HR從業(yè)人員參加講座課件

歡迎HR從業(yè)人員參加講座！學習成就未來未來依靠知識歡迎HR從業(yè)人員參加講座！1人力資源管理熱點問題透析---勝任力模型的構建余琛副教授浙江工商大學2006年10月紹興人力資源管理熱點問題透析余琛副教授浙江工商大學2

提綱§從工作分析到勝任力模型§勝任力分析從對人的認識開始§勝任力模型的構建過程§勝任力模型構建及其應用實例提綱§從工作分析到勝任力模型3從工作分析到勝任力模型構建從工作分析到勝任力模型構建4案例：工作分析為阿莫科公司增加收益

美國的AMCO鋼鐵公司，以往在聘用新的鋼鐵工人后，通常在從事永久性的職務前，會把這些新進人員暫時放在一般的勞工群中。由于新聘用的可能會被安排從事一般勞工群中的任何一項工作，所以每個求職者在被雇用時必須符合各種工作的要求。

這種做法為AMCO公司帶來了一個難題，因為公司并不曉得一般勞工群中每項工作的特定資格，所以也就無法評估工作申請者是否能符合剛開始進來后第一份暫時性工作的專業(yè)要求。萬一雇用不適合的人員擔任此一職務，AMCO就會面臨生產(chǎn)力下降或意外災害增加的可能。案例：工作分析為阿莫科公司增加收益美國5AMCO于是制定了一般勞工群中，每一項工作需要的必備條件，再依這些條件對工作申請進行篩選。工作分析在這個選取的過程中扮演著關鍵性的角色，每一項在一般的勞工群中的工作，都經(jīng)由公司人力資源專業(yè)人員的分析，目的在于分析與每項工作有關的活動和任務，以便決定能夠勝任該項工作的人員所需要的條件（例如力氣、平衡感、靈活度等）。人力資源專業(yè)人員首先是藉由觀察工人的執(zhí)行工作，再征詢其上司來獲得這些所需要的信息，最后經(jīng)篩選確定需要施行哪些測驗以便測量這些工作技巧。

AMCO于是制定了一般勞工群中，每一項工作需要的必備條件，6為了確定這些測驗的價值或結果，AMCO把這些測驗項目先在現(xiàn)有的員工中施行，然后再將測驗高分者與低分者與其工作績效進行比較。AMCO發(fā)現(xiàn)測試成績好的人，其實際的工作績效要比測驗成績差的人好很多，測驗成績高者完成的工作幾乎是成績差者的兩倍。這個發(fā)現(xiàn)讓AMCO公司能夠在測驗的過程中，評估工作申請者未來能夠提供的生產(chǎn)力。

為了確定這些測驗的價值或結果，AMCO把這些7企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃崗位評價薪酬管理與人員激勵培訓&發(fā)展管理流程設計崗位說明組織設計人員甄選與人員評價績效管理企業(yè)文化建設企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃崗位評價薪酬管理與人員激勵培訓&發(fā)展管理流程設計8思考討論過分強調(diào)工作分析的結果---崗位職責，將會有什么不良后果？思考討論過分強調(diào)工作分析的結果---崗位職責，將會有9工作分析的思想與組織公民行為的要求相矛盾；組織公民行為：不被工作職責說所要求，不能付薪，卻對組織有利，因為對自己也有利；不符合動態(tài)適應原則；因此，不能過分強調(diào)工作說明書的作用。工作分析不能作為教育員工的依據(jù)。工作分析的思想與組織公民行為的要求相矛盾；10工作方法是不一樣的科學程度不同結果不同關注點是不同的：工作分析關注的是工作本身；勝任力模型關注點是人。工作是動態(tài)的工作分析與勝任力模型的區(qū)別工作方法是不一樣的關注點是不同的：工作分析關注的是工作本身；11勝任力的提出與對人的認識有關勝任力的提出與對人的認識有關12

怎樣認識人？怎樣認識人？13對人的認識其實并不容易

露出水面中層底層

外貌、經(jīng)歷、興趣、體力、身體狀況、智力態(tài)度、價值觀、個性動機驅(qū)動力對人的認識其實并不容易露出水面中層底層態(tài)度、價值觀14勝任力模型什么是勝任特征（力）：勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征?！保⊿pencer,1993）。

目前，《財富》500強已經(jīng)有超過半數(shù)的公司應用勝任特征模型。

勝任力模型什么是勝任特征（力）：勝任特征是指“能將某一工作（15勝任力模型構建的步驟與方法1．定義績效標準績效標準一般采用專家小組討論的辦法來確定。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論?！吧霞壧崦币彩强梢圆扇〉?。雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法。勝任力模型構建的步驟與方法1．定義績效標準162．選取分析效標樣本根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。2．選取分析效標樣本173．獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術，它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。3．獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料184、建立勝任力模型通過行為訪談報告提煉勝任力，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。進一步確認素質(zhì)的等級。4、建立勝任力模型19實例應用

結構化面試

無領導小組討論

公文筐測試實例應用20討論了解被試的學習能力，該如何提問？定義：通過持續(xù)學習，吸收和掌握行業(yè)相關的業(yè)務、技術、管理知識。并把所學知識應用于實踐工作，使工作得到持續(xù)改進。

討論了解被試的學習能力，該如何提問？21

1、測評的內(nèi)容效度2、測評的表面效度3、面試方法與技巧4、關注行為模式5、注意被測者的個性6、對測評人員的要求7、工作經(jīng)歷比學歷更重要人員選拔注意點人員選拔注意點22

謝謝！謝謝！23演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！24歡迎HR從業(yè)人員參加講座！學習成就未來未來依靠知識歡迎HR從業(yè)人員參加講座！25人力資源管理熱點問題透析---勝任力模型的構建余琛副教授浙江工商大學2006年10月紹興人力資源管理熱點問題透析余琛副教授浙江工商大學26

提綱§從工作分析到勝任力模型§勝任力分析從對人的認識開始§勝任力模型的構建過程§勝任力模型構建及其應用實例提綱§從工作分析到勝任力模型27從工作分析到勝任力模型構建從工作分析到勝任力模型構建28案例：工作分析為阿莫科公司增加收益

美國的AMCO鋼鐵公司，以往在聘用新的鋼鐵工人后，通常在從事永久性的職務前，會把這些新進人員暫時放在一般的勞工群中。由于新聘用的可能會被安排從事一般勞工群中的任何一項工作，所以每個求職者在被雇用時必須符合各種工作的要求。

這種做法為AMCO公司帶來了一個難題，因為公司并不曉得一般勞工群中每項工作的特定資格，所以也就無法評估工作申請者是否能符合剛開始進來后第一份暫時性工作的專業(yè)要求。萬一雇用不適合的人員擔任此一職務，AMCO就會面臨生產(chǎn)力下降或意外災害增加的可能。案例：工作分析為阿莫科公司增加收益美國29AMCO于是制定了一般勞工群中，每一項工作需要的必備條件，再依這些條件對工作申請進行篩選。工作分析在這個選取的過程中扮演著關鍵性的角色，每一項在一般的勞工群中的工作，都經(jīng)由公司人力資源專業(yè)人員的分析，目的在于分析與每項工作有關的活動和任務，以便決定能夠勝任該項工作的人員所需要的條件（例如力氣、平衡感、靈活度等）。人力資源專業(yè)人員首先是藉由觀察工人的執(zhí)行工作，再征詢其上司來獲得這些所需要的信息，最后經(jīng)篩選確定需要施行哪些測驗以便測量這些工作技巧。

AMCO于是制定了一般勞工群中，每一項工作需要的必備條件，30為了確定這些測驗的價值或結果，AMCO把這些測驗項目先在現(xiàn)有的員工中施行，然后再將測驗高分者與低分者與其工作績效進行比較。AMCO發(fā)現(xiàn)測試成績好的人，其實際的工作績效要比測驗成績差的人好很多，測驗成績高者完成的工作幾乎是成績差者的兩倍。這個發(fā)現(xiàn)讓AMCO公司能夠在測驗的過程中，評估工作申請者未來能夠提供的生產(chǎn)力。

為了確定這些測驗的價值或結果，AMCO把這些31企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃崗位評價薪酬管理與人員激勵培訓&發(fā)展管理流程設計崗位說明組織設計人員甄選與人員評價績效管理企業(yè)文化建設企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃崗位評價薪酬管理與人員激勵培訓&發(fā)展管理流程設計32思考討論過分強調(diào)工作分析的結果---崗位職責，將會有什么不良后果？思考討論過分強調(diào)工作分析的結果---崗位職責，將會有33工作分析的思想與組織公民行為的要求相矛盾；組織公民行為：不被工作職責說所要求，不能付薪，卻對組織有利，因為對自己也有利；不符合動態(tài)適應原則；因此，不能過分強調(diào)工作說明書的作用。工作分析不能作為教育員工的依據(jù)。工作分析的思想與組織公民行為的要求相矛盾；34工作方法是不一樣的科學程度不同結果不同關注點是不同的：工作分析關注的是工作本身；勝任力模型關注點是人。工作是動態(tài)的工作分析與勝任力模型的區(qū)別工作方法是不一樣的關注點是不同的：工作分析關注的是工作本身；35勝任力的提出與對人的認識有關勝任力的提出與對人的認識有關36

怎樣認識人？怎樣認識人？37對人的認識其實并不容易

露出水面中層底層

外貌、經(jīng)歷、興趣、體力、身體狀況、智力態(tài)度、價值觀、個性動機驅(qū)動力對人的認識其實并不容易露出水面中層底層態(tài)度、價值觀38勝任力模型什么是勝任特征（力）：勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征?！保⊿pencer,1993）。

目前，《財富》500強已經(jīng)有超過半數(shù)的公司應用勝任特征模型。

勝任力模型什么是勝任特征（力）：勝任特征是指“能將某一工作（39勝任力模型構建的步驟與方法1．定義績效標準績效標準一般采用專家小組討論的辦法來確定。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論?！吧霞壧崦币彩强梢圆扇〉?。雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法。勝任力模型構建的步驟與方法1．定義績效標準402．選取分析效標樣本根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。2．選取分析效標樣本413．獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術，它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。3．獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料424、建立勝任力模型通過行為訪談報告提煉勝任力，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。進一步確認素質(zhì)的等級。4、建立勝任力模型43實例應用

結構化面試