2023年現(xiàn)代企業(yè)的法律形式與組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)(qǐyè)組織第一頁，共七十三頁。第一頁，共七十四頁。教學(xué)內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)(qǐyè)的法律形式現(xiàn)代企業(yè)的組織構(gòu)造第二頁，共七十三頁。第二頁，共七十四頁。教學(xué)目的(mùdì)與要求理解現(xiàn)代企業(yè)(qǐyè)的法律形式掌握企業(yè)組織構(gòu)造建立的原那么理解組織構(gòu)造的類型第三頁，共七十三頁。第三頁，共七十四頁。第一節(jié)企業(yè)法律(fǎlǜ)形式一、個體(gètǐ)企業(yè)二、合伙制企業(yè)三、合作制企業(yè)四、公司制企業(yè)(有限責(zé)任公司，股份有限責(zé)任公司〕第四頁，共七十三頁。第四頁，共七十四頁。一、個體(gètǐ)企業(yè)概念(gàiniàn)個體企業(yè)是由業(yè)主個人出資興辦，自己直接經(jīng)營的企業(yè)。第五頁，共七十三頁。第五頁，共七十四頁。根本(gēnběn)特征企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一；盈虧由個人完全(wánquán)承擔(dān)；對企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任；屬自然人企業(yè)。第六頁，共七十三頁。第六頁，共七十四頁。優(yōu)、缺點(diǎn)(quēdiǎn)建立程序簡單；決策快、適應(yīng)性強(qiáng)；管理本錢低。融資才能差；規(guī)模小、抗風(fēng)險(xiǎn)才能弱；經(jīng)營狀況完全(wánquán)依賴于業(yè)主的素質(zhì)。第七頁，共七十三頁。第七頁，共七十四頁。二、合伙制企業(yè)(qǐyè)

概念合伙制企業(yè)是由兩個(liǎnɡɡè)或兩個(liǎnɡɡè)以上的個人共同出資，結(jié)合經(jīng)營的企業(yè)。第八頁，共七十三頁。第八頁，共七十四頁。根本(gēnběn)特點(diǎn)合伙人分享企業(yè)所得(suǒdé)，并對營業(yè)虧損共同承擔(dān)責(zé)任；合伙人對企業(yè)債務(wù)負(fù)有無限連帶責(zé)任；屬自然人企業(yè)。第九頁，共七十三頁。第九頁，共七十四頁。優(yōu)、缺點(diǎn)(quēdiǎn)

信譽(yù)有所進(jìn)步；籌資才能(cáinéng)有所進(jìn)步。靈敏性降低；決策速度變緩；合伙人風(fēng)險(xiǎn)加大。第十頁，共七十三頁。第十頁，共七十四頁。三、合作制企業(yè)(qǐyè)概念：以本企業(yè)或合作經(jīng)濟(jì)(jīngjì)實(shí)體內(nèi)的勞動者平均持股、合作經(jīng)營、股本和勞動共同分紅的企業(yè)。是勞動者自愿、自助、自治的經(jīng)濟(jì)(jīngjì)組織。第十一頁，共七十三頁。第十一頁，共七十四頁。根本(gēnběn)特征外部人員不能持股；企業(yè)產(chǎn)權(quán)分屬于企業(yè)職工和合作社社員所有(suǒyǒu)；按勞分配與按股本金分配相結(jié)合；勞動者與所有者相結(jié)合。第十二頁，共七十三頁。第十二頁，共七十四頁。四、公司制企業(yè)(qǐyè)概念公司制企業(yè)是由兩人或以上依法集資結(jié)合組成，有獨(dú)立(dúlì)的注冊資產(chǎn)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。第十三頁，共七十三頁。第十三頁，共七十四頁。根本(gēnběn)特征公司是法人；以法人財(cái)產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相別離(biélí)；屬法人企業(yè)。第十四頁，共七十三頁。第十四頁，共七十四頁?！惨?有限責(zé)任公司(ɡōnɡsī)概念有限責(zé)任公司是指有兩個以上股東(gǔdōng)共同出資，每個股東(gǔdōng)以其認(rèn)繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。第十五頁，共七十三頁。第十五頁，共七十四頁。根本(gēnběn)特征限定股東人數(shù)；股東的出資額協(xié)商確定；公司不公開發(fā)行股票；股權(quán)憑證不能自由流通(liútōng)；注冊資本比股份少；無須向社會公開經(jīng)營狀況。第十六頁，共七十三頁。第十六頁，共七十四頁。優(yōu)、缺點(diǎn)(quēdiǎn)設(shè)立程序簡便；保密性強(qiáng)；內(nèi)部機(jī)構(gòu)(jīgòu)設(shè)置靈敏。籌資難度較大；規(guī)模相應(yīng)較小。第十七頁，共七十三頁。第十七頁，共七十四頁?！捕彻煞?gǔfèn)概念股份是指注冊資本(zīběn)由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票〔或股權(quán)證〕籌集資本(zīběn)，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。第十八頁，共七十三頁。第十八頁，共七十四頁。根本(gēnběn)特征須有發(fā)起人；股東數(shù)不得少于規(guī)定數(shù)，但沒有上限。全部資本劃分為假設(shè)干等額股份，可向社會公開發(fā)行股票；股東以其所認(rèn)購(rèngòu)股份對公司負(fù)有限責(zé)任；注冊資本數(shù)量要求較高；需向社會公開其資產(chǎn)負(fù)債，經(jīng)營損益等財(cái)務(wù)狀況。第十九頁，共七十三頁。第十九頁，共七十四頁。優(yōu)、缺點(diǎn)(quēdiǎn)籌資相對容易；資本流動性強(qiáng)。設(shè)立(shèlì)程序復(fù)雜；保密性不強(qiáng)；經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)別離，管理本錢增大；所有者對長期開展的關(guān)注不夠。第二十頁，共七十三頁。第二十頁，共七十四頁。第二節(jié)企業(yè)組織(zǔzhī)構(gòu)造一、根本概念二、組織構(gòu)造(gòuzào)建立的原那么三、影響組織構(gòu)造的因素四、常見的組織構(gòu)造形式五、組織開展六、組織變革第二十一頁，共七十三頁。第二十一頁，共七十四頁。一、根本(gēnběn)概念1、組織構(gòu)造組織內(nèi)部各個有機(jī)組成要素互相作用的聯(lián)絡(luò)(liánluò)方式或形式，亦可稱為組織的各要素互相聯(lián)結(jié)的框架。它包括：組織部門的多少、管理幅度、標(biāo)準(zhǔn)化及集權(quán)化的程度。第二十二頁，共七十三頁。第二十二頁，共七十四頁。集權(quán)(jíquán)與分權(quán)集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中(jízhōng)于企業(yè)高層組織。分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。

第二十三頁，共七十三頁。第二十三頁，共七十四頁。管理幅度(fúdù)與組織層級所謂(suǒwèi)管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管可以直接有效地指揮和指導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級是指從最高的直接主管到最低的基層詳細(xì)工作人員之間所形成的層次。組織層級與組織規(guī)模呈正比關(guān)系，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，組織層級與管理幅度成反比關(guān)系。第二十四頁，共七十三頁。第二十四頁，共七十四頁。管理幅度的影響(yǐngxiǎng)因素〔1〕管理者的才能；〔2〕下屬的成熟度；〔3〕工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度(chéngdù)；〔4〕工作條件；〔5〕工作環(huán)境。第二十五頁，共七十三頁。第二十五頁，共七十四頁。2、組織構(gòu)造(gòuzào)設(shè)計(jì)規(guī)劃或設(shè)計(jì)組織的各個(gègè)要素和部門，以及如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個(gègè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。包括：縱向構(gòu)造設(shè)計(jì)和橫向構(gòu)造設(shè)計(jì)第二十六頁，共七十三頁。第二十六頁，共七十四頁。二、組織構(gòu)造(gòuzào)設(shè)計(jì)的原那么統(tǒng)一指揮原那么(nàme)控制幅度原那么柔性經(jīng)濟(jì)原那么責(zé)權(quán)對等原那么第二十七頁，共七十三頁。第二十七頁，共七十四頁。三、影響組織構(gòu)造(gòuzào)的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織(zǔzhī)規(guī)模與生命周期第二十八頁，共七十三頁。第二十八頁，共七十四頁?？紤](kǎolǜ)？為什么現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)組織構(gòu)造形式多樣？你能列舉一些(yīxiē)企業(yè)的組織構(gòu)造形式嗎？第二十九頁，共七十三頁。第二十九頁，共七十四頁。四、常見的組織(zǔzhī)構(gòu)造形式直線(zhíxiàn)制職能制直線——職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制第三十頁，共七十三頁。第三十頁，共七十四頁。直線(zhíxiàn)制各級行政單位從上到下實(shí)行垂直指導(dǎo)，下屬部門只承受一個上級的指令，各級主管(zhǔguǎn)負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)；不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能由行政主管執(zhí)行。第三十一頁，共七十三頁。第三十一頁，共七十四頁。第三十二頁，共七十三頁。第三十二頁，共七十四頁。直線(zhíxiàn)制的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：構(gòu)造簡單，權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：對指導(dǎo)的技能要求高，指導(dǎo)容易陷入企業(yè)事務(wù)性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象(duìxiàng)：小型企業(yè)、個體工商戶第三十三頁，共七十三頁。第三十三頁，共七十四頁。職能(zhínéng)制各級行政(xíngzhèng)機(jī)構(gòu)除主管負(fù)責(zé)人外，還設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)；職能機(jī)構(gòu)行使管理職能和權(quán)利；對下級行使命令權(quán)。第三十四頁，共七十三頁。第三十四頁，共七十四頁。第三十五頁，共七十三頁。第三十五頁，共七十四頁。職能(zhínéng)制的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：命令(mìnglìng)不統(tǒng)一，形成多頭指導(dǎo)。第三十六頁，共七十三頁。第三十六頁，共七十四頁。直線(zhíxiàn)職能制將管理機(jī)構(gòu)和管理人員分為兩大類：按命令統(tǒng)一原那么對組織各級行使(xíngshǐ)指揮權(quán)的直線指導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員；按專業(yè)化原那么從事組織各項(xiàng)職能管理的職能機(jī)構(gòu)和人員。第三十七頁，共七十三頁。第三十七頁，共七十四頁。第三十八頁，共七十三頁。第三十八頁，共七十四頁。直線(zhíxiàn)職能制優(yōu)點(diǎn)(yōudiǎn)：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：辦事效率低，加重上級指導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。適應(yīng)對象：中型企業(yè)第三十九頁，共七十三頁。第三十九頁，共七十四頁。事業(yè)部制事業(yè)部制是在公司統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進(jìn)展消費(fèi)經(jīng)營活動的半獨(dú)立經(jīng)營單位。特點(diǎn)(tèdiǎn)：政策制定與行政管理相別離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化，分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧。分類：產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部第四十頁，共七十三頁。第四十頁，共七十四頁。第四十一頁，共七十三頁。第四十一頁，共七十四頁。事業(yè)部制的優(yōu)、缺點(diǎn)(quēdiǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性；進(jìn)步組織經(jīng)營的靈敏性和適應(yīng)才能；有利于公司培養(yǎng)全面管理人才。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，管理本錢(běnqián)加大；本位主義嚴(yán)重，整體性不強(qiáng)，內(nèi)部溝通與交流不暢。適應(yīng)對象：規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)第四十二頁，共七十三頁。第四十二頁，共七十四頁?？紤](kǎolǜ)？為了保證總公司對各事業(yè)部的控制(kòngzhì)，最高管理層應(yīng)保持什么權(quán)利？第四十三頁，共七十三頁。第四十三頁，共七十四頁。模擬(mónǐ)分權(quán)制介于直線職能制與事業(yè)部制之間的構(gòu)造形式。模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，負(fù)有“模擬性〞的盈虧責(zé)任。本質(zhì)(běnzhì)是具有自己職能機(jī)構(gòu)的“消費(fèi)單位〞，沒有獨(dú)立的外部市場。第四十四頁，共七十三頁。第四十四頁，共七十四頁。模擬(mónǐ)分權(quán)制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動各消費(fèi)單位(dānwèi)的積極性，解決企業(yè)過大難以管理的問題。缺點(diǎn)：目的難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。適用范圍：大型化學(xué)工業(yè)、原材料工業(yè)等企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等效勞行業(yè)。第四十五頁，共七十三頁。第四十五頁，共七十四頁。矩陣(jǔzhèn)制概念：既有按職能劃分(huàfēn)的垂直指導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品〔工程〕劃分(huàfēn)的橫向指導(dǎo)的組織形式稱為矩陣制組織形式。特點(diǎn)：圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。適用范圍：橫向協(xié)作和攻關(guān)工程多的企業(yè)。第四十六頁，共七十三頁。第四十六頁，共七十四頁。第四十七頁，共七十三頁。第四十七頁，共七十四頁。矩陣(jǔzhèn)制優(yōu)點(diǎn)：上下左右、集權(quán)分權(quán)實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流；集中各部門的知識和技能解決問題；防止各部門的重復(fù)勞動，加強(qiáng)組織的整體性；可隨工程的開始和完畢(wánbì)而組成或撤銷工程組，增加了組織的機(jī)動性和靈敏性。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向指導(dǎo)，需要工程負(fù)責(zé)人與原部門負(fù)責(zé)人親密配合。第四十八頁，共七十三頁。第四十八頁，共七十四頁。五、組織變革與開展(kāizhǎn)〔一〕兩種典型(diǎnxíng)的組織構(gòu)造：金字塔型組織構(gòu)造大森林組織構(gòu)造第四十九頁，共七十三頁。第四十九頁，共七十四頁。金字塔型組織(zǔzhī)構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)能進(jìn)展全面而深化的指導(dǎo)；指導(dǎo)關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于(yìyú)團(tuán)結(jié)，便于決策；下屬晉升的時(shí)機(jī)多。第五十頁，共七十三頁。第五十頁，共七十四頁。缺點(diǎn)(quēdiǎn)增加了管理費(fèi)用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；方案和控制工作較復(fù)雜；最高指導(dǎo)人不易理解(lǐjiě)基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任第五十一頁，共七十三頁。第五十一頁，共七十四頁。大森林(sēnlín)組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省(jiéshěng)管理費(fèi)用；便于指導(dǎo)層理解基層情況；有利于解決較復(fù)雜的問題；對下屬的較多分權(quán)，利于培養(yǎng)人才。第五十二頁，共七十三頁。第五十二頁，共七十四頁。缺點(diǎn)(quēdiǎn)指導(dǎo)人精力分散，難以對下級進(jìn)展深化而詳細(xì)的指導(dǎo)；對指導(dǎo)人的素質(zhì)要求(yāoqiú)高；主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以獲得協(xié)調(diào)和一致意見；第五十三頁，共七十三頁。第五十三頁，共七十四頁?！捕辰M織(zǔzhī)開展的趨勢1、大森林(sēnlín)組織構(gòu)造取代原有的金字塔型組織構(gòu)造2、彈性組織構(gòu)造第五十四頁，共七十三頁。第五十四頁，共七十四頁。大森林組織構(gòu)造(gòuzào)的常見類型分廠制代替總廠制分層決策制代替集中決策制以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能管理制分散的利潤中心代替集中利潤制研究開發(fā)人員的平等(píngděng)制代替森嚴(yán)的等級制。

第五十五頁，共七十三頁。第五十五頁，共七十四頁。〔三〕組織開展(kāizhǎn)的方向大型化與微型化

科技型、智力型、虛擬化

第五十六頁，共七十三頁。第五十六頁，共七十四頁?！菜摹硨砥髽I(yè)組織(zǔzhī)的特點(diǎn)1．組織將在一種動亂的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理構(gòu)造到管理方法都將是柔性的；2．組織規(guī)模日益擴(kuò)大、日益復(fù)雜化，組織將需要采用主動適應(yīng)性戰(zhàn)略，進(jìn)展動態(tài)自動調(diào)整以尋求新的狀態(tài)；3．科學(xué)家和專業(yè)人員的數(shù)量將增多，職工(zhígōng)隊(duì)伍素質(zhì)不斷進(jìn)步，他們對組織的影響將不斷擴(kuò)大；4．企業(yè)管理將重點(diǎn)放在說服而不是強(qiáng)迫職工參與組織。第五十七頁，共七十三頁。第五十七頁，共七十四頁。六、組織變革組織變革的概念組織變革的原因組織變革的阻力(zǔlì)及其管理組織變革的開展趨勢第五十八頁，共七十三頁。第五十八頁，共七十四頁。組織變革的概念(gàiniàn)組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動，及時(shí)地調(diào)整(tiáozhěng)自己的內(nèi)在構(gòu)造，以適應(yīng)客觀開展的需要。第五十九頁，共七十三頁。第五十九頁，共七十四頁。組織變革的原因(yuányīn)外部環(huán)境影響因素(yīnsù)內(nèi)部環(huán)境影響因素第六十頁，共七十三頁。第六十頁，共七十四頁。組織變革的目的(mùdì)使組織(zǔzhī)更適應(yīng)環(huán)境；使管理者更適應(yīng)環(huán)境；使員工更適應(yīng)環(huán)境。第六十一頁，共七十三頁。第六十一頁，共七十四頁。組織變革的阻力(zǔlì)及其管理組織變革的阻力個人(gèrén)對變革的阻力組織對變革的阻力第六十二頁，共七十三頁。第六十二頁，共七十四頁。消除組織變革阻力(zǔlì)的對策〔1〕客觀分析變革的推力和阻力(zǔlì)的強(qiáng)弱；〔2〕創(chuàng)新組織文化；〔3〕創(chuàng)新策略方法和手段；第六十三頁，共七十三頁。第六十三頁，共七十四頁。組織變革的類型(lèixíng)分類標(biāo)準(zhǔn)類

型變革的速度與程度漸進(jìn)式變革、激進(jìn)式變革工作的對象以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革、以技術(shù)為重點(diǎn)的變革所處的經(jīng)營環(huán)境狀況主動性變革、被動性變革變革的側(cè)重點(diǎn)戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革第六十四頁，共七十三頁。第六十四頁，共七十四頁。組織變革的詳細(xì)(xiángxì)策略選擇(xuǎnzé)好時(shí)機(jī)確定從何處發(fā)動弄清變革的范圍和深度始終把握組織變革的目的第六十五頁，共七十三頁。第六十五頁，共七十四頁。組織變革的開展(kāizhǎn)趨勢

分立化趨勢(qūshì)

柔性化趨勢學(xué)習(xí)型組織

第六十六頁，共七十三頁。第六十六頁，共七十四頁。學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)1、學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)的興起2、組織學(xué)習(xí)的概念3、學(xué)習(xí)型組織的概念4、學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)第六十七頁，共七十三頁。第六十七頁，共七十四頁。學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)的興起20世紀(jì)六七十年代(niándài)，學(xué)習(xí)型組織理論就已經(jīng)出現(xiàn)，但是沒有引起足夠的關(guān)注。而20世紀(jì)80年代(niándài)和90年代(niándài)社會環(huán)境的宏大變化及企業(yè)管理理論的需求催生了學(xué)習(xí)型組織理論。1990年美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了?第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)?，引起管理界的轟動，1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)界最高榮譽(yù)——開拓者獎。第六十八頁，共七十三頁。第六十八頁，共七十四頁。組織(zǔzhī)學(xué)習(xí)的概念

組織學(xué)習(xí)(xuéxí)是一個主動適應(yīng)環(huán)境的過程，在此過程中組織及其成員積極學(xué)習(xí)(xuéxí)并應(yīng)用組織內(nèi)外有用的知識，指導(dǎo)組織的行為，同時(shí)也影響著組織的環(huán)境。

第六十九頁，共七十三頁。第六十九頁，共七十四頁。學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)的概念學(xué)習(xí)型組織是擅長獲取和