生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)調(diào)度流程課件

生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)調(diào)度流程1、生產(chǎn)的計(jì)劃排程生產(chǎn)計(jì)劃的組織-需求預(yù)測(cè)—月生產(chǎn)計(jì)劃—產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃–

物料需求計(jì)劃2、生產(chǎn)調(diào)度流程訂單流管理–

周/日排程計(jì)劃—

急單/插單—大訂單處理–

小訂單處理–

現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度與跟蹤-庫(kù)存控制3、改善培訓(xùn)內(nèi)容1、生產(chǎn)的計(jì)劃排程

顧客是上帝

銷售緊急訂單多批量小市場(chǎng)需求波動(dòng)大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量?jī)r(jià)格……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時(shí)加班額外成本

1.1市場(chǎng)壓力和柔性生產(chǎn)難點(diǎn)分析生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理

生產(chǎn)計(jì)劃管理的日常工作構(gòu)架資源組織目標(biāo)管理交貨期質(zhì)量成本生產(chǎn)計(jì)劃出貨計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃成本計(jì)劃人員設(shè)備物料人員計(jì)劃負(fù)荷計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃技術(shù)方法物料計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃外包計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃現(xiàn)生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效分析改善過程跟蹤與控制

應(yīng)對(duì)多品種小批量/內(nèi)外部干擾的

的柔性生產(chǎn)對(duì)策分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)運(yùn)作營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置生產(chǎn)線布局采購(gòu)生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計(jì)成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的生產(chǎn)要素分析為什么需要生產(chǎn)計(jì)劃管理?

銷售部門的偏好:

最好備有足夠存貨，可以隨時(shí)因應(yīng)訂單需求由于“客戶是上帝”，生產(chǎn)部門最好“無條件”配合隨時(shí)應(yīng)付客戶的緊急插單與訂單變更生產(chǎn)/采購(gòu)部門的偏好:以經(jīng)濟(jì)批量以上的批量投產(chǎn)盡量使生產(chǎn)需求提早確立，以利生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備盡可能使生產(chǎn)線穩(wěn)定，不要過多因訂單而臨時(shí)變化高層管理的要求:-盡可能增加產(chǎn)銷業(yè)績(jī)，降低生產(chǎn)成本盡可能控制庫(kù)存，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

生產(chǎn)計(jì)劃不當(dāng)?shù)闹苯雍蠊?

1.可能一方面庫(kù)存積壓，一方面不能及時(shí)滿足出貨需求2.生產(chǎn)準(zhǔn)備不充分，供應(yīng)商供貨不及時(shí)3.生產(chǎn)負(fù)荷不均衡，暴起暴落，綜合生產(chǎn)效率低落，成本高，質(zhì)量不穩(wěn)定4.交期延誤，造成銷售機(jī)會(huì)損失5.產(chǎn)供銷失衡，各部門各行其是，推諉塞責(zé)?！?生產(chǎn)計(jì)劃管理的基本目標(biāo)1.使?fàn)I銷活動(dòng)更順暢縮短交貨周期，提高準(zhǔn)時(shí)交貨率統(tǒng)籌制造資源，更好應(yīng)對(duì)市場(chǎng)與訂單變化

2.使生產(chǎn)與供應(yīng)適當(dāng)穩(wěn)定

更早的準(zhǔn)備，更周全的制造資源規(guī)劃（人、機(jī)、物、等）更高的生產(chǎn)率，優(yōu)化成本3.平衡風(fēng)險(xiǎn)，使經(jīng)營(yíng)更穩(wěn)健

減少不必要庫(kù)存減少產(chǎn)、供、銷相關(guān)部門的接口障礙，平順流程接口

柔性生產(chǎn)計(jì)劃劃分析對(duì)策表表產(chǎn)品與工藝的的分析（生產(chǎn)產(chǎn)導(dǎo)向）市場(chǎng)與客戶需需求的分析（（營(yíng)銷導(dǎo)向））瓶頸分析（例例外管理）……1.2生產(chǎn)類型與計(jì)計(jì)劃策略分析析低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線)連續(xù)工藝流動(dòng)動(dòng)大型機(jī)器設(shè)備機(jī)械電子化工材料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品壽命周期期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)品與工工藝的生產(chǎn)分分析時(shí)裝狹義的BOM狹義上的BOM(BillofMaterials)通常稱為“物料清單”，就是產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)（ProductStructure)。僅僅表述的是是對(duì)物料物理理結(jié)構(gòu)按照一一定的劃分規(guī)規(guī)則進(jìn)行簡(jiǎn)單單的分解，描描述了物料的的物理組成。。一般按照功功能進(jìn)行層次次的劃分和描描述。XABECD

O

PRBOM定義的理解13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨(dú)立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹廣義的BOM廣義上的BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和和工藝流程的的結(jié)合體，二二者不可分割割。離開工藝流程程談產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)，沒有現(xiàn)實(shí)實(shí)意義。要客客觀科學(xué)的通通過BOM來描述某一制制造業(yè)產(chǎn)品，，必須從制造造工藝入手，，才能準(zhǔn)確描描述和體現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。。廣義的BOM=產(chǎn)品結(jié)構(gòu)+生產(chǎn)工藝藝流程+工業(yè)工程(IE)優(yōu)化首先確定產(chǎn)品品的工藝流程程，然后描述述每個(gè)工序（（工藝流程的的組成部分））上所使用的的物料；由于于生產(chǎn)組織方方式的不同，，各子物料有有相應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn)子工藝流程程，同樣每個(gè)個(gè)工序上存在在物料的使用用，這樣就根根據(jù)生產(chǎn)組織織方式?jīng)Q定了了BOM的層次。17優(yōu)化生產(chǎn)流程程，提升效率率的IE步驟：定義關(guān)鍵工藝藝路徑確定需求節(jié)拍拍時(shí)間繪制流程關(guān)系系圖對(duì)所有流程單單元完成觀察察表識(shí)別所有無附附加值的浪費(fèi)費(fèi)累加并確認(rèn)操操作時(shí)間繪制生產(chǎn)周期期/節(jié)拍時(shí)間圖降低準(zhǔn)備時(shí)間間在采取改善行行動(dòng)之后，對(duì)對(duì)所有流程操操作重新完成成觀察表創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)（StandardWork）完成生產(chǎn)產(chǎn)能能分析完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)表完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)組合表多技能培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃矩陣表創(chuàng)建新的生產(chǎn)產(chǎn)周期/節(jié)拍時(shí)間狀圖圖完成作業(yè)單元元設(shè)計(jì)18關(guān)鍵路徑－－確定一個(gè)個(gè)流程從開始始到結(jié)束的實(shí)實(shí)際時(shí)間，它它是在所有可可能要經(jīng)過的的流程單元所所組成的路徑徑之中最長(zhǎng)的的流程組合。。定義關(guān)鍵工藝藝路徑BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFLOWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJICP-IVFUJIIP-IIFINALASSEMBLYTO220&COMPONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJIGLVFUJICP4-IIBOTTOMSMDEPOXYPLACEBOARDPREP.TOPSIDEPLACEMENTCELLBOTTOMSIDEPLACEMENTCELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARDLEVELTESTINGSHIP產(chǎn)品在工序間間的移動(dòng)方式式縮短生產(chǎn)周期期，首先要縮縮短產(chǎn)品在工工序間的傳輸輸時(shí)間。產(chǎn)品在工序間間的移動(dòng)有三三種方式，不不同的移動(dòng)方方式有著不同同的生產(chǎn)時(shí)間間。順序移動(dòng)方式式平行移動(dòng)方式式平行順序移動(dòng)動(dòng)方式順序移動(dòng)方式式一批產(chǎn)品在前前道工序全部部完工后，才才整批地送到到后道工序加加工。此移動(dòng)方式的的特點(diǎn)是產(chǎn)品品在各道工序序之間是整批批移動(dòng)的，即即一批次的產(chǎn)產(chǎn)品在前道工工序全部加工工完后，才送送到后道工序序進(jìn)行加工此方式的生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間的組織織與計(jì)劃工作作比較簡(jiǎn)單，，由于一批產(chǎn)產(chǎn)品是集中加加工、集中傳傳輸?shù)模砸杂欣跍p少少設(shè)備的調(diào)整整時(shí)間，提高高工效。但將將產(chǎn)生等待時(shí)時(shí)間，導(dǎo)致加加工時(shí)間的延延長(zhǎng)及生產(chǎn)周周期的延長(zhǎng)。。此方式較適適應(yīng)產(chǎn)品批量量不大、單件件作業(yè)時(shí)間較較短的情況。。順序移動(dòng)方式式設(shè)產(chǎn)品的批量量為n,在順序移動(dòng)方方式下的生產(chǎn)產(chǎn)加工時(shí)間為為TS,m道工序加工時(shí)時(shí)間之和為Tm,則：mTm=n∑tii=1ti――第i道工序的作業(yè)業(yè)時(shí)間m――工序的總數(shù);n――產(chǎn)品的批量假設(shè)產(chǎn)品的批批量為4件，工序數(shù)為為4個(gè)，各工序的的作業(yè)時(shí)間如如前圖所示，，假設(shè)該批零零部件在各工工藝工序之間間無停放、等等待時(shí)間，工工序間的運(yùn)輸輸時(shí)間忽略;則產(chǎn)品總加工工時(shí)間為：TS=Tm=4×（10+5+20+15）=4×50=200min2.平行移動(dòng)方式式每件產(chǎn)品在前前道工序加工工完畢后，立立即轉(zhuǎn)移到后后道工序繼續(xù)續(xù)加工，產(chǎn)品品在各道工序序上平行作業(yè)業(yè);此移動(dòng)方式其其產(chǎn)品的加工工時(shí)間最短，，但運(yùn)輸頻繁繁，當(dāng)前后工工序的作業(yè)時(shí)時(shí)間不相等時(shí)時(shí)，設(shè)備產(chǎn)生生停歇等待加加工現(xiàn)象。平行移動(dòng)方式式平行移動(dòng)方式式的加工時(shí)間間Tb為：mTb=∑ti+(n-1)tci=1tc―產(chǎn)品加工工序序中最長(zhǎng)的工工序時(shí)間假設(shè)tc＝２０min產(chǎn)品,批量為4件，工序數(shù)為為4個(gè)，各工序的的作業(yè)時(shí)間如如前圖所示，，則產(chǎn)品總加加工時(shí)間為：：Tb=（10+5+20+15）+（4-1）×20=110min3.平行順序移動(dòng)動(dòng)方式此方式既考慮慮加工的連續(xù)續(xù)性，又考慮慮加工的平行行性。為使每每種設(shè)備能連連續(xù)加工該產(chǎn)產(chǎn)品，作業(yè)安安排時(shí)要確定定每道工序開開始加工的時(shí)時(shí)間。順序移動(dòng)方式式在運(yùn)用此移動(dòng)動(dòng)方式時(shí),設(shè)備在加工一一批產(chǎn)品時(shí)無無停歇時(shí)間,立即送下一道道工序,但總加工時(shí)間間大于平行移移動(dòng)的加工時(shí)時(shí)間,而比順序移動(dòng)動(dòng)的時(shí)間少mTbs=n∑ti-(n-1)∑twi=1tw為每相鄰兩工工序間較短的的工序時(shí)間如前圖中：一一、二道工序序中，較短的的工序時(shí)間為為t2=5min,二、三道工序序之間也為t2，以此類推，，因此本例中中Ｔbs為：Ｔbs＝４×（10+5+20+15）－（４－１１）×（５＋５＋１１５）＝１２５min選擇移動(dòng)方式式應(yīng)考慮的因因素產(chǎn)量單件小批量生生產(chǎn)宜采用順順序移動(dòng)方式式；大量大批生產(chǎn)產(chǎn)，特別是組組織流水生產(chǎn)產(chǎn)線時(shí)，宜采采用平行移動(dòng)動(dòng)方式或平行行順序移動(dòng)方方式。上述三種移動(dòng)動(dòng)方式，是工工藝加工過程程中組織各工工序在時(shí)間上上相互銜接的的基本形式從從生產(chǎn)加工時(shí)時(shí)間看，平行行移動(dòng)方式最最短，平行順順序移動(dòng)方式式次之，順序序移動(dòng)式最長(zhǎng)長(zhǎng)。但在選擇擇移動(dòng)式時(shí)，，不能只考慮慮加工時(shí)間，，還應(yīng)綜合考考慮以下因素素：2.訂單的緩急情情況對(duì)于一些緊急急任務(wù)，如限限期完成的訂訂單，應(yīng)盡量量采用平行移移動(dòng)式或平行行順序移動(dòng)方方式，以便爭(zhēng)爭(zhēng)取時(shí)間，滿滿足需要。3.工序勞動(dòng)量的的大小和產(chǎn)品品的重量工序勞動(dòng)量不不大，重量較較輕的在制品品，采用順序序移動(dòng)方式，，有利于減少少搬運(yùn)次數(shù)。。如果工序的的作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)，重量大的的產(chǎn)品，為減減少資金占用用和節(jié)省生產(chǎn)產(chǎn)面積，可采采用平行移動(dòng)動(dòng)方式或平行行順序移動(dòng)方方式。設(shè)備備調(diào)調(diào)整整與與切切換換時(shí)時(shí)間間車間間的的布布局局情情況況27節(jié)拍拍時(shí)時(shí)間間（（TAKTTime）-第二二個(gè)個(gè)成成品品下下線線與與第第一一個(gè)個(gè)成成品品下下線線之之間間的的周周期期。。節(jié)節(jié)拍拍時(shí)時(shí)間間建建立立起起了了生生產(chǎn)產(chǎn)線線的的運(yùn)運(yùn)行行節(jié)節(jié)奏奏。。－需需求求決決定定節(jié)節(jié)拍拍時(shí)時(shí)間間－它它是是生生產(chǎn)產(chǎn)至至關(guān)關(guān)重重要要的的測(cè)測(cè)量量基基準(zhǔn)準(zhǔn)－生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程必必須須圍圍繞繞節(jié)節(jié)拍拍時(shí)時(shí)間間建建立立節(jié)拍拍時(shí)時(shí)間間=可利利用用的的生生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)間間客戶戶需需求求確定定需需求求節(jié)節(jié)拍拍時(shí)時(shí)間間在節(jié)節(jié)拍拍時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)每每個(gè)個(gè)操操作作發(fā)發(fā)生生并并且且只只發(fā)發(fā)生生一一次次28平衡衡生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍TAKTTime=(2班/天)(7.5小時(shí)時(shí)/班)(5天/周)(60分鐘鐘/小時(shí)時(shí))150臺(tái)/周=30分鐘鐘/臺(tái)可利利用用生生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)間間班/天2小時(shí)時(shí)/班7.5天/周5分鐘鐘/小時(shí)時(shí)60客戶戶需需求求臺(tái)/周150例子子：：公司司"A"采用用每每天天2班，，每每班班8小時(shí)時(shí)工工作作制制。。每每班班有有2次15分鐘鐘休休息息，，每周周的的生生產(chǎn)產(chǎn)需需求求量量為為150臺(tái)。。29繪制制流流程程關(guān)關(guān)系系圖圖圖中描述出當(dāng)前流程非?；靵y

PFIOP45028WCIOP28018INSPAREAOP17012

MAZAKOP40/503OP400/41025SIP740OP290/30019RAWMATERIAL1MILLINGCENTERMAKINODIXI

OP302OP40/10010

OP230/24015

OP340/35022

WAREHOUSEOP53032

WELDINGAREAOP906COATINGOP49030

SURFACETREATMENTAREACLEANOP704

OP1258OP16511OP26016OP32020OP37023

OP43026

OP46029TURINGCENTEROP110

OP19013INSPAREAOP805OP1309OP22014OP27017OP33021OP38024OP44027OP52031

7Work-Out前30WCV/LRoughTurnMillSplitfaceTackWeldFinishTurnV/LMillKeywaySimiFinish5AxisSimiFinish5AxisRoughTurnV/LFinishMillOD5AxisFinishMillOD5AxisRM1559M30G06/G10FrontCaseCMMInspectionShipGritBlastSprayCoatingFPICleanDeburrSpecialProcessesPartswouldbeassembledbeforegoingtoDeburrandtumbling21818353594242庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=14生產(chǎn)周期=7Days節(jié)拍時(shí)間=11.45Hrs.R/MStockFrontCaseFinishMillOD5AxisFinishMillOD5Axis42424Axis6TumbleDeburrTumble2.5SimiFinish5Axis35Work-Out后31OldLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部部距距離離(行走走距距離離×人)=17,017feet生產(chǎn)產(chǎn)周周期期=19hoursActionWorkoutResultsB1B飛機(jī)機(jī)維維修修(潤(rùn)滑滑&維修修)流程程群策策群群力力行行動(dòng)動(dòng)之之前前工具間潤(rùn)滑滑劑劑工具具庫(kù)庫(kù)32如何何實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的:*縮減減準(zhǔn)準(zhǔn)備備時(shí)時(shí)間間*重重組組工工作作場(chǎng)場(chǎng)所所(重新新將將工工具具等等部部署署于于方方便便易取取的的地地方方)*流程程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化(重新新排排序序來來優(yōu)優(yōu)化化流流程程)NewLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距離離(行走距離離×人)=1,381feet生產(chǎn)周期期=3.85hoursActionWorkoutResults改善之后后輕便工具具和設(shè)備備輕便小車車潤(rùn)滑油小車92%提高80%提高工具間33TURN

BORE

DRILL

SP'FACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540TAKT=30mins.生產(chǎn)線節(jié)節(jié)拍平衡衡板群策群力力前測(cè)量分鐘.流程操作作單元34標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)分析確定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)的的步驟：：1.產(chǎn)能分析析–用來確定定當(dāng)前及及將來的的產(chǎn)能情情況2.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)組合表表–用來確定定滿足節(jié)節(jié)拍時(shí)間間的手動(dòng)動(dòng)和自動(dòng)動(dòng)操作的的正確組組合3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)表–用來確定定標(biāo)準(zhǔn)工工作所涉涉及的工工位的布布局圖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)-一個(gè)員工工可以在在一個(gè)節(jié)節(jié)拍時(shí)間間內(nèi)完成成的一組組操作使所有的的問題顯顯現(xiàn)出來來并提供供工具實(shí)實(shí)施改善善35工作時(shí)間間定額單件時(shí)間間準(zhǔn)備與結(jié)結(jié)束時(shí)間間作業(yè)時(shí)間間作業(yè)寬放放時(shí)間個(gè)人寬放放時(shí)間休息寬放放時(shí)間單件時(shí)間間準(zhǔn)備與結(jié)結(jié)束時(shí)間間單件時(shí)間間準(zhǔn)備與結(jié)結(jié)束時(shí)間間時(shí)間研究究人工成本本36標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間間的設(shè)定定方法37多技能培培訓(xùn)與調(diào)調(diào)度矩陣陣表員工姓名工位10工位19工位30工位40工位43工位45張利民OOOOO李敏OOOOO范波OOOOO費(fèi)曉O(shè)OOOO曾偉OOOO楊建國(guó)OOOO許倩OOOO錢程OOO陸飛OOO張力.OOOO38IE優(yōu)化舉例例物料號(hào)1234M56G78計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)周期10描述HOUSINGASSEMBLY計(jì)劃每批批次數(shù)量量30每周需求求量150計(jì)劃WIP數(shù)量300班次/每天2每班次有有效工作作時(shí)間7.539Layout孔加工中中心車車削加加工中心心磨磨削加工工中心辦公區(qū)裝配檢檢驗(yàn)去去毛刺刺辦辦公公區(qū)清洗中心心原原材料料/成品庫(kù)存存區(qū)包包裝區(qū)區(qū)234657891011140010020030040050060070080090操作流程程.#設(shè)備#操作名稱稱工時(shí)/件(分鐘)M101M103D201D300W94B100B205I101B405表面車削削鉆孔磨削加工工清洗去毛刺裝配檢驗(yàn)包裝總計(jì)3371256126458表面處理理41大規(guī)模生生產(chǎn)舉例例通過這個(gè)個(gè)例子我我們可以以觀察到到的浪費(fèi)費(fèi)?返工運(yùn)輸和傳傳遞庫(kù)存不必要的的流程等待過度生產(chǎn)產(chǎn)不必要的的動(dòng)作為了消除除這些浪浪費(fèi)，我我們需要要做什么么？42車削

磨削

鉆孔

表面處理清洗去毛刺裝配I檢測(cè)包裝0510152025303540T/T33712561264生產(chǎn)線節(jié)節(jié)拍平衡衡板43MassProductionExample被建議的的布局圖圖需要多少少員工？？他們作什什么(工位分配配)？010020030040050060070080090節(jié)拍是多多少？最快出產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間是是多少？？44MassProductionExample建議的員員工數(shù)量量計(jì)劃如果需求求量增加加了怎么么辦？010020030040050060070080090123451234AB30405060102070809030T/T70備貨生產(chǎn)產(chǎn)方式（MTS,Maketostock）在對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)的的基礎(chǔ)上上，有計(jì)計(jì)劃地生生產(chǎn)出完完工產(chǎn)品品存貨并并以存貨貨供應(yīng)顧顧客，產(chǎn)產(chǎn)成品存存貨是其其最顯著著的特點(diǎn)點(diǎn)顧客定定制程程度較較低生產(chǎn)效效率高高要準(zhǔn)確確預(yù)測(cè)測(cè)顧客客需求求生產(chǎn)管管理的的重點(diǎn)點(diǎn)是按按“量量”組組織生生產(chǎn)過過程各各環(huán)節(jié)節(jié)的平平衡訂貨生生產(chǎn)方方式（MTO,Maketoorder）收到顧顧客訂訂單才才按顧顧客要要求進(jìn)進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)、、采購(gòu)購(gòu)、組組織生生產(chǎn)、、發(fā)貨貨等工工作各批的的規(guī)格格、數(shù)數(shù)量、、質(zhì)量量和交交貨期期等可可能都都不同同產(chǎn)成品品存貨貨較少少生產(chǎn)管管理的的重點(diǎn)點(diǎn)是確確保交交貨期期，按按“期期”組組織生生產(chǎn)過過程各各環(huán)節(jié)節(jié)的銜銜接平平衡1.2.2基于市市場(chǎng)需需求分分析的的生產(chǎn)產(chǎn)類型型還可將將訂貨貨生產(chǎn)產(chǎn)方式式分細(xì)細(xì)分為為訂貨組組裝、、訂貨制制造和訂貨工工程三種方方式訂貨組組裝方方式ATO預(yù)先生生產(chǎn)出出半成成品存存貨，，按顧顧客要要求組組裝成成不同同的產(chǎn)產(chǎn)品類似于于備貨貨生產(chǎn)產(chǎn)方式式，零零部件件標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和和通用用程度度高，，生產(chǎn)產(chǎn)批量量大，，效率率較高高既適合合采用用流水水線降降低成成本，，也可可滿足足顧客客不同同要求求代表著著產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)和制制造綜綜合改改進(jìn)的的方向向訂貨工工程方方式ETO按顧客客要求求設(shè)計(jì)計(jì)制造造，即即收到到顧客客訂單單后先先要進(jìn)進(jìn)行工工程圖圖紙?jiān)O(shè)設(shè)計(jì)，，之后后進(jìn)行行采購(gòu)購(gòu)、外外協(xié)、、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)準(zhǔn)備備和制制造三種方方式中中訂貨貨工程程方式式的生生產(chǎn)周周期最最長(zhǎng)，，生產(chǎn)產(chǎn)和作作業(yè)管管理的的重點(diǎn)點(diǎn)是縮縮短設(shè)設(shè)計(jì)周周期，，提高高零部部件的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和和通用用水平平訂貨制制造方方式MTO按顧客客要求求制造造，產(chǎn)產(chǎn)品已已設(shè)計(jì)計(jì)好，，可按按計(jì)劃劃提前前進(jìn)行行采購(gòu)購(gòu)原材材料并并外委委加工工等工工作產(chǎn)品生生產(chǎn)期期限等等于生生產(chǎn)周周期，，可縮縮短交交貨期期如果預(yù)預(yù)測(cè)不不準(zhǔn)，，造成成原材材料和和外協(xié)協(xié)件積積壓生產(chǎn)和和作業(yè)業(yè)管理理重點(diǎn)點(diǎn)是加加強(qiáng)預(yù)預(yù)測(cè)和和縮短短采購(gòu)購(gòu)提前前期和和生產(chǎn)產(chǎn)周期期產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)與與工藝藝準(zhǔn)備備外購(gòu)與與制造造總裝配配發(fā)運(yùn)按預(yù)測(cè)測(cè)為庫(kù)庫(kù)存組組織生生產(chǎn)按訂單單按預(yù)測(cè)測(cè)組織織在產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)按訂單單組織織最后后工序序按訂單單組織織加工工與最最后工工序按預(yù)測(cè)測(cè)采購(gòu)購(gòu)部分原原材料料按訂單單組織織從產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)、、采購(gòu)購(gòu)、加加工、、最后后工序序、發(fā)發(fā)運(yùn)全全過程程OLT備貨生產(chǎn)型型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型型訂貨工程型型生產(chǎn)管理類類型與訂單交付期期（OLT，OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT訂單處理制定生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃采購(gòu)、外委委、運(yùn)輸、、進(jìn)貨檢驗(yàn)驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)、加工工、裝配、、搬運(yùn)、存存儲(chǔ)、檢驗(yàn)驗(yàn)終檢倉(cāng)儲(chǔ)出貨產(chǎn)出提前期期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime關(guān)鍵BACABC占用資金銷售額/出貨量ABC（2-8法則）分析析——產(chǎn)品與客戶戶的分類關(guān)鍵關(guān)鍵1.2.3瓶頸與約束束分析（TOC-OPT）1）產(chǎn)能的限限制產(chǎn)能小于市市場(chǎng)的需求求工程能力，，過程能力力不足生產(chǎn)的質(zhì)量量未能達(dá)到到市場(chǎng)預(yù)期期的水準(zhǔn)2）市場(chǎng)的限限制市場(chǎng)的需求求小于產(chǎn)能能3）物料供應(yīng)應(yīng)的限制供貨商無法法如期供應(yīng)應(yīng)所需的原原料4）新產(chǎn)品研研發(fā)的限制制缺乏新的產(chǎn)產(chǎn)品新產(chǎn)品未能能迅速上市市5）管理政策策的限制傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)評(píng)估的辦法法與標(biāo)準(zhǔn)、、績(jī)效獎(jiǎng)金金的計(jì)算，，效率津貼貼6）思維的限限制傳統(tǒng)的管理理思維模式式仍適合未未來的環(huán)境境嗎？瓶頸管理（（TOC，TheoryofConstraint）認(rèn)為：一一個(gè)企業(yè)計(jì)計(jì)劃與控制制的目標(biāo)就就是尋求顧顧客需求與與企業(yè)能力力的最佳配配合，對(duì)瓶瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)進(jìn)行有效的的控制，其其余環(huán)節(jié)與與瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)同步生產(chǎn)瓶頸能能力分析案案例機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)3原材料半成品工位4工位5成品1252861581251581251.2.4計(jì)劃策略分分析矩陣材料通用性性+BOM分析材料專用用用性-BOM分析+流量ABC分析-提前期寬裕裕量+提前期寬裕裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C類客戶：交交期延長(zhǎng)or價(jià)格杠桿2）A類客戶：內(nèi)內(nèi)部成本/績(jī)效補(bǔ)償改善生產(chǎn)系系統(tǒng)，縮短短生產(chǎn)周期期改善供應(yīng)鏈鏈，縮短采采購(gòu)/供應(yīng)周期產(chǎn)品規(guī)格通通用化替代代：1）內(nèi)部技術(shù)術(shù)規(guī)范與協(xié)協(xié)調(diào)2）外部客戶戶技術(shù)協(xié)調(diào)調(diào)MTO：按單生產(chǎn)產(chǎn)MTS：按庫(kù)存生生產(chǎn)PTO：按單采購(gòu)購(gòu)PTS：按庫(kù)存采采購(gòu)（OLT-PLT）ProductProcess計(jì)劃策略脫脫困路徑之之一：DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通通用化、系系列化變量消減工工程（VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、、材料的變變化量，從從而減少材材料費(fèi)、人人工費(fèi)、加加工費(fèi)、采采購(gòu)費(fèi)、設(shè)設(shè)計(jì)費(fèi)，等等工程師：PDM（產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)）采購(gòu)員：采采購(gòu)目錄數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)跨職能/項(xiàng)目管理模模式：銷售售、產(chǎn)品、、工藝、采采購(gòu)、生產(chǎn)產(chǎn)供應(yīng)商早期期介入低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線線)連續(xù)工藝流流動(dòng)中大型設(shè)備時(shí)裝機(jī)械電子化工材料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、、產(chǎn)品壽命命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用用領(lǐng)域：計(jì)劃策略脫脫困路徑之之二：———流程程與與時(shí)時(shí)間間的的改改善善短期期策策略略：：訂單單評(píng)評(píng)審審手手段段（（市市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分+客戶戶定定位位+利潤(rùn)潤(rùn)導(dǎo)導(dǎo)向向））產(chǎn)品品加加工工移移動(dòng)動(dòng)方方式式的的調(diào)調(diào)整整成本本核核算算與與績(jī)績(jī)效效管管理理的的引引導(dǎo)導(dǎo)（（外外部部杠杠桿桿+內(nèi)部部杠杠桿桿））計(jì)劃劃方方法法與與工工具具的的有有效效應(yīng)應(yīng)用用（（MRP+JIT+APS+…………）中長(zhǎng)長(zhǎng)期期策策略略瓶頸頸的的突突破破（（供供應(yīng)應(yīng)商商、、工工藝藝、、產(chǎn)產(chǎn)能能、、質(zhì)質(zhì)量量、、運(yùn)運(yùn)輸輸））工業(yè)業(yè)工工程程、、精精益益生生產(chǎn)產(chǎn)改改善善供應(yīng)應(yīng)鏈鏈改改善善經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)規(guī)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算主生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃詳細(xì)細(xì)的的工作作排排程程產(chǎn)品品決決策策需求求預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)和訂訂單單內(nèi)部部生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力人-機(jī)外購(gòu)購(gòu)物物料料庫(kù)存存控控制制外部部生生產(chǎn)產(chǎn)能力力(轉(zhuǎn)包包)研究究和和開開發(fā)發(fā)市場(chǎng)場(chǎng)研研究究需求求1月2月3月4月2.1工廠廠運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃的的基基本本流流程程與與構(gòu)構(gòu)架架年度度銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)計(jì)計(jì)劃劃年度度物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃年度度設(shè)設(shè)備備需需求求計(jì)計(jì)劃劃年度度人人員員需需求求計(jì)計(jì)劃劃月度度主主生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃相關(guān)關(guān)變變化化應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)方方案案周-日生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)線線（（車車間間））投放放順順序序/派工工/進(jìn)度度跟跟蹤蹤/調(diào)整整對(duì)協(xié)協(xié)配配廠廠/供應(yīng)應(yīng)商商的的具體體供供貨貨指指令令年度度計(jì)計(jì)劃劃月度度計(jì)計(jì)劃劃周排排程程現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)度度月訂訂單單預(yù)預(yù)告告能力力平平衡衡庫(kù)存存策策略略真實(shí)實(shí)訂訂單單確確認(rèn)認(rèn)生產(chǎn)產(chǎn)任任務(wù)務(wù)單單交期期安安排排生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算預(yù)告告供供應(yīng)應(yīng)商商/外協(xié)協(xié)廠廠生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃體體系系層層次次月度采購(gòu)供應(yīng)應(yīng)計(jì)劃銷售部計(jì)劃部物流部財(cái)務(wù)資源準(zhǔn)備備制造資源準(zhǔn)備備使用制造資源源使用制造資源源企業(yè)中常見的的計(jì)劃體系問問題一些生產(chǎn)企業(yè)業(yè)有：年度級(jí)級(jí)計(jì)劃、周/日級(jí)排程計(jì)劃劃、以及和現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度；卻卻沒有或忽視視月度級(jí)計(jì)劃劃給出的理由：：生產(chǎn)周期長(zhǎng)（（大于1個(gè)月，如中大大型設(shè)備制造造）生產(chǎn)周期短（（小于1周，如快速消消費(fèi)品）后果：只有劉備和張張飛，沒有諸諸葛亮具體分析：2.2（年度）綜合合生產(chǎn)計(jì)劃(Annual)AggregatePlan———生產(chǎn)預(yù)算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)計(jì)劃劃，對(duì)企業(yè)一段段時(shí)間內(nèi)資源源和需求之間間的平衡所做做的概括性設(shè)設(shè)想，對(duì)產(chǎn)出出內(nèi)容、產(chǎn)出出量、勞動(dòng)力力水平、庫(kù)存存等問題所做做的決策性描描述綜合計(jì)劃不具具體制定每一一種產(chǎn)品詳細(xì)細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量量、生產(chǎn)時(shí)間間和車間及人人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加加工、人員和和設(shè)備的相似似性，將產(chǎn)品品分幾系列，，以系列為單單位來制定計(jì)計(jì)劃時(shí)間-使用的時(shí)間是是月，或雙月月，或季度等等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列列將人員分組組，及需求變變化給人員需需求帶來的變變化，決定加加班或擴(kuò)大聘聘用等基本方方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)預(yù)算（年度）綜合合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的目標(biāo)成本最小/利潤(rùn)最大滿足顧客要求求庫(kù)存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性性人員水平變動(dòng)動(dòng)控制設(shè)備、設(shè)施的的充分利用成本管理（產(chǎn)品系列））年度生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的三種基基本策略123456789101112月份約當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)量1）跟隨策略生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源、質(zhì)量運(yùn)行不穩(wěn)定，料工費(fèi)不易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本，影響毛利率;但市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高.2）均衡策略生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源、質(zhì)量運(yùn)行穩(wěn)定，料工費(fèi)易于控制到標(biāo)準(zhǔn)成本，毛利率較好;但市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低.雙月/季度平臺(tái)混合策略案例銷售和生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃SOP生產(chǎn)安排物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計(jì)劃RCCP能力計(jì)劃(CRP)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)銷售預(yù)測(cè)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷計(jì)劃(DRP)庫(kù)存控制2.3（月度）生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃體系與與流程1）產(chǎn)銷計(jì)計(jì)劃會(huì)SOP（Sales&OperationPlanning)1.會(huì)議目的公司級(jí)（一級(jí)級(jí)）的產(chǎn)銷溝溝通協(xié)調(diào)需求計(jì)劃MDS（訂單+預(yù)測(cè)+周轉(zhuǎn)+新品投放）的的確認(rèn)，細(xì)化化到產(chǎn)品規(guī)格格主要問題與瓶瓶頸的分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算算的具體執(zhí)行行2.主導(dǎo)部門：總經(jīng)理/副總經(jīng)理，CEO/COO3.主要參加部門門銷售總監(jiān)、大大客戶經(jīng)理生產(chǎn)廠長(zhǎng)/經(jīng)理計(jì)劃、采購(gòu)、、物流經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)理、財(cái)務(wù)總總監(jiān)/經(jīng)理產(chǎn)銷計(jì)劃SOP的難點(diǎn)與重點(diǎn)點(diǎn)——需求預(yù)測(cè)的確確認(rèn)與調(diào)整，，減少偏差1、獲得數(shù)據(jù)真真實(shí)來源（例例如：大客戶戶出貨信息））減少“牛鞭鞭”失真效應(yīng)應(yīng)2、定義產(chǎn)品生生命周期引入增增長(zhǎng)長(zhǎng)成成熟衰衰退3、針對(duì)不同壽壽命周期階段段確定不同預(yù)預(yù)測(cè)方法引入增增長(zhǎng)長(zhǎng)（（成熟熟衰衰退））風(fēng)險(xiǎn)指指數(shù)數(shù)（（時(shí)時(shí)序、因因果）4、總結(jié)規(guī)律周期季季節(jié)趨趨勢(shì)勢(shì)保保底底時(shí)間顧客消費(fèi)量時(shí)間零售商訂貨量量時(shí)間分銷商訂貨量量時(shí)間供應(yīng)商商生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃產(chǎn)品周周期的的影響響銷售預(yù)預(yù)測(cè)必必須定定期做做調(diào)整整，以以保持持其預(yù)預(yù)測(cè)價(jià)價(jià)值。。不同同生命命階段段的產(chǎn)產(chǎn)品不不可能能保持持同一一銷量量。1、商業(yè)業(yè)周期期：從從復(fù)蘇蘇到高高潮到到衰退退到蕭蕭條,周而復(fù)復(fù)始。。2、產(chǎn)品品生命命周期期：任任何成成功的的產(chǎn)品品都有有導(dǎo)導(dǎo)入期期、成成長(zhǎng)期期、成成熟期期和衰衰退期期4個(gè)階段段。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期期成長(zhǎng)期期成熟期期衰退期期風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)規(guī)劃——產(chǎn)品導(dǎo)導(dǎo)入期期*回避（回避避風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)指改改變項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃））*轉(zhuǎn)嫁（指將將風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的后后果和和應(yīng)負(fù)負(fù)的責(zé)責(zé)任轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到到第三三方））*減輕（指設(shè)設(shè)法把把風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及其其后果果降低低到可可接受受的臨臨界值值以下下）*接受（應(yīng)變變計(jì)劃劃，后后備權(quán)權(quán)變計(jì)計(jì)劃，，應(yīng)急急儲(chǔ)備備計(jì)劃劃）發(fā)生的的頻率率高低可能數(shù)數(shù)量少多悲觀最可能能的加權(quán)平平均=（樂觀觀數(shù)(O)+4x最可能能數(shù)(ML)+悲觀數(shù)數(shù)(P)）6貝塔分分析樂觀決策樹樹新建或或改造生產(chǎn)線線新建生產(chǎn)線線改造生產(chǎn)線線決策選選擇$49弱強(qiáng)弱強(qiáng)期望值值41。5期望值值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指數(shù)平平滑預(yù)預(yù)測(cè)法法——快速成成長(zhǎng)期期一種復(fù)復(fù)雜的的加權(quán)權(quán)移動(dòng)動(dòng)平均均法，，只只需要要很少少的歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的預(yù)預(yù)測(cè)=上期預(yù)預(yù)測(cè)+α(上期實(shí)實(shí)際需需求-上期預(yù)預(yù)測(cè)值值)很抽象象，還還是再再看看看范例例吧??！范例例3、在在1月份份，，光光明明汽汽車車銷銷售售公公司司預(yù)預(yù)計(jì)計(jì)2月份份凱凱美美瑞瑞轎車車的的需需求求為為142輛。。實(shí)實(shí)際際需需求求為為153輛。。用用指指數(shù)數(shù)平平滑滑法，，α=0.20，來來預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)3月份份需需求求。。新一一期期預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)(3月份份需需求求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份份對(duì)對(duì)凱凱美美瑞瑞轎轎車車的的需需求求約約為為144輛。。α如何何取取值值？？1：4：1時(shí)間間序序列列預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)———成熟熟期期&衰退退期期樸素素法法最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)方方法法：：假假定定下下一一期期的的需需求求與與最最近近的的一一期期相相同同效益益/費(fèi)用用比比最最高高，，也也是是其其它它復(fù)復(fù)雜雜預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)方方法法的的出出發(fā)發(fā)點(diǎn)點(diǎn)移動(dòng)動(dòng)平平均均法法用最最近近的的一一組組數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)值值進(jìn)進(jìn)行行預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)，，前前提提是是不不同同時(shí)時(shí)期期的的需需求求相相當(dāng)當(dāng)穩(wěn)穩(wěn)定定趨勢(shì)勢(shì)外外推推法法找出出一一系系列列歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的趨趨勢(shì)勢(shì)線線并并外外推推于于將將來來數(shù)據(jù)據(jù)的的季季節(jié)節(jié)波波動(dòng)動(dòng)時(shí)間間序序列列預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)方方法法主主要要找找出出時(shí)時(shí)間間序序列列數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的趨趨勢(shì)勢(shì)有時(shí)時(shí)，，有有必必要要對(duì)對(duì)趨趨勢(shì)勢(shì)線線進(jìn)進(jìn)行行季季節(jié)節(jié)性性調(diào)調(diào)整整以每每月月，，或或每每季季統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)更更容容易易找找出出季季節(jié)節(jié)變變動(dòng)動(dòng)形形式式季節(jié)節(jié)指指數(shù)數(shù)用用來來描描述述這這種種變變動(dòng)動(dòng)形形式式可以以用用于于幾幾種種常常見見的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)方方法法中中2）主主生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃會(huì)會(huì)MPS（MasterProductionSchedule)1.會(huì)議議目目的的工廠廠級(jí)級(jí)（（二二級(jí)級(jí)））的的跨跨部部門門溝溝通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)圍繞繞產(chǎn)產(chǎn)銷銷計(jì)計(jì)劃劃SOP的要要求求，，進(jìn)進(jìn)行行兩兩大大能能力力的的平平衡衡粗生產(chǎn)能能力RCCP+關(guān)鍵物料料能力平平衡主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃MPS的確認(rèn)，細(xì)化化到產(chǎn)品規(guī)格格主要問題與瓶瓶頸的對(duì)策對(duì)生產(chǎn)能力計(jì)計(jì)劃CRP、物料需求計(jì)計(jì)劃MRP、庫(kù)存控制計(jì)計(jì)劃等，提出出關(guān)鍵要求2.主導(dǎo)部門：生產(chǎn)廠長(zhǎng)/計(jì)劃經(jīng)理3.主要參加部門門銷售計(jì)劃/訂單主管采購(gòu)、物流經(jīng)經(jīng)理/主管生產(chǎn)經(jīng)理/主管設(shè)備經(jīng)理/主管、工藝、、質(zhì)量經(jīng)理/主管、項(xiàng)目主主管工廠人力資源源經(jīng)理/主管財(cái)務(wù)人員是否否參加？三方面的作用用：1、月度生產(chǎn)管管理和資源準(zhǔn)準(zhǔn)備始終有計(jì)計(jì)劃作為指導(dǎo)導(dǎo)2、長(zhǎng)中短期計(jì)計(jì)劃銜接與過過渡（年-月-周/日）3、增大計(jì)劃的的靈活性、提提高生產(chǎn)組織織的應(yīng)變能力力人員能力數(shù)量實(shí)際工作時(shí)間間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作作業(yè)空間的數(shù)數(shù)量水平開動(dòng)率完好率管理能力經(jīng)驗(yàn)的成熟程程度管理方法、水水平和工作態(tài)態(tài)度三種能力的總總和生產(chǎn)能力分三三類設(shè)計(jì)能力驗(yàn)收能力（工工藝標(biāo)準(zhǔn)能力力）實(shí)際能力其它影響因素素-原材料供應(yīng)和和勞動(dòng)力因素素等綜合設(shè)備能能力原材料供應(yīng)應(yīng)勞動(dòng)力做計(jì)劃前，生產(chǎn)能力作業(yè)／工時(shí)時(shí)／產(chǎn)能分分析圖周期工時(shí)／／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)／／產(chǎn)能最適當(dāng)工時(shí)時(shí)／產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工工時(shí)／產(chǎn)能能地地工時(shí)／／產(chǎn)能1）人工生產(chǎn)產(chǎn)效率指標(biāo)標(biāo)人工效率與與經(jīng)驗(yàn)曲線線（熟練度度）一般手工操作（（工位或生生產(chǎn)線）熟熟練度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如下﹕作業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)時(shí)間效效率熟熟練度1個(gè)月50%2個(gè)月70%3個(gè)月90%4個(gè)月或以上上100%人工負(fù)荷需需求案例某車間6月份在冊(cè)操操作工為48人，當(dāng)月人人工綜合效效率為90%；該車間為為1班制，8小時(shí)，23個(gè)工作日/月。以下為7月份的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃表，，請(qǐng)問該車車間7月份的用工工策略如何何安排？2）綜合設(shè)備備效率（OEE）綜合設(shè)設(shè)備效效率(OEE)例題：假設(shè)有一工工廠某設(shè)備備生產(chǎn)線為為工作時(shí)間間為8：00—17：00，其其中中用用餐餐、、休休息息時(shí)時(shí)間間為為1小時(shí)時(shí)（（可可以以停停機(jī)機(jī)）），，在在上上線線和和收收工工之之前前的的開開會(huì)會(huì)、、點(diǎn)點(diǎn)檢檢、、清清掃掃需需費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)30分鐘鐘，，因因突突發(fā)發(fā)故故障障而而停停機(jī)機(jī)時(shí)時(shí)間間為為20分鐘鐘，，而而且且每每天天平平均均換換型型2次，，每每次次15分鐘鐘，，每每天天平平均均更更換換刀刀具具1次，，費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)10分鐘鐘；；生生產(chǎn)產(chǎn)線線生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍為為0.4分鐘鐘，，當(dāng)當(dāng)月月的的日日均均生生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)數(shù)量量為為750個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品，，其其中中日日不不合合格格品品平平均均為為50個(gè)。。請(qǐng)請(qǐng)計(jì)計(jì)算算其其當(dāng)當(dāng)月月綜綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率。。開動(dòng)動(dòng)率率=綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率(OEE)=操作作效效率率==質(zhì)量量效效率率==OEE=負(fù)荷荷分分析析的的注注意意要要點(diǎn)點(diǎn)人力力負(fù)負(fù)荷荷應(yīng)應(yīng)注注意意有有無無對(duì)對(duì)員員工工技技能能的的特特殊殊要要求求設(shè)備備負(fù)負(fù)荷荷應(yīng)應(yīng)注注意意有有無無大大小小機(jī)機(jī)臺(tái)臺(tái)或或其其他他特特殊殊要要求求產(chǎn)品品負(fù)負(fù)荷荷著著重重在在于于了了解解是是否否超超過過每每一一產(chǎn)產(chǎn)品品單單產(chǎn)產(chǎn)的的瓶瓶頸頸產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷分分析析表表產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷圖圖最大大產(chǎn)產(chǎn)能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰陰影影部部分分為為作作業(yè)業(yè)中中的的工工作作量量））日期期工時(shí)時(shí)余力力負(fù)荷荷正常常產(chǎn)產(chǎn)能能月度度產(chǎn)產(chǎn)品品負(fù)負(fù)荷荷計(jì)計(jì)劃劃（（范范例例））月度度負(fù)負(fù)荷荷計(jì)計(jì)算算表表（（范范例例））改變變庫(kù)庫(kù)存存水水平平改變變勞勞動(dòng)動(dòng)力力數(shù)數(shù)量量通過過工工作作時(shí)時(shí)間間改改變變生生產(chǎn)產(chǎn)率率（（加加班班/綜合合工工時(shí)時(shí)制制））轉(zhuǎn)包包彈性性工工作作制制生產(chǎn)產(chǎn)能能力力應(yīng)應(yīng)變變的的內(nèi)內(nèi)部部方方法法主動(dòng)動(dòng)影影響響需需求求高峰峰需需求求時(shí)時(shí)期期的的延延遲遲交交貨貨不同同季季節(jié)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)品品混混合合生生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)能能力力應(yīng)應(yīng)變變的的外外部部方方法法4）物物料需需求計(jì)計(jì)劃(MRP)確定MPS后，下下一步步就是是要確確保生生產(chǎn)MPS所規(guī)定定的產(chǎn)產(chǎn)品所所需求求的全全部物物料(原材料料、零零部件件等)和其它它資源源能在在需要要時(shí)及及時(shí)保保質(zhì)保保量地地供應(yīng)應(yīng)MRP規(guī)定：：生產(chǎn)產(chǎn)什么么和多多少？？外購(gòu)購(gòu)什么么和多多少？？什么么物料料必須須在什什么時(shí)時(shí)間訂訂貨或或開始始生產(chǎn)產(chǎn)？每每次生生產(chǎn)或或外購(gòu)購(gòu)多少少？等等MRP中漏掉掉或延延誤一一個(gè)零零件或或一種種原材材料，，會(huì)導(dǎo)致致整個(gè)個(gè)產(chǎn)品品的生生產(chǎn)無無法完完成或或者延延遲??！所謂的的常備備性物物料，，對(duì)企企業(yè)而而言，，就是是說長(zhǎng)長(zhǎng)期要要用或或能通通用、、共用用需常常備的的物料料，這這類物物料通通常每每個(gè)月月制定定庫(kù)存存定額額計(jì)劃劃，根根據(jù)庫(kù)庫(kù)存狀狀況進(jìn)進(jìn)行補(bǔ)補(bǔ)充性性采購(gòu)購(gòu)。常備性性物料料的需需求計(jì)計(jì)劃（MTS，PTS）常備性性物料料需求求計(jì)劃劃程序序庫(kù)存計(jì)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)定定額預(yù)計(jì)需需求量量現(xiàn)在途途量現(xiàn)庫(kù)存存量?jī)粜枨笄罅繉?shí)際需需求量量物料需需求計(jì)計(jì)劃表表調(diào)整(量)物料計(jì)計(jì)劃屬屬性：：ROPMin/Max專用性性物料料需求求計(jì)劃劃（MTO，PTO）所謂專專用性性（或或稱批批次生生產(chǎn)性性）物物料，，對(duì)企企業(yè)而而言，，就是是必須須有訂訂單才才會(huì)去去購(gòu)備備的物物料，，屬具具體某某一產(chǎn)產(chǎn)品的的專用用料件件。這這類物物料是是依訂訂單制制訂物物料需需求計(jì)計(jì)劃，，通常常不保保有存存量。。專用性性物料料需求求計(jì)劃劃作業(yè)業(yè)程序序訂單+新產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)用用量預(yù)計(jì)需需求量量實(shí)際需需求量量物料需需求計(jì)計(jì)劃表表調(diào)整(量)物料計(jì)計(jì)劃屬屬性：：MRP項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃計(jì)劃管管理信信息系系統(tǒng)的的發(fā)展展物流流1.物料/地點(diǎn)2.地址/稅收3.庫(kù)存控控制4.實(shí)際庫(kù)庫(kù)存5.采購(gòu)6.銷售報(bào)報(bào)價(jià)7.銷售訂訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配配置9.銷售分分析10.11.現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)務(wù)12.分銷計(jì)劃劃制造造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)14.工藝流通通程/工作中心心15.配方/處理過程程16.加工單17.車間管理理18.重復(fù)生產(chǎn)產(chǎn)19.質(zhì)量管理理20.產(chǎn)品類計(jì)計(jì)劃21.資源計(jì)劃劃22.預(yù)測(cè)/主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃23.物料需求求計(jì)劃(MRP)24.能力需求求計(jì)劃(CRP)財(cái)務(wù)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理理31.現(xiàn)金管理理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)35.電子數(shù)據(jù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理理功能國(guó)際ERP市場(chǎng)上的的主力廠廠商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性價(jià)比產(chǎn)品性能產(chǎn)品價(jià)格Baan軟件選擇擇Schedule&Sequence訂單—（周/日）排程程控制流流程銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序，，編制周/日/班次的生生產(chǎn)排程程，安排如何何具體使使用制造造資源現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)投放順順序管理月度生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃資源準(zhǔn)備備以市場(chǎng)為為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡衡內(nèi)外部部資源保證按時(shí)時(shí)交貨，，提高合合同/訂單履約約率縮短生產(chǎn)產(chǎn)周期，，減少在在制品合理利用用資源和和生產(chǎn)能能力，降降低料、、工、費(fèi)費(fèi)排程原則則與目標(biāo)標(biāo)生產(chǎn)日程程計(jì)劃每天每班班給每條條生產(chǎn)線線/工作機(jī)臺(tái)臺(tái)安排生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)的計(jì)劃劃,是最底層層的生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)業(yè)排序具體產(chǎn)品品的投入入產(chǎn)出順順序具體機(jī)臺(tái)臺(tái)的加工工順序相關(guān)制造造資源的的的現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)調(diào)配人、機(jī)、、料、法法、環(huán)排程內(nèi)容容訂單的要要素時(shí)間數(shù)量?jī)r(jià)格服務(wù)條款款靈活性3.1訂單分析析與流程程管理訂單的類類型1、已確定定的客戶戶真實(shí)需需求（MTO）2、新項(xiàng)目目試制(ETO)3、補(bǔ)充必必要的庫(kù)庫(kù)存或預(yù)預(yù)測(cè)需要要（MTS）閉口訂單單開口訂單單一、MTO類型訂單單的優(yōu)先先級(jí)管理理原則客戶因素素先來者優(yōu)優(yōu)先重要客戶戶優(yōu)先交貨期優(yōu)優(yōu)先超期罰金金高者優(yōu)優(yōu)先……內(nèi)部因素素最短總工工時(shí)優(yōu)先先最大價(jià)值值在制品品優(yōu)先含瓶頸工工序優(yōu)先先……還有:緊急系數(shù)數(shù)……緊急系數(shù)數(shù)的計(jì)算算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)數(shù)預(yù)訂交貨貨日期–當(dāng)前日期期生產(chǎn)工藝藝周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序序?qū)捲r(shí)時(shí)間新的交貨貨日期–當(dāng)前日期期–尚需生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間數(shù)值越小小越緊急急!!!剩余工序序數(shù)范例：交交貨期期和生產(chǎn)產(chǎn)周期數(shù)數(shù)據(jù)如下下：生產(chǎn)排程程案例設(shè)備與作作業(yè)者設(shè)備（L）1臺(tái)，設(shè)備備(M)1臺(tái)，手工工生產(chǎn)線線（D)1條日工作時(shí)時(shí)間：1班制，日日有效工工時(shí)7小時(shí)，加加班限度度3小時(shí)每周6工作日工藝要求求工藝順序序不可變變更加工過程程可跨班班次，但但不可換換型交貨期限限以當(dāng)天天班次終終止（含含加班））為限。。緊急系數(shù)數(shù)生產(chǎn)排程程表實(shí)務(wù)探討討：1）兩班/三班制的的排程技技巧？2）如何減減少加班班？3）如何編編制輔助助生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃？維修保養(yǎng)養(yǎng)計(jì)劃技能培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃調(diào)休計(jì)劃劃5S計(jì)劃排程工作作量和職職責(zé)的分分配？計(jì)劃部門門or生產(chǎn)車間間緊急訂單單的處理理避免組織織協(xié)調(diào)、、工作失失誤等造造成的““緊急訂訂單”確定“某某期間內(nèi)內(nèi)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃不變變更”的的插單原原則預(yù)留OEE余量的產(chǎn)產(chǎn)能以應(yīng)應(yīng)付急需需。調(diào)整訂單單優(yōu)先級(jí)級(jí)可調(diào)劑的的未出貨貨庫(kù)存趕工（關(guān)關(guān)鍵路線線上的工工序）對(duì)在制品品的改型型（工藝藝可行性性）工藝時(shí)間間的壓縮縮或工藝藝順序調(diào)調(diào)整（質(zhì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)）增加相關(guān)關(guān)工序的的在制品品儲(chǔ)備(以庫(kù)存換換時(shí)間））外委加工工（短期期生產(chǎn)能能力應(yīng)變變）分批交貨貨與客戶協(xié)協(xié)調(diào)延期期交貨、、產(chǎn)品修修改等…按階段生生產(chǎn)...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配配型號(hào)混混合3.2平準(zhǔn)化/成組化排程程型號(hào)混合混型順序平準(zhǔn)化：品種、數(shù)量量的均衡將大訂單分分割成若干干“標(biāo)準(zhǔn)訂訂單量”，，其間插入入中小訂單單，交錯(cuò)排排程；從而而均衡生產(chǎn)產(chǎn)負(fù)荷，靈靈活適應(yīng)市市場(chǎng)變化，，優(yōu)化庫(kù)存存。均衡計(jì)劃和和排程數(shù)量、品種種、投放順順序“標(biāo)準(zhǔn)訂單量量”的參考考量（排程程投料量））：包裝單元量量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載量量（托盤,Pallet)）短途運(yùn)輸裝裝載量（車車皮容量、、TEU)長(zhǎng)途運(yùn)輸裝裝載量（艙艙位）批量換型生生產(chǎn)工序的的合理生產(chǎn)產(chǎn)批量—經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批批量~換型時(shí)間（（ChangeOverTime)對(duì)應(yīng)產(chǎn)量的的8至10倍—品種產(chǎn)量天天數(shù)（EPEI，EveryPartEveryInterval)成組順序生生產(chǎn)計(jì)劃排排程——合并或減少少換型時(shí)間間同一系列的的成組順序序計(jì)劃同一基料的的成組順序序計(jì)劃同一工模夾夾具系列的的成組順序序計(jì)劃需要批次配配合（公差差、色差））成組由淺入深由淡入濃還有……Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2生產(chǎn)看看板顯顯示板板Operation沒有看板有看板，沒有達(dá)到生產(chǎn)(換型)要求數(shù)量.達(dá)到換型數(shù)量，當(dāng)換型輪旋轉(zhuǎn)到該位置時(shí)，必需生產(chǎn)旋轉(zhuǎn)方方向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優(yōu)優(yōu)先級(jí)級(jí)Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)看看板顯顯示板板：顯示有有12種產(chǎn)品品庫(kù)存位位3天顯示板板分為為上下下兩部部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Run換型輪輪成組換換型生生產(chǎn)看看板二、ＭＴＳＳ類型生產(chǎn)產(chǎn)的優(yōu)先級(jí)級(jí)管理法１）利用耗耗竭時(shí)間法法(Run-OutTime,ROT)，代表存貨貨可以滿足足需求長(zhǎng)度度。以耗竭時(shí)間短短者為優(yōu)先(先用到)產(chǎn)能足夠：：產(chǎn)能不夠：：利用整合性性耗竭法（Aggregaterunouttime,AROT））２）利用看看板管理進(jìn)進(jìn)行拉動(dòng)式式補(bǔ)充產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)時(shí)間需求量目前存貨耗竭時(shí)間A080022000600

B050013000300

C100025001600

D200034002000