日本啤酒行業(yè)專題報(bào)告

日本啤酒行業(yè)專題報(bào)告1.

日本啤酒業(yè)發(fā)展：受經(jīng)濟(jì)、人口、政策驅(qū)動(dòng)日本啤酒行業(yè)的發(fā)展在二戰(zhàn)后大致可分為四個(gè)階段：戰(zhàn)后增長期、行

業(yè)波動(dòng)期、高速發(fā)展期、產(chǎn)業(yè)衰退期。我們認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人口

結(jié)構(gòu)的變化以及稅收政策是綜合影響日本啤酒行業(yè)發(fā)展軌跡的底層驅(qū)

動(dòng)因素?？傮w而言，由于較為劇烈的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和政策變化，日本啤酒

行業(yè)變化的速度較快，這一過程中，企業(yè)在不同階段能否正確認(rèn)知和

把握行業(yè)趨勢、選擇合適的戰(zhàn)略打法將決定其一個(gè)時(shí)期的市場地位。1.1.

戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、人口增長，啤酒業(yè)迎來快速成長戰(zhàn)后成長期（1960-1973

年):日本啤酒業(yè)戰(zhàn)后進(jìn)入產(chǎn)量和渠道驅(qū)動(dòng)階段。

戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)重建并快速復(fù)蘇，1960

年到

1973

年，日本的人均

GDP從

400

美元上升到

4000

美元，企業(yè)設(shè)備投資空前活躍，城鎮(zhèn)化和居民

水平提升，帶動(dòng)酒精消費(fèi)量增長。日本傳統(tǒng)的清酒產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)時(shí)出現(xiàn)了

嚴(yán)重的兌水造假現(xiàn)象，疊加日本飲食西化的趨勢，戰(zhàn)后啤酒等舶來酒

水對傳統(tǒng)酒類的替代明顯。工業(yè)化釀造的歐式啤酒早在

19

世紀(jì)后半葉

便已傳入日本，而工業(yè)生產(chǎn)的啤酒具有產(chǎn)銷量大、口味穩(wěn)定等特點(diǎn)適

合大眾消費(fèi)，在戰(zhàn)后因其相對低廉的價(jià)格和較強(qiáng)的可得性從眾多酒類

中脫穎而出、獲得消費(fèi)者青睞。札幌、麒麟、朝日、三得利等啤酒巨

頭相繼崛起，共同推動(dòng)啤酒產(chǎn)業(yè)成長、市場繁榮。飲酒人口比例提升，亦是推動(dòng)人均啤酒消費(fèi)量增長的因素。20-64

歲人

群是飲用啤酒的主力人消費(fèi)群，其在總?cè)丝谥械恼急忍嵘?，對日本?/p>

均啤酒消費(fèi)量增長起到重要推動(dòng)作用。從人口的絕對數(shù)量看，日本人

口從

1960

年的

0.93

億上升到

1973

年

1.08

億，出生、成長于二戰(zhàn)前的

一代人，在戰(zhàn)后正值成年，是酒類市場的主力消費(fèi)群體，因?yàn)榻?jīng)歷過

戰(zhàn)爭和物質(zhì)匱乏，隨著戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和收入增長，這一人群的酒類消

費(fèi)量快速增長。日本

20-64

歲人口在總?cè)丝谥械恼急仍?/p>

1960-1973

年有

明顯的提升，從

1960

年的

54.1%提升至

1973

年的

60.7%，對人均啤酒

消費(fèi)量的提升形成明顯推動(dòng)。日本人均啤酒消費(fèi)量從

19.8

升上升至

42.0

升，僅十余年的時(shí)間里便實(shí)現(xiàn)了翻倍增長。成長期受渠道驅(qū)動(dòng)明顯，家庭零售渠道占優(yōu)的麒麟市占率領(lǐng)先。1906

年，大日本麥酒株式會(huì)社由札幌麥酒、日本麥酒、大阪麥酒三家企業(yè)

合并成立，占據(jù)了日本啤酒市場

70%以上的份額。然而由于戰(zhàn)后反壟

斷法的出臺(tái)，1949

年大日本麥酒株式會(huì)社被拆分為朝日麥酒和日本麥

酒兩家公司，其中朝日麥酒演變?yōu)槌掌【?，?dāng)時(shí)市占率約

36%，產(chǎn)

能和渠道重點(diǎn)布局日本西部，而日本麥酒演變?yōu)樵掀【?，市占率約39%，重點(diǎn)在日本東部。麒麟啤酒當(dāng)時(shí)市占率約

25%，免于被分拆，是

為數(shù)不多仍具有全國產(chǎn)能和渠道網(wǎng)絡(luò)布局的啤酒廠商，且這一時(shí)期的

產(chǎn)能擴(kuò)張更為激進(jìn)。同時(shí)，麒麟率先抓住了日本啤酒消費(fèi)場景從餐館

轉(zhuǎn)向家庭的趨勢。戰(zhàn)后由于啤酒產(chǎn)量提升、日本國民收入的增加以及

電冰箱的快速普及，啤酒消費(fèi)的主要場景從高端餐館轉(zhuǎn)向家庭。1952

年日本市場上開始出售家庭小型冰箱，到

1965

年冰箱普及率就已達(dá)到

50%，1976

年已接近

100%。到

70

年代時(shí)，日本啤酒家庭消費(fèi)量擴(kuò)大

到餐飲消費(fèi)量的兩倍。與朝日和札幌早期更注重酒店、餐飲、娛樂場

所等傳統(tǒng)商用渠道不同，麒麟在這一時(shí)期重點(diǎn)發(fā)力增長更快的家庭消

費(fèi)渠道，依托全國產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)將成箱的瓶裝啤酒配送到戶，實(shí)現(xiàn)了銷量

的快速增長，取得了市占率的領(lǐng)先并不斷擴(kuò)大優(yōu)勢。到

20

世紀(jì)

60

年代

中期，麒麟已占據(jù)日本啤酒市場

50%以上的份額，進(jìn)入

70

年代后，麒

麟的市占率升至

70%以上并一直維持到

80

年代中期。而朝日和札幌的

市占率從

1960

年起均出現(xiàn)了持續(xù)多年的下滑。1.2.

石油危機(jī)影響，啤酒行業(yè)出現(xiàn)短暫波動(dòng)行業(yè)波動(dòng)期（1973-1985

年）：日本啤酒行業(yè)出現(xiàn)短暫波動(dòng)。1973

年石

油危機(jī)帶來日本房地產(chǎn)危機(jī)，日本經(jīng)濟(jì)受到一定沖擊，啤酒產(chǎn)業(yè)作為

非必需消費(fèi)品受到較大影響。隨著日本社會(huì)在

70

年代中期邁入崇尚個(gè)

性化、高端化的第三消費(fèi)時(shí)代，啤酒廠商也越來越注重啤酒口味、容

器及廣告營銷的差異化，開始推出生啤等高端品類。整體而言，日本

啤酒產(chǎn)業(yè)在這一階段并無實(shí)質(zhì)性突破，整體產(chǎn)銷情況處于不溫不火的

波動(dòng)階段。稅率提升，啤酒消費(fèi)進(jìn)入增長放緩的

10

年。日本是酒類重稅制度國家，

政府稅收政策對啤酒行業(yè)發(fā)展影響深遠(yuǎn)。日本對啤酒征收從量的酒稅。

1968

年開始，日本每升啤酒酒稅額從

95

日元小幅提升至

106

日元，之

后一直到

1975

年，都維持在

106

日元/升。20

世紀(jì)

70

年代初，受通脹

的影響，日本啤酒含稅均價(jià)出現(xiàn)了較大幅度的上漲，從

1970

年的

236

日元/升提升至

1975

年的

306

日元/升，因此酒稅負(fù)擔(dān)率（單位啤酒酒稅

稅額/含稅均價(jià)）出現(xiàn)了階段性的下降。1976

年起，日本啤酒酒稅加速

提升，自

106

日元/升增長至

1984

年的

239

日元/升，漲幅達(dá)到

125%，

即便啤酒企業(yè)紛紛繼續(xù)漲價(jià)轉(zhuǎn)嫁稅負(fù)壓力，實(shí)際的稅收負(fù)擔(dān)率仍舊呈

現(xiàn)上升趨勢。同時(shí)，漲價(jià)疊加經(jīng)濟(jì)景氣度下滑導(dǎo)致終端銷售放緩，這

一階段日本啤酒產(chǎn)量增長放緩至個(gè)位數(shù)，1980

年至

1985

年的五年間日

本啤酒產(chǎn)量僅增長了

6.4%。1.3.

消費(fèi)偏好更迭，產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)行業(yè)新增長高速發(fā)展期（1985-1994

年）:消費(fèi)升級明顯，日本啤酒迎產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)階

段。從

20

世紀(jì)

50

年代到

80

年代中期，日本啤酒市場上主流的產(chǎn)品是

一直是啤酒花味較為明顯、味道苦澀且口味厚重的德式拉格啤酒，且

麒麟憑借多年的規(guī)模領(lǐng)先優(yōu)勢，逐步培育起“麒麟=拉格啤酒”的消費(fèi)

者認(rèn)知，其他廠商想在這類傳統(tǒng)產(chǎn)品上超越麒麟十分困難。1985

年，

份額連年下滑、已處于絕境的朝日啤酒在東京和大阪進(jìn)行了一項(xiàng)大規(guī)

模市場調(diào)查，通過訪問和邀請品鑒的方式調(diào)研了

5000

余名消費(fèi)者的偏

好，敏銳發(fā)現(xiàn)新一代消費(fèi)者對啤酒口味口感的偏好正從“苦澀厚重”

向“暢快爽口”轉(zhuǎn)變。以此為基礎(chǔ)，1987

年朝日啤酒的新款啤酒產(chǎn)品

SuperDry上市，與傳統(tǒng)歐式啤酒苦澀濃厚的口感不同，SuperDry主打

干爽順滑的口感。上市第三年也即

1989

年，SuperDry的年銷量就超過

1

億箱，占到當(dāng)年日本啤酒銷量的

20%以上，使得朝日啤酒的市占率從

10%飆升至

25%左右，為后來朝日超越麒麟成為行業(yè)第一作出了決定性

貢獻(xiàn)。1990

年，為應(yīng)對朝日

SuperDry的強(qiáng)勢崛起，麒麟也推出了一款

新產(chǎn)品“一番榨”，這一單品是由第一道麥汁釀造的啤酒，采取低溫麥

汁過濾技術(shù)，口感純正，也深受消費(fèi)者喜愛。新品推出成為行業(yè)潮流，驅(qū)動(dòng)行業(yè)新一輪增長。以兩大巨頭推出新的

核心大單品為縮影，這一階段的日本啤酒業(yè)掀起了一波推出新產(chǎn)品的

浪潮。日本啤酒行業(yè)在

1964-1984

年每年平均推出新產(chǎn)品系列的數(shù)量僅

0.76

個(gè)，而

1985-1993

年每年平均推出

7.56

個(gè)新品系列。在新品驅(qū)動(dòng)下，

日本啤酒業(yè)邁向巔峰，日本的人均啤酒消費(fèi)量自

1985

年起出現(xiàn)了新一

輪快速增長，從

1985

年的

46.6

升攀升到

1994

年的

71.0升。這一階段的產(chǎn)品創(chuàng)新帶來增長的浪潮由多方面因素共同驅(qū)動(dòng)：1）宏觀

經(jīng)濟(jì)：石油危機(jī)后，日本經(jīng)濟(jì)增長恢復(fù)，人均

GDP和人均可支配收入

繼續(xù)攀升，泡沫經(jīng)濟(jì)，貧富差距拉大，個(gè)性化、高端化消費(fèi)成風(fēng)，消

費(fèi)升級趨勢明顯。2）人口結(jié)構(gòu)：主力消費(fèi)群體發(fā)生代際更替，習(xí)慣苦

澀口味拉格啤酒的消費(fèi)人群從

20

世紀(jì)

50

年代開始增加，到

80

年代時(shí)

已達(dá)

40-50

歲年齡段，而啤酒最核心消費(fèi)群體是

20-30

歲年輕人，新一

代消費(fèi)者對啤酒的苦澀口味沒有執(zhí)念，更偏好清爽柔和，且面對更可

口的啤酒時(shí)消費(fèi)量也會(huì)有所增長。3）社會(huì)結(jié)構(gòu)變化：消費(fèi)人群細(xì)分化，

越來越多女性開始飲用啤酒，與男性有不同需求，針對女性等特定細(xì)

分人群的產(chǎn)品增多；小家庭、單身者比例增加，這類家庭缺乏儲(chǔ)藏空

間，便利店、超市、自動(dòng)販?zhǔn)蹤C(jī)等逐漸成為主要渠道；4）競爭格局變

化：朝日等部分企業(yè)面對不利的市場局面主動(dòng)思變進(jìn)行市場研究和產(chǎn)

品創(chuàng)新；百威、萊克等國外品牌在

80

年代中期開始進(jìn)入日本市場，激

發(fā)本土企業(yè)危機(jī)感。1.4.

發(fā)泡酒及第三類啤酒崛起，傳統(tǒng)啤酒衰退產(chǎn)業(yè)衰退期（1994

年至今):傳統(tǒng)啤酒消費(fèi)量大幅下滑，低稅低價(jià)的發(fā)

泡酒和第三類啤酒奪取份額。日本啤酒類飲料根據(jù)麥芽含量不同，可

劃分為啤酒、發(fā)泡酒以及第三類啤酒。按照日本啤酒類飲料的劃分標(biāo)

準(zhǔn)，麥芽含量超過

67%的酒水為啤酒，麥芽含量介于

0%至

67%的酒水

為發(fā)泡酒，而第三類啤酒則完全不含麥芽。發(fā)泡酒是酒廠針對日本市

場較高酒稅政策應(yīng)運(yùn)而生的一種產(chǎn)品，大量使用了大米、玉米、淀粉

作為輔料，外觀和實(shí)際飲用感受與普通啤酒差別不大，但相比啤酒，

發(fā)泡酒有價(jià)格低、苦味少、不易醉等特點(diǎn)。第三類啤酒麥芽含量為

0%，

以大豆、玉米或其他谷物作為原材料發(fā)酵而成，因其低廉的價(jià)格和清

爽的口感深受年輕消費(fèi)者的喜愛。稅收壓力下，發(fā)泡酒和第三類啤酒的崛起替代傳統(tǒng)啤酒。1994

年，日

本修訂酒稅法，確定了啤酒麥芽度的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，麥芽比率在

67%

以上

才能被定義為啤酒，麥芽比率較低的酒類所征稅率也越低，每升啤酒

的酒稅額高達(dá)

222

日元，再加上消費(fèi)稅，每升啤酒的稅收負(fù)擔(dān)率超過

45%。同年，三得利公司通過增加大米、玉米等輔料，推出了麥芽比率

低于

67%

的類啤酒產(chǎn)品發(fā)泡酒，以此避開啤酒的高稅率，每升酒稅額

為

152.7

元。發(fā)泡酒的香氣和口味與啤酒非常接近，而由于低稅，售價(jià)

卻可以便宜

1/4

以上，一上市便大受市場歡迎，其它啤酒廠商也紛紛跟

進(jìn)，大舉生產(chǎn)和銷售發(fā)泡酒。日本官方因此于

1996

年修改酒稅法，規(guī)稅收壓力下，發(fā)泡酒和第三類啤酒的崛起替代傳統(tǒng)啤酒。1994

年，日

本修訂酒稅法，確定了啤酒麥芽度的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，麥芽比率在

67%

以上

才能被定義為啤酒，麥芽比率較低的酒類所征稅率也越低，每升啤酒

的酒稅額高達(dá)

222

日元，再加上消費(fèi)稅，每升啤酒的稅收負(fù)擔(dān)率超過

45%。同年，三得利公司通過增加大米、玉米等輔料，推出了麥芽比率

低于

67%

的類啤酒產(chǎn)品發(fā)泡酒，以此避開啤酒的高稅率，每升酒稅額

為

152.7

元。發(fā)泡酒的香氣和口味與啤酒非常接近，而由于低稅，售價(jià)

卻可以便宜

1/4

以上，一上市便大受市場歡迎，其它啤酒廠商也紛紛跟

進(jìn)，大舉生產(chǎn)和銷售發(fā)泡酒。日本官方因此于

1996

年修改酒稅法，規(guī)定麥芽率超過

50%

的發(fā)泡酒與啤酒征收相同稅率。作為對策，啤酒廠

家又推出麥芽率

25%

以下的新型發(fā)泡酒。2003

年，日本官方再度針對

發(fā)泡酒增稅，而啤酒公司又推出以豆類完全替代麥芽發(fā)酵而成的第三

類啤酒，享受低至

70

日元/升的酒稅，售價(jià)則僅有啤酒的一半。在經(jīng)濟(jì)

和收入增長停滯，消費(fèi)追求性價(jià)比的背景下，發(fā)泡酒和第三類啤酒對

傳統(tǒng)啤酒市場形成替代，2006

年在日本酒水消費(fèi)量中占比已超

30%，

奪走了傳統(tǒng)啤酒接近一半的份額。長期的經(jīng)濟(jì)停滯和年輕人口占比下滑，啤酒類產(chǎn)品整體需求疲弱。這

一時(shí)期，SuperDry和一番榨等短期爆品終究難以掩蓋需求端的疲弱，

人均啤酒消費(fèi)量從

1994

年高點(diǎn)的

71.0

升急劇下滑了

62.5%至

2010

年的

26.6

升。而日本發(fā)泡酒和第三類啤酒等類啤酒產(chǎn)品的崛起和替代也并沒

能完全回補(bǔ)傳統(tǒng)啤酒的下滑，即便算上發(fā)泡酒和第三類啤酒，日本啤

酒類產(chǎn)品的消費(fèi)總量從

1994

年的

74.4

億升下滑至

2010

年的

59.7

億

升，下滑幅度達(dá)到

20%，其原因主要是：1）泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后的

1994

年至今，日本經(jīng)濟(jì)長期停滯，人均

GDP從

90

年代中期開始下滑，之后

基本維持在

3-4

萬美元之間，居民消費(fèi)能力不強(qiáng)，人均酒水消費(fèi)量緩慢

下滑；2）啤酒及啤酒類產(chǎn)品主力消費(fèi)人群是

20-30

歲年輕人，這一時(shí)

期這一人群在日本總?cè)丝谥械恼急瘸掷m(xù)下滑；3）多元化新酒水崛起，

利口酒、果酒等新酒水品類消費(fèi)量快速提升，同時(shí)燒酒等低價(jià)高度數(shù)

的品類符合高社會(huì)壓力下的買醉需求、憑借性價(jià)比優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)增長，對

啤酒類產(chǎn)品形成一定替代。日本啤酒行業(yè)復(fù)蘇乏力。經(jīng)過了長時(shí)間的經(jīng)濟(jì)停滯期，2009

年之后日

本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)短暫復(fù)蘇勢頭，日本啤酒消費(fèi)量在經(jīng)歷大幅下滑之后也于

2009-2012

年迎來短暫企穩(wěn)，但之后又陷入緩慢衰退?？傮w而言，日本

啤酒市場整體復(fù)蘇乏力，并未出現(xiàn)明顯的反彈趨勢。量的角度看，銷

量在短暫反彈后，在日本經(jīng)濟(jì)停滯、年輕人口比例下滑的大背景不變

的情況下，并沒有太大的持續(xù)增長空間；價(jià)的角度看，現(xiàn)飲占比偏低

的渠道結(jié)構(gòu)下整體價(jià)格升級并不明顯，且新興的第三類啤酒本質(zhì)是追

逐低稅、迎合消費(fèi)者對高性價(jià)比需求的產(chǎn)物，其對發(fā)泡酒和傳統(tǒng)啤酒

的替代并不拉動(dòng)啤酒類產(chǎn)品的價(jià)格升級。在行業(yè)增長空間不大、份額

較為集中且格局趨穩(wěn)的形勢下，除了國際化和業(yè)務(wù)多元化，日本啤酒

巨頭主要通過高端化和健康化的產(chǎn)品創(chuàng)新和內(nèi)部的降本增效來拉動(dòng)業(yè)

績。1.5.

發(fā)展趨勢：高端化、健康化勢頭顯現(xiàn)高端化、精釀化成為日本啤酒發(fā)展方向，巨頭入局推動(dòng)作用明顯。日本精釀啤酒產(chǎn)業(yè)起步于

20

世紀(jì)

90

年代中期，1994

年日本修訂了“酒

稅法”，將啤酒廠的準(zhǔn)入門檻由原來的年產(chǎn)量

200

萬升降低為年產(chǎn)量

6

萬升，為日本本土精釀啤酒成長提供了條件。1995

年日本只有

17

家小

規(guī)模啤酒釀造廠，之后的五年內(nèi)快速擴(kuò)張到

300

余家，這些酒廠大多是

高度本地化的、與地方旅游業(yè)緊密結(jié)合，但由于擴(kuò)張過快、缺乏有效

監(jiān)管等因素其中摻入了大量劣質(zhì)酒，導(dǎo)致這類啤酒風(fēng)評極差。2000

年

以后，部分劣質(zhì)的本地啤酒逐步被淘汰，疊加發(fā)泡酒、第三類啤酒的

沖擊，廠家數(shù)量最低下滑至

179

所，這類啤酒產(chǎn)品的稱呼也演化為“手

工精釀啤酒”以扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者的印象，以皮爾森、艾爾、小麥啤酒為主。

2013

年后，日本精釀啤酒廠數(shù)量穩(wěn)定在

200

家左右，同時(shí)傳統(tǒng)啤酒巨

頭開始入局。2013

年開始，朝日就開始陸續(xù)收購澳大利亞、英國等國

的多個(gè)海外精釀啤酒品牌；2014

年，麒麟的首家精釀啤酒餐吧

SpringValleyBrewery在東京代官山開業(yè)；同年，札幌啤酒通過專門的子公司

JapanPremiumBrew推出了精釀啤酒品牌，并在次年以

8500

萬美元收

購了美國百年精釀啤酒生產(chǎn)商

AnchorBrewing；2017

年，麒麟開始銷

售精釀啤酒機(jī)

TapMarche，可以制作超過

20

種啤酒，上市后銷售情況

良好，兩年間銷量超過

7000

臺(tái)。雖然精釀啤酒占日本啤酒市場的規(guī)模

較小，但在巨頭入局推動(dòng)下快速成長，海外精釀啤酒業(yè)務(wù)的壯大也成

為日本啤酒巨頭新的業(yè)績增長點(diǎn)，2018

年時(shí)日本企業(yè)在全球零售精釀

啤酒出貨量中的占比超

3%，為亞洲最高。傳統(tǒng)啤酒巨頭引領(lǐng)日本啤酒健康化創(chuàng)新。隨著消費(fèi)者日益重視飲品口

味的多樣性和健康屬性，日本啤酒行業(yè)也不斷向著低熱量、低酒精度

數(shù)方向發(fā)展，啤酒生產(chǎn)商開始探索更健康、更天然的啤酒。日本各大

啤酒公司紛紛推出不含嘌呤堿基或糖分含量為零的發(fā)泡酒，如麒麟推

出的“淡麗

GREENLABEL”以其接近啤酒的口感受到市場歡迎，上

市一個(gè)月即售出

100

萬箱；札幌推出的無嘌呤第三類啤酒“極

ZERO”

同樣獲得了良好的市場反饋。而朝日和三得利分別推出“StyleFree”

及“StrongZero強(qiáng)零”這類脫糖的發(fā)泡酒，以滿足消費(fèi)者對健康的追

求。2009

年，麒麟推出了真正零酒精的啤酒“FREE”，而此前在日本

酒精含量低于

1%的啤酒也被稱為無酒精啤酒，卻因口感不如普通啤酒

一直處于邊緣地位。而

2009

年日本政府修訂道路交通法再次加大

酒駕處罰力度，無酒精啤酒開始受到消費(fèi)者的追捧，各大啤酒公司紛

紛推出相關(guān)產(chǎn)品，如麒麟“零

ICHI”、三得利“ALLFREE”、朝日

“DRYZERO”、札幌“SAPPORO+”等。2.

朝日啤酒：因時(shí)而變，逆勢增長作為擁有百年歷史的老牌日本酒企，朝日啤酒在日本啤酒行業(yè)浪潮起

伏中，通過審時(shí)度勢、順應(yīng)行業(yè)趨勢進(jìn)行改革創(chuàng)新，絕地反擊成為日

本啤酒行業(yè)第一。在國內(nèi)市場需求疲弱、行業(yè)長期衰退的局面下，朝

日啤酒亦能通過降本增效、多元化、國際業(yè)務(wù)高端化實(shí)現(xiàn)業(yè)績的逆勢

增長。2.1.

發(fā)展歷程：銳意變革，朝日重升第一階段：立足本土，引進(jìn)德國技術(shù)并研發(fā)日本風(fēng)味（1889-1949

年）。

1889

年，朝日啤酒前身大阪麥酒釀造公司正式成立。大阪麥酒引進(jìn)了

德國釀造技術(shù)，并組建了自己的本土化技術(shù)團(tuán)隊(duì)，目的是釀造出符合

日本口味的日本啤酒。1892

年，大坂麥酒在吹田設(shè)廠并以“朝日

（Asahi）”為品牌開始生產(chǎn)啤酒，依靠吹田地區(qū)豐富的水資源以及臨近

京坂神這一巨大消費(fèi)市場的地理優(yōu)勢，大坂麥酒迅速發(fā)展。當(dāng)時(shí)，啤

酒在日本的產(chǎn)量尚低，作為一種較為高端的酒水主要在餐館消費(fèi)。

1893

年，朝日啤酒在芝加哥世博會(huì)上斬獲最優(yōu)等獎(jiǎng)項(xiàng)。1897

年，大阪

麥酒開設(shè)了第一個(gè)大型啤酒館“Asahiken”，此舉有效提高了其啤酒銷

量，為后續(xù)搶占市場贏得了先機(jī)。1900

年，朝日推出了未經(jīng)熱處理的日本首款瓶裝生啤“朝日生啤酒”，并再度在巴黎世博會(huì)上斬獲金獎(jiǎng)，

成為日本啤酒的一張名片，為品牌發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。1901

年時(shí)，

朝日啤酒的產(chǎn)銷量已是

1892

年的近

25

倍。第二階段：并入“大日本麥酒”，戰(zhàn)后因反壟斷被分拆（1906-1949

年）。

20

世紀(jì)初期，日本啤酒市場呈現(xiàn)朝日、札幌、惠比壽三大品牌爭霸的

局面，三家占據(jù)當(dāng)時(shí)日本啤酒市場

70%以上的份額。1906

年，為緩和

過激的競爭，同時(shí)在政府和財(cái)閥的運(yùn)作下，“大日本麥酒株式會(huì)社”由

札幌麥酒（札幌啤酒）、日本麥酒（惠比壽啤酒）、大阪麥酒（朝日啤

酒）三家企業(yè)合并成立。合并后的“大日本麥酒”在原料、生產(chǎn)、研

發(fā)、推廣等方面作出了諸多布局，開設(shè)啤酒花栽培基地、工廠、實(shí)驗(yàn)

室等，并推出多款新品、投放廣告。到

30

年代中期時(shí)，朝日啤酒是

“大日本麥酒”旗下銷量最好的品牌。二戰(zhàn)結(jié)束后的

1949

年，占領(lǐng)軍

為了分割日本財(cái)閥，推出反壟斷法案，“大日本麥酒”被分拆成朝日麥

酒和日本麥酒兩家啤酒公司，其中朝日麥酒市占率約

36%，發(fā)展成了

如今的朝日啤酒；而日本麥酒市占率約

39%，演變成如今的札幌啤酒，

旗下還擁有惠比壽品牌。第三階段：節(jié)節(jié)敗退，陷入低谷（1949-1986

年）。分拆后的朝日啤酒

在集中經(jīng)營資源上存在困難，生產(chǎn)和營銷部門缺乏協(xié)調(diào)，且沒有及時(shí)

轉(zhuǎn)變渠道，而麒麟則憑借全國化的布局和家庭渠道的先發(fā)優(yōu)勢不斷做

大。從

1954

年開始的

30

年時(shí)間里，在對手的進(jìn)攻下，朝日啤酒也并未

在產(chǎn)品端作出差異化的布局，鮮有創(chuàng)新產(chǎn)品，導(dǎo)致庫存積壓、周轉(zhuǎn)不

暢，產(chǎn)品新鮮度亦受影響，形成惡性循環(huán)。這一階段，朝日還對三得

利開放了自有的特約店銷售系統(tǒng)，朝日的市占率持續(xù)下滑，到

1985

年

已低至

10%左右。第四階段：產(chǎn)品改革，重新崛起（1986-2001

年）。1982

年，朝日新管

理層開始規(guī)劃企業(yè)再生戰(zhàn)略以求脫離絕境。通過大范圍市場調(diào)查，朝

日抓住啤酒主力消費(fèi)群體已代際更替、新一代消費(fèi)者偏好可口清爽啤

酒這一關(guān)鍵結(jié)論，通過大量的酵母試驗(yàn)開發(fā)了一款主打“醇而爽”的

啤酒。1986

年

2

月，這款新品上市后酒在

2

萬家零售店開展的“百萬

顧客大品嘗”活動(dòng)初見成效，朝日當(dāng)年上半年的銷量同比增長了

13%。

但朝日并不滿足于此，繼續(xù)開發(fā)了一款更為爽口的啤酒

SuperDry，在

1987

年

3

月上市，成就了一款革命性的啤酒產(chǎn)品。這一單品推出后兩

月內(nèi)就完成了

100

萬箱的全年銷售目標(biāo)，當(dāng)年銷售最終定格在

1300

萬

箱，幫助朝日啤酒的市占率從

10%升至

13%。1989

年，SuperDry的年

出貨量首次突破

1

億箱。1990-1995

年，SuperDry受到麒麟一番榨等新

品競爭的影響，增長勢頭中斷，但年出貨量仍維持在

1

億箱以上，朝日

的市占率略有回落但仍維持在

25%上下。1996

年，朝日內(nèi)部實(shí)施“鮮

度經(jīng)營”并集中資源到

SuperDry品牌，銷量開始第二輪較為明顯的增

長。同年，麒麟在

SuperDry的強(qiáng)大營銷攻勢下出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤，將旗下

強(qiáng)勢品牌“麒麟拉格”改成了非加熱制造工藝，導(dǎo)致其失去了一批存

量消費(fèi)者、銷量急跌。1998

年，朝日在日本傳統(tǒng)啤酒市場的份額（不

包括發(fā)泡酒）升至

39.5%，超越麒麟的

38.4%而居首位。2001

年，朝日

推出

Honnama朝日本生發(fā)泡酒，正式進(jìn)入發(fā)泡酒領(lǐng)域，這一年，朝日

在日本啤酒和發(fā)泡酒市場的整體市占率超越麒麟成為行業(yè)第一。第五階段：推動(dòng)國際化、多元化發(fā)展，坐穩(wěn)龍頭之位（2001

年至今）。

在日本國內(nèi)啤酒市場日趨萎縮的背景下，朝日加快海外及飲料業(yè)務(wù)布

局。1994

年起，日本啤酒市場開始下滑，朝日通過并購、合資等方式

開拓中國、歐美、大洋洲、東南亞等區(qū)域的啤酒和飲料市場。1994

年，

朝日開始進(jìn)軍中國市場，參股多個(gè)中國啤酒廠同時(shí)設(shè)立合資公司經(jīng)營

飲料和乳制品等業(yè)務(wù)，但朝日中國業(yè)務(wù)并不成功，最終逐步退出。

1996

年，SuperDry出口英國，開始以英國為窗口開拓歐洲市場的步伐。

隨著

SuperDry進(jìn)入越來越多的歐洲國家及美國并在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，朝日打

開了歐美市場。2009

年，朝日收購澳大利亞第二大飲料公司；2011

年，

收購新西蘭著名烈酒和飲料公司，推廣礦泉水和飲料業(yè)務(wù)。朝日在東

南亞市場主要通過收購馬來西亞飲料公司

Permanis

（現(xiàn)為

EtikaBeverages），布局咖啡、乳制品等業(yè)務(wù)。得益于

SuperDry在海外的成

功，以及收購

SABMiller在歐洲多國的業(yè)務(wù)和百威在澳大利亞的業(yè)務(wù)，

朝日海外收入快速增長，收入占比由

2012

年的

10%提升至

2020

年的

40%。同時(shí)，朝日積極推動(dòng)國內(nèi)業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，布局軟飲和食品。2012

年，朝日收購暢銷軟飲品牌可爾必思，2013

年國內(nèi)軟飲收入達(dá)到

47

億

美元的高峰，相比

2006

年增長

94%，之后可爾必思收入仍持續(xù)增長，

但由于日本飲料市場于

2015

年開始整體下滑，導(dǎo)致朝日軟飲業(yè)務(wù)有所

萎縮；朝日國內(nèi)食品業(yè)務(wù)亦從

2006

年的

4.6

億美元翻倍增長至

2012

年

的

12.7

億美元，之后穩(wěn)定在

10

億美元以上。朝日海外收入的增長和軟

飲食品業(yè)務(wù)的階段性高增對本土業(yè)務(wù)的下滑形成彌補(bǔ)，2001-2020

年朝

日總營收的復(fù)合增速為

2.5%，在行業(yè)持續(xù)下滑的情況下實(shí)現(xiàn)正增長。

同時(shí)

SuperDry產(chǎn)品生命周期較長，銷量極具韌性，在日本傳統(tǒng)啤酒銷

量中的占比長期穩(wěn)定在

46%-50%，幫助朝日穩(wěn)居啤酒行業(yè)第一。2.2.

產(chǎn)品端：以創(chuàng)新引領(lǐng)變革，集中資源成就爆品SuperDry的成功集中體現(xiàn)了朝日啤酒的新品研發(fā)推廣能力。從

SuperDry推出的過程來看，前期的市場調(diào)研和調(diào)研結(jié)果在研發(fā)端的反饋至關(guān)

重要。在當(dāng)時(shí)的日本，“消費(fèi)者并不懂啤酒口味差異”、“得渠道者才能

得銷量”等傳統(tǒng)看法仍是主流，消費(fèi)者口味的代際更迭是一個(gè)反傳統(tǒng)、

反直覺的結(jié)論，只有通過大規(guī)模市場調(diào)研以及對消費(fèi)者需求的深度洞

察才可能得出。此后，市場調(diào)查結(jié)果順利反饋到研發(fā)環(huán)節(jié)，朝日對中

央研究所的數(shù)百種儲(chǔ)備酵母逐一試驗(yàn)才將范圍縮小至

508

號和

318

號兩

種酵母，并圍繞這兩種酵母又進(jìn)行了反復(fù)試驗(yàn)?；?/p>

508

號酵母推出的

產(chǎn)品即

1986

年

2

月上市的新品，在

2

萬家零售店開展“百萬顧客大品

嘗”后，朝日最終選擇基于

318

號酵母再推出一款更為極致爽口的新品，

即次年上市的

SuperDry，最終取得了更為巨大的成功?？梢?，朝日開

發(fā)

SuperDry是一個(gè)基于消費(fèi)者需求反復(fù)嘗試的過程，多輪次的市場調(diào)

研測試和強(qiáng)大的研發(fā)能力儲(chǔ)備缺一不可。在生產(chǎn)和推廣銷售環(huán)節(jié)，朝

日則通過砍掉舊產(chǎn)品產(chǎn)線、節(jié)約成本，集中產(chǎn)能和廣告營銷資源打造

SuperDry這一爆品。SuperDry上市的次年，朝日啤酒將全年降成本節(jié)約出的

75

億日元全部納入廣告宣傳費(fèi)，一年的廣告費(fèi)支出由新品推出

前的

50

億日元大幅提升至

250

億日元?！磅r度經(jīng)營”保障品質(zhì)，重塑品牌形象，配合產(chǎn)品推廣。朝日的鮮度

經(jīng)營始于

1986

年，當(dāng)時(shí)新上任的社長樋口廣太郎作出了一個(gè)壯士斷腕

式的決策：開啟“鮮度循環(huán)行動(dòng)”，將市場上所有滯銷的、出廠超過

3

個(gè)月的朝日啤酒全部收回銷毀，并規(guī)定之后啤酒生產(chǎn)后

20

天內(nèi)必須從

工廠出貨，不再銷售陳啤酒。這次回收啤酒及后續(xù)處理費(fèi)用高達(dá)

10

億

日元以上，約占當(dāng)年利潤的

40%。但這一措施卻大幅提升了朝日啤酒

的鮮度和品質(zhì)，重塑了品牌形象，對后來

SuperDry的成功推廣起到了

重要促進(jìn)作用。1991

年，瀨戶雄三接任社長后為了以鮮度提升

SuperDry的魅力和附加值，將“鮮度經(jīng)營”確立為核心方針，制定落地的鮮

度管理手冊，調(diào)整了整套管理體制：1）生產(chǎn)端：通過業(yè)務(wù)部門精準(zhǔn)預(yù)

測需求、快速反應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、制定小批量和彈性生產(chǎn)計(jì)劃等舉措

來保證生產(chǎn)目標(biāo)和實(shí)際需求的動(dòng)態(tài)平衡，把生產(chǎn)到裝貨出廠的周期縮

短至

10

天以內(nèi)，減少庫存；2）銷售端：對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行鮮度品質(zhì)保障

培訓(xùn)，強(qiáng)化特約店模式以縮短銷售鏈條、節(jié)約貨品流通時(shí)間，在分公

司和分店專門選出鮮度管理者負(fù)責(zé)庫存監(jiān)控和鮮度管理，要求出貨后

2

周內(nèi)未銷售的產(chǎn)品必須回收；3）物流層面，通過物流體系改革、合理

安排運(yùn)輸點(diǎn)和運(yùn)輸量，使工廠出貨的啤酒必須于兩日內(nèi)送達(dá)銷售終端。

鮮度管理的范疇從出廠環(huán)節(jié)擴(kuò)大至整個(gè)生產(chǎn)直至消費(fèi)的過程。全生命

周期的鮮度管理也幫助

SuperDry迎來了銷量的第二波快速增長。防御性布局新品類，以創(chuàng)新助銷量后來居上。1994

年，三得利推出發(fā)

泡酒產(chǎn)品后，發(fā)泡酒品類的銷量快速提升并對傳統(tǒng)啤酒形成替代。札

幌、麒麟反應(yīng)較快，跟隨推出發(fā)泡酒產(chǎn)品。朝日由于集中資源主推

SuperDry且在衰退的傳統(tǒng)啤酒市場中取得逆勢增長，因此并未急于推

出發(fā)泡酒產(chǎn)品。2001

年

2

月，朝日終于推出“Honnama本生”發(fā)泡酒，

特別的是，為了消除消費(fèi)者對發(fā)泡酒特有的氣味和雜味的潛在不滿意，

朝日進(jìn)行了原料創(chuàng)新使發(fā)泡酒更接近真正啤酒的味道。Honnama本生

出貨

3

天內(nèi)便被預(yù)訂超

150

萬箱，上市首月銷量超

200

萬箱，奪得發(fā)泡酒新品銷量冠軍。朝日作為發(fā)泡酒市場的后來者憑借取得了成功，有

效彌補(bǔ)了傳統(tǒng)啤酒絕對銷量的下滑。2008

年以后，朝日的發(fā)泡酒和第

三類啤酒產(chǎn)品分別的市占率均穩(wěn)定在

20%以上。2009

年無酒精啤酒開

始流行后，麒麟和三得利率先研發(fā)布局，市占率一度大幅領(lǐng)先。但朝

日啤酒隨后發(fā)力，主打的無酒精啤酒“DRYZERO”，區(qū)別于傳統(tǒng)的啤

酒麥芽發(fā)酵，這款產(chǎn)品通過調(diào)和啤酒麥汁發(fā)酵后的成分使得后味十分

清爽，備受消費(fèi)者歡迎，快速搶占市場趕超麒麟，并一度在

2015

年以

40%的銷量份額超過三得利位居無酒精啤酒市場第一。2.3.

渠道端：順應(yīng)趨勢強(qiáng)化非即飲渠道布局，罐化率提升日本啤酒銷售渠道以商超、便利店等非即飲渠道為主。戰(zhàn)后日本啤酒

銷售渠道從高端餐館進(jìn)入尋常百姓家，麒麟的渠道戰(zhàn)略在其中起到了

重要的推動(dòng)作用：通過導(dǎo)入配送到家和回收空瓶的體系，強(qiáng)化大型商

場和小型區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)，增加家庭飲用啤酒的機(jī)會(huì)。日本啤酒在非即

飲渠道的消費(fèi)占比快速超過即飲渠道。20

世紀(jì)

90

年代泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，日本的餐飲、百貨業(yè)態(tài)景氣持續(xù)下行，而基于社區(qū)和家庭的超市、便

利店業(yè)態(tài)則快速發(fā)展，非即飲渠道消費(fèi)量占比進(jìn)一步提升，2011

年開

始基本穩(wěn)定在

80%以上。以罐裝產(chǎn)品推動(dòng)渠道轉(zhuǎn)變，朝日積極滲透非即飲渠道。以非即飲為主

的渠道結(jié)構(gòu)下，最終的消費(fèi)場景不集中、不固定，因此回收玻璃瓶不

經(jīng)濟(jì)，罐裝產(chǎn)品更為合適。麒麟早期在家庭零售這一非即飲渠道建立

了較強(qiáng)優(yōu)勢。朝日主要基于日本商超、便利店渠道的發(fā)展以及自動(dòng)售

貨機(jī)覆蓋率提升的趨勢，積極推出罐裝啤酒產(chǎn)品，比如

1965

年推出易

拉罐式啤酒、1971

年推出日本第一款鋁罐啤酒。但直至

SuperDry這一

變革性的產(chǎn)品推出后，罐化包裝和渠道端的努力才變得有意義。依托

SuperDry的產(chǎn)品吸引力，朝日進(jìn)一步開拓了許多新的分銷渠道和銷售

網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)了商超、便利店渠道的覆蓋。2003-2019

年，朝日在非即飲

渠道的銷量占比大約穩(wěn)定在

65%，其中商超和便利店在朝日啤酒銷售

渠道中的占比從

21%升至

29%；即飲渠道（通過商業(yè)用酒零售商觸達(dá)

餐廳和酒吧的消費(fèi)者）銷售占比維持在

35%左右。2019

年，朝日啤酒

整體罐化率為

69%，其中傳統(tǒng)啤酒產(chǎn)品的罐化率相對較低為

52%，主

因傳統(tǒng)啤酒主渠道為即飲渠道，桶裝占比較高達(dá)到

31%；而發(fā)泡酒和

第三類啤酒主要在非即飲渠道銷售，罐化率在

80%以上。2.4.

戰(zhàn)略方向：降本增效、海外業(yè)務(wù)高端化發(fā)展朝日穩(wěn)步推進(jìn)成本削減，執(zhí)行效果較好。2001

年以來，降本增效成為

朝日中期計(jì)劃的主要議題之一。通過管理體制改革、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)

構(gòu)、業(yè)務(wù)協(xié)同和資產(chǎn)整合、提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率、優(yōu)化渠道和營銷費(fèi)用投入結(jié)構(gòu)等一系列舉措，朝日啤酒多次超額完成降本目標(biāo)，

成功削減了數(shù)千億日元的成本費(fèi)用，提升了朝日在海外打造高端品牌形象，推動(dòng)精釀化業(yè)務(wù)。朝日將以高附加值

為企業(yè)長期愿景。在國內(nèi)啤酒市場整體萎縮、消費(fèi)者需求分化的情況

下，朝日推出了

SuperDry-

DryPremium這款高端啤酒產(chǎn)品，2013

年

進(jìn)入禮品市場，2014

年進(jìn)入全渠道銷售并推出桶裝重點(diǎn)發(fā)力商業(yè)業(yè)務(wù)

（即飲）渠道，月銷超

100

萬箱。在海外，朝日一方面將

SuperDry打

造為高端價(jià)格帶產(chǎn)品，另一方面積極收購當(dāng)?shù)馗叨似放苹驀H品牌在

當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，重點(diǎn)強(qiáng)化歐洲和澳大利亞的高端啤酒品牌組合，再通過強(qiáng)

化協(xié)同整合，提升

SuperDry的高端影響力，順利成為東歐地區(qū)較大的

高端啤酒品牌。精釀化業(yè)務(wù)方面，2013

年起，朝日在澳大利亞和歐洲

收購了多個(gè)精釀品牌，以當(dāng)?shù)劁N售為主，構(gòu)成海外高端化戰(zhàn)略的重要

組成部分。高端化疊加降本增效，朝日的毛利率和凈利率實(shí)現(xiàn)了較為

穩(wěn)定和明顯的提升：毛利率從

2001

年之前的

30%左右逐步提升至

2014

年的

40%，2015

年的下降主要是由于因會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變更，還原后實(shí)際提

升，2015

年后新準(zhǔn)則下毛利率又提升至

2019

年的

38%；從

2001

年之

前到

2019

年，凈利率從不足

1%提升至

7%左右。3.

對比日本，中國啤酒行業(yè)結(jié)構(gòu)升級空間更大中國啤酒企業(yè)當(dāng)前面臨的宏觀和行業(yè)環(huán)境優(yōu)于朝日。日本啤酒行業(yè)的

發(fā)展受酒稅法和獨(dú)特經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景的影響較大，本土市場結(jié)構(gòu)升級階

段短暫且受稅負(fù)上升驅(qū)動(dòng)明顯，無法轉(zhuǎn)化為盈利提升，后來長期通縮的經(jīng)濟(jì)又導(dǎo)致高端化舉步維艱。朝日啤酒在

20

世紀(jì)

80

年代后的產(chǎn)品迭

代升級助其重奪行業(yè)第一，而在之后的經(jīng)濟(jì)通縮、行業(yè)萎縮期，朝日

不得不采取降本增效、多元化、海外業(yè)務(wù)高端化等策略，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模

穩(wěn)定、盈利提升。而對中國啤酒企業(yè)而言，發(fā)展空間優(yōu)于朝日，雖然

中國啤酒行業(yè)銷量增長趨于停滯，但國內(nèi)人均消費(fèi)水平持續(xù)提升、高

端消費(fèi)市場景氣，疊加區(qū)域割據(jù)的市場、較高的即飲渠道占比、較大

的中端化空間為啤酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級提供了更大空間，且更容易轉(zhuǎn)化為

盈利。3.1.

高稅負(fù)和長期通縮制約日本啤酒消費(fèi)升級高集中度、長期通縮下，稅收政策對日本啤酒行業(yè)影響巨大。日本是

酒類重稅制度的國家，啤酒稅負(fù)較重且對不同麥芽率產(chǎn)品差異化征稅，

對啤酒價(jià)格和盈利影響較大。由于日本啤酒行業(yè)集中度較高，CR4

長

期在

90%以上，國內(nèi)市場在地理空間上又相對狹小，導(dǎo)致日本啤酒巨

頭之間直接的價(jià)格競爭較為激烈。20

世紀(jì)

70

年代后，日本啤酒稅負(fù)率

開始提升，又適逢日本多輪通脹和泡沫經(jīng)濟(jì)、高端化消費(fèi)趨勢明顯，

各大啤酒品牌紛紛推出新品，驅(qū)動(dòng)了行業(yè)性的價(jià)格上漲。但景氣僅維

持到

1994

年，此后經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)下滑，日本啤酒重歸性價(jià)比競爭。

按照日本啤酒的稅收政策，麥芽含量越高的啤酒類飲料稅收越重，日

本啤酒廠商為了以低價(jià)搶占啤酒類市場份額，紛紛推出麥芽比率低于

67%的發(fā)泡酒，以避開啤酒的高稅率，發(fā)泡酒平均售價(jià)比傳統(tǒng)啤酒低

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以上。官方對發(fā)泡酒增稅后，啤酒公司又推出第三類啤酒，享受更

低稅率的同時(shí)價(jià)格也更低。競爭格局、稅收政策疊加經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)

致日本啤酒類市場陷于低價(jià)競爭，盈利亦受到壓制。中國啤酒業(yè)行受稅制影響相對較小，價(jià)格競爭趨緩。相對日本，中國

啤酒行業(yè)收稅制影響較小，且近年的增值稅稅率下調(diào)利好啤酒行業(yè)。

中國啤酒市場

CR5

雖也已超過

70%，但中國國內(nèi)市場廣闊，各大巨頭

區(qū)域割據(jù)格局下直接的價(jià)格競爭相對日本較少，價(jià)格戰(zhàn)整體趨緩。同

時(shí)，中國仍處于居民整體消費(fèi)水平持續(xù)提升、高端消費(fèi)景氣度提升的

階段，與日本

20

世紀(jì)

80

年代的經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景較為接近，利于啤酒消費(fèi)的結(jié)構(gòu)升級。3.2.

日本非即飲渠道占比較高，高價(jià)啤酒生存空間較小日本啤酒以在非即飲渠道消費(fèi)為主。2013

年，日本啤酒在非即飲渠道

的銷量占比已