài)的過程，為保證項目在進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三方面實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)項目的實(shí)際進(jìn)展情況和可能出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理在項目組織安排、項目進(jìn)度、人員配置、經(jīng)費(fèi)投入等方面都應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整。⑤項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進(jìn)行檢查、估算，以保證項目實(shí)際成本與進(jìn)度不會突破原來的計劃。3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進(jìn)行創(chuàng)造一個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時，也可以使項目團(tuán)隊能及時和準(zhǔn)確地掌握有關(guān)各方對項目要求的變化，并將項目團(tuán)隊面臨的困難和取得的進(jìn)展傳遞給有關(guān)方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關(guān)系，可以從以下方面開展工作：①讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標(biāo)和關(guān)鍵成果；②與客戶一起確保項目與客戶的整體目標(biāo)一致;③對客戶的需求、變化和要求認(rèn)真聽取、積極反應(yīng)并歸檔；④執(zhí)行好控制和處理變化的程序；⑤促進(jìn)客戶對項目工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓(xùn)客戶的使用；⑥定期向客戶匯報；⑦確定對客戶對項目的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限。項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括：與有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)保持信息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當(dāng)?shù)幕雨P(guān)系；在團(tuán)隊內(nèi)部形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項目經(jīng)理管理團(tuán)隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團(tuán)隊建設(shè)，這一內(nèi)容將在本章其他部分進(jìn)行詳細(xì)論述。4.項目完成后的工作項目完成后，項目進(jìn)入結(jié)束階段。對于團(tuán)隊來說，則是休整階段。這一階段主要工作有：①項目成果總結(jié)與報送；②項目資料整理；③項目后續(xù)工作安排；④宣布項目團(tuán)隊工作結(jié)束。需要說明的是，項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進(jìn)行。項目團(tuán)隊的發(fā)展過程項目團(tuán)隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一）形成階段團(tuán)隊的形成階段主要是組建團(tuán)隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊。團(tuán)隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整個運(yùn)行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團(tuán)隊的基礎(chǔ)框架，團(tuán)隊的目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團(tuán)隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標(biāo)組成的團(tuán)隊。在項目管理中，這兩種團(tuán)隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團(tuán)隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強(qiáng)調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團(tuán)隊時還要注意建立起團(tuán)隊與外部的聯(lián)系，包括團(tuán)隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團(tuán)隊的權(quán)限等。(二）磨合階段磨合階段是團(tuán)隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團(tuán)隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團(tuán)隊與所在組織、上級、客戶之間都要進(jìn)行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點(diǎn)不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運(yùn)用，成員對團(tuán)隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團(tuán)隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團(tuán)隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團(tuán)隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認(rèn)的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團(tuán)隊成員因不適應(yīng)而退出團(tuán)隊，為此，團(tuán)隊要進(jìn)行重新調(diào)整與補(bǔ)充。在實(shí)際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時間，以便使團(tuán)隊早日形成合力。(三）規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團(tuán)隊的工作開始進(jìn)入有序化狀態(tài)，團(tuán)隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補(bǔ)充與完善，成員之間經(jīng)過認(rèn)識、了解與相互定位，形成了自己的團(tuán)隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊精神。這一階段的團(tuán)隊建設(shè)要注意以下幾點(diǎn)：(1)團(tuán)隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點(diǎn)。(2)團(tuán)隊價值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團(tuán)隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團(tuán)隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團(tuán)隊精神的奠定。團(tuán)隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。(四）表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團(tuán)隊進(jìn)入了表現(xiàn)階段，這是團(tuán)隊最好狀態(tài)的時期。團(tuán)隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團(tuán)隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團(tuán)隊的目標(biāo)與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F(tuán)隊的建設(shè)而忘記了團(tuán)隊的組建目的。要時刻記住，團(tuán)隊是為項目服務(wù)的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團(tuán)隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團(tuán)隊狀態(tài)，團(tuán)隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團(tuán)隊沒有達(dá)到最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標(biāo)。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團(tuán)隊休止是指團(tuán)隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團(tuán)隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團(tuán)隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團(tuán)隊可能面臨馬上解散的狀況，團(tuán)隊成員要為自己的下一步工作進(jìn)行考慮。團(tuán)隊整頓是指在團(tuán)隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團(tuán)隊也可能準(zhǔn)備接受新的任務(wù)。為此，團(tuán)隊要進(jìn)行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實(shí)際上是構(gòu)建一個新的團(tuán)隊。項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團(tuán)隊的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團(tuán)隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團(tuán)隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強(qiáng)矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點(diǎn)是，有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理與運(yùn)行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點(diǎn)是項目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目工作。團(tuán)隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費(fèi)。在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團(tuán)隊中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。工程項目工作資源估算與工作時間估算工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時間是一個隨機(jī)變量，由于無法事先確定未來項目實(shí)際進(jìn)行時將處于何種環(huán)境，所以對工作時間只能進(jìn)行近似估算。但是估算的任務(wù)應(yīng)盡可能地接近現(xiàn)實(shí)，便于項目的正常實(shí)施。為了達(dá)到這個目的，無論采用何種估算方法，在項目實(shí)施之前進(jìn)行工作時間估算時，創(chuàng)造一個可行的環(huán)境是必須的，所以，進(jìn)行工作時間估算時，必須考慮工作范圍、所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。工作完成時間估算所需的各種依據(jù)應(yīng)該由項目團(tuán)隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對持續(xù)時間的估算應(yīng)該漸進(jìn)明細(xì)，在估算過程中應(yīng)考慮所依據(jù)數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量。例如，在工程與設(shè)計項目中，隨著數(shù)據(jù)越來越詳細(xì)，越來越準(zhǔn)確，持續(xù)時間估算的準(zhǔn)確性也會越來越高。(一）工作時間估算的依據(jù)進(jìn)度管理計劃進(jìn)度管理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準(zhǔn)確度，以及其他標(biāo)準(zhǔn)，如項目更新周期。工作清單工作清單列出了需要進(jìn)行時間估算的所有工作，它與工作分解結(jié)構(gòu)一起，作為進(jìn)行工作時間估算的重要依據(jù)。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據(jù)。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產(chǎn)生影響。對于大多數(shù)工作來說，所分配的資源能否達(dá)到要求，將對其持續(xù)時間有顯著影響。例如，向某個工作新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作，從而可能導(dǎo)致工作效率或生產(chǎn)率下降，以致完成工作需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質(zhì)，都會影響工作的持續(xù)時間。例如，經(jīng)驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比經(jīng)驗少的人短。項目范圍說明書在估算工作持續(xù)時間時，需要考慮項目范圍說明書中所列的假設(shè)條件和制約因素。假設(shè)條件包括現(xiàn)有條件、信息的可用性以及報告期的長度等；制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風(fēng)險對于每一項工作，項目團(tuán)隊在基準(zhǔn)持續(xù)時間估算的基礎(chǔ)上，應(yīng)考慮風(fēng)險因素，特別是那些發(fā)生概率或后果評定分?jǐn)?shù)高的風(fēng)險因素。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層級結(jié)構(gòu)環(huán)境因素能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的環(huán)境因素包括持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產(chǎn)率測量指標(biāo)、發(fā)布的商業(yè)信息以及團(tuán)隊成員的所在地等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的組織過程資產(chǎn)包括關(guān)于持續(xù)時間的歷史信息、項目日歷、進(jìn)度規(guī)劃方法以及經(jīng)驗教訓(xùn)等社會運(yùn)行的各類相關(guān)數(shù)據(jù)如政府行政審批時限，工日、工時定額等（二）工作時間估算的方法類比估算類比估算法也被稱作自上而下的估算，是指以從前類似工作的實(shí)際持續(xù)時間為基本依據(jù)，估算將來的計劃工作的持續(xù)時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目復(fù)雜性方面的已知差異進(jìn)行調(diào)整。在項目詳細(xì)信息不足時，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項目持續(xù)時間，如項目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。2.利用歷史數(shù)據(jù)在時間估算中可利用的歷史資料包括：定額我國有規(guī)模龐大的定額體系。按粗細(xì)程度可分為概算定額、預(yù)算定額和施工定額；按照主編單位和管理權(quán)限可將定額分為全國統(tǒng)一定額、行業(yè)統(tǒng)一定額、地區(qū)統(tǒng)一定額、企業(yè)定額；按內(nèi)容可分為人工消耗定額、材料消耗定額和機(jī)械臺班定額。在利用定額資料進(jìn)行工作時間估算時，要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均生產(chǎn)率水平，并不代表某一具體項目的勞動生產(chǎn)率，所以項目團(tuán)隊成員要根據(jù)自己的經(jīng)驗和本項目的實(shí)際情況，對定額數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。利用定額進(jìn)行時間估算一般采用單一時間估算法。單一時間估算法就是根據(jù)工程定額、施工方法、投入的勞動力、機(jī)具設(shè)備和資源量等資料估算出一個時間消耗值。項目檔案參加該項目的各個單位可能保存以前完成項目的檔案資料，這些可用來估算時間。商業(yè)化的時間估算數(shù)據(jù)庫這些數(shù)據(jù)庫在估算工作時間不受實(shí)際工作內(nèi)容影響的項目時非常有用，例如，混凝土養(yǎng)護(hù)所需要的時間；對于某種類型的申請，政府機(jī)構(gòu)的審批時間等等。項目團(tuán)隊成員的知識項目團(tuán)隊成員以前完成項目的實(shí)際工作時間或時間估算。這些記憶可能很有用，但一般不如有案可稽的結(jié)果可靠。專家判斷估算因為影響工作時間的因素很多，一般很難對其長短進(jìn)行估算。只要有可能，應(yīng)當(dāng)由專家根據(jù)歷史資料和他們的經(jīng)驗進(jìn)行估算。當(dāng)各項工作可變因素多，又不具備一定的時間消耗歷史資料時，就不能估