管理學(xué)第二章第三節(jié)

第三節(jié)當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的管理實(shí)踐經(jīng)濟(jì)的全球化勞動力的多樣化道德創(chuàng)新和變革授權(quán)勞動力的兩極化

當(dāng)前的管理理論、概念和實(shí)踐正在塑造“明天的歷史”嗎？在這一節(jié)中我們將引入大量的正在改變傳統(tǒng)管理者行為的趨勢和問題來對這一問題做出回答。一、經(jīng)濟(jì)的全球化管理不再局限于國家的邊界。豐田公司在美國制造汽車，通用汽車公司的汽車制造廠設(shè)在了巴西，二者共同擁有加利福尼亞州的汽車廠。福特汽車公司的“維多利亞皇冠”牌轎車的零件來自世界各地，墨西哥的座椅、風(fēng)擋玻璃和油箱，日本的減震器，西班牙的發(fā)動機(jī)電子控制裝置，德國的反鎖剎車系統(tǒng)，還有英格蘭的關(guān)鍵軸類零件。

這些例子說明世界已成為一個(gè)全球市場，因此，有效的管理者需要適應(yīng)不同的文化、不同的制度和不同的技術(shù)。因此，從全球的觀點(diǎn)看待管理是至關(guān)重要的，必須清楚的了解，經(jīng)濟(jì)的全球化是如何改變管理者的工作方式的。二、勞動力的多樣化今天組織的特征是勞動力的多樣化，即員工們在性別、民族、種族、身體缺陷、年齡或其它任何人類特征方面更具有異質(zhì)性，這些特征構(gòu)成了人與人的差異。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是，通過處理不同的生活方式、家庭需要和工作風(fēng)格，使組織能夠包容多樣化的人群。勞動力的多樣化對管理實(shí)踐產(chǎn)生了重要影響。

管理者將不得不改變他們的管理哲學(xué)，從同樣對待每個(gè)人轉(zhuǎn)向承認(rèn)差別和適應(yīng)差別，從而確保雇員的忠誠和更高的生產(chǎn)率，而不是發(fā)生性別、種族歧視等?，F(xiàn)在的組織必須對管理者提供復(fù)雜的多樣化的培訓(xùn)計(jì)劃，以使他們更好的溝通、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。三、道德許多觀察者確信我們正經(jīng)受著道德危機(jī)的困擾，曾經(jīng)被看作應(yīng)受譴責(zé)的行為（撒謊、欺騙、歪曲、掩蓋錯(cuò)誤等）已經(jīng)在一些人眼里變成可接受的甚至是必要的做法。管理者通過非法的利用知情者的信息獲取利潤；政府官員利用權(quán)利和地位通過子女或親屬非法地為個(gè)人謀取利益。四、創(chuàng)新和變革泰勒、法約爾、韋伯等人所描述的有組織的世界已不復(fù)存在?，F(xiàn)在管理者面對的是正在以前所未有的速度發(fā)生變革的環(huán)境。新的競爭者一夜之間就冒了出來，而老的競爭者通過合作、兼并或由于跟不上市場的變化而消失。計(jì)算機(jī)和電子通訊技術(shù)領(lǐng)域的持續(xù)創(chuàng)新，加上全球化的產(chǎn)品和金融市場，使得過去的許多指導(dǎo)原則已不再適用。

未來成功的組織將是靈活的、能夠快速反應(yīng)的、并在新型管理者領(lǐng)導(dǎo)下的組織，這些管理者能夠發(fā)起大規(guī)模和革命性的變革。在后面各章中將會看到，對創(chuàng)新和變革的需要要求許多組織重新塑造自己。管理者們通過取消不必要的管理層次，削減多余的職能，撤消績效不佳的經(jīng)營單位來重構(gòu)他們的組織。而管理者自己也在改變其管理風(fēng)格，他們把自己的角色從老板轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們不再是吩咐人們應(yīng)該做什么，而是關(guān)注激勵(lì)、指導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會變得更加有效。五、授權(quán)泰勒主張?jiān)诠芾碚吆凸と酥g明確分工和劃分職責(zé)，他要管理者從事計(jì)劃和思考工作，要工人只是按照管理者的吩咐去做。泰勒的藥方在上一個(gè)世紀(jì)初是一個(gè)很好的建議，但是，今天的情況不同了，工人所受的教育和培訓(xùn)遠(yuǎn)比那時(shí)要好得多。事實(shí)上，許多工作的復(fù)雜性，使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。

管理者們認(rèn)識到，他們可以通過重新設(shè)計(jì)工作和讓工人來決定那些與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和雇員的責(zé)任感得到改進(jìn)。我們把這種過程稱為授權(quán)（Delegation）。

過去多少年來，眾多組織抑制了他們員工的才能，他們使工作過度專業(yè)化并將員工當(dāng)作不會思考的機(jī)器。而近年來，授權(quán)于雇員在許多公司中取得了成功，例如，美國電話電報(bào)公司、德爾塔航空公司、聯(lián)邦捷運(yùn)公司、摩托羅拉公司等。他們認(rèn)為，公司的未來在于發(fā)揮工人在工作中的作用，而不是泰勒的分割責(zé)任的方法。六、勞動力的兩極化在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，20多年前，在制造業(yè)中有著大量的低技能的工作，從事制造業(yè)的工人高中畢業(yè)，不僅有就業(yè)保障，而且可以得到一份優(yōu)厚的工資。他的工作可能會使他買得起一棟房子，一兩輛轎車，供養(yǎng)一個(gè)家庭以及享受其它中產(chǎn)階級的生活方式。但是，這一切已成為歷史。

在工業(yè)化國家的制造業(yè)中，這種低技能的工作被自動化設(shè)備所代替，這些重新組織的工作要求相當(dāng)高的技能；或者這些低技能的工作轉(zhuǎn)移到了其他國家，那里的工人從事同樣的工作但只付給他們較少的工資。其結(jié)果是工業(yè)化國家中形成了勞動力的兩極化，即雇員趨向于或是從事低技能的工作只能掙到接近最低工資水平的工資；或是從事高技能的工作，其收入可以維持中產(chǎn)階級甚至是上層階級的生活方式?，F(xiàn)在，在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，藍(lán)領(lǐng)工人的數(shù)量大大減少，制造業(yè)的工人的年收入在2.5—3.5萬美元之間。大多數(shù)組織的雇員政策是保持和激勵(lì)那些高工資的制造雇員和高技能的工人，很少考慮那些低技能的、低工資的工人。在今天，以每小時(shí)4.5—6美元的工資收入，低技能的工人是不可能進(jìn)入中產(chǎn)階級行列的，并且他們的晉升機(jī)會是有限的。

這時(shí)的管理者面臨一個(gè)主要的挑戰(zhàn)是：如何激勵(lì)這些拿低工資且?guī)缀鯖]有可能大幅度增加工資或晉升機(jī)會的工人？能通過重新設(shè)計(jì)這些低技能的工作來激勵(lì)他們嗎？管理當(dāng)局有這種道德責(zé)任增加這些人的工資嗎？管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)取消這類工作崗位嗎?這些問題只是在近20年里才引起了管理者的關(guān)注?！景咐龖?yīng)用】聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）的科學(xué)管理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國各地和世界180多個(gè)國家和地區(qū)。他們的宗旨是：在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。

讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，對每種送貨、取貨和暫?；顒釉O(shè)立了工作標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作中的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵守工程師們設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭、關(guān)發(fā)動機(jī)、拉起緊急制動，把變速器推倒一擋上，為送貨完畢后的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作極為嚴(yán)格。

然后司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

UPS是世界上效率最高的公司之一。聯(lián)邦捷運(yùn)公司每人每天取運(yùn)80件包裹，而UPS公司卻是130件。高的效率為UPS公司帶來了豐厚的利潤?！舅伎碱}】1．你如何認(rèn)識UPS公司的工作程序？2．科學(xué)管理距今已百余年，你認(rèn)為在今天的企業(yè)中仍然有效嗎？3．UPS公司這種刻板的工作時(shí)間表為什么能帶來效率呢？【總結(jié)案例】

90年代的工作場所

90年代的工作場所

這一案例描述了20世紀(jì)90年代工作場所的許多特征，如縮小組織規(guī)模、臨時(shí)解雇、更高生產(chǎn)率的壓力、臨時(shí)工代替長期工，以及影響雇工忠誠等問題都出現(xiàn)在此案例中。

本章描述了當(dāng)今管理者所面臨的趨勢和問題，所以它尤其適合縮小組織規(guī)模、臨時(shí)工等問題。此案例也與雇員授權(quán)及雇員的忠誠怎樣影響他們接受權(quán)利的意愿等方面有關(guān)。

案例簡介：

你可能在新聞中聽到過“新的工作場所”，我們看到的20世紀(jì)90年代的新的工作場所有什么特點(diǎn)呢？為什么說90年代的工作場所是“新的”？

雖然許多組織在嘗試開展如授權(quán)、合作和共同參與等活動，但是90年代的工作場所仍然是令人煩惱和痛苦的。在這個(gè)工作場所里，越來越多的美國人抱怨工作過度、報(bào)酬過低，而且厭煩了老板對待他們的方式。他們工作的時(shí)間越來越長，得到的報(bào)酬卻越來越少。他們過去依靠的工作保障也成了遙遠(yuǎn)的回憶。曾經(jīng)是“一個(gè)快樂大家庭”的工作場所，現(xiàn)在更像為工人在重壓下的工作擔(dān)心的場所。例如，在有著嚴(yán)格的“從不解雇”政策的IBM，許多雇員被解雇以應(yīng)對“90年代的全球競爭的挑戰(zhàn)”。

為了提高競爭力，許多組織也要求在縮小規(guī)模和裁員中幸存的雇員工作更長的時(shí)間，但是卻付給他們比以前更少的報(bào)酬，結(jié)果使勞動力更加疲憊不堪。最近對工人的調(diào)查表明：80%的工人說他們的老板要他們“非常努力地”工作；65%的工人必須工作得“非?？臁保?2%的工人抱怨他們在工作結(jié)束時(shí)筋疲力盡。這些還不是雇員對工作場所的所有抱怨。老板越來越多地用臨時(shí)的兼職工人來代替被解雇的工人，臨時(shí)工更有彈性，而且報(bào)酬也低，實(shí)際上，四分之一的工人都是臨時(shí)工人。

縮小規(guī)模、裁員、更高生產(chǎn)率的壓力和臨時(shí)工人來代理永久工人等都降低了雇員對組織的忠誠度。例如，今天只有四分之一的工人說他們會對他們的公司負(fù)責(zé)。老板的行動證明他們把雇員看作“消耗品”，雇員的反應(yīng)則是對雇主忠誠的下降。

新的工作場所的風(fēng)氣嚴(yán)重威脅著人們。當(dāng)要求雇員確定對他們來說工作中什么是最重要的時(shí)候，更好的工作環(huán)境、彈性工作以及理解老板等因素?cái)[在了首位。然而，當(dāng)管理者努力提高生產(chǎn)率時(shí)，正是這些因素被組織削弱了。這些意