某汽車車間管理能力提升培訓(xùn)教材

車間管理能力提升培訓(xùn)內(nèi)容安排（21H）第一單元：滿意度管理（3H）第二單元：車間生產(chǎn)管理（11H）第三單元：績(jī)效管理（3H）第四單元：溝通與抱怨投訴處理(3H)第五單元：考試（1H)思維暗箱車間管理的認(rèn)知行為激勵(lì)理論溝通技巧考試MOT車間管理的內(nèi)容：對(duì)象/目標(biāo)管理與領(lǐng)導(dǎo)抱怨與投訴處理期望車間生產(chǎn)效率與效益的診斷績(jī)效管理滿意車間管理方法忠誠(chéng)FIR魚骨圖分析ESI質(zhì)量與進(jìn)度測(cè)試：你是一個(gè)合格的主管嗎？鈑噴進(jìn)度管理CSI成本與安全日常管理第一單元滿意度管理思維暗箱MOT期望滿意忠誠(chéng)測(cè)試:你是一個(gè)合格的主管嗎?ESICSI思維暗箱我們?yōu)槭裁磿?huì)感動(dòng)？專業(yè)的品牌與店面專業(yè)的技術(shù)與服務(wù)專業(yè)的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客戶信賴客戶滿意客戶忠誠(chéng)小小決定

小小評(píng)價(jià)

小小印象

小小時(shí)刻MOT1050期望1050體驗(yàn)贊嘆滿意憤怒客戶期望與體驗(yàn)客戶滿意客戶滿意無(wú)所謂其他選擇也不是十分忠誠(chéng)非常忠誠(chéng)積極尋找其他選擇憤怒 不高興 滿意的 高興的 贊嘆4.期望值

（E）

滿意及滿意度概念2.員工滿意度（ESI)3.客戶滿意度(CSI）1.滿意（CS）ESI一.影響員工工滿意度度的因素素?工作硬環(huán)環(huán)境工作軟環(huán)環(huán)境工資及福福利員工的發(fā)發(fā)展員工的社社會(huì)關(guān)系系影響ESI二.改善原則則與措施施?員工滿意意度調(diào)查查，對(duì)影影響滿意意度的因因素進(jìn)行行改善制定并實(shí)實(shí)施適合合企業(yè)的的人力資資源管理理制度公平與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，薪薪酬政策策要公平平，員工工之間適適度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)實(shí)行人性性化管理理，營(yíng)造造舒適的的工作環(huán)環(huán)境幫助員工工職業(yè)規(guī)規(guī)劃，通通過培訓(xùn)訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員員工職業(yè)業(yè)晉升強(qiáng)化管理理層員工工穩(wěn)定性性指標(biāo)的的考核選答案1給予1分選答案2給予2分選答案3給予3分選答案4給予4分選答案5給予5分150－200你是嚴(yán)重重的問題題主管100－149你是問題題主管，，但情況況不甚嚴(yán)嚴(yán)重55－99你大概不不是問題題主管測(cè)試:你是一個(gè)個(gè)合格的的主管嗎嗎?CSIJ.D.Power及CSI?使用者便利的服務(wù)15.8%服務(wù)質(zhì)量14.7%服務(wù)后交車15.4%服務(wù)經(jīng)歷12.1%服務(wù)啟動(dòng)10.2%服務(wù)顧問11.5%問題經(jīng)歷20.4%CSI影響CSI的車間因因素服務(wù)后交車服務(wù)總共所花的時(shí)間及時(shí)并如約修好您的車對(duì)完成的維修保養(yǎng)項(xiàng)目的說明對(duì)維修保養(yǎng)收費(fèi)情況的說明車的外表和干凈程度CSI服務(wù)質(zhì)量正確診斷問題的能力完成服務(wù)的質(zhì)量圓滿完成要求使用者便利服務(wù)合理的收費(fèi)提供的服務(wù)物有所值考慮到您的時(shí)間經(jīng)銷商重視對(duì)您的服務(wù)經(jīng)銷商對(duì)其進(jìn)行的服務(wù)負(fù)責(zé)到底維修點(diǎn)營(yíng)業(yè)時(shí)間方便提高滿意意度的方方法與步步驟有能力承承諾了解顧客客群制定策略略服務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)合適人選選培訓(xùn)激勵(lì)勵(lì)正確授權(quán)權(quán)流程資源源額外服務(wù)更新承諾CSI第二單元元車間生生產(chǎn)管理理車間管理理的認(rèn)知知：過去去/現(xiàn)在；車間管理理的內(nèi)容容：對(duì)象象/目標(biāo)車間生產(chǎn)產(chǎn)效率與與效益診診斷車間管理理方法FIR魚骨圖分分析質(zhì)量管理理進(jìn)度管理理鈑噴進(jìn)度度管理成本與安安全管理理日常管理理車間管理理的認(rèn)知知什么是車車間管理理?生產(chǎn)(產(chǎn)品)與服務(wù)的的區(qū)別?過去與現(xiàn)現(xiàn)在的區(qū)區(qū)別(觀念\管理\競(jìng)爭(zhēng)等)人、物、、環(huán)境有有什么特特點(diǎn)？流程有什什么特點(diǎn)點(diǎn)？車間管理理更多的的是過程程的控制制嗎？設(shè)備人員區(qū)域工位車輛工具物料設(shè)施車間管理理的內(nèi)容容對(duì)象交車安全成本質(zhì)量多贏目標(biāo)車間管理理的內(nèi)容容車間效率率與效益益診斷指標(biāo)名稱定義公式參考標(biāo)準(zhǔn)診斷生產(chǎn)能力是指車間利用現(xiàn)有的場(chǎng)地、設(shè)備設(shè)施及工具等資源在一定的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)車輛檢測(cè)、保養(yǎng)、維修、修復(fù)等工作量的最大值可以用維修臺(tái)次、維修工時(shí)、維修額等來(lái)表示受人、設(shè)備、場(chǎng)地制約人力、物力及場(chǎng)地的有機(jī)結(jié)合才能達(dá)到最大產(chǎn)能維修臺(tái)次服務(wù)中心至少以六個(gè)月為基數(shù)的平均每月維修車輛的臺(tái)次（不包括返修車輛）分類統(tǒng)計(jì)客戶年入店4次充分利用生產(chǎn)能力，關(guān)鍵在于均衡生產(chǎn)，因此預(yù)約尤其重要。工時(shí)收入收費(fèi)工時(shí)產(chǎn)生的收入收費(fèi)工時(shí)×工時(shí)單價(jià)占總營(yíng)業(yè)額35％工時(shí)比例偏高及偏低都會(huì)影響總收入生產(chǎn)率生產(chǎn)率是勞動(dòng)者生產(chǎn)某種產(chǎn)品的勞動(dòng)效率，即有效時(shí)間的實(shí)際使用率實(shí)際工時(shí)÷有效工時(shí)×100%大于80％在有效工時(shí)增加的情況下增加實(shí)際工作時(shí)間勞動(dòng)效率勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果與相應(yīng)的勞動(dòng)消耗之間的對(duì)比關(guān)系收費(fèi)工時(shí)÷實(shí)際工時(shí)×100%大于100％加快進(jìn)度提高質(zhì)量減少折扣人平勞效人平工時(shí)收入工時(shí)收入/生產(chǎn)工人平均數(shù)1－2萬(wàn)（月）太低或太高都有問題工位周轉(zhuǎn)次數(shù)規(guī)定時(shí)間里維修工位平均接待的車輛臺(tái)次月維修車輛總臺(tái)次÷(月工作日數(shù)×維修工位數(shù))×100%4－6次/天按維修類型進(jìn)行計(jì)算，是否工位結(jié)構(gòu)問題？關(guān)鍵設(shè)備利用率如四輪定位儀、檢測(cè)線、烤漆房等價(jià)值較大的設(shè)備實(shí)際使用率分設(shè)備統(tǒng)計(jì)烤房95％最大的瓶頸是烤房，作業(yè)方式很重要車間效率率與效益益診斷問題類型生產(chǎn)率低下工作效率低下工位周轉(zhuǎn)率低設(shè)備利用率低班組工時(shí)失衡常見問題題原因新建的店客戶量少、業(yè)務(wù)量少、人員休假的多等免費(fèi)項(xiàng)目多（免費(fèi)檢測(cè)、檢而不修等）工位設(shè)置不合理配置不合理（設(shè)備配伍）班組設(shè)置不合理與人員、技術(shù)、場(chǎng)地、設(shè)施設(shè)備都可能有關(guān)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)過低（索賠、事故工時(shí)等）在修車輛施工時(shí)間預(yù)計(jì)不正確日常維護(hù)不良，造成需要時(shí)不能使用派工不公平人員或技術(shù)力量過?；蛘吲渲貌缓侠碚劭圻^高（讓利促銷等）工序不合理沒有及時(shí)處理更新不同工種工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平技術(shù)含量低（高技術(shù)含量的維修業(yè)務(wù)開發(fā)不夠等業(yè)務(wù)量不飽和、不均衡（預(yù)約率不高）派工不科學(xué)返工、返修的多（質(zhì)量不合格的非有效勞動(dòng)）沒有針對(duì)設(shè)備開拓業(yè)務(wù)生產(chǎn)能力構(gòu)成分類人員生產(chǎn)能力有效工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)收費(fèi)工時(shí)非收費(fèi)工時(shí)非生產(chǎn)工時(shí)生產(chǎn)等待等非有效工時(shí)就餐時(shí)間帶薪休假帶薪學(xué)習(xí)設(shè)備及工具生產(chǎn)能力滿足率是否夠用，關(guān)鍵設(shè)備齊全？完好率是否能用，問題何在？利用率是否在用，為什么沒使用？場(chǎng)地生產(chǎn)能力生產(chǎn)工位舉升工位非舉升工位停車位生產(chǎn)用非生產(chǎn)用車間效率率與效益益診斷生產(chǎn)能力力構(gòu)成案

例假設(shè)：客戶年入店4次單車工時(shí)營(yíng)業(yè)額400元（占總營(yíng)業(yè)額的40％），生產(chǎn)工人50個(gè)，每月出勤26天，每天8小時(shí)，實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)80％，工時(shí)收費(fèi)100/h,收費(fèi)工時(shí)95％，設(shè)備滿足率95％，完好率95％，利用率90％，生產(chǎn)工位40個(gè)（夠用且配置合理），停車位夠用。求：生產(chǎn)能力（每月維修臺(tái)次？月工時(shí)營(yíng)業(yè)額？）？

工位周轉(zhuǎn)率？生產(chǎn)率？

勞動(dòng)效率？車間管理理辦法PDCAPDCAFish-boneDiagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原因找要因訂計(jì)劃提出新問問題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)檢查執(zhí)行找問題車間管理理辦法PDCAPDCA階段步驟內(nèi)容計(jì)劃找問題問題是返修率比上個(gè)月高出一個(gè)百分點(diǎn)找原因返修率高的原因有：工序之間缺乏檢驗(yàn)；總檢率不高；服務(wù)顧問的終檢沒有做好；零件質(zhì)量問題；疑難故障反復(fù)出現(xiàn)沒能修好；找要因通過對(duì)所有原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)：總檢率不高造成返修占60％，疑難故障占30％；訂計(jì)劃1、將現(xiàn)在的總檢率指標(biāo)由50％提高到70％，并加大考核權(quán)重，該項(xiàng)計(jì)劃從下月執(zhí)行，責(zé)任人服務(wù)經(jīng)理與總檢；2、1）對(duì)疑難問題進(jìn)行會(huì)診并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，每周五晚上車間所有技工參加，責(zé)任人為技術(shù)總監(jiān)；2）尋求廠商及兄弟單位幫助，本月底完成，責(zé)任人服務(wù)經(jīng)理；車間管理理辦法案例（1/2）：返修修率PDCA案例（2/2）：返修修率PDCA階段步驟內(nèi)容執(zhí)行執(zhí)行按計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并報(bào)總經(jīng)理取得相關(guān)援助檢查檢查對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃2中的2）即兄弟單位有成功的經(jīng)驗(yàn)。改善總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)執(zhí)行過程及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃1確實(shí)有效，但2中的2）即培訓(xùn)效果不是很好，原因是培訓(xùn)的組織存在問題，大部分技工由于加班沒有參加。提出新問題車間培訓(xùn)存在問題，要對(duì)這個(gè)問題引起重視。然后繼續(xù)PDCA循環(huán)。車間管理理辦法HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓吒咝髽I(yè)業(yè)管理系系統(tǒng)！我們關(guān)注注企業(yè)的的愿景，，是幫助助企業(yè)提提升競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)??！車間管理理辦法PDCAPDCA1953年石川馨馨教授所所提出的的一種以以把握結(jié)果﹙特性﹚與原因﹙要因﹚的極方便便而有效的的方法。石川馨車間管理理辦法Fish-boneDiagram步驟1.決定評(píng)價(jià)價(jià)特性步驟2.列出大要要因步驟3.各大要因因，分別別記入中中、小要要因步驟6.整理步驟4.圖選出重重要要因因4-6項(xiàng)項(xiàng)(用用紅筆圈圈選)步驟5.記入必要要的事項(xiàng)項(xiàng)Fish-boneDiagramFIR魚骨圖分分析FIR工具設(shè)備作業(yè)管理服務(wù)信息技師水平車間管理理辦法WHYWHYWHYWHYWHY車間管理理辦法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?車間管理理辦法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊糊、復(fù)雜問題題問題根源源質(zhì)量大師師：戴明明質(zhì)量管理理什么是質(zhì)質(zhì)量？實(shí)踐質(zhì)量概念念及實(shí)踐踐的發(fā)展展質(zhì)量是管出來(lái)QMQTM質(zhì)量習(xí)慣形成質(zhì)量控制出來(lái)QC(控制)質(zhì)量查出來(lái)QC(檢查)質(zhì)量做出來(lái)質(zhì)量管理理概念廣義質(zhì)量適用性質(zhì)量符合性質(zhì)量質(zhì)量的特特性及分分類產(chǎn)品類型特性分類舉例實(shí)體產(chǎn)品內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等外在特性如外觀、形狀、色澤、氣味、包裝等經(jīng)濟(jì)特性如成本、油耗費(fèi)用、維修時(shí)間、維修費(fèi)用等安全特性如觸電保護(hù)、負(fù)荷保護(hù)、制動(dòng)性能等環(huán)保特性如排放、噪音內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等服務(wù)產(chǎn)品直接感受到的特性如等待時(shí)間長(zhǎng)短、服務(wù)設(shè)施完好程度、提供服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)程度、服務(wù)用語(yǔ)的文明程度反映服務(wù)業(yè)績(jī)的特性如客戶滿意度、服務(wù)差錯(cuò)率、設(shè)備正常工作率等質(zhì)量管理理質(zhì)量的特特性及分分類管理理按對(duì)客戶滿意度影響重要程度定義舉例關(guān)鍵質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，會(huì)直接影響產(chǎn)品安全性或產(chǎn)品整體功能喪失的質(zhì)量特性汽車的制動(dòng)性和加速性一般質(zhì)量特性若超過規(guī)定的特性值要求，將造成產(chǎn)品部分功能喪失的質(zhì)量特性汽車的減震性次要質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但可能引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失汽車的密閉性質(zhì)量管理理討論論質(zhì)量管理理分組討論論質(zhì)量的的影響因因素？TQM（TotalQualityManagement）全員參與與質(zhì)量管理理全程全面面控制全員參與與，各司司其責(zé)質(zhì)量小組組、質(zhì)量量團(tuán)隊(duì)從實(shí)體到到服務(wù)從環(huán)境到到車輛到到客戶從配件到到輔料從設(shè)備到到工具從診斷到到施工工序交接接檢驗(yàn)三級(jí)檢驗(yàn)驗(yàn)＋交車車前的終終檢PDCA&SDCA質(zhì)量大師師：休哈哈特改善維持時(shí)代的步伐改善的步伐APCD改善和維持循環(huán)ASCDAPCD質(zhì)量管理理質(zhì)量控制制指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)公式參考標(biāo)準(zhǔn)故障診斷準(zhǔn)確率1－故障漏診率－故障誤診率95－98％一次修復(fù)率1－返修率－故障漏診率－故障誤診率90％（班組90－95％）工序檢驗(yàn)率工序檢驗(yàn)數(shù)/全部工序數(shù)90－95％班組自檢率班組檢驗(yàn)臺(tái)次/班組維修臺(tái)次100％班組自檢合格率1－班組返功率95－97％總檢驗(yàn)率總檢驗(yàn)臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次EM30％，其它100％檢驗(yàn)合格率1－返工率－返修率90％返工率未出廠返修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次3－4％返修率出廠后返廠維修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次2－3％零件合格率（含外協(xié)作業(yè)）1－不合格零件數(shù)/維修使用零件總數(shù)95－98％維修質(zhì)量投訴率投訴維修質(zhì)量問題的人次/維修總臺(tái)次1－2％質(zhì)量管理理進(jìn)度進(jìn)度管理理售后有關(guān)進(jìn)度的矛盾內(nèi)部外部影響進(jìn)度的因素有哪些？進(jìn)度管理理進(jìn)度、質(zhì)量時(shí)間質(zhì)量與時(shí)時(shí)間關(guān)系系進(jìn)度與時(shí)時(shí)間關(guān)系系如何處理理好進(jìn)度度與時(shí)間間和質(zhì)量量的關(guān)系系？進(jìn)度管理理有效的工作進(jìn)度控制？高效的EM發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方重視檢測(cè)維修報(bào)告合理派工工序控制有效溝通建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作和進(jìn)度控制系統(tǒng)（SMB）高效的EM定期保養(yǎng)工作作占總工作量量的60-70%、——在這一領(lǐng)域能能提高工作效效率就會(huì)大大大增加績(jī)效。。工作都很相似似且同類型的的重復(fù)性較多多，——因此很容易建建立標(biāo)準(zhǔn)操作作程序，讓每每一個(gè)技工都都遵照，因此此提高工作效效率。進(jìn)度管理加強(qiáng)定期保養(yǎng)養(yǎng)運(yùn)作在定期保養(yǎng)的的作業(yè)過程中中減少時(shí)間的浪浪費(fèi)和技工的的走動(dòng)當(dāng)技工在工位位作業(yè)的時(shí)候候，提供給他他們必需的工具、設(shè)備和和信息也能改進(jìn)技工工的操作程序序。為什么要強(qiáng)調(diào)調(diào)怎么做發(fā)現(xiàn)操作中不不足的地方重復(fù)的走動(dòng)、、動(dòng)作過多將車輛舉舉升的操作空閑的時(shí)間及及原因(例如放油時(shí)可可以操作其它它動(dòng)作而非看看著不干活））不斷的尋找工工具或設(shè)備（（記錄工具設(shè)設(shè)備放置的地地方）等待（工具、、零件、技術(shù)術(shù)幫助、設(shè)備備等）忘了服務(wù)的一一些項(xiàng)目由于光線不足足看不清楚一些很難受的的工作姿勢(shì)或或動(dòng)作車間或車間周周圍太多人員員走動(dòng)工具或設(shè)備放放置地方不好好缺少服務(wù)車輛輛的舉升機(jī)進(jìn)度管理通過觀察幾個(gè)個(gè)技工對(duì)相似似型號(hào)車輛進(jìn)進(jìn)行類似種類類的定期保養(yǎng)養(yǎng)作業(yè)來(lái)清楚楚了解目前的的狀況，從而而發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致低低效率潛在的的原因，例如如：檢測(cè)維修報(bào)告告合理？進(jìn)度管理全面？時(shí)間？派工2派工的依據(jù)？？進(jìn)度管理1派工的原則？？工序控制進(jìn)度管理工序要合理工序之間的過渡要順暢發(fā)現(xiàn)工序之間間的問題，進(jìn)進(jìn)行改善維修工序的安安排要考慮技技工、工位、、設(shè)備、工具具、交車時(shí)間間等因素清潔－機(jī)電－－鈑金－噴漆漆－清潔無(wú)論是流程還還是車輛的位位移都要順暢暢工序控制案例：客戶李李的車輛需要要噴漆前保險(xiǎn)險(xiǎn)杠，同時(shí)又又要更換前避避振器和加注注冷媒，當(dāng)時(shí)時(shí)噴漆組、冷冷電2組與機(jī)修3組都未被派工工，但沒有舉舉升工位。問：你如何安安排工序？進(jìn)度管理有效溝通進(jìn)度管理內(nèi)部溝通設(shè)施設(shè)備工具的協(xié)調(diào)流程改善與前臺(tái)、零件的溝通工序之間的溝通與協(xié)調(diào)有效溝通進(jìn)度管理外部溝通追加項(xiàng)目的溝通加強(qiáng)預(yù)約維修時(shí)間的承諾建立標(biāo)準(zhǔn)化的的操作和進(jìn)度度控制系統(tǒng)（（SMB）看板進(jìn)度管理看板分類?看板管理?SMB看板進(jìn)度管理HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓咝笃髽I(yè)管理系統(tǒng)統(tǒng)！我們關(guān)注企業(yè)業(yè)的愿景，是是幫助企業(yè)提提升競(jìng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)機(jī)！鈑噴進(jìn)度管理理鈑噴作業(yè)現(xiàn)狀狀討論分析，，如何改善？？DMAIC分析工具工藝及流程流水線作業(yè)介介紹（時(shí)間控控制表）現(xiàn)狀創(chuàng)新：案案例進(jìn)度控制表討論目前鈑噴作業(yè)業(yè)中存在的問問題及原因？？如何改善？？鈑噴進(jìn)度管理理DMAIC鈑噴進(jìn)度管理理對(duì)各工序作業(yè)時(shí)間進(jìn)行測(cè)定，對(duì)作業(yè)要求、環(huán)境等進(jìn)行測(cè)定，將測(cè)定的結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的記錄。測(cè)量分析在測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響進(jìn)度的變量。分析定義班組、工序、作業(yè)種類、作業(yè)工藝標(biāo)準(zhǔn)等，確定項(xiàng)目所需的資源。定義優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過鈑噴的進(jìn)度改進(jìn)目標(biāo)。改進(jìn)確保過程改進(jìn)一旦完成能繼續(xù)保持下去,而不會(huì)返回到先前的狀態(tài)?？刂柒k噴進(jìn)度管理理6、草案標(biāo)準(zhǔn)化5、執(zhí)行草案4、提出草案3、分析原因2、尋找問題1、現(xiàn)狀分析7、正式實(shí)施DMAICDMAIC鈑噴進(jìn)度管理理鈑噴管理實(shí)踐踐循環(huán)詳解步驟實(shí)踐內(nèi)容詳解1現(xiàn)狀分析目前鈑噴的進(jìn)度問題隨著客戶擁有量的增加日益凸顯，成為銷售店?duì)I業(yè)額穩(wěn)定增長(zhǎng)的瓶頸2尋找問題具體問題有:鈑噴車間場(chǎng)地限制，造成生產(chǎn)工位不足；生產(chǎn)人員及構(gòu)成不合理；設(shè)備不足，尤其是烤房不夠用；生產(chǎn)工藝及流程比較傳統(tǒng)，沒有創(chuàng)新；3分析問題原因造成問題的原因主要是：大班組（大于3人），調(diào)度派工時(shí)只能將大損、中損、小損車都派給一個(gè)班組，由于車損的程度不一樣，作業(yè)量存在很大區(qū)別，而班組眉毛胡子一把抓，作業(yè)過程中沒有合理的分工，更沒有協(xié)調(diào)設(shè)施及設(shè)備的使用情況，造成小損與中損車一樣的進(jìn)度，中損與大損車也幾乎同步，使得烤房的利用率不到60％，造成設(shè)備瓶頸，嚴(yán)重影響進(jìn)度。4提出解決初步方案首先將烤房的利用率提高到95％，利用結(jié)果倒推的方法，必須從新設(shè)置班組及班組結(jié)構(gòu)，即班組小型化（小于3人）；其次將損傷程度不同的車輛進(jìn)行分類（大、中、小、單件）派工作業(yè)。即將原來(lái)2個(gè)班組分成4個(gè)，損傷按4類進(jìn)行作業(yè)，并初步規(guī)定工序作業(yè)時(shí)間和烤房分配時(shí)間。5執(zhí)行初步方案按初步方案執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進(jìn)行測(cè)量并詳細(xì)記錄。6初步方案改善并標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)初步方案的測(cè)量和記錄結(jié)果不斷進(jìn)行調(diào)整，直到工序所需時(shí)間基本穩(wěn)定為止，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。7嚴(yán)格實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化方案初步方案改善標(biāo)準(zhǔn)化后成為正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須嚴(yán)格執(zhí)行，此時(shí)要100％進(jìn)行考核。當(dāng)一段時(shí)間后（比如1年）情況變化，就得重新進(jìn)行現(xiàn)狀分析，回到第一步進(jìn)行新的循環(huán)。鈑噴工藝及流流程鈑噴的工藝比比較復(fù)雜，與與油漆的化學(xué)學(xué)特性、作業(yè)業(yè)環(huán)境、溫度度、濕度、工工序等相關(guān)，，因此科學(xué)合合理的作業(yè)流流程才能以盡盡可能短的時(shí)時(shí)間完成高質(zhì)質(zhì)量的作業(yè)。。一般流程如下下：工序小、中損所需時(shí)間（分鐘）拆卸10－30鈑金修復(fù)30－45除油銹、清潔及防銹底漆40－60原子泥填補(bǔ)、干燥及打磨50－90中途底漆、干燥及打磨40－80面漆、干燥及打磨50－50清漆罩面及干燥40－80拋光25－35安裝15－30合計(jì)300－500鈑噴進(jìn)度管理理小損流水時(shí)間間控制表每道工序60分鐘5個(gè)人一組每天指標(biāo)6－7臺(tái)工序時(shí)間8:309:3010:3011:3012:3013:3014:3015:3016:3017:3018:30111111

222222

333333

444444

555555

666666鈑噴進(jìn)度管理理鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及干燥面漆及光油干燥拋光裝配鈑噴案例案例：某4S店有工位13個(gè)，2個(gè)烤房，共兩兩個(gè)組，鈑金金組4人，噴漆組6人，每月工時(shí)時(shí)銷售約15萬(wàn)左右，每天天的維修臺(tái)次次不到6臺(tái)，但仍然存存在進(jìn)度問題題，主管無(wú)從從下手，你作作為一個(gè)主管管，如何進(jìn)行行創(chuàng)新?如果你的環(huán)境境限制、鈑噴噴工位不夠、、人員不夠、、業(yè)務(wù)量尚少少、設(shè)備及工工具不夠等，，限制了流水水作業(yè)，怎么么辦？鈑噴進(jìn)度管理理案例：鈑噴進(jìn)進(jìn)度提升方案案班組及鈑噴對(duì)象工序拆、鈑填原子中涂面漆及光油干燥拋光安裝產(chǎn)出實(shí)際使用工時(shí)H班組1－A時(shí)間安排15:－16:16:－17:17:－18:8：－9：9：-1010：-111P1：4小時(shí)人員安排B1P1P2P1

P2B1P2:4小時(shí)班組1－B時(shí)間安排17:-18:8:-9:9:-10:10：－1111－1212－131

人員安排B2P2P1P1

P2B1

班組2－C時(shí)間安排9:-10:10：－1111：-12：12-13：13-1414:-15:1P3:4H人員安排B2P3P4P3

P4B2P4:4H班組2－D時(shí)間安排11：－1212：－1313：-14：14:-15:15:-16:16:-17:1

人員安排B2P4P3P3

P4B2

班組3－E時(shí)間安排13：－1414:-15:15:-16:16:-17:17:-18:18:-19:1P5:4H人員安排B1P5P5P5

P5B1

班組4－F時(shí)間安排

0.3

人員安排

如果你的環(huán)境境限制、鈑噴噴工位不夠、、人員不夠、、業(yè)務(wù)量尚少少、設(shè)備及工工具不夠等，，限制了流水水作業(yè)，怎么么辦？班組1：P1P2,班組組2：P3P4,班組組3：B1P5,班組組4：B2B3B4P6小損損車車AB,單損損件件（（保保險(xiǎn)險(xiǎn)杠杠、、前前翼翼子子板板、、頭頭蓋蓋等等））CD,中損損車車E，大大損損車車F鈑噴噴進(jìn)進(jìn)度度管管理理HLEANSYSTEM幸福?！ぞ嬉娓吒咝笃髽I(yè)業(yè)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)?。∥覀儌冴P(guān)關(guān)注注企企業(yè)業(yè)的的愿愿景景，，是是幫幫助助企企業(yè)業(yè)提提升升競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的發(fā)發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)！！案例例：：鈑鈑噴噴進(jìn)進(jìn)度度提提升升方方案案如果果你你的的環(huán)環(huán)境境限限制制、、鈑鈑噴噴工工位位不不夠夠、、人人員員不不夠夠、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)量量尚尚少少、、設(shè)設(shè)備備及及工工具具不不夠夠等等，，限限制制了了流流水水作作業(yè)業(yè)，，怎怎么么辦辦？？班組組1：P1P2班組組2：P3P4班組組3：B1P5班組組4：B2B3B4P6小損損車車AB,單損損件件（（保保險(xiǎn)險(xiǎn)杠杠、、前前翼翼子子板板、、頭頭蓋蓋等等））CD,中損損車車E，大大損損車車F鈑噴噴進(jìn)進(jìn)度度管管理理鈑噴噴進(jìn)進(jìn)度度跟跟進(jìn)進(jìn)表表鈑噴噴進(jìn)進(jìn)度度管管理理HLEANSYSTEM幸福?！ぞ嬉娓吒咝笃髽I(yè)業(yè)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)！！我們們關(guān)關(guān)注注企企業(yè)業(yè)的的愿愿景景，，是是幫幫助助企企業(yè)業(yè)提提升升競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的發(fā)發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)?。“踩杀颈九c與安安全全管管理理安全生產(chǎn)人身安全財(cái)產(chǎn)安全保障障人人的的安安全全、、健健康康、、舒舒適適的的工工作作消除除損損壞壞設(shè)設(shè)備備、、設(shè)設(shè)施施、、工工具具、、車車輛輛、、零零配配件件和和一一切切財(cái)財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的的危危害害因因素素，，保保證證維維修修作作業(yè)業(yè)正正常常進(jìn)進(jìn)行行。。安全全安全全事事故故的的舉舉例例及及原原因因討討論論？？成本與安安全管理理不安全條條件+不安全行行為=事故現(xiàn)場(chǎng)管理理責(zé)任建立安全全的操作作程序計(jì)劃設(shè)備備等環(huán)境境的安全全保護(hù)措措施指導(dǎo)工人人進(jìn)行安安全生產(chǎn)產(chǎn)促進(jìn)工人人提高安安全保護(hù)護(hù)意識(shí)在非常時(shí)時(shí)期和事事故發(fā)生生時(shí)能夠夠采取相相應(yīng)的措措施找出事故故原因，，防止事事故再發(fā)發(fā)生對(duì)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)時(shí)刻進(jìn)行行檢查，，預(yù)防事事故的發(fā)發(fā)生成本與安安全管理理安全的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化成本與安安全管理理保持工作安全標(biāo)準(zhǔn)最新化工具規(guī)格工作程序車輛、設(shè)備等的移動(dòng)和放置操作規(guī)范保護(hù)裝置及物品安全管理理操作流流程成本與安安全管理理第一階段段：考慮慮事故發(fā)發(fā)生的原原因，研究和制制定對(duì)策策第二階段段：實(shí)施施對(duì)策第三階段段：檢查查結(jié)果第四階段段：改善善成本本成本的影影響因素素？成本與安安全管理理車間有哪哪些成本本？成本構(gòu)成成成本與安安全管理理成本管理理零件及輔料人工費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用是否需要更換？標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度的建立與維護(hù)，加班費(fèi)管理制度設(shè)備、工具預(yù)防保養(yǎng)制度輔料的成本是否在工時(shí)提成中酌情扣出？有效工時(shí)的實(shí)際使用與收費(fèi)設(shè)備、工具及輔料的選用與采購(gòu)輔料成本如何向客戶收取費(fèi)用？多能工培養(yǎng)設(shè)施、設(shè)備、工具的使用效率在商務(wù)政策允許的情況下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待設(shè)備工具等）節(jié)約與浪費(fèi)事故車、返修工時(shí)如何計(jì)算？成本與安安全管理理成本控制制指標(biāo)成本指標(biāo)公式參考標(biāo)準(zhǔn)返工率未出廠返修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次3－4％返修率出廠后返廠維修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次2－3％非生產(chǎn)時(shí)間占比1－實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)/有效工時(shí)×100％小于20％生產(chǎn)率實(shí)際工時(shí)/有效工時(shí)×100％大于80％勞動(dòng)（工作）效率收費(fèi)工時(shí)/實(shí)際工時(shí)×100％大于100％工時(shí)成本占比生產(chǎn)工人工資總額/工時(shí)總收入不能低于：工資總額/營(yíng)業(yè)總收入車間管理成本占比車間管理成本總額/工時(shí)總收入按實(shí)際情況制定年度計(jì)劃，逐月降低成本率車間生產(chǎn)費(fèi)占比車間生產(chǎn)費(fèi)總額/工時(shí)總收入按實(shí)際情況制定年度計(jì)劃，逐月降低成本率輔料比例（機(jī)電與鈑噴、占相應(yīng)營(yíng)業(yè)收入的比例）輔料（不直接收費(fèi)）總金額/相關(guān)營(yíng)業(yè)收入在保證維修質(zhì)量的情況下越小越好設(shè)備工具維護(hù)費(fèi)占比維護(hù)費(fèi)總額/車間生產(chǎn)費(fèi)用總額設(shè)備工具需要定期維護(hù)，維護(hù)費(fèi)用應(yīng)該逐月有所增加成本與安安全管理理日常管理理培訓(xùn)管理理信息管理理5S管理時(shí)間管理理一個(gè)72歲的人時(shí)時(shí)間分配配睡覺：21年工作：14年個(gè)人衛(wèi)生生：7年吃飯：6年旅行：6年排隊(duì)：：6年學(xué)習(xí)：：4年開會(huì)：：3年打電話話：2年找東西西：1年其它：：3年日常管管理HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓吒咝髽I(yè)業(yè)管理理系統(tǒng)統(tǒng)！我們關(guān)關(guān)注企企業(yè)的的愿景景，是是幫助助企業(yè)業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)！！時(shí)間利利用方方面的的錯(cuò)誤誤做法法迷惑猶豫不不決精力分分散消極拖拖延逃避打擾完美主主義日常管管理HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓吒咝髽I(yè)業(yè)管理理系統(tǒng)統(tǒng)！我們關(guān)關(guān)注企企業(yè)的的愿景景，是是幫助助企業(yè)業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)??！時(shí)間管管理工工具－計(jì)劃劃關(guān)于計(jì)計(jì)劃，，時(shí)間間管理理的重重點(diǎn)是是待辦辦單、、日計(jì)計(jì)劃、、周計(jì)計(jì)劃、、月計(jì)計(jì)劃。?！k單單：將將你每每日要要做的的一些些工作作事先先列出出一份份清單單，排排出優(yōu)優(yōu)先次次序，，確認(rèn)認(rèn)完成成時(shí)間間，以以突出出工作作重點(diǎn)點(diǎn)。避避免遺遺忘、、未完完事項(xiàng)項(xiàng)留待待明日日。▲待辦單單主要要包括括的內(nèi)內(nèi)容：：非日日常工工作、、特殊殊事項(xiàng)項(xiàng)、行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃中中的工工作、、昨日日未完完成的的事項(xiàng)項(xiàng)等。?！k單單的使使用注注意：：每天天在固固定時(shí)時(shí)間制制定待待辦單單（一一起床床就做做）、、只制制定一一張待待辦單單、完完成一一項(xiàng)工工作劃劃掉一一項(xiàng)、、待辦辦單要要為應(yīng)應(yīng)付緊緊急情情況留留出時(shí)時(shí)間、、最關(guān)關(guān)鍵的的一項(xiàng)項(xiàng)，每每天堅(jiān)堅(jiān)持。?！總€(gè)計(jì)劃期期末作出下下一計(jì)劃期期學(xué)習(xí)工作作規(guī)劃；每每季季末末作出下季季末的學(xué)習(xí)習(xí)工作規(guī)劃劃；每月月月末作出下下月的學(xué)習(xí)習(xí)工作計(jì)劃劃；每周周周末作出下下周的學(xué)習(xí)習(xí)工作計(jì)劃劃等。日常管理HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓咝髽I(yè)管理理系統(tǒng)！我們關(guān)注企企業(yè)的愿景景，是幫助助企業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)機(jī)！！著名管理學(xué)學(xué)家科維提提出了一個(gè)個(gè)時(shí)間管理理的理論，，把工作按照照重要和緊緊急兩個(gè)不不同的程度度進(jìn)行了劃劃分，基本上可以以分為四個(gè)個(gè)“象限””：時(shí)間管理工工具－四象限日常管理緩急輕重急且重緩但重輕且緩急但輕HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓咝髽I(yè)管理理系統(tǒng)！我們關(guān)注企企業(yè)的愿景景，是幫助助企業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)機(jī)??！美國(guó)管理學(xué)學(xué)者P·F·Drucker認(rèn)為，有效效的時(shí)間管管理主要是是記錄自己己的時(shí)間，，以認(rèn)清時(shí)時(shí)間耗在什什么地方；；管理自自己的時(shí)間間，設(shè)法減減少非生產(chǎn)產(chǎn)性工作的的時(shí)間；集集中自己己的時(shí)間，，由零星而而集中，成成為連續(xù)性性的時(shí)間段段。時(shí)間管理工工具－記錄分析析日常管理試行一月，，全面記錄錄，分析““漏洞”所所在！HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓咝髽I(yè)管理理系統(tǒng)！我們關(guān)注企企業(yè)的愿景景，是幫助助企業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)機(jī)！！序號(hào)工作內(nèi)容或事件所花時(shí)間（小時(shí)）分析日常管理時(shí)間管理工工具－記錄分析析表HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓咝髽I(yè)管理理系統(tǒng)！我們關(guān)注企企業(yè)的愿景景，是幫助助企業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)機(jī)??！在時(shí)間管理理的過程中中，還需應(yīng)應(yīng)付意外的的不確定性性事件，因因?yàn)橛?jì)劃沒沒有變化快快，需為意意外事件留留時(shí)間。80％時(shí)間不可可控?。。?！有三個(gè)預(yù)防防此類事件件發(fā)生的方方法：第一是為每每件計(jì)劃都都留有多余余的預(yù)備時(shí)時(shí)間。第二是努力力使自己在在不留余地地，又飽受受干擾的情情況下，完完成預(yù)計(jì)的的工作。這這并非不可可能，事實(shí)實(shí)上，工作作快的人通通常比慢吞吞吞的人做做事精確些些。第三是另準(zhǔn)準(zhǔn)備一套應(yīng)應(yīng)變計(jì)劃。。迫使自己己在規(guī)定時(shí)時(shí)間內(nèi)完成成工作，對(duì)對(duì)你自己能能力有了信信心，你已已仔細(xì)分析析過將做的的事了，然然后把它們們分解成若若干意境單單元，這是是正確迅速速完成它們們的必要步步驟。時(shí)間管理工工具－考慮不確確定性日常管理HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓咝髽I(yè)管理理系統(tǒng)！我們關(guān)注企企業(yè)的愿景景，是幫助助企業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)機(jī)?。∨嘤?xùn)管理二、確立培培訓(xùn)目標(biāo)要與人力部部門及公司司的目標(biāo)相相吻合；一次培訓(xùn)的的目標(biāo)不要要太多；目標(biāo)應(yīng)訂得得具體，可可操作性強(qiáng)強(qiáng)。案例：做一一個(gè)年度車車間培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃？（5W2H）三、培訓(xùn)實(shí)實(shí)施設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃和實(shí)施施培訓(xùn)培訓(xùn)具體的的方法，這這里要包括括：時(shí)間、、地點(diǎn)、培培訓(xùn)教材、、培訓(xùn)老師師（外請(qǐng)、、內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)專員、班班組長(zhǎng)、技技工等）、、培訓(xùn)的方方法（例如如：講授、、個(gè)案討論論、角色扮扮演等）；；預(yù)算，要根根據(jù)培訓(xùn)的的種類，內(nèi)內(nèi)容等各方方面因素進(jìn)進(jìn)行預(yù)算。。四、評(píng)價(jià)培培訓(xùn)五個(gè)步驟：：確定標(biāo)準(zhǔn)、、受訓(xùn)者測(cè)測(cè)試、培訓(xùn)訓(xùn)控制、針針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)結(jié)果和評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。日常管理培訓(xùn)管理工作計(jì)劃模模版1、上期的工作作簡(jiǎn)單總結(jié)結(jié)（最好用圖圖表，有對(duì)對(duì)比，有SWOT分析）或現(xiàn)狀分析析（資源增加加：設(shè)備不不足分析））或需求分析析（培訓(xùn)需求求分析）2、前提假設(shè)（完成任務(wù)務(wù)或目標(biāo)的的假設(shè)條件件要明確：：如市場(chǎng)情情況、廠商商情況、企企業(yè)資源情情況等）或或投入產(chǎn)出分分析（增加資源源：人員、、設(shè)備等））或放棄情況下下的損失分分析（如不增加加設(shè)備、不不做培訓(xùn)、、不實(shí)行流流程改革等等）3、本階段的目目標(biāo)或任務(wù)務(wù)（最好圖表表）陳述及目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)確確定的依據(jù)據(jù)及計(jì)算方方法等4、完成目標(biāo)或或任務(wù)的具具體措施（最好表格格，不能用用表格的情情況下，用用序號(hào)按重重要性或時(shí)時(shí)間等進(jìn)行行排列）及日程與進(jìn)進(jìn)度或目標(biāo)標(biāo)與任務(wù)細(xì)細(xì)分等5、實(shí)施計(jì)劃的的過程控制制、檢查、、評(píng)估、改改善等6、應(yīng)急預(yù)案（在假設(shè)前前提變化的的情況下的的目標(biāo)或任任務(wù)的調(diào)整整方案及具具體措施））7、補(bǔ)充說明明（如計(jì)劃中中的有關(guān)問問題由誰(shuí)解解析等、指指標(biāo)的計(jì)算算口徑及方方法等）日常管理信息管理？？1、識(shí)別系統(tǒng)統(tǒng)2、文檔管理理3、會(huì)議管理理4、技術(shù)資料料管理5、設(shè)施設(shè)備備工具信息息管理6、技術(shù)信息息反饋7、看板管理理8、目視管理理9、顏色管理理日常管理日常管理1識(shí)別系統(tǒng)人員識(shí)別設(shè)備、工具識(shí)別材料識(shí)別作業(yè)方法識(shí)別作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識(shí)別信息管理？？為什么要做做好識(shí)別工工作?日常管理2文件、資料歸檔要便于查找任何人都有需要的時(shí)候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。信息管理？？信息管理？？日常管理結(jié)果召開內(nèi)容地點(diǎn)時(shí)間3會(huì)議管理速戰(zhàn)速?zèng)Q有據(jù)可查簡(jiǎn)明扼要追蹤確認(rèn)寧近勿遠(yuǎn)(距現(xiàn)場(chǎng))日常管理信息管理？？4維修技術(shù)資資料的管理理專人保管，，分類建檔檔借閱制度，，杜絕外傳傳根據(jù)實(shí)情，，購(gòu)置資料料鼓勵(lì)閱讀，，技術(shù)比賽賽日常管理所有設(shè)備、、設(shè)施及工工具要分類類建檔，建建檔的內(nèi)容容要盡量詳詳細(xì)定期的的保養(yǎng)及故故障現(xiàn)象要要進(jìn)行記錄錄，以便以以后查詢分分配到人人到崗進(jìn)行行日常的管管理，設(shè)置置日常維護(hù)護(hù)管理卡購(gòu)購(gòu)置及報(bào)報(bào)廢要有詳詳細(xì)記錄由由于設(shè)施施、設(shè)備及及工具本身身或者使用用不當(dāng)造成成質(zhì)量下降降的原因要要進(jìn)行記錄錄和分析，，為設(shè)施、、設(shè)備及工工具的更新新提供依據(jù)據(jù)5設(shè)備、設(shè)施施及工具的的有關(guān)信息息資料的管管理分類建檔現(xiàn)象記錄設(shè)管理卡購(gòu)棄記錄原因分析信息管理？？日常管理6技術(shù)信息的反饋應(yīng)有一個(gè)技術(shù)收集、分析、利用、反饋系統(tǒng)廠商的技術(shù)通報(bào)學(xué)習(xí)與研究維修中發(fā)現(xiàn)的普遍問題維修新技術(shù)的采用及結(jié)果跟蹤維修新材料的使用及結(jié)果跟蹤與客戶滿意度相關(guān)的技術(shù)信息的統(tǒng)計(jì)與分析技術(shù)信息的內(nèi)部傳播技術(shù)更新信息技術(shù)信息與業(yè)務(wù)決策信息管理？？信息管理？？日常管理統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，，統(tǒng)一做法法；

告訴訴眾人生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作情況況，提醒保保持居安思思危的狀態(tài)態(tài)；

為管管理人員無(wú)無(wú)遺漏的管管理提供幫幫助；為為新人早日日熟悉情況況提供幫助助；

加深深客戶對(duì)實(shí)實(shí)情的了解解，增強(qiáng)企企業(yè)形象；；7看板管理用數(shù)據(jù)、圖圖表將一切切可以公開開的信息真真實(shí)地、及及時(shí)地進(jìn)行行一目了然然地表現(xiàn)的的透明化管管理活動(dòng)。。優(yōu)點(diǎn)績(jī)效看板班組及管理者指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3綜合當(dāng)旬當(dāng)月累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)月累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)月累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)月累計(jì)班組1檢驗(yàn)1日常管理信息管理？？7看板管理工時(shí)看板項(xiàng)目班組出勤工時(shí)（有效工時(shí)）工時(shí)收入（收費(fèi)工時(shí)）已分配工時(shí)（實(shí)際工時(shí)）當(dāng)天已分配工時(shí)當(dāng)旬當(dāng)月累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)月累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)月累計(jì)12345678班組1班組2班組3日常管理信息管理？？7看板管理8目視管理的的方法管理標(biāo)簽：：設(shè)設(shè)施、設(shè)備備、工具等等管理界限的的表示：工工位、、車位、安安全區(qū)域、、危險(xiǎn)區(qū)域域視覺化的技技巧：透透明化日常管理信息管理？？9顏色管理日常管理信息管理？？色彩——具備良好媒媒介的三個(gè)個(gè)特性情感共同性性簡(jiǎn)潔而有意意義客觀性所以用色彩作為訊息媒介與管理工具，應(yīng)用色彩的優(yōu)良媒介性來(lái)傳達(dá)管理信息，使適當(dāng)?shù)娜?，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，作適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。9顏色管理運(yùn)用綠、藍(lán)藍(lán)、黃、紅紅四種顏色色，以綠優(yōu)優(yōu)于藍(lán)，藍(lán)藍(lán)優(yōu)于黃，，黃優(yōu)于紅紅為基準(zhǔn)，，區(qū)別狀況況的好壞程程度。比如如安全區(qū)域域等級(jí)、維維修車輛的的作業(yè)優(yōu)先先級(jí)別；利用色彩的的多樣性與與區(qū)別性，，作為分類類與辨別的的基準(zhǔn)日常管理信息管理？？顏色優(yōu)劣法法顏色層別法法車間環(huán)境亂亂糟糟，能能修好好車嗎？5S管理理篩選：將物品分為要與不要，不要的就丟棄。分類：將整理好的物品定位，并透過看板、顏色進(jìn)行效率管理。打掃：常保清潔，造就無(wú)垃圾、無(wú)污穢的環(huán)境保持：通過制度、規(guī)定，維持篩選、分類、清掃狀態(tài)自律：養(yǎng)成確實(shí)遵守組織規(guī)定事項(xiàng)的習(xí)慣。整理（sift)素養(yǎng)(self-discipline)清潔(sustain)清掃(sweep)整頓(sort)日常常管管理理5S管理理５Ｓ活動(dòng)的目的培養(yǎng)員工的主動(dòng)性和積極行創(chuàng)造人和設(shè)備都非常適宜的環(huán)境培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)及合作精神縮短作業(yè)周期，以確保交貨期降低生產(chǎn)成本改善零件在庫(kù)房?jī)?nèi)的周轉(zhuǎn)律促成效率的提高保障企業(yè)安全生產(chǎn)減少甚至消除故障組織活力化，改善員工的精神面貌改善和提高企業(yè)形象提高管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況形成自主改善的機(jī)制5S的根根本本目目的的：：是是提提高高人人的的素素質(zhì)質(zhì)第三三單單元元績(jī)績(jī)效效管管理理激勵(lì)理論績(jī)效管理管理與領(lǐng)導(dǎo)馬斯斯洛洛的的需需求求層層次次理理論論A.H.Maslow：HierarchyofNeedstheory人的的需需求求分分5個(gè)等等級(jí)級(jí)：：自我我實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)尊重重社交交安全全生理理激勵(lì)勵(lì)理論論赫茲茲伯伯格格的的雙雙因因素素理理論論保健健因因素素：：監(jiān)監(jiān)督督、、公公司司政政策策、、工工作作條條件件、、工工資資、、同同事事關(guān)關(guān)系系、、個(gè)個(gè)人人生生活活、、與與下下屬屬關(guān)關(guān)系系、、地地位位、、保保障障。。激勵(lì)因因素：：成就就、承承認(rèn)、、責(zé)任任、晉晉升、、成長(zhǎng)長(zhǎng)保健因素激勵(lì)因素不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意不滿意滿意傳統(tǒng)觀念激勵(lì)理論麥格雷雷戈的的X－Y理論激勵(lì)理論X理論悲觀看人性性Y理論樂觀看人性性一般人人天生厭厭惡工工作；；不愿承承擔(dān)責(zé)責(zé)任；；缺乏進(jìn)進(jìn)取心心。持Y理論是是管理理者應(yīng)應(yīng)堅(jiān)持持的哲哲學(xué)。。大內(nèi)的的Z理論認(rèn)為管管理當(dāng)當(dāng)局與與職工工利益益一致致，兩兩者積積極性性補(bǔ)充充。（1）長(zhǎng)期期雇傭傭職工工；（2）上下下結(jié)合合制定定政策策，鼓鼓勵(lì)職職工參參與企企業(yè)的的管理理工作作；（3）實(shí)行行個(gè)人人負(fù)責(zé)責(zé)制；；（4）上下下級(jí)關(guān)關(guān)系要要融洽洽；（5）對(duì)職職工進(jìn)進(jìn)行全全面知知識(shí)培培訓(xùn)，，使其其有多多方面面經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；（6）緩慢慢的評(píng)評(píng)價(jià)與與穩(wěn)步步的提提拔；；（7）控制制機(jī)制制要較較為含含蓄，，檢測(cè)測(cè)要正正規(guī)激勵(lì)理論管理的的五項(xiàng)項(xiàng)基本本作業(yè)業(yè)現(xiàn)代管管理學(xué)學(xué)大師師中的的大師——德魯克德魯克對(duì)對(duì)管理的的定義：：“管理理就是界界定企業(yè)業(yè)的使命命，并激激勵(lì)和組組織人力力資源去去實(shí)現(xiàn)這這個(gè)使命命。界定定使命是是企業(yè)家家的任務(wù)務(wù)，而激激勵(lì)與組組織人力力資源是是領(lǐng)導(dǎo)力力的范疇疇，二者者的結(jié)合合就是管管理。””第一、要要制定目目標(biāo)第二、從從事組織織工作第三、從從事激勵(lì)勵(lì)和信息息交流工工作第四、建建立績(jī)效效衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)第五，培培養(yǎng)他人人（包括括自己））管理和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與管管理的區(qū)區(qū)別1、領(lǐng)導(dǎo)的的含義領(lǐng)導(dǎo)是影影響力，，是影響響他人心心甘情愿愿和滿腔腔熱情地地為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)而努努力的過過程。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)實(shí)質(zhì)是形形成追隨隨關(guān)系。。領(lǐng)導(dǎo)被被賦予的的權(quán)力有有：法定定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、、懲罰權(quán)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)自身的的權(quán)力：：專長(zhǎng)權(quán)權(quán)、統(tǒng)御御權(quán)管理和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)2、區(qū)別：：三種績(jī)效效管理觀觀績(jī)效觀類型強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)行為過程強(qiáng)調(diào)潛能觀點(diǎn)“績(jī)效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效”=“做了什么”

+“能做什么”特點(diǎn)利弊績(jī)效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績(jī)，而不論員工的素質(zhì)和行為過程?？?jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。績(jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績(jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?？?jī)效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程?；炯僭O(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來(lái)適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作績(jī)效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才績(jī)效管理理優(yōu)秀績(jī)效效如何產(chǎn)生生全面績(jī)效＝素質(zhì)＋行為＋結(jié)果潛能（素質(zhì)）

潛能發(fā)揮（行為）

潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）

全面績(jī)效金字塔績(jī)效管理理績(jī)效管理理的步驟驟及關(guān)鍵鍵步驟關(guān)鍵目標(biāo)與計(jì)劃確定依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（?設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)及構(gòu)建績(jī)效體系）輔導(dǎo)與溝通管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。（?績(jī)效管理的PDCA循環(huán)）績(jī)效評(píng)估（或稱績(jī)效考核）根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。（?績(jī)效打分、定級(jí)）經(jīng)營(yíng)檢討一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（?溝通與分析檢討）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（考核結(jié)果的應(yīng)用：薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）績(jī)效管理理KPI指標(biāo)設(shè)置置的原則則績(jī)效管理理系統(tǒng)性SMART－A流程性前瞻性設(shè)計(jì)原則產(chǎn)品壽命命周期績(jī)效管理理車間各崗崗位的KPI討論：車車間主管管調(diào)度員檢驗(yàn)員班組長(zhǎng)設(shè)置哪些些指標(biāo)（（根據(jù)初初創(chuàng)期、、成長(zhǎng)期期、穩(wěn)定定期三個(gè)個(gè)階段））？績(jī)效管理理車間主管KPI權(quán)重％參考值5S執(zhí)行率10－15規(guī)定基數(shù)為100％，發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)不合格就減1％生產(chǎn)率20－30大于80％勞動(dòng)效率10－15大于100％技工穩(wěn)定率10－15大于80％客戶滿意度20－3095％車間事故率10－20小于0.5％績(jī)效管理理車間主管管質(zhì)檢KPI權(quán)重％參考值維修檢測(cè)報(bào)告準(zhǔn)確率10－20除EM以外的檢測(cè)報(bào)告都應(yīng)審核一次修復(fù)率20－3090％總檢率30－40EM抽檢30％，其它100％檢驗(yàn)合格率10－2090％（含返修、修后投訴）疑難問題解決率10－2095%(在店內(nèi)解決，不求外援）績(jī)效管理理質(zhì)檢調(diào)度KPI權(quán)重％參考值延期交車率30－403－5％工位周轉(zhuǎn)率10－20根據(jù)情況確定（不低于理論值）看板準(zhǔn)確率10－2099％（及時(shí)、準(zhǔn)確）班組工時(shí)均衡率20－3085－90％關(guān)鍵設(shè)備利用率10－20不同設(shè)備分開定（鈑噴的烤房）績(jī)效管理理調(diào)度班組長(zhǎng)KPI權(quán)重％參考值5S執(zhí)行率10－15規(guī)定基數(shù)為100％，發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)不合格就減1％延期交車率30－402－4％項(xiàng)目追加率10－205－10％返修率10—202－3％班組檢驗(yàn)合格率20－3090－95％（含工序檢驗(yàn)）一次修復(fù)率10－2090－95％績(jī)效管理理班組薪酬案例例1/2序號(hào)原獎(jiǎng)懲方案方案改進(jìn)1當(dāng)月受到顧客投訴累計(jì)三次（含三次）以上扣罰當(dāng)月績(jī)效提成工資50%投訴一次，扣提成5%，兩次扣10%，累計(jì)3次（含）以上扣當(dāng)月提成50%2人為原因造成重大投訴、產(chǎn)生重大影響，當(dāng)月效績(jī)提成工資全部扣除添加：造成的損失由當(dāng)事人賠償一定的比例3非疑難雜癥及車輛質(zhì)量問題，當(dāng)月同一車輛同一故障返修三次（含三次）以上，扣除當(dāng)月提成工資50%返修一次，扣提成5%，兩次10%，累計(jì)3次（含）以上扣當(dāng)月提成50%；返修損失由班組承擔(dān)一定的比例4不服從調(diào)度派工和上級(jí)主管的工作安排，挑肥揀瘦，影響惡劣，經(jīng)查屬實(shí)的，扣除當(dāng)月提成工資50%發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)月提成5%，兩次10%，累計(jì)3次（含）以上扣當(dāng)月提成50%5沒有獎(jiǎng)勵(lì)措施,沒有KPI增加獎(jiǎng)勵(lì)措施，增加KPI備注：工資總額占毛利的23％薪酬案例例2/2綜合練習(xí)習(xí)前提：某某廣豐4S店客戶擁?yè)碛辛?000個(gè)，機(jī)電電工位17個(gè)，鈑噴噴工位25個(gè)，烤房房3個(gè)。車間間機(jī)電人人員40人，鈑噴噴人員40人；客單單價(jià)1000元，客戶戶年均維維修4.5臺(tái)次，工工時(shí)單價(jià)價(jià)100元，工時(shí)時(shí)占比40％。問：1、該店月月營(yíng)業(yè)額額300萬(wàn)合理嗎嗎？為什什么？2、車間人人均月收收入3000元合理嗎嗎？為什什么？3、目前前車間間的勞勞動(dòng)效效率合合理嗎嗎？為為什么么？4、如果果月維維修臺(tái)臺(tái)次4500，現(xiàn)有有的人人員及及工位位能滿滿足嗎嗎？5、假設(shè)設(shè)機(jī)電電月工工時(shí)60萬(wàn)，如如何配配置班班組及及班組組人員員，月月收入入如何？？HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓吒咝髽I(yè)業(yè)管理理系統(tǒng)統(tǒng)！我們關(guān)關(guān)注企企業(yè)的的愿景景，是是幫助助企業(yè)業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)?。【C合練練習(xí)內(nèi)容人員配置分配權(quán)重收入情況5組2個(gè)技師（1個(gè)組長(zhǎng)，1個(gè)副組長(zhǎng)）、3個(gè)中工、3個(gè)初級(jí)工技師：中工：初工＝46％：36％：18％總提成60/5×20％＝2.4萬(wàn)，收入計(jì)算：技師2.4×46％/2＝5500元，中工＝2.4×36％/3＝2880元，初工＝2.4×18％/3=1440元8組1個(gè)技師（組長(zhǎng)）、2個(gè)中工、2個(gè)初級(jí)工技師：中工：初工＝40％：40％：20％總提成60/8×20％＝1.5萬(wàn)，收入計(jì)算：技師1.5×40％＝6000元，中工＝1.5×40％/2＝3000元，初工＝1.5×20％/2=1500元10組1個(gè)技師（組長(zhǎng)）、1個(gè)中工、2個(gè)初級(jí)工技師：中工：初工＝50％：30％：20％總提成60/10×20％＝1.2萬(wàn)，收入計(jì)算：技師1.2×50％＝6000元，中工＝1.2×30％＝3600元，初工＝1.2×20％/2=1200元總結(jié)5組：5500（組長(zhǎng)6000，副組長(zhǎng)5000）、2880、1440；8組：6000、3000、1500；10組：6000、3600、1200HLEANSYSTEM幸?！ぞ娓吒咝髽I(yè)業(yè)管理理系統(tǒng)統(tǒng)！我們關(guān)關(guān)注企企業(yè)的的愿景景，是是幫助助企業(yè)業(yè)提升升競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)?。贤ǜ鸥耪撆c與技巧巧抱怨與與投訴訴概論論抱怨與與投訴訴處理理技巧巧車間投投訴原原因分分析及及處理理實(shí)踐踐危機(jī)處處理第四單單元溝溝通通與抱抱怨投投訴處處理溝通概概論與與技巧巧溝通的的重要要性溝通的的障礙礙溝通的的定義義溝通的的內(nèi)容容及技技巧PAC溝通原原則看圖解解意？？缺乏溝溝通溝通概概論與與技巧巧溝通概概論與與技巧巧美國(guó)著著名學(xué)學(xué)府普普林斯斯頓大大學(xué)對(duì)對(duì)10000份人事事檔案案進(jìn)行行分析析，結(jié)結(jié)果發(fā)發(fā)現(xiàn)：：“智智慧””、““專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)”和和“經(jīng)經(jīng)驗(yàn)””只占占成功功因素素的25％，其其余75％決定定于良良好的的人際際溝通通。哈佛大大學(xué)調(diào)調(diào)查結(jié)結(jié)果顯顯示，，在500名被解解職的的男女女中，，因人人際溝溝通不不良而而導(dǎo)致致工作作不稱稱職者者占82％。只有與與人良良好的的溝通通，才才能為為他人人所接接受、、理解解；才才能得得到你你所需需要的的信息息。只有與與人良良好的的溝通通，才才能獲獲得他他人的的鼎力力相助助，正正所謂謂“能能此者者大道道坦然然，不不能此此者孤孤帆片片舟””實(shí)際上上，溝溝通只只是一一種行行為，，即兩兩個(gè)或或以上上的人人利用用不同同的方方式（（語(yǔ)言言、文文字、、動(dòng)作作或表表情等等）來(lái)來(lái)進(jìn)行行信息息交換換和意意見分分享。。即溝通通是人人與人人之間間籍著著符號(hào)號(hào)、語(yǔ)語(yǔ)言、、文字字、姿姿勢(shì)、、動(dòng)作作等，，作思思想、、情報(bào)報(bào)與觀觀念的的交流流，令令彼此此了解解，分分享心心意。。溝通的的定義義取得一一致的的行動(dòng)動(dòng)和反反應(yīng)溝通概概論與與技巧巧你想表達(dá)的100%你表達(dá)出來(lái)的80%別人聽到的60%別人理解的40%別人記住的20%別人執(zhí)行的0%溝通中中的障障礙？？辭不達(dá)意角度差異背景差距溝通技巧情緒影響還會(huì)有客觀觀條件的影影響呢!主觀過濾溝通概論與與技巧溝通過程表達(dá)傾聽反饋溝通概論與與技巧WHYWHATWHOWHERE

WHENHOW溝通的目的溝通的內(nèi)容評(píng)估溝通對(duì)象的特色讓溝通對(duì)象感覺受重視，安靜獨(dú)立的空間。選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)簡(jiǎn)單交流或書面的資料等等溝通前的準(zhǔn)準(zhǔn)備溝通概論與與技巧——5WIH表達(dá)的技巧巧——正確的提問問溝通概論與與技巧提問方式開放式提問特定的問題封閉式提問可選擇式提問表達(dá)的結(jié)構(gòu)構(gòu)語(yǔ)言文字7%語(yǔ)調(diào)語(yǔ)氣38%非語(yǔ)言/肢體語(yǔ)言55%溝通概論與與技巧表達(dá)技巧——非言語(yǔ)溝通通表達(dá)技巧——非言語(yǔ)溝通通體態(tài)：穩(wěn)重重、大方空間位置關(guān)關(guān)系：利用用而不濫用用手勢(shì)：切勿勿太大，穩(wěn)穩(wěn)重冷靜眼神：溫柔柔平和，坦坦然自信服飾：注意意場(chǎng)合，不不要裝扮過過度表情：微笑笑語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)調(diào)：恰當(dāng)、、充分你今天微笑笑了嗎？溝通概論與與技巧傾聽的技巧巧（1）抓住重點(diǎn)，留心細(xì)節(jié)。（2）讓對(duì)方感到您在用心聽他講話。（3）重要內(nèi)容要復(fù)述得到確認(rèn)。（4）不要隨意打斷對(duì)方的說話。（5）有目的地將你感興趣的話題引向深入。溝通概論與與技巧改善傾聽質(zhì)質(zhì)量的建議議反饋技巧溝通概論與與技巧不爭(zhēng)辯接納：微笑笑贊美、感激激P----權(quán)威、優(yōu)越越感、命令令、指責(zé)、、呵護(hù)PAC理論溝通概論與與技巧A----客觀、理智智、成熟、、穩(wěn)重C----情緒化、任任性、撒嬌嬌、服從艾里克的人人格結(jié)構(gòu)的的PAC理理論將人分分為三種心心理狀態(tài)：：Parent(父母)、Adult(成人)、Child(孩童）抱怨與投訴訴概論什么是抱怨怨投訴及其其影響客戶抱怨與與行為分析析抱怨投訴處處理技巧車間投訴原原因分析及及處理實(shí)踐踐什么是抱怨怨？討論：顧客抱怨是是好事？還是壞事？？Good?Bad?抱怨與投訴訴概論負(fù)面影響的的乘數(shù)效應(yīng)應(yīng)口頭方式的溝通傳播信息時(shí)代的溝通傳播

總體形象

特約店●客戶○潛在客戶特約店●客戶○潛在客戶游戲：對(duì)折折紙30次。抱怨與投訴訴概論投訴投訴！不滿意度最大的傷害害？抱怨與投訴訴概論Why?不滿的顧客客不直接投投訴？不知道—如何去投訴訴？向誰(shuí)投投訴？不值得—花費(fèi)時(shí)間和和精力沒信心—認(rèn)為公司不不會(huì)有反應(yīng)應(yīng)沒膽量—怕受到打擊擊報(bào)復(fù)沒勇氣—不愿與必須須承擔(dān)錯(cuò)誤誤的員工打交道道抱怨與投訴訴概論解決引起抱抱怨的原因因，而不僅僅是是抱怨本身身。處理客戶抱抱怨投訴的的實(shí)質(zhì)抱怨與投訴訴概論禁忌正確方法立刻與客戶擺道理先聽，后講抱怨投訴處處理的禁忌忌抱怨與投訴訴處理技巧巧急于得出結(jié)論先解釋，不要直接得出結(jié)論一味的道歉道歉不是辦法，解決問題是關(guān)鍵言行不一，缺乏誠(chéng)意說到做到這是常有的事不要讓顧客認(rèn)為這是普遍性這個(gè)價(jià)位，出點(diǎn)小毛病，很正常。你要知道，一分價(jià)錢，一分貨物無(wú)論什么車的用戶，我們都提供同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)禁忌正確方法絕對(duì)不可能不要用如此武斷的口氣信息溝通不及時(shí)及時(shí)溝通信息這個(gè)我們不清楚，你去問別人吧為了您能夠得到更準(zhǔn)確的答復(fù)，您最好和×××聯(lián)系這個(gè)不是我們負(fù)責(zé)的，你問別的部門吧抱怨投訴處處理的禁忌忌抱怨與投訴訴處理技巧巧公司的規(guī)定就是這樣的為了您的車輛的良好的使用，所以公司制定了這樣的規(guī)則知之為知之，不知為不知確認(rèn)了準(zhǔn)確信息再回復(fù)用戶跟蹤確認(rèn)感謝客戶解釋將采取取的行動(dòng)表示歉意確認(rèn)抱怨內(nèi)內(nèi)容認(rèn)真傾聽并并表達(dá)同情情123456處理抱怨怨投訴的的步驟抱怨與投投訴處理理技巧1、先心情情，后事事情2、及時(shí)回回應(yīng)3、安靜場(chǎng)場(chǎng)所4、不要挑挑戰(zhàn)顧客客5、不要試試圖在爭(zhēng)爭(zhēng)執(zhí)中獲獲勝抱怨與投投訴處理理技巧6、讓顧客客發(fā)泄不不滿情緒緒7、求同存存異8、讓顧客了了解事情情的進(jìn)展展9、強(qiáng)調(diào)你可可以做些些什么？？已經(jīng)做做了什么么？10、將規(guī)則和和政策作作為利益益來(lái)陳述述抱怨與投投訴處理理技巧車間投訴的類型

投訴客戶類型歸納

特殊身份的投訴車間投訴訴原因分分析及處處理實(shí)踐踐車間可能發(fā)生投訴的類型A、服務(wù)態(tài)態(tài)度及行行業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)引發(fā)的的投訴B、車身附附件及裝裝潢等引引起的投投訴C、置疑車車輛質(zhì)量量引起的的投訴D、置疑價(jià)價(jià)格引起起的投訴訴E、承諾時(shí)時(shí)間內(nèi)未未能兌現(xiàn)現(xiàn)引發(fā)的的投訴F、因維修修技術(shù)引引發(fā)的投投訴G、流程、、制度引引發(fā)的