運(yùn)輸設(shè)備及生產(chǎn)用計(jì)數(shù)儀表制造公司企業(yè)運(yùn)營(yíng)手冊(cè)

運(yùn)輸設(shè)備及生產(chǎn)用計(jì)數(shù)儀表制造公司企業(yè)運(yùn)營(yíng)手冊(cè)目錄第一章公司簡(jiǎn)介 4一、公司基本信息 4二、公司簡(jiǎn)介 4第二章項(xiàng)目背景分析 6第三章企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型 11一、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 11二、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 20第四章企業(yè)戰(zhàn)略概述 31一、企業(yè)外部環(huán)境分析 31二、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 40第五章董事會(huì) 46一、董事會(huì)制度 46二、有限責(zé)任公司的董事會(huì) 53第六章經(jīng)理機(jī)構(gòu) 59一、經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位 59第七章品牌管理 65一、品牌 65二、品牌戰(zhàn)略 66第八章目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略 70一、市場(chǎng)定位 70二、市場(chǎng)細(xì)分 71第九章生產(chǎn)計(jì)劃 73一、生產(chǎn)計(jì)劃的含義與指標(biāo) 73二、生產(chǎn)能力 77第十章生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 82一、期量標(biāo)準(zhǔn) 82二、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃概述 86第十一章企業(yè)生產(chǎn)物流管理 89一、企業(yè)生產(chǎn)物流管理概述 89二、企業(yè)生產(chǎn)物流的類(lèi)型 93第十二章企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存管理 96一、企業(yè)庫(kù)存管理與控制 96二、企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理的主要業(yè)務(wù) 99第十三章技術(shù)創(chuàng)新組織與管理 108一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式 108二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式 114第十四章技術(shù)貿(mào)易與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理 120一、技術(shù)貿(mào)易 120二、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理 133第十五章投資決策 140一、長(zhǎng)期股權(quán)投資決策 140二、固定資產(chǎn)投資決策 143第十六章籌資決策 146一、資本成本 146二、資本結(jié)構(gòu)決策 146第十七章國(guó)際貨物運(yùn)輸 148一、國(guó)際航空貨物運(yùn)輸 148二、國(guó)際海洋貨物運(yùn)輸 157第十八章國(guó)際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn) 164一、國(guó)際貨運(yùn)保險(xiǎn)索賠與理賠 164二、我國(guó)海洋運(yùn)輸貨物保險(xiǎn)條款 166公司簡(jiǎn)介公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：馬xx3、注冊(cè)資本：1020萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-4-147、營(yíng)業(yè)期限：2013-4-14至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx公司簡(jiǎn)介公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。項(xiàng)目背景分析把創(chuàng)新放在發(fā)展全局的核心位置，拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用，釋放市場(chǎng)化改革和人力資本紅利，強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)施支撐，創(chuàng)造新需求新供給，加快實(shí)現(xiàn)發(fā)展動(dòng)力轉(zhuǎn)換，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。搶抓產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和新一輪產(chǎn)業(yè)變革“兩個(gè)機(jī)遇”，強(qiáng)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和新興產(chǎn)業(yè)培育“雙輪驅(qū)動(dòng)”，促進(jìn)工業(yè)化和信息化、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)深度融合，提升農(nóng)業(yè)質(zhì)量效益和競(jìng)爭(zhēng)力，繁榮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)向中高端邁進(jìn)。堅(jiān)持制造興省，實(shí)施中國(guó)制造2025河南行動(dòng)，一手抓高成長(zhǎng)性制造業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)高端突破，一手抓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)脫胎換骨改造，加快向集群化、智能化、綠色化、服務(wù)化升級(jí)，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的制造業(yè)體系。突出壯大優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。以龍頭企業(yè)為帶動(dòng)促進(jìn)電子信息產(chǎn)業(yè)壯大規(guī)模，以特色優(yōu)勢(shì)為重點(diǎn)推動(dòng)高端裝備制造業(yè)突破發(fā)展，以知名品牌為引領(lǐng)增創(chuàng)食品工業(yè)新優(yōu)勢(shì)，以產(chǎn)品提質(zhì)升級(jí)為導(dǎo)向促進(jìn)消費(fèi)品工業(yè)提速發(fā)展，持續(xù)提升裝備制造、食品工業(yè)兩個(gè)萬(wàn)億級(jí)產(chǎn)業(yè)能級(jí)，爭(zhēng)取電子信息、消費(fèi)品工業(yè)成為新的萬(wàn)億級(jí)產(chǎn)業(yè)，打造一批位居國(guó)內(nèi)行業(yè)前列的制造業(yè)集聚地，帶動(dòng)全省制造業(yè)規(guī)模壯大、結(jié)構(gòu)躍升。積極培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。堅(jiān)持戰(zhàn)略需求和市場(chǎng)機(jī)制相結(jié)合，重點(diǎn)推動(dòng)生物醫(yī)藥、先進(jìn)材料、先進(jìn)機(jī)器人、儲(chǔ)能和動(dòng)力電池等產(chǎn)業(yè)向國(guó)內(nèi)一流水平邁進(jìn)，瞄準(zhǔn)技術(shù)變革速度快、顛覆經(jīng)濟(jì)模式潛力大的重大技術(shù)，爭(zhēng)取物聯(lián)網(wǎng)、基因檢測(cè)、智能微電網(wǎng)、增材制造(3D打印)、人工智能、頁(yè)巖氣等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)化突破，搶占產(chǎn)業(yè)發(fā)展先機(jī)。加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。堅(jiān)持區(qū)別對(duì)待、分業(yè)施策，以產(chǎn)業(yè)鏈延伸為主攻方向，推動(dòng)冶金、建材、化工、輕紡等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)綠色化、循環(huán)化和高端化發(fā)展，積極推進(jìn)鋼鐵、建材等主要耗煤行業(yè)清潔生產(chǎn)，減少污染。支持企業(yè)瞄準(zhǔn)國(guó)際同行業(yè)標(biāo)桿推進(jìn)新一輪技術(shù)改造升級(jí)，全面提高產(chǎn)業(yè)技術(shù)、工藝裝備、能效環(huán)保等水平。綜合運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制、經(jīng)濟(jì)手段、法治辦法，加快推動(dòng)產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，穩(wěn)妥有序處置特困企業(yè)，有效化解產(chǎn)能過(guò)剩。實(shí)施“百千萬(wàn)”億級(jí)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集群培育工程。堅(jiān)持集群化發(fā)展戰(zhàn)略，依托產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，按照成長(zhǎng)性最好、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)、關(guān)聯(lián)度最高的原則，做大做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，有重點(diǎn)地培育新興先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，推行專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈集群式承接轉(zhuǎn)移，以最佳物流半徑構(gòu)建上下游銜接的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈和支撐配套體系，省級(jí)層面重點(diǎn)打造萬(wàn)億級(jí)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集群，以省轄市為主體打造千億級(jí)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集群，以縣域?yàn)橹黧w打造百億級(jí)特色產(chǎn)業(yè)集群，建設(shè)一批新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)示范基地和具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集群品牌。實(shí)施“三個(gè)對(duì)接”優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)鏈培育工程。以培育持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基點(diǎn)，以雙向?qū)?、全面?chuàng)新為途徑，發(fā)揮既有比較優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)換不利生產(chǎn)要素，推動(dòng)資源要素、消費(fèi)市場(chǎng)、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)、龍頭企業(yè)等優(yōu)勢(shì)疊加，構(gòu)建以中高端產(chǎn)品為主導(dǎo)的區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)鏈，培育一批千億級(jí)產(chǎn)業(yè)集群，打造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)新支撐。推動(dòng)生物資源與終端消費(fèi)品雙向?qū)?，促進(jìn)飼料種植、畜牧養(yǎng)殖、精深加工和冷鏈物流鏈?zhǔn)絽f(xié)同發(fā)展，形成一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展新優(yōu)勢(shì)。推動(dòng)礦產(chǎn)資源與終高端制成品雙向?qū)樱怀霭l(fā)展高附加值消費(fèi)品和整機(jī)類(lèi)產(chǎn)品，加快資源優(yōu)勢(shì)向產(chǎn)業(yè)鏈綜合優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變。推動(dòng)“城市礦山”與再生制品雙向?qū)?，大力發(fā)展資源綜合利用，培育循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。實(shí)施智能制造應(yīng)用示范工程。推進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程智能化，推動(dòng)生產(chǎn)方式向柔性、智能、精細(xì)轉(zhuǎn)變，全面提升制造業(yè)數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化智能化水平。以汽車(chē)、機(jī)械、電子、冶金、石化、輕紡等行業(yè)為重點(diǎn)，建設(shè)行業(yè)云平臺(tái)，加快企業(yè)裝備和生產(chǎn)系統(tǒng)智能化改造，建設(shè)一批智能工廠和數(shù)字化車(chē)間，推進(jìn)關(guān)鍵工序智能化、生產(chǎn)過(guò)程智能優(yōu)化控制、供應(yīng)鏈及能源管理優(yōu)化。加強(qiáng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施建設(shè)布局和示范推廣，積極發(fā)展個(gè)性化定制、柔性化制造、異地協(xié)同開(kāi)發(fā)、云制造等智能制造新模式。實(shí)施工業(yè)強(qiáng)基提質(zhì)工程。聚焦制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵領(lǐng)域，實(shí)施技術(shù)改造升級(jí)工程，以專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃為抓手，全面提升基礎(chǔ)制造能力，加快打造綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。推進(jìn)“四基”提升行動(dòng)計(jì)劃，圍繞突破核心基礎(chǔ)零部件(元器件)、關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、先進(jìn)基礎(chǔ)工藝和產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)等瓶頸，推動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新和聯(lián)合攻關(guān)，引導(dǎo)整機(jī)企業(yè)與“四基”企業(yè)、高校、科研院所產(chǎn)需對(duì)接，形成整機(jī)牽引和基礎(chǔ)支撐協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局；開(kāi)展工業(yè)強(qiáng)基示范應(yīng)用，建立首臺(tái)(套)、首批次獎(jiǎng)勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制，創(chuàng)建和認(rèn)證一批產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)公共服務(wù)平臺(tái)。推進(jìn)綠色制造行動(dòng)計(jì)劃，加強(qiáng)節(jié)能環(huán)保技術(shù)、工藝、裝備的研發(fā)和推廣應(yīng)用，開(kāi)展高耗能行業(yè)能效水平達(dá)標(biāo)對(duì)標(biāo)活動(dòng)，開(kāi)展重大節(jié)能環(huán)保、資源綜合利用、再制造、低碳技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范，建設(shè)綠色工廠、發(fā)展綠色園區(qū)。推進(jìn)服務(wù)型制造行動(dòng)計(jì)劃，堅(jiān)持示范試點(diǎn)先行，積極發(fā)展全生命周期管理、網(wǎng)絡(luò)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和在線支持服務(wù)等新業(yè)務(wù)，推動(dòng)有條件的企業(yè)由提供設(shè)備向提供系統(tǒng)集成總承包服務(wù)轉(zhuǎn)變。實(shí)施質(zhì)量強(qiáng)省戰(zhàn)略，推進(jìn)質(zhì)量品牌提升行動(dòng)計(jì)劃，積極創(chuàng)建國(guó)家和省級(jí)知名品牌示范區(qū)，開(kāi)展工業(yè)企業(yè)品牌培育試點(diǎn)，推進(jìn)國(guó)家質(zhì)量強(qiáng)市示范城市建設(shè)，支持龍頭企業(yè)參與制定地方、行業(yè)、國(guó)家和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)一批省級(jí)以上檢驗(yàn)檢測(cè)公共服務(wù)平臺(tái)。推進(jìn)老工業(yè)基地和資源型城市轉(zhuǎn)型發(fā)展。以產(chǎn)業(yè)重構(gòu)為重點(diǎn)，推進(jìn)老舊社區(qū)、老工業(yè)企業(yè)廠房改造，完善基礎(chǔ)設(shè)施，基本完成納入國(guó)家規(guī)劃的9個(gè)城區(qū)老工業(yè)區(qū)搬遷改造，建設(shè)老工業(yè)基地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)示范區(qū)。突出培育接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)，完善提升城市綜合功能，支持焦作市、濮陽(yáng)市和靈寶市等資源枯竭城市加快發(fā)展，推動(dòng)成熟型資源城市轉(zhuǎn)型發(fā)展。加快平頂山市石龍區(qū)、鶴壁市鶴山區(qū)、南陽(yáng)市官莊工區(qū)等獨(dú)立工礦區(qū)搬遷改造，推進(jìn)新密市、永城市、寶豐縣等重點(diǎn)采煤沉陷區(qū)綜合治理。企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)充員工數(shù)量，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)地位。（一）密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)原有產(chǎn)品與市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)滲透來(lái)尋求企業(yè)未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場(chǎng)，這一特定的細(xì)分市場(chǎng)可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要有市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)量及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而提高銷(xiāo)售收入和盈利水平。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：①當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和時(shí)，企業(yè)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略就具有潛力。②當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。③當(dāng)整個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額卻呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，企業(yè)就可通過(guò)市場(chǎng)份額的增加獲得收益。④企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，隨著營(yíng)銷(xiāo)力度的增加，其銷(xiāo)售額呈上升趨勢(shì)，且二者的相關(guān)度能夠保證市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的有效性。⑤企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略帶來(lái)市場(chǎng)份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷(xiāo)售規(guī)模的增長(zhǎng)，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來(lái)顯著的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過(guò)轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客等方載實(shí)現(xiàn)。②增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過(guò)增加對(duì)產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)。③增加產(chǎn)品的新用途，主要通過(guò)增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實(shí)現(xiàn)。④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過(guò)產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價(jià)值。2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略在市場(chǎng)范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)愛(ài)戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場(chǎng)飽和而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。①實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)區(qū)域。②企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道。③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金、人力和物質(zhì)資源。④企業(yè)存在過(guò)剩生產(chǎn)能力。⑤企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。②在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷(xiāo)渠道，包括雇用新類(lèi)型的中間商和增加傳統(tǒng)類(lèi)型中間商的數(shù)目。3開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)等。3、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來(lái)講，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的核心，實(shí)施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對(duì)新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)有充分的了解，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)針對(duì)性強(qiáng)，容易取得成功。但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場(chǎng)，也容易失去獲取新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。4、實(shí)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點(diǎn)：①企業(yè)擁有很高的市場(chǎng)信譽(yù)度，過(guò)去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客對(duì)新產(chǎn)品的使用。②企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價(jià)值的。③企業(yè)所處的行業(yè)高速增長(zhǎng)，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長(zhǎng)緩慢或趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。④企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價(jià)比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足顧客的需求。③企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新。⑥企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷(xiāo)售系統(tǒng)。實(shí)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開(kāi)展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類(lèi)型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，如汽車(chē)制造廠生產(chǎn)轎車(chē)、卡車(chē)和摩托車(chē)等不同類(lèi)型的車(chē)輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或企業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場(chǎng)或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，以家電市場(chǎng)為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：①企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。②企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式并實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)；生產(chǎn)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)；建立在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽(yù)基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營(yíng)；購(gòu)買(mǎi)或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：①企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)下降。②企業(yè)沒(méi)有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。③企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。④企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機(jī)會(huì)小的企業(yè)尋求購(gòu)買(mǎi)成功機(jī)會(huì)多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷(xiāo)售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個(gè)沒(méi)有債務(wù)的企業(yè)，以便使買(mǎi)方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡，并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買(mǎi)方企業(yè)購(gòu)買(mǎi)任意行業(yè)中的任意一個(gè)企業(yè)時(shí)要求預(yù)測(cè)的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或超過(guò)計(jì)劃盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱(chēng)企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入企業(yè)體系中，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤(pán)控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營(yíng)范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類(lèi)型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上，或其成本過(guò)高，影響企業(yè)發(fā)展，這時(shí)企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，由自己來(lái)生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)，為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，促進(jìn)企業(yè)更高速地成長(zhǎng)和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購(gòu)已成為企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視，（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司（DEC）總裁簡(jiǎn)?霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰?內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)和成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過(guò)股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過(guò)合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍，尤其是在發(fā)展中國(guó)家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過(guò)契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見(jiàn)的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術(shù)開(kāi)發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大、耗資多、歷時(shí)長(zhǎng)，許多企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開(kāi)發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，通過(guò)聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價(jià)值。（3）營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟。許多企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟伙伴的分銷(xiāo)系統(tǒng)增加銷(xiāo)售，從而繞過(guò)各種貿(mào)易壁壘，迅速開(kāi)拓市場(chǎng)，贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營(yíng)、連鎖加盟、品牌營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售渠道共享等。（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和資源浪費(fèi)，一般多見(jiàn)于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略，是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿(mào)易自由化、電子商務(wù)、先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)跨出國(guó)門(mén)，走向世界，采取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)、利用區(qū)域優(yōu)勢(shì)、提高聲譽(yù)和影響力，獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，從而取得更高的投資回報(bào)率。企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，決定企業(yè)國(guó)際化的未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)。（一）鉆石模型美國(guó)管理學(xué)家邁克爾?波特提出鉆石模型，用于分析一個(gè)國(guó)家某種產(chǎn)業(yè)在國(guó)際上具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的原因。波特認(rèn)為，決定一個(gè)國(guó)家某種產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要素有生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這四個(gè)要素具有雙向作用，形成鉆石體系。1、生產(chǎn)要素個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)要素狀況包括人力資源、自然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施等。國(guó)家層面的要素條件（這里指生產(chǎn)要素）優(yōu)勢(shì)，可以轉(zhuǎn)化為國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特指出，生產(chǎn)要素包括初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素兩類(lèi)。初級(jí)生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國(guó)家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等，通過(guò)被動(dòng)繼承或簡(jiǎn)單投資即可獲得。高級(jí)生產(chǎn)要素包括訓(xùn)練有素的中高級(jí)人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎(chǔ)設(shè)施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)某個(gè)行業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況。消費(fèi)者的需求也是種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源，內(nèi)需市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的和肉行的顧客，處理好復(fù)雜苛刻的顧客需求，則可以幫助企業(yè)成長(zhǎng)為一家跨國(guó)企業(yè)。3、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)是指國(guó)內(nèi)是否存在具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)。離開(kāi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支撐，單獨(dú)的一個(gè)企業(yè)將很難保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常，產(chǎn)業(yè)以地域?yàn)榛A(chǔ)，成為緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)集群，上下游產(chǎn)業(yè)相互促進(jìn)，對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供外部動(dòng)力，形成提升效應(yīng)。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略、國(guó)家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，能夠增強(qiáng)本國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。良好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展，而良性的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有助于引導(dǎo)企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)效率的途徑，反過(guò)來(lái)促使企業(yè)成為更好的有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。除了四個(gè)基本要素，鉆石模型還有兩個(gè)變量，即機(jī)會(huì)和政府。機(jī)會(huì)是可遇而不可求的，它可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾?波特指出，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，形成機(jī)會(huì)的可能情況大致有以下幾種：基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層、外因?qū)е律a(chǎn)成本突然提高（如石油危機(jī)）、金融市場(chǎng)或匯率的重大變化、市場(chǎng)需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭(zhēng)等。機(jī)會(huì)其實(shí)是雙向的，它往往在新的競(jìng)爭(zhēng)者獲得優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，使原有的競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)喪失，只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機(jī)會(huì)。邁克爾?波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的是企業(yè)而非政府，但政府對(duì)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴(kuò)大鉆石體系的力量。政府無(wú)法替代企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無(wú)法行動(dòng)的領(lǐng)域，如發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施、開(kāi)放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)于發(fā)展中國(guó)家，尤其是經(jīng)濟(jì)正在起飛的新興經(jīng)濟(jì)體，該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)型在成本壓力與市場(chǎng)壓力這兩個(gè)條件的約束下，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要選擇適合的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不同，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃槿蚧瘧?zhàn)略、多國(guó)化戰(zhàn)略和跨國(guó)化戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的東道國(guó)集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，即企業(yè)從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略不嚴(yán)格區(qū)分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)，而是對(duì)全球各地市場(chǎng)一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于加強(qiáng)了企業(yè)在各個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，能夠獲取以低成本為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，在一定程度上降低了國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)。但是，該戰(zhàn)略也因產(chǎn)品或服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化而對(duì)各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)反應(yīng)相對(duì)遲鈍，從而導(dǎo)致忽視或放棄國(guó)際市場(chǎng)中的差異化需求，錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇。在成本壓力大而東道國(guó)市場(chǎng)特殊需求較少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，當(dāng)東道國(guó)市場(chǎng)具有明確的差異化需求時(shí)，這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國(guó)化戰(zhàn)略多國(guó)化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)東道國(guó)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。多國(guó)化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同國(guó)家顧客的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品的差異化研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。多國(guó)化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應(yīng)不同國(guó)家的文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，注重本地顧客的需求，一般以擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額為目標(biāo)。多國(guó)化戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無(wú)法形成經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益，通常適用于在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占統(tǒng)治地位而且具有高度本土化反應(yīng)能力的企業(yè)。多國(guó)化戰(zhàn)略很難跨國(guó)利用和轉(zhuǎn)移公司的資源，不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本。同時(shí)，多國(guó)本土化使得在每一個(gè)國(guó)家的子公司過(guò)于獨(dú)立，企業(yè)最終會(huì)失去對(duì)子公司的控制。在東道國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取多國(guó)化戰(zhàn)略。但是，當(dāng)企業(yè)面臨較大的成本壓力時(shí)，企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國(guó)化戰(zhàn)略跨國(guó)化戰(zhàn)略是指在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，既考慮降低成本形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，同時(shí)注意東道國(guó)市場(chǎng)的需要，注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。跨國(guó)化戰(zhàn)略的顯著特點(diǎn)是注重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣化和各國(guó)市場(chǎng)的多樣性，強(qiáng)調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應(yīng)的統(tǒng)一。實(shí)施跨國(guó)化戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來(lái)。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。跨國(guó)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、實(shí)現(xiàn)全球化學(xué)習(xí)。當(dāng)然，跨國(guó)化戰(zhàn)略的劣勢(shì)也非常明顯，主要體現(xiàn)在跨國(guó)化戰(zhàn)略的可行程度上：由于同時(shí)追求全球協(xié)調(diào)和滿足當(dāng)?shù)氐牟町惢枨筮@兩個(gè)目標(biāo)，實(shí)施跨國(guó)化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn)，不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術(shù)部署，還要根據(jù)各國(guó)市場(chǎng)條件和需求適時(shí)加以調(diào)整變化。（三）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)，在正確選擇國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型的基礎(chǔ)上，還應(yīng)根據(jù)自身能力選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式。國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式是指企業(yè)進(jìn)入并參與國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售的方式。歸納起來(lái)，主要包括三大類(lèi)：貿(mào)易進(jìn)入模式、契約進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式。1、貿(mào)易進(jìn)入模式貿(mào)易進(jìn)入模式是指企業(yè)在國(guó)內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過(guò)國(guó)內(nèi)或國(guó)外的中間商向海外市場(chǎng)出口的一種市場(chǎng)進(jìn)入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過(guò)國(guó)內(nèi)中間商，直接將國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)售給國(guó)外的中間商和最終消費(fèi)者，或者委托國(guó)外中間商在國(guó)際市場(chǎng)上代為銷(xiāo)售。直接出口主要包括設(shè)立國(guó)內(nèi)出口部、借助國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)商和代理商、設(shè)立駐外辦事處和建立國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)子公司四種類(lèi)型。間接出口是企業(yè)通過(guò)國(guó)內(nèi)中間商向國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品。貿(mào)易進(jìn)入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運(yùn)用等方面便于管理的一種海外市場(chǎng)進(jìn)入模式。尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，它是首選的方式。該模式的局限性在于：由于信息的不對(duì)稱(chēng)，不能及時(shí)了解和掌握出口國(guó)家當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求；通過(guò)出口商或當(dāng)?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略意圖；容易受到高關(guān)稅以及貿(mào)易保護(hù)主義的損害；運(yùn)輸成本偏高，時(shí)間較長(zhǎng)等。2、契約進(jìn)入模式契約進(jìn)入模式是指企業(yè)通過(guò)與目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的企業(yè)之間訂立長(zhǎng)期的、非投資性的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契約而進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的一種市場(chǎng)進(jìn)入模式。它包括許可證經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國(guó)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)使用其專(zhuān)利、商標(biāo)、公司名稱(chēng)或其他無(wú)形資產(chǎn)，并獲得提成費(fèi)用或其他補(bǔ)償?shù)膱?bào)酬。特許經(jīng)營(yíng)是一種專(zhuān)業(yè)化的許可協(xié)議。在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無(wú)形資產(chǎn)提供給被特許方，而且還要求被特許方遵守嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后，向國(guó)外企業(yè)提供原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝，或者向國(guó)外企業(yè)提供詳細(xì)的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制，由企業(yè)自身保留營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國(guó)企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負(fù)責(zé)對(duì)方全部的經(jīng)營(yíng)管理，借以進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的方式。作為回報(bào)，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應(yīng)的管理費(fèi)和相應(yīng)比例的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。與貿(mào)易進(jìn)入模式的不同在于，契約進(jìn)入模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和工藝等無(wú)形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)品，因而可以克服商品貿(mào)易壁壘，克服由于運(yùn)輸成本過(guò)高而使某些出口產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題；同時(shí)可以避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)定的收人；可以利用國(guó)外的有利資源，充分發(fā)揮技術(shù)的效用。與投資進(jìn)入模式的區(qū)別在于契約進(jìn)入模式下企業(yè)沒(méi)有投資，因而不涉及股權(quán)安排。但是也由此顯示出了契約進(jìn)入模式的不足之處，即對(duì)受讓方的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏必要的控制權(quán)，可能會(huì)導(dǎo)致樹(shù)立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3、投資進(jìn)入模式投資進(jìn)入模式是指企業(yè)在國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)投資建立或擴(kuò)充一個(gè)永久性企業(yè)，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理?yè)碛幸欢ǔ潭鹊目刂茩?quán)的市場(chǎng)進(jìn)入模式。投資進(jìn)入模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。合資進(jìn)入指的是與目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營(yíng)、共同分享股權(quán)及管理權(quán)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以利用合作伙伴的成熟營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，而且由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的參與，企業(yè)容易被東道國(guó)所接受。但是也應(yīng)看到由于股權(quán)和管理權(quán)的分散，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)有時(shí)候比較困難，而且企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對(duì)方手中，將其培養(yǎng)成將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。獨(dú)資進(jìn)入是指企業(yè)直接到目標(biāo)國(guó)家投資建廠或并購(gòu)目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)。獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的方式可以是單純的裝配，也可以是復(fù)雜的制造活動(dòng)。企業(yè)可以完全控制整個(gè)管理和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，獨(dú)立支配所得利潤(rùn)，技術(shù)私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是，獨(dú)資要求的資金投入很大，而且市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒(méi)收等。投資進(jìn)入模式的最大特點(diǎn)是股權(quán)參與，因而也得到了對(duì)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的更大的管理控制權(quán)。但是，投資進(jìn)入模式由于較多地動(dòng)用公司資源，在目標(biāo)國(guó)投入的深度和廣度大，使得企業(yè)管理難度較大，靈活性較小，風(fēng)險(xiǎn)較大。企業(yè)戰(zhàn)略概述企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，其任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場(chǎng)位置和發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)確定未來(lái)應(yīng)該達(dá)到的市場(chǎng)位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。（一）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱(chēng)一般環(huán)境，是指在國(guó)家或地區(qū)范圍內(nèi)對(duì)一切行業(yè)部門(mén)和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。企業(yè)可以采用PESTEL分析法對(duì)企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運(yùn)行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。政治是一種重要的社會(huì)現(xiàn)象。要考察企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境，政治因素及其運(yùn)行狀況是企業(yè)宏觀環(huán)境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結(jié)構(gòu)、方針政策和政治形勢(shì)等多個(gè)方面。政治因素給企業(yè)帶來(lái)的影響異常巨大和明顯，同時(shí)影響企業(yè)生存和發(fā)展的其他社會(huì)因素也都會(huì)因?yàn)檎螚l件及狀況的不同而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來(lái)的市場(chǎng)大小。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析就是要對(duì)以上的各個(gè)要素進(jìn)行分析，運(yùn)用各種指標(biāo)，準(zhǔn)確地分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。社會(huì)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗、宗教信仰、價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費(fèi)偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動(dòng)情況。這些因素是人類(lèi)在長(zhǎng)期的生活和成長(zhǎng)過(guò)程中逐漸形成的，人們總是自覺(jué)或不自覺(jué)地接受這些行動(dòng)準(zhǔn)則的影響。各個(gè)國(guó)家和民族都有其各不相同的社會(huì)文化，這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)決策均產(chǎn)生顯著的影響。科技環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國(guó)家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等科技要素的集合。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學(xué)技術(shù)方面因素的影響?？萍歼M(jìn)步會(huì)給企業(yè)提供有利的發(fā)展機(jī)會(huì)；也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)相應(yīng)的威脅。企業(yè)必須密切關(guān)注最新的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，以便及時(shí)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關(guān)系到社會(huì)和經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境通過(guò)外部效應(yīng)對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生影響，有利的生態(tài)環(huán)境會(huì)給企業(yè)帶來(lái)正外部效應(yīng)，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。不利的生態(tài)環(huán)境會(huì)阻礙企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和市場(chǎng)化進(jìn)程的加快推進(jìn)，企業(yè)不合理地開(kāi)發(fā)利用自然資源對(duì)于生態(tài)環(huán)境的破壞不容小覷。企業(yè)只有秉承綠色環(huán)保的理念，崇尚低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)、節(jié)能減排、保護(hù)環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會(huì)法制系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)，主要包括國(guó)家和地方的法律法規(guī)，國(guó)家司法、行政執(zhí)法機(jī)關(guān)等因素。法律法規(guī)對(duì)企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展起到了保障、監(jiān)督和限制的作用。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問(wèn)題。企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)決策都必須合法合規(guī)，遵循國(guó)家和地區(qū)的法律法規(guī)企業(yè)可以通過(guò)對(duì)以上六個(gè)方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向和未來(lái)戰(zhàn)略（二）行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。同任何事物一樣，每一行業(yè)都有自己產(chǎn)生和衰退的過(guò)程。行業(yè)生命周期分為四個(gè)階段。（1）形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品，忙于發(fā)展各自的技術(shù)能力而不能全力投入競(jìng)爭(zhēng)，所以競(jìng)爭(zhēng)壓力較小。研究開(kāi)發(fā)和工程技術(shù)是這個(gè)階段的重要職能，在營(yíng)銷(xiāo)上則側(cè)重廣告宣傳，增進(jìn)顧客對(duì)產(chǎn)品的了解。（2）成長(zhǎng)期。進(jìn)入成長(zhǎng)期，行業(yè)的產(chǎn)品已較完善，顧客對(duì)產(chǎn)品已有認(rèn)知，市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，企業(yè)的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)。同時(shí)，有不少后續(xù)企業(yè)參與進(jìn)來(lái)，行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，那些不成功的企業(yè)已開(kāi)始退出。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)管理（提高質(zhì)量和降低成本）成為關(guān)鍵性職能。（3）成熟期。進(jìn)入成熟期后，一方面，行業(yè)的市場(chǎng)已趨于飽和，銷(xiāo)售額已難以增長(zhǎng)，在此階段的后期甚至?xí)_(kāi)始下降；另一方面，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)間的合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中，往往只留下少量的大企業(yè)。產(chǎn)品成本控制和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的有效性成為影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場(chǎng)萎縮，行業(yè)規(guī)模縮小，行業(yè)中留下的企業(yè)越來(lái)越少，競(jìng)爭(zhēng)依然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是“夕陽(yáng)行業(yè)”，可能延續(xù)一段較長(zhǎng)的時(shí)間，也可能迅速消失。2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個(gè)行業(yè)里，普遍存在著五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況以及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定了誰(shuí)是行業(yè)中獲得利潤(rùn)最大化的最終贏家。（1）潛在進(jìn)入者的威脅。如果潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶著新增生產(chǎn)能力進(jìn)入市場(chǎng)，必然要求分享市場(chǎng)份額和資源，因而構(gòu)成對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進(jìn)入市場(chǎng)的障礙、市場(chǎng)潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。進(jìn)入市場(chǎng)的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要轉(zhuǎn)換成本、銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境等方面。新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益，所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。（2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)之間是相互依存的。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性行為無(wú)疑將會(huì)引起其他企業(yè)的反競(jìng)爭(zhēng)行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度取決于行業(yè)市場(chǎng)集中度的大小、行業(yè)增長(zhǎng)速度的快慢、固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用、退出壁壘等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。（3）替代品的威脅。向市場(chǎng)提供任何一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現(xiàn)為替代品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的限制。替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越大；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。（4）購(gòu)買(mǎi)者的談判能力。購(gòu)買(mǎi)者可以通過(guò)壓價(jià)、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使供應(yīng)者相互傾軋來(lái)極大地影響企業(yè)。當(dāng)一名購(gòu)買(mǎi)者或一群購(gòu)買(mǎi)者具有以下特征時(shí)，便具有較強(qiáng)的談判能力：購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)者的大部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的供應(yīng)者；轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)者的成本很低。（5）供應(yīng)者的談判能力。供應(yīng)者可以通過(guò)提價(jià)、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來(lái)影響企業(yè)。當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時(shí)，將處于有利的地位：供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購(gòu)買(mǎi)者卻很多；沒(méi)有替代品；購(gòu)買(mǎi)者只購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。3、戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競(jìng)爭(zhēng)地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷(xiāo)渠道選擇等。如果行業(yè)中各企業(yè)的戰(zhàn)略基本一致，市場(chǎng)地位相稱(chēng)，那么該行業(yè)實(shí)際上就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體；相反，在另一個(gè)極端上，如果行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所追求的競(jìng)爭(zhēng)策略互不相同，各自在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位也有著很大的差別，那么在該行業(yè)中，有多少競(jìng)爭(zhēng)廠商就有多少戰(zhàn)略群體。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競(jìng)爭(zhēng)主要包括以下兩種。戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不同，彼此間會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)雖然采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的能力上會(huì)有差別，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、研究開(kāi)發(fā)能力與銷(xiāo)售能力等方面存在差別。能力強(qiáng)的企業(yè)就會(huì)占優(yōu)勢(shì)，處于有利地位。戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)。在行業(yè)中，如果存在兩個(gè)以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對(duì)方設(shè)置進(jìn)入障礙，導(dǎo)致戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟(jì)效益的差別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。戰(zhàn)略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不僅影響著整個(gè)行業(yè)的潛在利潤(rùn)，而且在對(duì)付潛在的進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)者和購(gòu)買(mǎi)者等方面表現(xiàn)出很大的差異性。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體間的市場(chǎng)相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個(gè)方面的因素決定著一個(gè)行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。（三）外部因素評(píng)價(jià)矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的常用方法。其做法是先從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分并計(jì)算每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后計(jì)算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過(guò)外部因素評(píng)價(jià)矩陣，企業(yè)可以把自己所面臨的機(jī)會(huì)與威脅匯總，明確企業(yè)自身對(duì)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)做出的反應(yīng)是積極有效的，還是消極無(wú)效的。管理矩陣的使用可分為以下五個(gè)步驟。（1）列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機(jī)會(huì)和威脅兩大類(lèi)，因素總數(shù)控制在10-20個(gè)。首先列舉機(jī)會(huì)，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對(duì)比數(shù)字等。（2）賦予每個(gè)因素以權(quán)重。所有因素的權(quán)重總和必須等于權(quán)重反映該因素對(duì)于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對(duì)大小，機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時(shí)也可得到高權(quán)重。確定權(quán)重時(shí)，主要以行業(yè)為基準(zhǔn)，同時(shí)注意將各個(gè)具體機(jī)會(huì)或威脅因素對(duì)行業(yè)的整體影響與對(duì)企業(yè)的具體影響結(jié)合起來(lái)考慮。（3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度，為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應(yīng)很好，3分代表反應(yīng)超過(guò)蘋(píng)均水平，2分代表反應(yīng)為平均水平，1分代表反應(yīng)很差。評(píng)分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以企業(yè)為基準(zhǔn)的。（4）計(jì)算每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于5分的，對(duì)外部影響因素的反應(yīng)程度相對(duì)較差，企業(yè)需要改i經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏觀環(huán)境的變化；高于5分，則說(shuō)明企業(yè)對(duì)外部影響因素能做出較好的反應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是積極有效的。由于指標(biāo)的選擇、權(quán)重的確定和評(píng)分過(guò)程均有一定的主觀性，不同專(zhuān)家的評(píng)價(jià)會(huì)存在一定差異。因此，采用管理矩陣評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)力求科學(xué)、客觀，保證評(píng)價(jià)方法使用的有效性。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動(dòng)員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺(jué)而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟（1）戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚地認(rèn)識(shí)到自己要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。從實(shí)際情況來(lái)看，有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生微小的變化，而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都要有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門(mén)對(duì)策以及相應(yīng)的方針等。為了順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標(biāo)，必須編制具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)編制行動(dòng)計(jì)劃，可以進(jìn)一步規(guī)劃任務(wù)的輕重緩急，明確每個(gè)戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項(xiàng)目的工作量、起止時(shí)間、資源分配和負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可按照編制的行動(dòng)計(jì)劃逐步實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵(lì)?？己耸菣z驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)，可以驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的考核通常利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等方法實(shí)施。在考核結(jié)束后，應(yīng)給予員工合理的獎(jiǎng)懲，從而激勵(lì)員工，提升員工滿意度。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點(diǎn)在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，也更加關(guān)注如何實(shí)施戰(zhàn)略。在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下，企業(yè)將會(huì)采取一系列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地。同時(shí)，企業(yè)十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。其在原有分析工具的基礎(chǔ)上增加了三種組織行為科學(xué)的方法：①利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。②建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄危员阒С謱?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。③運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點(diǎn)是，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。（3）合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點(diǎn)。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可行性。它的不足之處是，戰(zhàn)略是持不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物，可能會(huì)降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴(kuò)大到了企業(yè)的較大范圍，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中，管理者擔(dān)任指導(dǎo)者的角色，通過(guò)灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，使戰(zhàn)略得以實(shí)施。這種模式的局限性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質(zhì)，企業(yè)要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩蓋企業(yè)中存在的某些問(wèn)題。（5）增長(zhǎng)型。在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關(guān)鍵是激勵(lì)各級(jí)管理人員的創(chuàng)造性，有利于制定與實(shí)施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮，使企業(yè)的實(shí)力得到增強(qiáng)。因此，采用這一模式對(duì)管理者的要求很高，他要能正確評(píng)判下層的各種建議，淘汰不恰當(dāng)?shù)姆桨?。這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運(yùn)用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素（1）戰(zhàn)略（strategy）。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)際目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。（2）結(jié)構(gòu)（structure），戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴(lài)以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、人員、職位、相互關(guān)系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。（3）制度（systems），企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保障，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3、軟件要素（1）共同價(jià)值觀（sharedvialues），由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，促使大家齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)通過(guò)各種手段進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。（2）人員（staff），戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人員準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施的成敗取決于有無(wú)適合的人員。有效的人員選、用、育、留機(jī)制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質(zhì)的人員、合理的人員梯隊(duì)構(gòu)成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來(lái)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要員工掌握一定的技能，這有賴(lài)于嚴(yán)格、系統(tǒng)的訓(xùn)練。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，有效的員工技能培訓(xùn)是非常必要的。（4）風(fēng)格（style）。這里主要指企業(yè)文化，是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的，并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個(gè)組織的眾多成員聚集在一起；并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定觀念平臺(tái)和思想基礎(chǔ)。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)系統(tǒng)集成環(huán)境，該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，通過(guò)軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調(diào)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。董事會(huì)董事會(huì)制度（一）董事會(huì)的地位作為法人組織的公司，必須借助于一定自然人組成的機(jī)構(gòu)從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。傳統(tǒng)的公司法中，公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)主要是股東機(jī)構(gòu)和董事會(huì)。股東機(jī)構(gòu)作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理有廣泛的決策權(quán)，董事會(huì)的權(quán)力源于股東機(jī)構(gòu)的授權(quán)并受其限制，董事會(huì)的職責(zé)只是單純地執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議。在這種情況下，股東機(jī)構(gòu)是決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其依附于股東機(jī)構(gòu)。但是，隨著公司治理理念的發(fā)展，這種以股東機(jī)構(gòu)為核心的公司管理體制發(fā)生了深刻的變化。由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離，股東機(jī)構(gòu)的權(quán)限、作用日益縮小，董事會(huì)的權(quán)限、作用則日趨擴(kuò)大?？偨Y(jié)各國(guó)公司立法的相關(guān)規(guī)定可以看出，董事會(huì)作為公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，在公司的三大組織機(jī)構(gòu)（股東機(jī)構(gòu)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）中仍然處于執(zhí)行機(jī)構(gòu)的地位。但在公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，董事會(huì)已不再單純是股東機(jī)構(gòu)決議的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，而是兼有進(jìn)行一般經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)重要決策的雙重職能。在決策權(quán)力系統(tǒng)內(nèi)，股東機(jī)構(gòu)仍然是決策機(jī)構(gòu)限于重大決策），董事會(huì)是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。但在執(zhí)行決策的系統(tǒng)內(nèi)，董事會(huì)則成為決策機(jī)構(gòu)（限于一般決策），而經(jīng)理機(jī)構(gòu)是實(shí)際執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事會(huì)處于公司決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的交叉點(diǎn)，是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，董事會(huì)工作效率的高低對(duì)公司的發(fā)展有著決定性的影響。（二）董事會(huì)的性質(zhì)（1）董事會(huì)是代表股東對(duì)公司進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)。股東由于向公司投資而享有股東權(quán)，享有對(duì)公司進(jìn)行管理的權(quán)力。但由于股東通常人數(shù)較多，不可能由眾多股東共同負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理，而且，公司的經(jīng)營(yíng)管理是需要有專(zhuān)門(mén)知識(shí)、能力的專(zhuān)業(yè)人員承擔(dān)，并非所有股東都能勝任。因此，需要產(chǎn)生一個(gè)小型的代表機(jī)構(gòu)，一個(gè)既能代表股東意志、利益，又能勝任公司管理的機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)即董事會(huì)。董事會(huì)是代表股東對(duì)公司進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)，這體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：①董事會(huì)的成員，董事由股東選舉產(chǎn)生。董事既可以是股東，也可以是非股東，但必須是股東推選出代表股東利益的。②董事會(huì)對(duì)股東機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，向股東機(jī)構(gòu)匯報(bào)工作，接受股東（通過(guò)監(jiān)事會(huì)）的監(jiān)督。③董事會(huì)必須代表股東利益，反映股東意志，其行使職權(quán)不得違背股東制定的公司章程，不得違背股東機(jī)構(gòu)決議。（2）董事會(huì)是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議，負(fù)責(zé)管理、執(zhí)行公司業(yè)務(wù)和公司事務(wù)。作為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事會(huì)的職權(quán)分為對(duì)內(nèi)、對(duì)外兩個(gè)方面。對(duì)內(nèi)管理公司的內(nèi)部事務(wù)，除全面貫徹股東機(jī)構(gòu)決議外，還要召集股東機(jī)構(gòu)，制定公司重大事務(wù)的方案：公司高級(jí)管理人員；對(duì)外代表公司進(jìn)行交易活動(dòng)，實(shí)施法律行為。董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。股東機(jī)構(gòu)要對(duì)公司的最重要問(wèn)題做出最后決定，因而是公司的決策機(jī)構(gòu)。但股東機(jī)構(gòu)并不對(duì)公司的所有重大問(wèn)題都進(jìn)行決策，并不是公司唯的決策機(jī)構(gòu)。股東出于自身利益和公司管理的需要，把大部分權(quán)力交給董事會(huì)行使，而自己僅保留一部分至關(guān)重要的權(quán)力（對(duì)直接涉及股東重大利益和公司性質(zhì)重大變化的決定權(quán)）。這就決定了董事會(huì)不但是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，還是公司的重要決策機(jī)構(gòu)，要對(duì)股東機(jī)構(gòu)職權(quán)以外的公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策?！豆痉ā芬?guī)定；需要由董事會(huì)做出決定的事項(xiàng)有：公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案，公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和公司經(jīng)理的聘任或者解聘及其報(bào)酬事項(xiàng)，制定公司的基本管理制度等。（3）董事會(huì)是公司法人的對(duì)外代表機(jī)構(gòu)。董事會(huì)作為公司的核心機(jī)構(gòu)，一般對(duì)外代表公司?！豆痉ā芬?guī)定，公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事或經(jīng)理?yè)?dān)任，并依法登記。這樣規(guī)定雖為經(jīng)理能擔(dān)任法定代表人留下了余地，但不能改變董事會(huì)代表董事長(zhǎng)及執(zhí)行董事?lián)畏ǘù砣说闹髁?，不能改變董事?huì)的公司代表機(jī)構(gòu)性質(zhì)。（4）董事會(huì)是公司的法定常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)（或者董事）是公司的法定必備機(jī)構(gòu)。根據(jù)各國(guó)公司法的規(guī)定，公司必須設(shè)立董事會(huì)（較小規(guī)模的有限責(zé)任公司必須設(shè)一名執(zhí)行董事），不論是采取一元制的英國(guó)、美國(guó)，還是采取二元制的法國(guó)、德國(guó)、日本等國(guó)都是如此。董事會(huì)作為常設(shè)機(jī)構(gòu)的性質(zhì)主要體現(xiàn)在：①董事會(huì)成員固定、任期固定且任期內(nèi)不能無(wú)故解除。②董事會(huì)決議內(nèi)容多為公司經(jīng)常性重大事項(xiàng)，董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)次數(shù)較多。董事會(huì)通常設(shè)置專(zhuān)門(mén)工作機(jī)構(gòu)（如辦公室、秘書(shū)室）處理日常事務(wù)。（三）董事會(huì)會(huì)議（1）董事會(huì)會(huì)議的形式。董事會(huì)會(huì)議有定期會(huì)議與臨時(shí)會(huì)議兩種形式。定期會(huì)議也叫常會(huì)，是董事會(huì)定期召開(kāi)的會(huì)議?！豆痉ā芬?guī)定有限責(zé)任公司董事會(huì)定期會(huì)議應(yīng)當(dāng)依照公司章程的規(guī)定按時(shí)召開(kāi)?！豆痉ā穼?duì)股份有限公司董事會(huì)定期會(huì)議的召開(kāi)期限做了規(guī)定，即每年度至少召開(kāi)兩次。臨時(shí)會(huì)議是介于定期會(huì)議之間的特別會(huì)議?！豆痉ā穼?duì)股份有限公司董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議做了規(guī)定，明確了代表110以上表決權(quán)的股東，1/3以上董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。（2）董事會(huì)會(huì)議的召集和主持。董事會(huì)會(huì)議同股東機(jī)構(gòu)會(huì)議一樣，也必須由有召集權(quán)的人召集和主持，否則，董事會(huì)會(huì)議不能召開(kāi)，即使召開(kāi)，其決議也不產(chǎn)生法律效力?！豆痉ā芬?guī)定，董事會(huì)會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持；董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時(shí)，由副董事長(zhǎng)召集和主持；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時(shí)，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。召集董事會(huì)會(huì)議應(yīng)當(dāng)于會(huì)議召開(kāi)10日前通知全體董事和監(jiān)事。召開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議時(shí)，可以由公司另行規(guī)定董事會(huì)的通知方式和通知時(shí)限。（3）董事會(huì)的決議方式。董事會(huì)決議的表決實(shí)行兩個(gè)原則。第一，“一人一票”的原則《公司法》明確規(guī)定董事會(huì)決議的表決，實(shí)行一人一票。董事會(huì)是由股東根據(jù)“一股一權(quán)”和“資本多數(shù)決”原則選舉產(chǎn)生的，董事會(huì)董事“一人一票”的表決原則不會(huì)違背多數(shù)股東的意志。第二，多數(shù)通過(guò)原則?！豆痉ā芬?guī)定，股份有限公司董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過(guò)半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)做出決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。這兩個(gè)原則結(jié)合起來(lái)，即董事會(huì)會(huì)議的表決實(shí)行“董事數(shù)額多數(shù)決”。（四）董事會(huì)的職權(quán)董事會(huì)作為公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，享有經(jīng)營(yíng)管理公司業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)公司重大問(wèn)題（股東機(jī)構(gòu)決策外的事項(xiàng)）進(jìn)行決策的廣泛權(quán)力?！豆痉ā妨信e規(guī)定了董事會(huì)的以下職權(quán)。（1）作為股東機(jī)構(gòu)的常設(shè)機(jī)關(guān)，是股東機(jī)構(gòu)的合法召集人。無(wú)論是股東年會(huì)還是臨時(shí)服東會(huì)議，均應(yīng)由董事會(huì)召集。董事會(huì)召集股東會(huì)議時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)定的期限和方式向全體股東履行通知義務(wù)。作為股東機(jī)構(gòu)的受托機(jī)構(gòu)，執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議。股東機(jī)構(gòu)是公司的非常設(shè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)公司重大事項(xiàng)做出決議。股東機(jī)構(gòu)決議的執(zhí)行，必須通過(guò)其常設(shè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)進(jìn)行。因而，執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議，就構(gòu)成了董事會(huì)的一項(xiàng)重要職權(quán)和任務(wù)。2）決定公司的經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)。其中，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃制訂的，是指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行動(dòng)計(jì)劃；公司投資方案是根據(jù)公司投資計(jì)劃制定的具體投資方案。公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案，既要反映公司股東的利益，又要切合公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，因而要由既代表股東利益又直接負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理的董事會(huì)對(duì)其做出決定。（2）為股東機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。公司的年度預(yù)算是公司對(duì)一年內(nèi)收入和支出的精細(xì)預(yù)計(jì)方案，是公司的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃；公司的決算是按照年度預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果所編制的報(bào)告。公司的年度預(yù)算、決算是公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是公司經(jīng)營(yíng)的重大事項(xiàng)。公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案應(yīng)由董事會(huì)草擬制定，由股東機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。（3）為股東機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損訪案。依法合理制定公司的利潤(rùn)分配和虧損彌補(bǔ)方案是公司管理機(jī)構(gòu)-董事會(huì)的一項(xiàng)重要職權(quán)和義務(wù)。董事會(huì)有權(quán)利也有義務(wù)依照法律和公司章程的規(guī)定，并根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況制定出科學(xué)合理的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案，提交股東機(jī)構(gòu)做出最后決議。（4）為股東機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備增資或減資方案以及發(fā)行公司債券的方案。董事會(huì)作為公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要，制定并提出增加或者減少注冊(cè)資本的方案和發(fā)行公司債券的方案，由股東機(jī)構(gòu)做出最后決議。（5）制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。公司的合并，即兩個(gè)或兩個(gè)以上公司合并成一個(gè)公司。公司的分立，即一個(gè)公司分解成兩個(gè)或兩個(gè)以上公司。公司的合并與分立對(duì)公司、股東均會(huì)產(chǎn)生重大的影響。公司解散，即引起股東權(quán)的喪失、股東資格的消滅。因此，公司的合并、分立、解散要由負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理、熟悉公司情況的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)擬訂方案，由股東機(jī)構(gòu)做出特別決議。（6）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。除公司的基本組織機(jī)構(gòu)（股東機(jī)構(gòu)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）外，公司的其他內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，均由董事會(huì)決定。董事會(huì)可以根據(jù)公司的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)需要，自主決定設(shè)置多少、設(shè)置哪些內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)。（7）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)。公司的經(jīng)理副經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行，是公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的指揮中心。公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主管公司的財(cái)務(wù)工作，在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中也處于十分重要的地位。能否選擇稱(chēng)職的人員組成強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)指揮機(jī)構(gòu)，直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)的成敗，因而選擇這些高級(jí)管理人員就成為董事會(huì)的一項(xiàng)重要職權(quán)和義務(wù)。董事會(huì)有權(quán)聘任或解聘公司經(jīng)理，有權(quán)根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并有權(quán)決定其報(bào)酬事項(xiàng)。（8）制定公司的基本管理制度。為了適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)和管理的需要，搞好公司的管理，規(guī)范引導(dǎo)公司及其職工的行為，董事會(huì)有權(quán)力也有責(zé)任根據(jù)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定制定公司的基本管理制度。有限責(zé)任公司的董事會(huì)（一）有限責(zé)任公司董事會(huì)的組成及董事的任職資格有限責(zé)任公司的董事會(huì)由董事組成，董事由股東會(huì)根據(jù)《公司法》和公司章程規(guī)定的人數(shù)和條件選舉產(chǎn)生?！豆痉ā芬?guī)定，有限責(zé)任公司董事會(huì)的成員為3-13人；兩個(gè)以上的國(guó)有企業(yè)或者兩個(gè)以上的其他國(guó)有投資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，其董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表；其他有限責(zé)任公司董事會(huì)成員中可以有公司職工代表。（二）有限責(zé)任公司董事的任期與要求有限責(zé)任公司董事的任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過(guò)3年，任期屆滿，連選可以連任。董事任期屆滿未及時(shí)改選，或者董事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致董事會(huì)成員低于法定人數(shù)的，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以在任期屆滿以前提出辭職，董事辭職應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)提交書(shū)面辭職報(bào)告。余任董事會(huì)應(yīng)當(dāng)盡快召集臨時(shí)股東大會(huì)，選舉董事填補(bǔ)因董事辭職產(chǎn)生的空缺。在股東大會(huì)未就董事選舉做出決議之前，該提出辭職的董事以及余任董事會(huì)的職權(quán)應(yīng)當(dāng)受到合理的限制。董事提出辭職或者任期屆滿，其對(duì)公司和股東負(fù)有的義務(wù)在其辭職報(bào)告尚未生效或者生效后的合理期間內(nèi)，以及任期結(jié)束后的合理期間內(nèi)并不當(dāng)然解除，其對(duì)公司商業(yè)秘密保密的義務(wù)在其任職結(jié)束后仍然有效，直至該秘密成為公開(kāi)信息。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時(shí)間的長(zhǎng)短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。任職尚未結(jié)束的董事，對(duì)因其擅自離職對(duì)公司造成的損失，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。董事對(duì)公司業(yè)務(wù)具有決策權(quán)、管理權(quán)，在授權(quán)情況下可以對(duì)外代表公司。董事必須遵守公司章程，認(rèn)真辦理公司業(yè)務(wù)，對(duì)公司盡忠誠(chéng)努力的責(zé)任，維護(hù)公司利益。董事不得在公司外自營(yíng)或?yàn)樗私?jīng)營(yíng)與公司同類(lèi)的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)。董事除公司章程規(guī)定或經(jīng)股東會(huì)同意外，不得同本公司訂立合同或進(jìn)行商業(yè)交易。董事不得利用職務(wù)為自己謀取私利，不得收受賄賂或其他非法收入，