豐田的三位一體生產(chǎn)系統(tǒng)(前半部分1-6章)課件

豐田的三位一體生產(chǎn)系統(tǒng)(前半部分1-6章)豐田的三位一體生產(chǎn)系統(tǒng)(前半部分1-6章)1豐田的三位一體生產(chǎn)系統(tǒng)(前半部分1-6章)課件2豐田的三位一體生產(chǎn)系統(tǒng)(前半部分1-6章)課件3企業(yè)營運之想法與進行方法將┍最好品質(zhì)┙的商品，在顧客┍必要時┙以┎經(jīng)濟、有效率┙的方法生產(chǎn)供應(yīng)其┍必要數(shù)┙。生產(chǎn)活動的基本完成企業(yè)的社會責(zé)任想法站在顧客立場的想法推動管理循環(huán)，旋轉(zhuǎn)而上的想法基于事實的想法（現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)認及守法的活用）想法對企業(yè)運營之想法有如下所示的4個基本想法※為實施某一行動,訂立計劃（P：Plan）\照此實行去（D：Do）、實行后再確認其過程及結(jié)果（C：Check）、依照需要對其行動、結(jié)果作修正的處置（A：A：Action）之循環(huán)謂為管理循環(huán)。何謂管理循環(huán)※上述PDCA確實循環(huán)，再處置修正而徐徐提升工作的方法及管理水準(zhǔn)謂之。何謂旋轉(zhuǎn)而上A:Action(處置)P:Plan(計劃)C:Check(查核)D:Do(實行)APCD旋轉(zhuǎn)而上┍目視化管理┚管理循環(huán)企業(yè)營運之想法與進行方法將┍最好品質(zhì)┙的商品，在顧客┍必要時4何謂管理對國際社會之產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟的永續(xù)發(fā)展有所貢獻。提供有價值的商品服務(wù)，努力創(chuàng)造豐裕的社會。透過企業(yè)活動實現(xiàn)股東，員工等之安定的信賴關(guān)系。企業(yè)的角色公司的長期方針要明確并與公司內(nèi)展開，定期做進度稽核。定出經(jīng)營指標(biāo)品質(zhì)向上、生產(chǎn)性向上等，提供有價值之商品，作出對社會的貢獻及提升員工安定的是生活。依公司的中長期方針訂出短期之管理項目、尺度之展開及實施狀況之把握與追查管理。為提升品質(zhì)、生產(chǎn)性等，要用有效的工具做為短期方針予以管理。為達成管理項目、尺度的實施行動及每日結(jié)果把握與追查之日常管理。依方針之方策要具體化予以推進實施。經(jīng)營者(總經(jīng)理、董事)管理者(經(jīng)理、課長)監(jiān)督者(主任、組長)何謂管理對國際社會之產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟的永續(xù)發(fā)展有所貢獻。企業(yè)5·品質(zhì)系統(tǒng)整備·人材培育·環(huán)境整備·資源的分配工廠管理（Q）品質(zhì)（C）利益（D）納期（S）安全--要確保協(xié)力廠監(jiān)督、指導(dǎo)進料檢查<采購><制造><銷售>工程的維持、管理設(shè)備、條件的維持、管理技能培育出荷檢查市場調(diào)查納期管理原材料購入部品進料進料檢查加工工程工程檢查出荷檢查交貨生產(chǎn)每日、周、月、年單位做何種管理納入品質(zhì)結(jié)果市場抱怨件數(shù)納入遵守率工廠利益額率<結(jié)果><工程中管理項目>料檢查結(jié)果協(xié)力廠評價結(jié)果工程內(nèi)不良結(jié)果工程內(nèi)廢缺金額設(shè)備故障率工數(shù)低減率工程能力確保率生產(chǎn)實績合理化金額出荷檢查結(jié)構(gòu)·品質(zhì)系統(tǒng)整備·6TPS標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表、作業(yè)組合表等PM（MTBQF、制品分項展開）SQC實驗計劃法、管制圖、QC七大手法信賴性FTA、FMEAQA網(wǎng)路QC七大手法、新QC七大手法PM手法（品質(zhì)分項展開）VA、VE手法（價值分析）TPS手法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表等合理化推進（目標(biāo)要明確）為使目標(biāo)達成的手段利益向上品質(zhì)向上生產(chǎn)性向上SE活動成本管理活動庫存管理TPS活動品質(zhì)管制活動（QC）檢查管理活動設(shè)備管理活動（PM）品質(zhì)保證活動（QA）工程管理活動豐田生產(chǎn)方式（TPS）IE物流管理生產(chǎn)保全活動—目的——管理工具——手法—只收集數(shù)據(jù)，并不表示是┍在管理┚不使用對應(yīng)之工具（手法）則沒有效果TPSSQC實驗計劃法、管制圖、VA、VE手法（價值7全面品質(zhì)思維的進化及內(nèi)涵品質(zhì)思維TQC全面品質(zhì)管制CWQC全員品質(zhì)管制TQM全面品質(zhì)管理TQV全面品質(zhì)價值導(dǎo)入年代1950年代1960年代1980~90年代1990、2000年代發(fā)源地美國日本美國美國重點對象中下層級全員但以中下層為主中高層級全員但以高層為主關(guān)注構(gòu)面職能過程流程（內(nèi)外部過程及外部結(jié)果）價值（內(nèi)外部結(jié)果）中心思想物·What事·How地·Where人·Who核心理念全面預(yù)防統(tǒng)計品管流程再造知識管理對應(yīng)組織形態(tài)層級組織終身雇傭制扁平化組織網(wǎng)路組織全面品質(zhì)思維的進化及內(nèi)涵品質(zhì)思維TQCCWQCTQMTQV導(dǎo)8戴明管理14點原則NO要點內(nèi)容目的1創(chuàng)造永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務(wù)公司永續(xù)經(jīng)營。解決問題（現(xiàn)在）、挑戰(zhàn)問題（未來）提升競爭力2采用新觀念，學(xué)習(xí)新的哲學(xué)職責(zé)的認知、管理技能改善、領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型、自我成長3不再倚賴大量檢驗改善品質(zhì)、找出真因、由制程中來做好品質(zhì)保證及成本降低4不再以價格為采購的單一考量（經(jīng)營成效）只要合規(guī)格都可接受全面性的考量5持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，如此成本也會不斷降低，品質(zhì)的一致性6建立在職訓(xùn)練制度管理監(jiān)督者，必須接受訓(xùn)練從供應(yīng)商客戶都要了解與管理。而管理的中心為變異7建立領(lǐng)導(dǎo)體系管理者的目的是如何使管理基本只能落實與實施戴明管理14點原則NO要點內(nèi)容目的1創(chuàng)造永恒不9NO要點內(nèi)容目的8掃除員工的恐懼感使全員都能有效地為公司工作，職場安全之建立9撤除部門間的藩籬全員參與（研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等…）共同研商，并事先發(fā)掘產(chǎn)品的潛在問題10取消對員工訓(xùn)示避免造成反效果，因為造成品質(zhì)或生產(chǎn)力異常的許多因素是系統(tǒng)的問題，非人員所能控制11取消工作標(biāo)準(zhǔn)量，廢除管理人員的數(shù)量目標(biāo)以知識及明智的領(lǐng)導(dǎo)取代工作標(biāo)準(zhǔn)量、目標(biāo)的設(shè)定與達成要有方法手段12去除那些剝奪人們以技術(shù)為榮的障礙管理者必須由重視數(shù)量改為重視品質(zhì)13鼓勵每一個人自我教育與改善人才是企業(yè)發(fā)展的命派，但好人才是要能夠自我教育與改善的人14采取行動達成型轉(zhuǎn)針對上述之13點要點，以新的觀念來績極行動，達到轉(zhuǎn)型的目的戴明管理14點原則NO要點內(nèi)容目的8掃除員工的恐懼10企業(yè)各階層應(yīng)有的品質(zhì)思維思維模式口號對象精義衡量指標(biāo)品質(zhì)檢驗（QI）QualityInspection品質(zhì)是檢驗出來的作業(yè)執(zhí)行階層防止入規(guī)格品質(zhì)管制（QC）QualityControl品質(zhì)是制造出來的管控改善階層防止再發(fā)良率防微杜漸制程能力品質(zhì)保證（QA）QualityAssurance品質(zhì)是設(shè)計出來的設(shè)計開發(fā)階層防范未然可靠度品質(zhì)管理（QM）QualityManagement品質(zhì)是習(xí)慣出來的經(jīng)營管理階層防不勝防品質(zhì)成本客戶滿意度品質(zhì)價值（QV）QualityValue品質(zhì)是文化出來的決策經(jīng)營階層防于不防總滿意度=（客戶滿意度）×（員工得意度）（客戶滿意度）×（員工得意度）×（公司如意度）企業(yè)各階層應(yīng)有的品質(zhì)思維思維模式口號對象精義衡量指標(biāo)品質(zhì)檢驗11成本主義與低減成本概念圖只買高品質(zhì)·低價格的時代來臨（買方是優(yōu)勢的時代）1）底成長時代2）關(guān)稅保護之廢止3）國際競爭之激化4）全球化作了就可賣出的時代（賣方是優(yōu)勢的時代）第1次第2次石油危機成本主義低減成本概念圖想法成本加利益來決定售價（需求>生產(chǎn)）=賣方市場售價固定（或降下），為確保一定的利益，需要降低成本（需求<生產(chǎn)）=買方市場售價=成本+利益利益=售價-成本沒有國際競爭力有國際競爭力徹底的┍低減成本┙才有競爭力利益成本售價由提高售價，使利益提升利益售價成本由降低成本，來提升利益成本主義與低減成本成本主義與低減成本概念圖只買高品質(zhì)·低價格的時代來臨作了就可12利益其他折舊費能源&副資料勞務(wù)費購入零件費材料費材料不良低減以協(xié)力廠TPS活動減少購入費作業(yè)動作浪費之排除省人化消減設(shè)備臺數(shù)，以聚排方式減少能源費以設(shè)備的凡用化提升設(shè)備鎵動率（投資減少）適合多種少量生產(chǎn)的設(shè)備10050<制造成本>（%）成本構(gòu)成制造方法改善例<原來的生產(chǎn)方式>（一般企業(yè)）計劃生產(chǎn)方式節(jié)拍時間生產(chǎn)工程為一個流（流動化）中間庫存無庫存·作業(yè)者減至1/3No1No2No3生產(chǎn)流程庫存庫存庫存庫存每一工程都得保持庫存配置3名作業(yè)者No1No2No3庫存庫存①②③④⑤制造方法會改變成本利益其他折舊費能源&副資料勞務(wù)費購入零件費材料費材料不良低減13追求真正的效率效率=生產(chǎn)實績（良品數(shù)）人員X可動時間（工數(shù)）100基準(zhǔn)的1人時間當(dāng)生產(chǎn)量X評價生產(chǎn)工程生產(chǎn)效率之「尺度」但不連結(jié)銷售的生產(chǎn)提升，就不能說是真的效率〈表面的效率與真的效率〉10名作業(yè)者做100個/日生產(chǎn)線表面的效率改善真的效率改善改善至10名120個/日之生產(chǎn)線改善至9名100個/日之生產(chǎn)線何謂效率稼働率及可働率與成本低減無關(guān)，反而浪費生產(chǎn)20個稼働率=每勤當(dāng)生產(chǎn)實績（良品）/定時生產(chǎn)力X100為生產(chǎn)后工程所需要的（會連結(jié)銷售）量，將其設(shè)備滿載生產(chǎn)時，對定時生產(chǎn)能力與需要的比率。（因關(guān)聯(lián)到銷售，因此會有100以上，也會100以下）稼働率可働率=生產(chǎn)線正味必要稼働時間/

生產(chǎn)線實際稼時間X100將設(shè)備運轉(zhuǎn)，或想交貨時（看板送來時）可以正常動作狀態(tài)比率（100%為理想）可働率必要數(shù)（交貨數(shù)）：100個/日追求真正的效率生產(chǎn)實績（良品數(shù)）100X評價生產(chǎn)工程生產(chǎn)效率14自働化使問題自動浮現(xiàn)，出現(xiàn)問題自動停止生產(chǎn)自動偵錯(狹義自働化)全力防錯安燈(Andon)就地品管解決問題的根本原因即時生產(chǎn)(JIT)在正確時間里生產(chǎn)正確數(shù)量的正確產(chǎn)品花時間提前作規(guī)劃連續(xù)暢流式流水線后拉式Kanban系統(tǒng)快速切換后勤整合豐田模式的長期理念5S及目視化管理穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程平衡化/平準(zhǔn)化生產(chǎn)員工與團隊挑選人才目標(biāo)共有廩議決策交叉訓(xùn)練持續(xù)改善減少浪費關(guān)注浪費現(xiàn)地現(xiàn)物解決問題五個Why透過杜絕一切浪費以精簡生產(chǎn)流程，達成下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高員工士氣(P、Q、C、D、F、S、M)精益化的永恆主題：觀照全局→去蕪存精→不斷提高！自働化即時生產(chǎn)(JIT)豐田模式的長期理念5S及目視化管理穩(wěn)15活動的定義企業(yè)體質(zhì)強化開發(fā)、設(shè)計采購、營業(yè)管理、財務(wù)生產(chǎn)、總務(wù)保養(yǎng)、技術(shù)經(jīng)營者管理者監(jiān)督者一般員工現(xiàn)場、現(xiàn)物的零故障生產(chǎn)系統(tǒng)小集團自主性活動TPM活動的定義活動的定義企業(yè)開發(fā)、設(shè)計采購、營業(yè)管16活動的目的問題小集團改善貢獻公司利益的人材企業(yè)體質(zhì)的強化設(shè)備安心使用工作環(huán)境舒適TPM活動的目的活動的目的問題小集團改善貢獻公司利益的人材企業(yè)體質(zhì)的強化設(shè)備17生產(chǎn)保全活動活動內(nèi)容保全預(yù)防在新設(shè)備計劃、設(shè)計、制作階段就是提供其信賴性、保全性、經(jīng)濟性、操作性、安全性之活動。（MP設(shè)計）預(yù)防保全在設(shè)備使用階段就設(shè)備故障，及性能降低防止與未然之設(shè)備異常早期發(fā)現(xiàn)，早期處置之活動。事后保全著被故障停止后，或性能降低后，修理之保全活動。改良保全對設(shè)備故障，以提升設(shè)備信賴性、保全性、經(jīng)濟性、操作性、安全性為目的，伴隨設(shè)計變更之保全活動。生產(chǎn)保全活動生產(chǎn)保全活動活18設(shè)備預(yù)防保全活動TPM豐田生產(chǎn)方式與TPM的關(guān)系豐田生產(chǎn)方式必要物品，必要時，生產(chǎn)必要量平準(zhǔn)化生產(chǎn)JustInTime及時化品質(zhì)在工程內(nèi)制造的省人化少人化自動化物—一個流人—多能工設(shè)備—工程順序設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)看板方式人—人、設(shè)備的工作分離設(shè)備—異常時自動停止可動率—保持設(shè)備可用狀態(tài)目視管理異常愿在化·燈號化突發(fā)故障損失補修損失故障停機損失修護時間損失準(zhǔn)備的損失不良修整損失提升設(shè)備的可動率排除損失浪費徹底排除浪費設(shè)豐田生產(chǎn)方式與TPM的關(guān)系豐必要物品19TQC、TPS、TPM的關(guān)連管理系統(tǒng)圖項目TQC（全面品質(zhì)控制）TPS（豐田生產(chǎn)方式）TPM（全面生產(chǎn)保養(yǎng)）關(guān)連性將┍最好品質(zhì)┙的商品，在顧客┍必要時┙

、將必要量以┍經(jīng)濟、有效率┙的生產(chǎn)方式來提供。對象品質(zhì)面生產(chǎn)效率設(shè)備可動率基本想法從制程中將品質(zhì)做好不流動不良品工程內(nèi)之不良率低減顧客（前工程含）抱怨低減不降低成本，就無法提高利益由制造方法來改善制造成本徹底來做排除浪費的推進追求真正的效率設(shè)備起因而造成品質(zhì)不良之低減對生產(chǎn)性有阻礙的設(shè)備故障做防止未然活動重點QCC活動不良品展示臺異常愿在化（目視管理）在發(fā)防止品質(zhì)異常的管理（品質(zhì)管理目視管理建構(gòu)JUSTINTIME及時化生產(chǎn)（平準(zhǔn)化）自動化省人化品質(zhì)在工程內(nèi)制造出來異常顯在化（目視管理）TPM小集團活動故障解析、故障預(yù)測MTBQF分析展開異常顯在化（目視管理）管理手法方針管理日常管理評價指標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)達成狀況顧客滿意度交貨不良率（PPM）工程內(nèi)不良率（%）生產(chǎn)效率（可動率）在庫天數(shù)或金額前置時間（LeadTime）成本低減設(shè)備稼動率設(shè)備故障時間設(shè)備故障件數(shù)設(shè)備平均壽命建構(gòu)┍目視管理┙之職場TQC、TPS、TPM的關(guān)連管理系統(tǒng)圖項目TQC（全面品質(zhì)控20整合TQC、TPS、TPM的生產(chǎn)系統(tǒng)活動之關(guān)連圖—TQC活動的目的—為確保經(jīng)濟的高品質(zhì)而追求有效率的生產(chǎn)方法（TPS）全面維護生產(chǎn)能力，在制程中讓生產(chǎn)零損失、品質(zhì)零缺點、設(shè)備零故障（TPM）—TQC活動的目的—防止因物流之異常所山產(chǎn)的欠品、未加工之不良（TQM）防止阻礙生產(chǎn)性的設(shè)備故障（TPM）—TQC活動的目的—防止因設(shè)備異常而發(fā)生的品質(zhì)問題（TQM）防止因設(shè)備異常而發(fā)生的生產(chǎn)線停止（TPS）設(shè)備保修費用的低減（TPM）—5S活動的目的—品質(zhì)的提升生產(chǎn)效率的提升設(shè)備故障的低減以品質(zhì)保證活動來生產(chǎn)高品質(zhì)的制品以人的思考方式與行動品質(zhì)，來提升工作的質(zhì)，進而改變設(shè)備、工廠管理的水準(zhǔn)以設(shè)備異常的未然防止活動來低減損失排除物、人的動作（流動）之浪費，追求有效率的生產(chǎn)性（JIT、自動化）TPMTPSTQC5S成本低減確保安全整合TQC、TPS、TPM的生產(chǎn)系統(tǒng)活動之關(guān)連圖—TQC活動21整合豐田的三位一體的生產(chǎn)系統(tǒng)架構(gòu)圖品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)永續(xù)經(jīng)營→利益的擴大標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)備保全標(biāo)準(zhǔn)化以品質(zhì)保證活動來生產(chǎn)高品質(zhì)的制品提升生產(chǎn)效率降低成本設(shè)備異常的未然防止活動來低減損失品質(zhì)保養(yǎng)體質(zhì)新設(shè)備采購管理體系省人化少人化省人化少人化小集團活動推進(職場的活性化)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、強化企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)、提升競爭力建構(gòu)容易辨別正常、異常的目視管理框架TPSTQM+目視化管理品質(zhì)生產(chǎn)線QualityLine品質(zhì)保證活動技能別品質(zhì)管理品質(zhì)是制造出來TQC建構(gòu)理想生產(chǎn)形態(tài)系統(tǒng)個別改善徹底排除浪費自主保養(yǎng)設(shè)計計劃保養(yǎng)5S活動的展開(管理的基楚)TOP決心與支持+意識的革新TPM省人化少人化避錯裝置做100%;良品自働化后工程領(lǐng)取(KANBAN)必要數(shù)決定T.T一個流生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)JIT理念整合豐田的三位一體的生產(chǎn)系統(tǒng)架構(gòu)圖品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)永續(xù)經(jīng)營→利22經(jīng)營體質(zhì)強化之概念圖現(xiàn)狀的姿態(tài)〈TQM〉·方針管理·日常管理·其他重點活動＊QCC活動＊SE活動＊其他管理目視化—愿景經(jīng)營—4S·人材的培育·工作的革新·新技術(shù)的確立·經(jīng)營課題的解決5年后的愿景每5年旋轉(zhuǎn)提升水準(zhǔn)愿景經(jīng)營推動管理循環(huán)圈以求水準(zhǔn)因日常旋轉(zhuǎn)而提升處置計劃查核實行PDCAPDCA強化經(jīng)營體質(zhì)概念經(jīng)營體質(zhì)強化之概念圖現(xiàn)〈TQM〉·其他重點活動管理目視化—23TQM概論(第二章)TQM概論(第二章)241920年1940年蕭華德(A.Sewhart)對管理圖的研究（1924年）1960年1980年創(chuàng)設(shè)馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（1987年）2000年六∑活動（1990年～）設(shè)立制物育人質(zhì)量革新機構(gòu)（2001年）TQM的歷史日美對比美國日本NBC廣播（1980年）為何在日本可行而在美國行不通從以制造工序為中心的QC擴大至范圍廣泛的質(zhì)量功能（1951年~）朱蘭（J.M,Juran）和費郡寶（A.V.Feigenbaum）的提議日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟成立質(zhì)量管理研究小組年（1984年）戴明（W.E.Demng）博士前來日本和創(chuàng)設(shè)戴明獎（1951年）日本經(jīng)營質(zhì)量獎的設(shè)定（1995年）將名稱從TQC改為TQM（1996年）開始QC小組活動1962年透過TQC來革新體質(zhì)的活動非?；钴S（1975～90年）1920年1940年蕭華德(A.Sewhart)對管理圖的研25TQM組織文化與傳統(tǒng)組織文化比較表層面?zhèn)鹘y(tǒng)組織文化TQM組織文化整體使命投資報酬最大化符合或超越顧客的滿足目標(biāo)管理著重于短期目標(biāo)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡管理方式通常不公開，有時目標(biāo)不一致通常公開；鼓勵員工參與；目標(biāo)一致管理者角色發(fā)布命令；強力指揮教導(dǎo)；驅(qū)除障礙；建立信心顧客需求非最優(yōu)先；可能不清楚最優(yōu)先；認清并了解問題發(fā)生責(zé)備；處罰認清問題并解決問題問題解決非系統(tǒng)性；個別式系統(tǒng)性；團隊性改善方向不規(guī)律；想改就改持續(xù)性供應(yīng)商關(guān)系敵對的關(guān)系伙伴的關(guān)系工作屬性狹隘；專業(yè)性；大多個別的努力寬廣；一般性；大多團隊的努力著重焦點產(chǎn)品導(dǎo)向制程導(dǎo)向TQM組織文化與傳統(tǒng)組織文化比較表層面?zhèn)鹘y(tǒng)組織文化TQM組織26企業(yè)使命的達成顧客的滿意，品質(zhì)的追求經(jīng)營管理系統(tǒng)（方針管理、日常管理等）品質(zhì)保證系統(tǒng)各經(jīng)營功能管理系統(tǒng)培育人才培育人才TQM的推行架構(gòu)圖滿足客戶需求的商品和服務(wù)的提供(技術(shù)、適應(yīng)能力和活動組織能力)最高經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)能力、遠景、戰(zhàn)略TQM的觀點和展開方法TQM的哲學(xué)TQM手法企業(yè)使命的達成顧客的滿意，品質(zhì)的追求經(jīng)營管理系統(tǒng)（方針管理、27全面品質(zhì)管制活動推行架構(gòu)TQC的推進計劃明確改善體質(zhì)的管理課題，并促進課題的解決【實施方法】管理診斷的實施與跟蹤通過在TQC大會上進行討論，加以實施其他（來自最高經(jīng)營層的指示等全公司的QC教育活動的計劃、實施與跟蹤推進有效利用QC手法來解決問題全公司的QC小組活動的推進和跟蹤全公司的創(chuàng)意提案活動的推進改善體質(zhì)活動基礎(chǔ)活動全面品質(zhì)管制活動推行架構(gòu)TQC的推進計劃明確改善體質(zhì)的管理課28TQC推進方式推進順序內(nèi)容TOP決定引進TOP對TQC的認知，并需有引進之決心與實施之意志，不能因幕僚之建議而勉強導(dǎo)入凝聚共識經(jīng)營層共識一致管理、監(jiān)督者等管理人員對品管意識徹底了解建立體制決定TQC推動的負責(zé)人組成推行TQC委員會設(shè)立全面TQC事務(wù)局確立宣傳體制與活動方式先期準(zhǔn)備向管理人員實施TQC教育訓(xùn)練制作手冊、說明書等加強品管圈的圈員與圈長訓(xùn)練導(dǎo)入全面品質(zhì)管制提升TQC層次成為全公司的TQM活動TQC推進方式推進順序內(nèi)容TOP決定引進TOP29國家品質(zhì)獎與TQM的關(guān)系理念文化策略方針、目標(biāo)品質(zhì)機能ISO9000顧客服務(wù)流程改善提案制度標(biāo)準(zhǔn)化SQCSSQCC領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營理念顧客與市場發(fā)展創(chuàng)新與策略管理人力資源與知識管理資訊策略應(yīng)用與管理流程管理經(jīng)營績效Strategy（發(fā)展策略）System（經(jīng)營系統(tǒng)）Structure（組織功能）國家品質(zhì)獎與TQM的關(guān)系理念方針、目標(biāo)品質(zhì)機能ISO顧客服務(wù)30參考世界知名之國家品質(zhì)獎我國國家品質(zhì)獎美國國家品質(zhì)獎歐洲品質(zhì)日本戴明獎1.領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營理念2.創(chuàng)新與策略管理3.顧客與市場發(fā)展4.人力資源與知識管理5.資訊運用策略與管理6.流程管理7.經(jīng)營績效1.領(lǐng)導(dǎo)(120)2.策略規(guī)劃(85)3.顧客與市場焦點（85）4.測量分析與知識管理（90）5.人力資訊焦點（85）6.流程管理（85）7.營運績效（450）1.領(lǐng)導(dǎo)（10%）2.政策與策略（8%）3.人員管理（9%）4.合伙與資源（9%）5.過程（14%）6.顧客成果（20%）7.人員成果（9%）8.社會成果（6%）9營運成果（15%）.1.最高經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)、愿景與策略2.TQM管理系統(tǒng)3.[品質(zhì)保證系統(tǒng)4.經(jīng)營要素別管理系統(tǒng)5.人才培育6.資訊的活用7.TQM的理念與價值觀8.科學(xué)的方法9.組織力10.對達成目標(biāo)之貢獻11.TQM的特微(優(yōu)點)國家品質(zhì)獎與其他國家品質(zhì)獎之評分項目參考世界知名之國家品質(zhì)獎我國國家品質(zhì)獎美國國家品質(zhì)獎歐洲品質(zhì)31企業(yè)獎、中小企業(yè)獎及機關(guān)團體獎—評審標(biāo)準(zhǔn)一.領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營理念㈠經(jīng)營理念與價值觀㈡組織使命與愿景㈢高階經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)能力㈣全面品質(zhì)文化的塑造㈤社會責(zé)任項目權(quán)重二.策劃管理㈠整體策略規(guī)劃㈡經(jīng)營模式㈢策略執(zhí)行與改進三.研發(fā)與創(chuàng)新㈠研發(fā)與創(chuàng)新策略及流程㈡研發(fā)與創(chuàng)新的投入㈢研發(fā)與創(chuàng)新的衡量四.顧客與市場開發(fā)㈠產(chǎn)品服務(wù)與市場策略㈡顧客與商情管理㈢顧客關(guān)系管理項目權(quán)重項目權(quán)重1609060100五.人力資源與知識管理㈠人力資源規(guī)劃㈡人力資源開發(fā)㈢人力資源運用㈣員工關(guān)系管理五知識管理六.咨訊策略、應(yīng)用與管理㈠咨訊策略規(guī)劃㈡網(wǎng)路應(yīng)用㈢咨訊應(yīng)用七.流程過程管理㈠產(chǎn)品流程過程管理㈡支援性活動管理㈢跨組織關(guān)系管理2509090八.經(jīng)營績效㈠顧客滿意度㈡市場發(fā)展績效㈢財務(wù)績效㈣人力資源發(fā)展績效㈤咨訊管理績效㈥流程管理績效㈦創(chuàng)新及核心競爭力績效㈧社會評價品質(zhì)榮譽130企業(yè)獎、中小企業(yè)獎及機關(guān)團體獎—評審標(biāo)準(zhǔn)項目權(quán)重項目權(quán)重項目32商品設(shè)計設(shè)計(商品檢討)設(shè)計品質(zhì)技術(shù)系統(tǒng)研發(fā)設(shè)計部門和設(shè)計品質(zhì)相關(guān)之資料的傳送營業(yè)、采購、生技、制造、檢查、品質(zhì)等部門簡單與經(jīng)濟的制品程序及滿足顧客所需要商品設(shè)計設(shè)計(商品檢討)設(shè)計品質(zhì)技術(shù)系統(tǒng)研發(fā)設(shè)計部門33生產(chǎn)準(zhǔn)備活動工程企劃設(shè)施規(guī)劃生產(chǎn)制程企劃工程計劃作成容易操作的設(shè)備式樣保全（維修保養(yǎng)）容易的式樣設(shè)備能力要合乎要求范圍工程能力的確保生產(chǎn)準(zhǔn)備活動工程企劃設(shè)施34俊工程抱怨處理生產(chǎn)、檢查販賣和服務(wù)回饋生產(chǎn)單位檢查結(jié)果初期市場調(diào)查聽取客戶的聲音大量生產(chǎn)開始初期所做之特殊品管活動。初期品質(zhì)管理俊工程抱怨處理生產(chǎn)、檢查販賣和服務(wù)回饋生產(chǎn)單位35TQM方法與技術(shù)(第三章)TQM方法與技術(shù)(第三章)36經(jīng)營管理者應(yīng)有的角色——怎樣做才會降低成本——制定出長期的經(jīng)營遠景與經(jīng)營指標(biāo)品質(zhì)向上、生產(chǎn)性向上等，并提供有價值及具有競爭力商品。作出對社會的貢獻及提異員工安定的生活。企業(yè)活動的能力提升※強而有力的領(lǐng)導(dǎo)者※經(jīng)營者的角色為提升品質(zhì)、生產(chǎn)性向上等，要運用有效的管理工具來做為達成短期的方針與目標(biāo)。人才的培育?！址ǖ倪m切性活用※管理者的角色謀求提升固有的技術(shù)能力。（技術(shù)力）具有的專門技術(shù)要充分的發(fā)揮與利用。（活力）要認知外部環(huán)境的變化迅速。（對應(yīng)力）不斷挑戰(zhàn)新技術(shù)、新工法、新設(shè)備。（創(chuàng)新力）※核心技術(shù)的確立※經(jīng)營者的角色企業(yè)活動的能力：

經(jīng)營管理能力

產(chǎn)品開發(fā)能力

生產(chǎn)（制程）能力

銷售能力

財務(wù)能力

人力資源等人才育成TQM：提升管理能力來提高經(jīng)營效率TPS：徹底排除┏浪費┛提升獲利能力經(jīng)營管理者應(yīng)有的角色——37方針管理之體系圖——方針管理日常管理——經(jīng)營理念遠景長期經(jīng)營計劃年度公司方針事業(yè)部方針短期利益計劃（預(yù)算）各部門、課業(yè)務(wù)實施計劃各部門、課（預(yù)算計劃）高層診斷（年度計劃審查）月度活動計劃·實績業(yè)務(wù)實施報告活動計劃：PDCA日常、月度實績追蹤月度目標(biāo)達成狀況報告月度預(yù)算實績報告高層診斷（年度計劃審查）環(huán)境分析利益預(yù)測市場·環(huán)境分析及遠景的設(shè)定是否確實？將經(jīng)營體質(zhì)的是非委托外面專家審查。國家品質(zhì)獎、PM獎、QS、…外部審查年度方針（公司方針）的正當(dāng)性檢查（上期）年度方針（公司方針）的達成狀況檢查（下期）全公司監(jiān)查●品質(zhì)檢查會議●安全衛(wèi)生會議生產(chǎn)會議利益預(yù)算檢討會議●利益預(yù)算實績報告設(shè)備審講會●合理化報告會其他月度點檢日常管理項目的點檢每日1次(目視管理項目)日常點檢方針管理之體系圖——方針38年度策略方針展開流程展開順序使用表單經(jīng)營理念(遠景\使命價值觀)經(jīng)營方針(中\(zhòng)長期年度)經(jīng)營目標(biāo)(中\(zhòng)長期年度)行動標(biāo)語三年的部門計劃年度部門方針年度目標(biāo)計劃表年度逐月目標(biāo)計劃表數(shù)據(jù)目標(biāo)每月方針績效管理評價表年度部門方針年度目標(biāo)計劃表年度逐月目標(biāo)計劃表數(shù)據(jù)目標(biāo)年度行動計劃表行動標(biāo)語每月方針績效管理評價表員工績效考核表上、下期個人全公司總經(jīng)理事業(yè)處（處長）部課部長年度策略方針展開流程展開順序使用表單經(jīng)營理念(遠景\使命價值39中、長期與2006年度經(jīng)營目標(biāo)范例NO目標(biāo)項目2006年2007年2008年2009年1營業(yè)額1-1.電子事業(yè)部1-2.交通事業(yè)部1-3.碳織廠25.5010.0016.502.0037.5015.0020.002.2043.5018.0022.003.5050.0020.0025.005.002稅后盈余2-1.電子事業(yè)部2-2.交通事業(yè)部2-3.碳織廠3.201.851.330.023.882.131.651.104.202.271.730.205.152.552.100.503降低成本（材料費、固定費等）10%6%6%6%4降低人事費用21.20%19%17%15%中、長期與2006年度經(jīng)營目標(biāo)范例NO目標(biāo)項目2006年40方針展開案例之一項目部門總括品質(zhì)成本量安全銷售額營業(yè)利益額·率限界利益率重要品質(zhì)問題件數(shù)納入不良個數(shù)·率市場求償金額工程內(nèi)不良個數(shù)率投資金額低減率新制品銷售額新制品利益率合理化金額付加價值生產(chǎn)性發(fā)卻金額總時間低減設(shè)備停機時間低減設(shè)備鼓掌件數(shù)正味可動率在庫日數(shù)納入遵守率勞動炎害件數(shù)環(huán)境指數(shù)其他企劃部門◎◎◎○○◎◎○◎◎○營業(yè)部門◎◎○○生管部門○○○◎◎○○采購部門○○○○○○○品管部門◎◎◎○○○○○檢查部門○○○○○○○○○生技部門◎○○○○○○○制造部門○○○○○○○○○○◎○○○○○生產(chǎn)調(diào)查○○○○○各部門目標(biāo)項目展開一例◎：全體的目標(biāo)值○：個部署展開的目標(biāo)值方針展開案例之一項目總括品質(zhì)成本量安全銷售41將年度公司方針展開到各部門計劃重點實施事項評價標(biāo)準(zhǔn)推進部門①迅速適應(yīng)戰(zhàn)略課題和合作等②展開擴大市場商務(wù)的擴大策略下略世界市場占有率目標(biāo)、銷售額、利潤目標(biāo)技術(shù)計劃室營業(yè)計劃室方針展開案例之二1、透過集中國內(nèi)外的所有A集團公司的力量，加強競爭力公司方針的重點（3項目）⑴展開以全球供應(yīng)商為目標(biāo)的各商品商務(wù)戰(zhàn)略⑵加強開發(fā)有競爭力的商品下略年度方針（17項目）重點實施事項（52項目）展開到各部門業(yè)務(wù)計劃中去將年度公司方針展開到各部門計劃重點實施事項評價標(biāo)準(zhǔn)推進部門①42一月份的最高經(jīng)營層診斷最高經(jīng)營層診斷（全社監(jiān)查）

最高經(jīng)營層：掌握整體和人才。

董事：整體最佳部門間的協(xié)作。部門管理人員：掌握管理的基本。

最高經(jīng)營層與現(xiàn)場的餓交流。一月和七月進行兩次※一月審查┍業(yè)務(wù)計劃的品質(zhì)┙※七月審查┍業(yè)務(wù)實績的品質(zhì)┙全體董事以上出席※以各部的部門管理人員及生產(chǎn)現(xiàn)場為對象最高經(jīng)營層診斷的方法意義最高經(jīng)營層診斷的結(jié)構(gòu)年度公司方針(目標(biāo)、方策)部門方針和業(yè)務(wù)實施計劃七月份的最高經(jīng)營層診斷上半月目標(biāo)的實績報告一月份的最高經(jīng)營層診斷最高經(jīng)營層診斷（全社監(jiān)查）

最高經(jīng)營層43業(yè)務(wù)實施計劃95年業(yè)務(wù)實計劃報告表（例）部門別：成形課選點新車種的確定上市及生產(chǎn)準(zhǔn)活動全力投入，使早日生產(chǎn)定著。不良O完美生產(chǎn)線（未然防止活動）他生產(chǎn)線水平展開。新規(guī)事業(yè)（沖壓、飾條）的Q、X、S的絕對確保。安全、環(huán)境、教育等？生產(chǎn)外確定？開展活動。迎接16萬臺體制生產(chǎn)能力向上，TPS實踐活動使高負荷生產(chǎn)線解消。圖面檢討、工程檢討階段開始，參與活動使品質(zhì)不良未然防止徹底。異常發(fā)生的巍然防止，技術(shù)、管理面水準(zhǔn)UP。標(biāo)準(zhǔn)化來確實品質(zhì)安定性的最求與浪費排除。新制品冠美麗、花冠、信昌向（G\A）QCD確保。持續(xù)的改善、無付加值作業(yè)的低減制品競爭力的UP。職場4S？再向上，職場危險源排除和安全的強化。事業(yè)廠廢物的低減浪費材料減少，再利用種類的向上。監(jiān)督者和AI研修生管理能力、職場改善意識的向上。品質(zhì)生產(chǎn)環(huán)安人材育成一制造部重點方針二年度部門、課重點實施業(yè)務(wù)實施計劃95年業(yè)務(wù)實計劃報告表（例）部門別：成形課選新車4495年業(yè)務(wù)實計劃報告表（例）部門別：成形課選點目標(biāo)項目年間評價上期評價上期評價目標(biāo)實績達成率目標(biāo)實績達成率目標(biāo)實績達成率1品質(zhì)重大品質(zhì)目題（件）000工程內(nèi)不良率（%）DC、BF、PC0.240.250.24G/A0.50.60.5俊工程抱怨件數(shù)（件）3/月3/月3/月2原價合理化（仟元）235794614143生產(chǎn)總時間低減（H）575023003450設(shè)備故障時間低減（H）15075754安環(huán)產(chǎn)業(yè)廢氣物（樹脂）產(chǎn)生率（%）121212勞動災(zāi)害件數(shù)（件）000三部門·課年度目標(biāo)95年業(yè)務(wù)實計劃報告表（例）部門別：成形課選目標(biāo)項目年4595年業(yè)務(wù)實計劃報告表（例）部門別：成形課選點部門，重點方策及實施事項實施內(nèi)容擔(dān)當(dāng)實施計劃日程管理尺度實績評價實施狀況計劃及差異內(nèi)容要因成果問題點對策1~6月7~12月★異常發(fā)生的未然防止與再發(fā)防止，技術(shù)、管理面水平UP1.QA網(wǎng)絡(luò)QCC活動展開，手法的活用。G/A生產(chǎn)線不良率低減，不流動不良，保證架構(gòu)建立。4M解丁的強化，不良展示臺目視化管理道具的確實。2.現(xiàn)狀品質(zhì)管制重點以外的不良發(fā)生源的抽出。從材料的品質(zhì)保證（特別G/A接著劑，主劑保存置場管理入料清料變異防止）。鋁合金渣子過濾追加，樹脂材料無料防止道具改善。張擔(dān)當(dāng)組長各擔(dān)當(dāng)組長張擔(dān)當(dāng)曾，徐組長張、楊擔(dān)當(dāng)工程內(nèi)不良率0.5以下不良流出O重大品質(zhì)問題O材料異常發(fā)生O問題O★標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的確實、品質(zhì)安定性與追求浪費排除1.各工程變化點的管理，每日4M變化的記錄與重點確認追求無變異與異常。TMC重鑄？鑄巢防止？因應(yīng)（鋁錠、Sr除氣添加物變更）試作的重點條件管理。2.異常作業(yè)？排除作業(yè)方法、要領(lǐng)不足、不適？工程計劃、作業(yè)的條件點檢各擔(dān)當(dāng)張擔(dān)當(dāng)虞組長各工程內(nèi)不良率0.24%加工不良率0.3%管理項目確保率100%1回/月實施日程計劃各項管理之目標(biāo)值反省與今后進行方向四年度業(yè)務(wù)實施計劃·實施狀況報告95年業(yè)務(wù)實計劃報告表（例）部門別：成形課選部門，重點方策及46方針管理和日常管理的關(guān)系業(yè)務(wù)計劃方針管理日常管理中期經(jīng)營方針年度方針作為重點實施方針的改善活動APCAAPCA管理水準(zhǔn)向上現(xiàn)狀維持維持活動改善活動建立業(yè)務(wù)分掌和業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的修改標(biāo)準(zhǔn)化跟蹤慢性問題對重要問題的重點指向重要否NOYes方針管理和日常管理的關(guān)系業(yè)方日中期經(jīng)營方針年度方針作為重點實47部門別重點管理項目一覽表重點管理項目定義公式目標(biāo)值衡量頻率資料來源提供者負責(zé)人基準(zhǔn)目標(biāo)部門別重點管理項目一覽表重點管理項目定義公式目標(biāo)值衡量頻率資48異常分析對策表單位年月重要管理項目把握真相處理對策再發(fā)防止基準(zhǔn)周期反省異常分析對策表單位重要把處再基周反49生產(chǎn)現(xiàn)場日常管理之標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容管理步驟內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)類、管理資料幕僚作成生產(chǎn)線作成P規(guī)定—該做的事項、該遵守的事項確實規(guī)定—為了提高品質(zhì)，有效作業(yè)，要確實以┍作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)┚規(guī)定用那一種作業(yè)程序及怎么作業(yè)才好。工程計劃表加工條件表品質(zhì)點檢要領(lǐng)書品質(zhì)分項展開表QC工程表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表作業(yè)要領(lǐng)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票異常、設(shè)備處置要領(lǐng)書D遵守—規(guī)定的事確實遵守—上述作業(yè)之┎標(biāo)準(zhǔn)┛應(yīng)確實遵守、實施作業(yè)（如何遵守或要遵守是重要的）—實施基于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、品質(zhì)確認—C檢視—結(jié)果、遵守狀況確實確認—┎品質(zhì)的狀態(tài)、設(shè)備、工時、納入異常等與規(guī)定事項的遵守狀況┚要確實確認（異常要迅速顯在化以便改善）設(shè)備定期點檢記錄品質(zhì)點檢表、管理圖設(shè)備日常點檢表工數(shù)（生產(chǎn)量）記錄納入、工程內(nèi)不良記錄設(shè)備故障（時間）A修正—有異常、不具合、問題時應(yīng)迅速處置—當(dāng)然，異常顯在化后，應(yīng)迅速處置、對策，努力與防止再發(fā)及浪費最小化品質(zhì)處置對策經(jīng)歷設(shè)備處置對策經(jīng)歷品質(zhì)異常記錄、處置經(jīng)歷設(shè)備異常記錄、處置經(jīng)歷作業(yè)異常記錄、處置經(jīng)歷勞動災(zāi)害記錄、處置經(jīng)歷單項教育生產(chǎn)現(xiàn)場日常管理之標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容管理內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)類、管理資料幕僚作成50調(diào)整部門使命的概念圖企業(yè)環(huán)境動向的變化部門使用的變革以前的性能尺度以前的業(yè)務(wù)內(nèi)容新的性能尺度新的業(yè)務(wù)內(nèi)容

觀點△業(yè)務(wù)是否能滿足客戶,獲得信賴△業(yè)務(wù)內(nèi)容是否能在競爭中獲勝△業(yè)務(wù)內(nèi)容是否整體最佳(而非僅自己部門的部門為最佳業(yè)務(wù))修改改善為提高公司業(yè)績作出貢獻調(diào)整部門使命的概念圖企業(yè)環(huán)境動向的變化部門使用的變革以前的性51—提升水的活動率—問題點·課題解決之模式<企業(yè)整體>經(jīng)營（銷售·利益）順利成長,達成經(jīng)營理念<生產(chǎn)現(xiàn)場>品質(zhì)（Q）、成本（C）、交期（D）、…在平常的生產(chǎn)中確保

—將最佳品質(zhì)的物品，在顧客需要時，用經(jīng)濟、效率手段生產(chǎn)，供應(yīng)其必要量—如不能達成就是┎問題點┙目標(biāo)與理想狀態(tài)使差距是┎課題┙問題點解決型題目現(xiàn)實狀態(tài)異常！不好問題點的解決(對策)異常·不良出現(xiàn)—恢復(fù)原來的水準(zhǔn)—將問題點、異常點恢復(fù)正常狀態(tài)的活動—不良、異常等之對策、改善活動—課題挑戰(zhàn)型題目理想的狀態(tài)（想這樣的狀態(tài)）差距現(xiàn)實的狀態(tài)理想的狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動—提升水的活動率—問題點·課題解決之模式52問題（課題）解決的步驟部門方針的展開課題·問題點的認識1.題目的選定課題·問題點的顯在化2.計劃的訂定·設(shè)定3.目標(biāo)項目·目標(biāo)值的設(shè)定4.現(xiàn)狀的把握及解析5.要因解析（技術(shù)的）解決途徑（管理的）解決途徑6.（技術(shù)面）真因的追求及問題點整理7.（技術(shù)面）對策·改善方法的檢討8.（技術(shù)面）對策·改善的實施9.（技術(shù)面）對策·改善效果的調(diào)查確認6.（管理面）真因的追求及問題點整理7.（管理面）對策·改善方法的檢討8.（管理面）對策·改善的實施9.（管理面）對策·改善效果的調(diào)查確認無效果現(xiàn)狀把握，真因調(diào)查是否確實？對策效果的確認等要適用科學(xué)的手法（SQC：統(tǒng)計的手法）分析事實等。10.全體效果的確認（目標(biāo)值達成狀況）11.殘留課題的整理及標(biāo)準(zhǔn)化無效果問題（課題）解決的步驟部門方針的展開課題·問題點的認識1.題53真因追求的步驟（技術(shù)面）—以為什么（Why）反復(fù)次—自問要因?qū)Σ叩谝淮螢槭裁礊槭裁茨┘庸_床模上的沖孔子折損第二次為什么為什么沖孔折損沖孔子固定夾具松動第三次為什么為什么夾具松動固定夾具的螺絲沒有鎖緊第四次為什么為什么螺絲沒有鎖緊螺絲旋緊力量不足第五次為什么為什么螺絲旋緊力量不足螺絲直徑細小，負荷不足，慢慢的發(fā)生松懈提高夾具鎖定螺絲強度螺絲徑改粗增加螺絲數(shù)目發(fā)生圓孔末加工不良之事例﹡管理面也要問為什么目前的點檢方法無法找到松懈不分解模具無法點檢松懈點檢要領(lǐng)書沒有「分解點檢」模具構(gòu)造復(fù)雜，因此，分解后也再現(xiàn)不出來第1次為什么為什么夾具鎖定螺絲之松懈不能發(fā)現(xiàn)第2次為什么為什么無法發(fā)現(xiàn)螺絲的松懈第3次為什么為什么不分解模具看看第4次為什么為什么不分解點檢（夾具鎖定螺絲之松懈如能事先發(fā)現(xiàn)，則沖孔子不會折損）參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支需驗證，需活用SQC等手法為了能點檢「松懈」變更模具圖點檢周期、點檢標(biāo)準(zhǔn)的變更真因追求的步驟（技術(shù)面）—以為什么（Why）反復(fù)次—自54現(xiàn)地·現(xiàn)物·現(xiàn)認三現(xiàn)主義（現(xiàn)地·現(xiàn)物·現(xiàn)認）傷是「工件哪來拿去時」在制品間干涉的所以為了制品間不要干涉，改善制品通箱就好了！不要自己任意判斷喔！—不要在桌上解決問題—ex：傷不良原因追究事例第1步驟〈不良率推移圖〉第2步驟〈不良要因之調(diào)查〉第3步驟〈現(xiàn)地·現(xiàn)物·現(xiàn)認〉第4步驟〈不良要因別柏拉圖〉（%）〈不良率推移圖〉傷不良其他形狀不良尺寸不良漏加工不良A尺寸不良傷發(fā)生部位傷發(fā)生現(xiàn)象傷深度、寬傷發(fā)生頻率應(yīng)相異

不要在桌上推定觀察也可用攝影機夾定時受傷碰上治具受傷模具有毛邊而受傷自治具取出時會干涉制品重疊受傷模具有傷材料來時即受傷運搬時工件崩落制品取出時與治具干涉治具上散落毛邊毛邊又產(chǎn)生傷······徹底對策第1工程夾具傷放置方法不好時全部發(fā)生同一位置同樣的傷痕第1工程具夾傷第2工模程具付著傷第3工治程具干涉制品制取品出間時干涉通箱工破件損互致相干涉其他現(xiàn)地·現(xiàn)物·現(xiàn)認三現(xiàn)主義（現(xiàn)地·現(xiàn)物·現(xiàn)認）—不55步驟別的QC手法活用區(qū)分QC手法1題目選定2訂定計劃3目標(biāo)值的設(shè)定4現(xiàn)狀把握5要因解析技術(shù)面管理面10全體效果確認11標(biāo)準(zhǔn)化6真因追求7對策檢討8效果確認6真因追求7對策檢討8效果確認QC的七個道具柏拉圖特性要因圖查檢表推移圖管理圖散布圖直方圖層別新QC七個道具關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣圖親和圖矢箭圖(箭頭圖)PDPC(過程決定計劃圖)矩陣數(shù)據(jù)解析高度手法檢定(計量、計數(shù))相關(guān)分析分散分析直交配列(計量、計數(shù))多變量解析解析:有效法:活用多:特殊使用步驟別的QC手法活用區(qū)分QC手法12345技術(shù)面管理面156QC手法（QC七個工具）柏拉圖特性要因圖點檢表推移圖·管理圖用途找問題點及原因時，活用于從何處著手及定優(yōu)先順序效果確認時，活用于對策前后的比較確認活用于問題點的整理，原因（要因）的追求影響特性的原因（要因系之要素整理及了解相互關(guān)系之體系化)品質(zhì)數(shù)據(jù)的采集或設(shè)備及實施事項點檢時活用之（計劃階段各項目之層別要明確化）活用于品質(zhì)，故障等特性的日常推移、變化的了解活用于品質(zhì)，故障等特性的大小、比率的了解例例：不良項目別柏拉圖﹡項目分類要考慮目的例：A尺寸不良特性要因圖﹡一般要因以4M分類例：初物品質(zhì)點檢表﹡對X號應(yīng)做迅速的對策例：A尺寸管理圖特征各項目別的發(fā)現(xiàn)次數(shù)分明，重點項目明確多項要因可一覽，對追求要因是有效的手法（要因以「為什么…」重覆抽出）品質(zhì)、設(shè)備點檢狀況與結(jié)果，定期獲知將各項目柏拉圖化，則項目別重點會明確只看數(shù)據(jù)不易了解，數(shù)據(jù)整理圖化，則「變化」「比率」容易了解尺寸不良（特性）A機械人方法材料（要因）檢查項目3/1234A尺寸B尺寸表面?zhèn)菲贰痢痢罼XUCL異常LCL例：能力別雷達圖領(lǐng)導(dǎo)術(shù)設(shè)計調(diào)達檢查生產(chǎn)QA技術(shù)保全尺寸不良傷不良部品欠品異音不良其他（個）（％）QC手法（QC七個工具）柏拉圖特性要因圖點檢表推移圖·管57QC手法（QC七個工具）散布圖直方圖層別用途有關(guān)系的1對數(shù)據(jù)在一個圖上，用點表示將2個數(shù)據(jù)群間之相關(guān)關(guān)系用圖明確化（原因與結(jié)果之關(guān)系調(diào)查等）可求母集團（批）的平均值、偏差。又分布狀況容易了解可求工程能力CpQC手法的原點所有QC數(shù)據(jù)依此層別收集數(shù)據(jù)，否則解析無意義例例：〈淬火硬度與淬火溫度的關(guān)系〉﹡統(tǒng)計上2個數(shù)據(jù)群間求其相關(guān)的相關(guān)檢定〈A尺寸直方圖〉﹡但，求標(biāo)準(zhǔn)差（s）時，數(shù)據(jù)要正規(guī)分析﹡層別是：機械別作業(yè)者別時間別項目別場所別要因別種類別條件別生產(chǎn)線別等﹡柏拉圖也是各項目別層別級搜集數(shù)據(jù)作成特征用1對的數(shù)據(jù)來解析2個數(shù)據(jù)群間（原因與結(jié)果）之關(guān)系母集團（批）之分布狀態(tài)容易了解。又工程能力值及平均值的偏離狀態(tài)也容易了解依各要素、要因、原因別將數(shù)據(jù)分類，故可按各要素分析其頻度如左記將各要素、要因、原因別分類收集數(shù)據(jù)即是層別11-2121-3131-4141-5151-6161-7171-8181-91nn＝46x＝47s＝0.16℃HVY:淬火硬度X:淬火溫度QC手法（QC七個工具）散布圖直方圖層別用途有關(guān)系的1對數(shù)據(jù)58關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣圖親和圖用途對發(fā)現(xiàn)問題有用原因與結(jié)果,目的與手法連結(jié)的問題,以此關(guān)系加以倫理性連結(jié)解決之(語言解析手法)究明原因,找出解決對策為達成目標(biāo)、目的、結(jié)果之手段、方策等事項有系統(tǒng)的展開決定對策案各實施事項及效果等用二元表準(zhǔn)管理,為決定主要實施事項所展開的手法用于發(fā)現(xiàn)問題點分散集合的「語言數(shù)據(jù)」以相互親和性整理、層別后將問題明確的手法例例：（為何作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無法遵守）例：（要維持健康）例：（對策案的檢討、決定）例：（遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)需要）特征可自由表現(xiàn),故容易想出問題點及要因之相互關(guān)系可論理性明確事態(tài)現(xiàn)象可系統(tǒng)展開,少漏掉容易統(tǒng)一圈員的意見將交點作為著想的點,可有效進行問題的解決可將各種意見納入因全員參與,可提升意識QC手法（新QC七個工具）無工具沒有標(biāo)準(zhǔn)太忙不能遵守?zé)o時間項目多不遵守檢討不足沒有教導(dǎo)上司不在放任作業(yè)者目標(biāo)：維持健康適當(dāng)食物適當(dāng)睡眠適當(dāng)飲酒適當(dāng)飲酒禁酒日設(shè)定不被誘惑晚上不喝不一口氣喝下○◎○1次2次3次4次評價對策1對策2對策3要因列要因效果對策費用對策難易維持性△◎○○○◎○◎◎◎◎○采用對策2遵守標(biāo)準(zhǔn)需要：道具整備標(biāo)準(zhǔn)整備容易懂要教育要監(jiān)督整備標(biāo)準(zhǔn)●作業(yè)時間的標(biāo)準(zhǔn)化整體標(biāo)準(zhǔn)給予時間關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣圖親和圖用途對發(fā)現(xiàn)問題有用究明原因,找出解決59危險預(yù)測（品質(zhì)不良預(yù)測）QL-C（減輕危險度的方策）QL-B（防止危險度的方策）QL-A（將危險度定為「0」的方策）⑴與直行車(d)沖突做「暫?！箻?biāo)識劃一暫停線做暫停標(biāo)識及劃暫停線以促進駕駛者注意定期監(jiān)視遵守狀況,違反者課處罰金設(shè)置記號燈設(shè)置信號,促進駕駛者注意定期監(jiān)視遵守狀況,違反者課處罰金做立體交差陸橋做立體差(a)車與(d)車不交叉⑵與直行車(c)沖突同(1)同(1)同(1)⑶與直行車(b)的正面沖突………………………⑦QL評價基準(zhǔn)的展開怎樣才能回避「預(yù)知的危險」？對每一項「危險預(yù)測」以等級別考慮危險回避對策！QL評價基準(zhǔn)制作標(biāo)準(zhǔn)QL等級（危險·品質(zhì)不良回避對策）止止●○●●○●●○●●○●危險預(yù)測⑴與直行車(d)沖突⑵與直行車(c)沖突同(1)同(60型態(tài)5W2H說明對策主要問題What?已完成步驟?這個步驟可以消除嗎?

目標(biāo)Why?為何這個步驟是必須的?明確的目標(biāo)?消除不必要的步驟地點Where?什么地方已經(jīng)完成?是否應(yīng)該做?改善順序或合并時間When?什么時間是最佳時間?是否有必要完成?人Who?誰做?是否應(yīng)由其他人去做?將工作內(nèi)容簡化方法How?如何完成?這是最好的方法嗎?是否有其他方法?選擇改善方法成本Howmuch?成本多少?改善之后的成本如何?何謂5W2H型態(tài)5W2H說明對61ex.「交貨品質(zhì)不良減低」事例1.從交貨品質(zhì)之提升活動來確保「品質(zhì)NO.1」評價部門·課方針1.題目選定(課題·問題點顯在化)2.現(xiàn)狀的把握部門課題·問題點之明確化D/F外觀不良狀況之調(diào)查3.目標(biāo)的設(shè)定結(jié)果系目標(biāo)及活動目標(biāo)設(shè)定4.計劃立案(課題·問題點解決計劃)不良低減活動過程5.要因解析為何會發(fā)生開孔不良6.(技術(shù)面)真的問題點解析為何「切斷角度」會偏差要驗證〈交貨不良品目〉N=150PPMD/L他TM/CPPM〈不稼原因〉80PPM外觀不良60題目:門框外觀品質(zhì)向上「工程內(nèi)不良之低減」D/F工程內(nèi)不良率(%)全體外觀車種別不良率或柏拉圖展開內(nèi)容別不良率(%)〈內(nèi)容別〉傷拋光其他N=4.13.6%〈結(jié)果系之目標(biāo)〉〈活動之目標(biāo)〉PPM30PPM低減8050D/F納入不良4.11.3工程內(nèi)不良低減3.60.8工程內(nèi)不良低減(%)(%)〈門框焊接開孔不良低減活動時程〉5W1H何事何時何法誰多少〈不良要因(特性要因圖〉精致焊接條件前工程材料切斷角度焊接開孔〈不良要因(特性要因圖)〉材料斷面差切斷角度0.2MM0.2MM0.2MM0.1°0.2°52.4°高度有意(0.2MM以下)技術(shù)的步驟管理的步驟7.(技術(shù)面)改善方法之檢討8.(技術(shù)面)實施改善9.(技術(shù)面)確認效果10.(技術(shù)面)標(biāo)準(zhǔn)化對策內(nèi)容檢討角度切斷治具之改善與改善效果確認角度切斷治具改善讓不良減少嗎?治具磨耗之再發(fā)防止(硬體面)6.(管理面)真的問題點解析7.(管理面)改善方法之檢討8.(管理面)實施改善9.(管理面)確認效果10.(管理面)標(biāo)準(zhǔn)化治具磨耗檢出確實做到嗎?「切斷角度」偏差為何檢不出來為了將切斷角度偏差確實檢出治具磨耗檢出管理面對策之實施治具磨耗之再發(fā)防止(軟體面)〈偏差要因調(diào)查〉〈偏差要因貢獻率調(diào)查〉方法治具磨耗材料切斷角度偏差角度磨耗量0.2MM為何反覆5次磨耗量召集切斷角度偏差對策檢討會議1)定位材質(zhì)鋁軟→變更為鐵2)承受面為點承受→變更為面承受〈個別改善之實施〉〈個別改善效果確認〉磨耗鋁鐵使用回數(shù)

切斷角度開孔不良1.定位器材質(zhì)與磨耗關(guān)系調(diào)查2.承受面與磨耗之間關(guān)系調(diào)查治具磨耗再發(fā)防止1.切斷治具材質(zhì)變得更(鐵質(zhì))2.定位面積擴大(治具基本面承受)〈結(jié)果目標(biāo)〉〈活動目標(biāo)〉8050483.60.80.9原來%PPM目標(biāo)實績原來目標(biāo)實績〈發(fā)生要因調(diào)查〉〈發(fā)生要因貢獻率調(diào)查〉關(guān)聯(lián)圖法點檢者未設(shè)定點檢頻度不明無點檢治具為何檢不出重相關(guān)解析的貢獻率相關(guān)圖法何事點檢頻度不明點檢者未設(shè)定誰何時〈點檢實施狀況〉上記管理面實施改善治具磨耗檢出開孔不良檢出治具磨耗清掃1234〈結(jié)果目標(biāo)〉〈活動目標(biāo)〉2566原來目標(biāo)實績目標(biāo)實績原來%0692D/F納入不良開孔工程內(nèi)不良率D/F納入不良開孔工程內(nèi)不良率治具管理方法之變更1.品質(zhì)點檢方法之標(biāo)準(zhǔn)化2.品質(zhì)點檢量具制作3.品質(zhì)點檢頻度再檢討無效果無效果ex.「交貨品質(zhì)不良減低」事例1.從交貨品質(zhì)之提升部門·課62新的QC活動—制品及工程設(shè)計階段就把品質(zhì)及成本要求做好—更上源流的QC活動制品設(shè)計工程設(shè)計·設(shè)備規(guī)格品質(zhì)事前檢討工程的FMEA建構(gòu)QLQA網(wǎng)絡(luò)展開品質(zhì)分項展開工程的PPC展開SE活動(同步工程)DR(設(shè)計審查)設(shè)計的FMEA設(shè)計的PPC展開容易制作、容易確保品質(zhì)的制品設(shè)計充分安全的制品設(shè)計事先以「4M」為主的「工程及設(shè)備」的設(shè)計制品圖面制品圖面以制品圖面的好壞,做出品質(zhì)及成本的要求以工程計劃·設(shè)備規(guī)格的好壞,做出品質(zhì)及成本的要求新的QC活動—制品及63何謂設(shè)計及工程的FMEA手法設(shè)計的FMEA:制品設(shè)計階段中的「品質(zhì)故障模式及制品圖面影響的解析」手法工程的FMEA:工程設(shè)計階段中「品質(zhì)故障模式及工程·設(shè)備規(guī)格影響的解析」手法構(gòu)建QL:建造工程·生產(chǎn)線階段中的「防止品質(zhì)不良要因于未然」(無法做出不良的生產(chǎn)線)事先預(yù)測潛在的品質(zhì)故障模式—品質(zhì)不量預(yù)測—既知的品質(zhì)故障模式—品質(zhì)PPC展開—故障(品質(zhì)不良)的原因及要因在制品設(shè)計·工程設(shè)計階段及建構(gòu)工程階段加以「預(yù)測」,將其去除或減少所進行的「事前改善」之手法防止品質(zhì)不良于未然的活動品質(zhì)保證水準(zhǔn)之提升何謂設(shè)計及工程的FMEA手法設(shè)計的FM64新的QA活動流程圖步驟商品企劃·設(shè)計生產(chǎn)準(zhǔn)備量產(chǎn)·檢查服務(wù)制品設(shè)計部門工程設(shè)計部門品管·檢查部門生產(chǎn)部門保全部門·SE檢討會:從商品開發(fā)階段開始,開發(fā)部門到生產(chǎn)部門都成為一體來做「制程」檢討商品企劃·設(shè)計的FMEA檢討會:提升制品圖面的完成度(品質(zhì)與成本)設(shè)計審查·建構(gòu)QL:防止品質(zhì)不良于未然而建造此工程與生產(chǎn)線·QA網(wǎng)路展開:品質(zhì)不良流出的未然防止·品質(zhì)分項展開:設(shè)備要因的品質(zhì)不良之未然防止工程審查·檢查計劃檢查審查·日常的管理活動(品質(zhì)、設(shè)備點檢)檢查審查檢查活動·品質(zhì)異常處置及再發(fā)防止品質(zhì)情報收集·MP咨訊設(shè)備故障品質(zhì)PPC展開設(shè)備PPC新品質(zhì)保證管理活動流程新的QA活動流程圖步驟商生量服制品設(shè)計部門工65事例:「工程FMEA」及「品質(zhì)分項展開」檢討品質(zhì)管理部門檢查部門采購部門工務(wù)部門保全部門制造部門

依據(jù)要求品質(zhì)特性,做品質(zhì)機能展開，提出應(yīng)確保之品質(zhì)特性及確認

過去不良事例之設(shè)備、工程，反映項目之提起及改善要望

為解除檢查難易度之檢查方法、硬體提案

提升檢查檢出力之檢查方法、硬體提案

檢查設(shè)備的維持制品關(guān)系檢討會之召開設(shè)備式樣檢討會之召開工程設(shè)計部門

設(shè)備維修性，設(shè)備故障之防止于未然之提案（保全性、安全性）

檢討容易品質(zhì)確保之設(shè)備置換

制造的難易度及工程內(nèi)品質(zhì)確認之容易性提案（避錯提案）

過去之工程改善經(jīng)歷要反映

設(shè)備式樣，日常點檢之容易化以外購品的品質(zhì)水準(zhǔn)來判斷對完成品的品質(zhì)影響度、并且將反映在內(nèi)制工程當(dāng)中通箱的設(shè)計、輸送、保管等造成品質(zhì)劣化的影響調(diào)查與未然防止展開工程規(guī)格檢討會中各部門之任務(wù)與功能事例:「工程FMEA」及「品質(zhì)分項展開」檢討品質(zhì)管理部門檢查66生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)活動內(nèi)容案例項目NO目的新技術(shù)成果品質(zhì)提升1品質(zhì)點檢精準(zhǔn)、快速、容易綜合量具檢查具的開發(fā)導(dǎo)入品質(zhì)管理臺與不良品展示臺導(dǎo)入制品完成之綜合尺寸，快速判別生產(chǎn)線的異常容易辨識與處置2工程內(nèi)品質(zhì)確保量治具計數(shù)位化生產(chǎn)準(zhǔn)備階段PPC與FMEA導(dǎo)入QL生產(chǎn)線建構(gòu)工程內(nèi)品質(zhì)提升防患未然、不良品流出防止工程內(nèi)不生產(chǎn)不良品成本低減1環(huán)境保護與安全粉體涂料再生使用塑膠粒再生使用事業(yè)廢棄物減輕涂料、PC材料費用低減2加工工程時間低減刀具復(fù)合化設(shè)計NC汎用設(shè)備開發(fā)TPS先期活動展開工時及刀具費用低減設(shè)備投資低減生產(chǎn)效率向上投資低減1工程及工時低減加工基準(zhǔn)面的粗材化加工的工程數(shù)低減2設(shè)備制作能力之提升設(shè)計軟體應(yīng)用模組化的設(shè)計設(shè)備·模·治具自主設(shè)計開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)活動內(nèi)容案例項目NO目的新技術(shù)成67「QL評價基準(zhǔn)」的制作11挑戰(zhàn)工程內(nèi)品質(zhì)不良為「0」的工程及生產(chǎn)線建構(gòu)!「QL評價基礎(chǔ)」與通常使用的點檢表不同之處:點檢表只表示「好○、不好×」至那一生產(chǎn)線最佳?是不明確的。QL評價基準(zhǔn)將「那一種生產(chǎn)線最佳？是用QL等級明確定義的」又，「想成為那一種生產(chǎn)線？」也會明確。QL活動是防止工程不良與未然的活動，而不是防止不良流出的活動。參照「制品圖面公差」「檢查規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)」「工程計劃標(biāo)準(zhǔn)」「PPC展開項目」·工程內(nèi)所發(fā)生的「品質(zhì)不良」有那些要明確步驟1參照「工程FMEA」「PPC展開項目」「生產(chǎn)線·工程點檢結(jié)果」·預(yù)知工程內(nèi)發(fā)生的品質(zhì)不良步驟2參照「FTA解析」「特性要因圖展開」「品質(zhì)分項展開表」「固有技術(shù)判斷」·徹底追究會發(fā)生品質(zhì)不良的「原因、要因（4M）」步驟3由「技術(shù)幕僚」主導(dǎo)檢討「工程的防止于未然的對策」·各品質(zhì)不良的每一要因之防止未然對象依層別整理分析步驟4防止未然對策的等級別（QL-A：完全的防止未然對策，QL-B：確實遵守標(biāo)準(zhǔn)時可防止未然等）整理及制定。＊不良發(fā)生時需檢討QL評價基準(zhǔn)·制定「QL評價基準(zhǔn)」步驟5量產(chǎn)階段品質(zhì)保證活動「QL評價基準(zhǔn)」的制作11挑戰(zhàn)工程內(nèi)品質(zhì)不良為「0」的工程68品質(zhì)生產(chǎn)線（QL）建構(gòu)目標(biāo)活用的比較對象不良低減活動〈利點〉因為品質(zhì)項目，不良的要因已涵蓋了主要因素，實務(wù)上現(xiàn)象已顯在化，所以較容易追求原因不良的低減效果較大，且和改善前比較也較顯著〈不足點〉因既存品質(zhì)不良項目要因以外的沒有對應(yīng)到，所以會再發(fā)生「新的品質(zhì)不良」工程的品質(zhì)不良高，先發(fā)，想容易產(chǎn)生效果的生產(chǎn)線在沒有事前預(yù)測品質(zhì)不良的技術(shù)，技能時，要徹底的在再發(fā)防止活動上努力的QL構(gòu)建活動〈利點〉所有的品質(zhì)不良品項，要因很明確，「該有的生產(chǎn)線」要因很明確對于偶發(fā)的不良，少數(shù)的不良可在事前可進行改善〈不足點〉品質(zhì)不良項目，要因的「預(yù)測」是基本的，在沒有「固有技術(shù)·技能」之下要展開是困難的因為是偶發(fā)的不良，對極少數(shù)的不良的0化活動，勞力的效果很少，并且是預(yù)測的品質(zhì)不良，所以看不到可見的效果一個品質(zhì)不良發(fā)生都不容許發(fā)生的重要「機能部品生產(chǎn)線」欲防止偶發(fā)·極少不良的生產(chǎn)線品質(zhì)不良的要因（4M）欲徹底融入設(shè)備·作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線欲做成十全十美的生產(chǎn)線QL工程和不良低減活動既存品質(zhì)不良的「低減活動」追求實際發(fā)生的「品質(zhì)不良」（納入不良工程內(nèi)不良）原因，及針對該原因的對策、再發(fā)防止活動對于顯在化品質(zhì)不良要因的改善活動所有品質(zhì)不良的「防止未然活動」未知品質(zhì)不良項目，篩選出要因，謀求事前的對策，反映在生產(chǎn)線上所有的品質(zhì)不良的防止未然活動對于預(yù)測品質(zhì)不良發(fā)生的防止未然活動品質(zhì)生產(chǎn)線（QL）建構(gòu)目標(biāo)活用的69危險預(yù)測（品質(zhì)不良預(yù)測）QL-C（減輕危險度的方策）QL-B（防止危險度的方策）QL-A（將危險度定為「0」的方策）⑴與直行車(d)沖突做「暫?！箻?biāo)識劃一暫停線做暫停標(biāo)識及劃暫停線以促進駕駛者注意定期監(jiān)視遵守狀況,違反者課處罰金設(shè)置記號燈設(shè)置信號,促進駕駛者注意定期監(jiān)視遵守狀況,違反者課處罰金做立體交差陸橋做立體差(a)車與(d)車不交叉⑵與直行車(c)沖突同(1)同(1)同(1)⑶與直行車(b)的正面沖突………………………QL評價基準(zhǔn)的展開怎樣才能回避「預(yù)知的危險」？對每一項「危險預(yù)測」以等級別考慮危險回避對策！QL評價基準(zhǔn)制作標(biāo)準(zhǔn)QL等級（危險·品質(zhì)不良回避對策）止止●○●●○●●○●●○●QL評價等級危險預(yù)測⑴與直行車(d)沖突⑵與直行車(c)沖突同(1)同(70「QL評價基準(zhǔn)」的制作挑戰(zhàn)工程內(nèi)品質(zhì)不良為「0」的工程及生產(chǎn)線建構(gòu)!「QL評價基礎(chǔ)」與通常使用的點檢表不同之處:點檢表只表示「好○、不好×」至那一生產(chǎn)線最佳?是不明確的。QL評價基準(zhǔn)將「那一種生產(chǎn)線最佳？是用QL等級明確定義的」又，「想成為那一種生產(chǎn)線？」也會明確。QL活動是防止工程不良與未然的活動，而不是防止不良流出的活動。參照「制品圖面公差」「檢查規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)」「工程計劃標(biāo)準(zhǔn)」「PPC展開項目」·工程內(nèi)所發(fā)生的「品質(zhì)不良」有那些要明確步驟1參照「工程FMEA」「PPC展開項目」「生產(chǎn)線·工程點檢結(jié)果」·預(yù)知工程內(nèi)發(fā)生的品質(zhì)不良步驟2參照「FTA解析」「特性要因圖展開」「品質(zhì)分項展開表」「固有技術(shù)判斷」·徹底追究會發(fā)生品質(zhì)不良的「原因、要因（4M）」步驟3由「技術(shù)幕僚」主導(dǎo)檢討「工程的防止于未然的對策」·各品質(zhì)不良的每一要因之防止未然對象依層別整理分析步驟4防止未然對策的等級別（QL-A：完全的防止未然對策，QL-B：確實遵守標(biāo)準(zhǔn)時可防止未然等）整理及制定。＊不良發(fā)生時需檢討QL評價基準(zhǔn)·制定「QL評價基準(zhǔn)」步驟5QL生產(chǎn)線建構(gòu)步驟「QL評價基準(zhǔn)」的制作挑戰(zhàn)工程內(nèi)品質(zhì)不良為「0」的工程及生71①抽出所有品質(zhì)不良項目②抽出各不良項目的「不良要因」③不良要因要追究至「1次要因、2次要因…」及真因（工程內(nèi)可以管理的要因）④對真因，要檢討如何做就可以將異常征兆做「防止未然」及事先「檢知劣化」⑤QL評價基準(zhǔn)檢討的「防止對策」應(yīng)分等級記載之⑴左例的3次要因(導(dǎo)線欠損)在工程中要如何防止于未然，要如